从《顺溜》看什么是真正的人才

第一篇：从《顺溜》看什么是真正的人才

从《顺溜》看什么是真正的人才

时间：2009-8-14 上午11:3

3作者：张金峰

《我的兄弟叫顺溜》正在热播，备受关注。站在企业管理者的角度，我们能学习出一些用人之道；站在普通员工的角度，我们也能从中感悟领导喜欢什么样的员工。

一、领导喜欢有真才实干、独门绝技的人

大家都喜欢顺溜，因为他是一个神枪手，弹无虚发。有了他，可以给敌人很大的威慑力；有了他，可以打掉日本将军石原；有了他，一人可以干掉70多个鬼子。这种人才，即便他有一些毛病，但过硬的本领也会使他成为领导身边的“宝贝疙瘩”，关键时候能派上用场，能“顶得上去”。

想想在企业，谁是领导身边的“红人”？除了极个别靠“拍须遛马”，哄领导开心，“苟且偷生”的人之外，一般都是有真才实学的人。尤其在企业，不用“能人”，意味着企业不能基业常青。所以我们看到像顺溜那样在困难的时候能给部队以最大的支援，在最需要他的时候能挺身而出，最紧要的关头一枪致命的人将成为企业最宝贵的资源。我们看到，领导器重的人才，或者回顾领导个人成长经历都会发现，辉煌的工作经历背后都有着坚实的基础功和过硬的本领。

在服务型的企业，具备超强销售能力的人肯定是老板倚重的人才。那些手中握有大量客户资源的销售经理的影响力甚至超过他的上级。就像顺溜一样，虽然只是一个普通战士，但他在司令员陈大雷眼中的份量，丝毫不亚于他的上级。在技术型的企业，研发设计人才是企业的生命线，没有好的产品，再好的销售也“巧妇难为无米之炊”。如果没有顺溜这样的神枪手，击毙日军华东战区司令石原就没有最合 用户：orchids专业度： 59649 适的人选，再缜密的计划也没有合适的人员去执行。只有严密的计划加上合适的人选，才能使战役朝着预想的方向发展。企业只有有了这样的骨干人才，才能达成一个又一个的目标。

对于个人而言，我们能从中得到哪些启示呢？如何成为领导心目中的“骨干人才”呢？首先要有“真才实学”。在你的专业领域内必须做到精通，做到有自己的独到见解甚至“独门绝技”。人才是适用“二八定律”的，要想成为20%不可或缺的人才，扎实的基本功和在专业内的钻研是必不可少的。其次要想在事业上有所发展，成为一个有成就的人，一定要结合企业性质，找到“关键岗位”，只有接受关键岗位锻炼，并且做出成绩的人，才能加速个人的成长。在战场，战士会打战是最关键的，像顺溜那样，经过几次关键性的战役，取得了骄人的战绩，不光很快提升了排长，当上了战斗英雄，而且得到了整个军区的赞赏，可谓“前途无量”。第三，不管在哪个岗位上，要想成为企业的“骨干”，成为领导眼中的“人才”，就得让自己变得“不可或缺”。如果说一件事谁都能干，你的价值又从何体现呢？只有一件事只有你能干，或者暂时只有你能干，或者其他人干就会打折扣，或者找一个替代的人成本很高，这样你就成为“不可或缺”的人啦。像顺溜一样，伏击石原这样的“大事”才能落在你的头上。

二、领导喜欢认真负责、为事业痴狂的人

顺溜平常枪不离身，人在枪在；为了消音器，成天沉浸在制造和寻找消音器的想法中，为此不惜关禁闭；为了消灭石原，能三天两夜不吃不喝趴在草地，坚决完成任务。这种对事业痴狂的人是管理者很看重的品质。与之相反，有些人会推卸责任，拈轻怕重，生怕自己吃亏，就像伪军司令吴雄飞。可能像

吴雄飞这种人能一时得逞，左右逢源。但“路遥知马力，日久见人心”，时间长了，在领导心目中“孰

轻孰重”自然就清楚了。

和顺溜一样，司令员陈大雷也是一个为事业疯狂的人。战争中失去妻子和最得力的助手三营长，能控制自己的情绪，使六分区能不断的壮大；为了能壮大六分区的装备，通过各种途径，甚至不惜“死皮赖脸”的求其他分区支援；为了能救出顺溜，只身闯进国民党占领区。这不但体现了一个军人的素质，也为下属做出了表率。正是由于他这种执着的精神，战士跟着他才有干劲，其他军区的司令虽然表面上说他“抠门、吃肉不吐骨头”，可佩服、也理解他这种执着的精神。军区领导更是喜欢这种“吃着锅里看着碗里、从不吃亏”的家伙。因为他不但自己奋勇争先，把事业当做自己的生命，而且这种精神能给其他人提供榜样，为整个军区创造积极向上的文化提供了标杆式的人物。

在企业，领导也喜欢这种“霸气”，甚至有点“自私”的员工。他们有强烈的集体荣誉感和上进心，处处与他人“争着干”，凡事精益求精，追求完美。在部门内部，他与其他人争着干，重活、累活抢着干，不顾别人说他“出风头，挣功劳”。反正我就是要比别人强，我就是要争第一。在企业内部，他生怕自己的部门落后于其他部门，想法设法为自己所在的集体出谋划策，用心出力，总是要“挣一口气”。在外面，他以自己所在的企业为荣，处处维护企业的利益。严格要求自己，用自己的行为为企业添光加彩。这种员工就像顺溜和陈大雷，虽然内部的人老是拿他们开玩笑，说他们“只顾小家，本位主义”，可时间长了，大家都明白这种人才是企业最可宝贵的财富，他们积极上进的精神、强烈的荣誉感和责任心会感染每一个人，他们是一个企业的“脊梁”，一个企业塑造企业文化的基石。

对于个人而言，如何才能成为领导眼中这种喜欢的员工呢？从中我们能得到哪些启示呢？首先要热爱自己所从事的事业。如果说把企业比作一个机器，那么每个人都是机器上的一个零件，只有每个零件发挥自己的功用，机器才能良好的运转。如果你对自己的岗位、所从事的专业不满意，得过且过，做一天和尚撞一天钟，你所在岗位的这个“零件”就会运转不好，甚至威胁到整个机器的运转。只有热爱自己的事业，才会为它付出，为它痴狂，甚至达到忘我的境地。其次，要有荣誉感。一个对荣誉无所谓的人，任何激励措施对他都无计可施的人是得不到领导赏识的。没有激情、不追求上进，跟流水线上的机器差不多。这样的人最终会被边缘化，甚至遭到淘汰。第三，要维护集体利益。只有像陈大雷一样，把六分区当做自己的家、把六分区的成长当做自己的生命、把打败小鬼子树立为自己的人生目标，你的工作才有动力，你做任何事情才会有责任感，才会把集体的利益看得高于一切，也才能在这个集体中找到自己的位置，产生主人翁的意识。

三、领导喜欢敢于承担重任、不达目的不罢休的人

“军令如山倒”，军人的天职就是服从，重任在前，是否敢于担当，能检验一个人的品质和潜力。在多次战役中，对于当兵才半年的顺溜都没有退缩，而且承担了最重要的职责，尤其是伏击石原，几乎一个人完成了震惊整个新四军的战役。他为什么能取得这么大的成绩，除了有了过硬的本领外，不达目的不罢休的“倔驴脾气”也是成就他的基本原因。如果没有这股“狠劲”，“钻牛角尖的倔劲”，他就不可能在那么短的时间内掌握成为一名优秀的狙击手。

再来看看陈大雷，六分区刚刚成立，装备匮乏，人员不足，“百业待兴”。但他没有抱怨、没有提条件、更没有自暴自弃，而是迎难而上，装备匮乏，打鬼子补充，找其他分区“讨”，找领导协调；人员不足，大部分都是新兵蛋子，采取严格训练，实践教导，与战士同生共死、摸爬滚打在一起的方式，使战士尽快的成长。正是这股“不认输”的劲，才有了蒸蒸日上、日益壮大的队伍，才能经历生死磨练，涌现出像顺溜那样的战斗英雄。

在企业，有些人喜欢邀功，做点事就“哇哇叫”，生怕别人不知道。一遇到困难，跑得比兔子都快，总是把困难留给他人，把功劳留给自己。看过《把信送给加西亚》的人，都对送信的人罗恩勇于承担重任的品质记忆犹新。对于企业领导来说，这种人真的是打着灯笼都难找的人，他能不喜欢吗？企业随着

业务的开展，会执行一些新的战略，而此时领导最头疼的就是没人可用，没有合适的人可用，没有能堪当重任的人。如果企业有像陈大雷、顺溜这种挥之能战、战无不胜的人，领导就省了很多心了。反之对自己没有信心，畏畏缩缩，不敢承担责任的人终究会在大浪淘沙中被淘汰。

“天将降大任于是人也，必先苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤。”对于个人而言，要成为领导喜欢的员工，我们从中可以得到以下启示：第一，要有自信。首先自信来源于扎实的功底，靠吹牛是不能长久的。其次自信表现在勇于承担责任，能将自己的能力最大限度的体现在工作中，为企业的发展做出贡献。第二，要有开拓精神，遇到问题要自己想办法，不能总是“等靠要”，要充分运用自己的聪明才智，没有条件要创造条件。老板如果将一件重要的事情交给你做，如果没有困难，肯定不是重要，关键的事情。既然你接受了任务，就要想尽一切办法，不达目的不罢休。第三，要有牺牲精神，任劳任怨，不是稍有不顺就怨天尤人，要想发牢骚你总是能找到很多的理由，如果总是沉浸在没完没了的埋怨当中，你将一事无成，更是会令领导反感。第四，要做一个使人放心的人。老板交代一件任务，对某些人他心里会有把握，这个人能完成得怎么样。对某些人会心里没底，总当心他会捅出什么篓子。而对少数人，他会知道这几个人总是会给他超出期望值的惊喜。所以你说老板会喜欢哪种类型的员工呢？

四、领导喜欢能牺牲个人利益、有大局观念的人。

顺溜为了击毙石原，亲眼看着自己的亲人被日本鬼子杀害而没有忘记司令员交代给他的任务。即使最后他怒火冲天，要杀掉那个糟蹋他姐姐的鬼子的时候，当他知道他的行为会为革命的形势带来负面影响的时候，他强忍悲痛，在随时能击毙鬼子的时候始终没有出手，这是怎样的一种英雄气概呀。为了革命胜利的大局，视自己的事情而不顾。司令员陈大雷，在牺牲了自己的妻子后，没有冲动，也没有抱怨他人，为的也是顾全大局。个人利益服从集体利益，这是中华民族的传统美德，也是一个人的优秀品质。

同样在《亮剑》中的李云龙为救老婆组织部队打平安县城，当部队攻坚到最后阶段，日军把李云龙新婚妻子秀琴拿出来当谈判筹码，要求停火10

分钟，意图是组织防守力量。可李云龙却下令炮轰县城，这意味着既消灭了鬼子也杀害了自己的老婆，这与他当时打县城的初衷违背，可为什么这么做？他自己说出

理由：“战场上1分钟决定胜负，我不会为自己老婆的生命牺牲战士的生命。”从个人角度，失去老婆是最大利益损失，但这个损失却能挽救成百的人生命，大局利益高于个人利益。试想一下下面的士兵知道自己的团长为了士兵的生命而不要自己的老婆的生命，在今后的战斗生涯，谁还会贪生怕死。

在企业，什么叫顾全大局？08年金融危机，某企业老总只拿1元酬劳，却承诺不裁员、不给员工减薪；有一个销售人员，按照年初制定的销售提成方案，他的收入会远远高于其他地区和他业绩相当的人。如果按照这个比例提成，势必会影响到其他销售人员的积极性。结果他接受了公司给他重新制定的薪酬方案；公司需要在贫困艰苦地区开展业务，谁都不愿意去，这个时候有人挺身而出；有一项业务需要长期驻外，在大家都有困难的情况下，有人站出来愿意承担这份任务。企业正是有了这样一群“舍小家、为大家”，顾全大局的员工，企业的发展战略才能推进，他们的行为也会为自己赢得尊重，领导更是喜欢这种不计个人得失，想他人之所想，急企业之所急的员工。

从顾全大局方面，要想成为领导喜欢的员工，要做到：第一，要有团队精神。企业是一个团队，随时都需要沟通协调，需要合作，如果没有团队精神，一盘散沙，对于企业来说不可能基业常青，对于个人来说，你的工作没法开展，将处处碰壁。第二，要有双赢思维。有进取心，不等于你死我活，自己有本事，不能光想着自己，“大家好才是真的好”。大家共同努力，才能干大事。“窝里斗”，最终只能是害人害己。第三，做事情要分清楚轻重缓急，要急老板之所急。试想一下，你做的事情和企业的战略、大局没有关系，不能为企业分忧解难，总是忙一些无关痛痒的事情，即使你再忙，也没有效果。

五、领导喜欢不讲条件，执行力强的人。

顺溜对上级交待的任务坚决完成，无论条件多么恶劣，也决不含糊。在三道湾战役中，面对数百的敌人，即使整个排的战士全部牺牲，孤身一人仍然坚守阵地，拖住敌人；尤其是在伏击日军司令时，为完成上级交待的任务，眼睁睁地看着自己的亲人被日军欺侮和残杀，也没有因为自己的情绪而影响任务的执行。许多的地方都体现了一个执行者坚决完成任务的精神品格。

除了坚决执行任务外，在接受任务时也永远充满自信，保持快乐的心态。所以我们总是会看到顺溜笑眯眯的回答：“我能、保证完成任务”，而且在具体执行任务的过程中，顺溜充满着机智、勇敢，像狼一样敏锐，像虎一样无敌。执行任务前不讲条件，取得成就后不求回报，当三道弯战役结束后，要提拔他当排长，他却说“我只想当一个兵”。这样的士兵在战争年代是英雄，在和平年代的企业，也是企业最需要的人才。这种朴实，这种执行任务不打折扣的精神真的难能可贵。

对于现今的企业来说，缺少的就是这种具有“傻子精神”的人。不求回报，不断奉献，“吃的是草，挤出来的是奶”仿佛只能是一种调侃，没有人会相信还有这种具有“**主义”思想的人，能把追求回报和付出对等的员工就已经比较难得了。所以像顺溜这样，坚决执行任务，并且执行任务很到位，还不求回报的人真的是少之又少，这样的人是企业的财富，也是社会的财富。

作为企业领导，像顺溜这样的人真的是打着灯笼都难找的好员工。那么我们如何成为像顺溜这样的人呢？首先必须要有奉献精神。对企业和社会都怀着一颗感恩的心，要想着回报企业和社会。其次要有脚踏实地的精神，不好高骛远，尽自己最大的本事完成任务，就能打动领导和其他人。第三，要甘于做“傻子”，勤勤恳恳，像老黄牛一样为企业的发展做出贡献，总有一天老板会看到你的价值。第四，完成任务要坚决，不推诿，不回避，有问题要想办法，只有这样，你才能在实践中得到锻炼，得到提高。

“当兵这么多年，我从来没有见过这样的兵。可以像狼、像虎，拼尽最后一颗子弹，拼尽最后一滴血，疯狂地去战斗。但在最需要他冷静面对困境的时候，他却可以恪守一个军人的职责和纪律，去控制自己的情绪和内心”。司令员陈大雷的总结就是对顺溜们的最高评价，也是当今企业员工做人做事的最好参照。像顺溜这样有真才实学、认真负责、敢于承担责任、有大局观、执行力强的人不管在什么年代，在什么样的单位，从事什么样的职业都是最受领导喜欢的类型之一。所以我们要从他身上汲取营养，对照自己，寻找差距，成为领导和同事心目中受欢迎的人，才能使自己的职业生涯创造新的辉煌。

附：《我的兄弟是顺溜》经典语录：

“当兵这么多年，我从来没有见过这样的兵。可以像狼、像虎、拼尽最后一颗子弹，拼尽最后一滴血，疯狂地去战斗。但在最需要他冷静面对困境的时候，他却可以恪守一个军人的职责和纪律，去控制自己的情绪和内心”。

就是天崩地裂、生死存亡，你也得服从命令、完成任务。

在你最孤独，最难熬的时候，心里要坚信石原肯定会来的。

这枪是从你心窝子里长出来的，握枪的时候，天塌下来你感觉不到，地陷下去也不关你的事。你的呼吸、你的眼睛、你的心肝、你的性命、统统长在这杆枪上。你就是枪，枪就是你。

我生是新四军的兵，死是新四军的鬼。

承诺是你心中不灭的火。

我们不光要在战场上打败敌人，而且要在精神上打败敌人。

英雄是在很多很多的苦难当中磨砺出来的。

在战场上，情况对你出现了只有一次。在训练场上，你为了那一次，你就得练上一千次、一万次。

第二篇：企业如何选择真正适合的人才

企业如何选择真正适合的人才

日期：2014-03-23 08:00 来源：总裁网 作者：苑国辉 阅读：10次

首先，这里请大家思考这样一个问题？如果我们把员工的“胜任力”拆分开来，把它拆分为“工作意愿与工作能力”两大部分，那么你认为是他们的工作意愿重要一些呢，还是他们的工作能力更重要一些？

其实不用讲，这个问题根本没有答案，为什么呀？因为它的情况分很多种，在不同的情况下，二者的重要程度是截然不同的。大家应该都有了解过有关“工作能力与工作意愿”的一些矩阵分析吧？它是用来推理说明“工作能力与工作意愿”分别在不同情况下会显示出不同重要性的图示，它的结论是对于相对复杂的一些工作，那么工作能力就会表现得比较重要，而对于相对简单的一些工作，则工作意愿表现得比较重要。比如我们举个例子，对于那些搞科教、搞研发、搞技术的人来说，什么更重要？---显然是工作能力，对不对？---我们知道“名师出高徒”，是说找老师一定要找能力强的人，而不是说找老师一定要找那些愿意当老师的人；搞研发、搞技术的就更不用讲了，能力强的人一个创作一个小时，可能就胜过那些一般人琢磨一辈子。所以对于像这些岗位的人才来说，工作能力就远比工作意愿重要。而对于像是一些劳动密集型的企业员工来讲呢，比如工厂普工，超市售货员、餐厅服务员，甚至农民工、快递员等等这些，相对来说，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，这样来看，对于我们的下属员工来说，他们应该属于哪一类？显然，他们是介乎这两者之间的，但是哪个更重要一点呢？---工作能力还是工作意愿？---

前面我们是从重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我们换个角度来分析。同样的两个选项，请大家思考一下，它们哪一个会更容易被改变？是工作能力还是工作意愿？这一点就比较容易理解了，工作能力的涵盖因素太多，…什么知识结构、素质基础、经验技巧、性格特点等等等等----这些都属于工作能力，显然，它们并且都不是一朝一夕可以改变的，有的需要长时间的积累，比如经验技巧，而有的则可能是我们认为无法改变的，比如性格特点，正所谓“江山易改本性难移”就是指的人的性格特点难以改变，实际上它是可以改变的哈，只是比较困难而已。但是工作意愿就不同了，如果我们处理得当，它瞬间就可以被改变，也就是说它很容易被我们影响，对不对？好，这里我们经过一番讨论，得出的第一步关于“选人”的结论就是：我们的下属在实际工作过程当中，其工作意愿表现得要比工作能力重要，而且最关键地是，它比工作能力要更容易被我们改变、受我们控制。好的，那么我们面对这样一条结论，应该做些什么呢？---应该怎样去改善我们的管理呢？是不是需要我们有重点的去关注员工的工作意愿，并且寻找一些可以影响、改变，甚至控制员工工作意愿的方法？好，这就是我们下一个需要讨论的话题。

同样，这里我们由一个问题开始：在您的印象当中，什么样的员工最稳定，做起事来最踏实？也就是说“工作意愿”最强？

大家通常能够想到的答案都是：心态好的，能力不足的那类员工，对不对？我们来分析一下，为什么是这样的。能力不足的员工确实最稳定，想跳槽都不够格，对不对？---但是这样的员工，应该不符合我们的用人标准吧，我们总不能把所有的岗位，都换上能力不足的员工吧，不过现实当中----有没有这样的管理者？-------有，肯定有，并且还不是少数，很多管理者都是基于个人的考虑，为了自己用着省心，故而不惜牺牲公司的利益，挑选一些能力不足的员工，来担任自己的下属。先前我在读MBA的时候，在同学之间做过这样一个小范围的调查，最后的结论是：其中居然有不下80%的同学，都直接表示自己是这样的管理者，原因很简单，这样做，他们带的团队虽然做不出很大的成绩，但是也绝对不会有什么太大的过错，因为他们有一个非常统一的认识，就是“现在的员工不好管”。所以，不得已而为之，只能是“不求有功，但求无过”。但是他们这样做，对公司的利益，影响大不大？这一点不用分析了哈，这肯定不是我们想要的答案。那么到底什么样的员工，才是我们真正想要的稳定员工呢？如果我这样讲，大家看看有没有道理，我说是“对岗”的员工才最稳定，做起事来最踏实，并且能够兼顾到企业的利益。什么是“对岗”的员工呢？就是其“个人的能力”与“岗位的需求”是基本对等的，其“知识的结构”与“岗位的特点”是基本对等的。下面我们借助一个案例来帮助理解一下。

案例描述：早先我曾经在“紫泰荆”这家公司工作过一段时间，不知道大家有没有听说过这家公司，你可以到网上去查一下，它是生产并销售电子元器件的一家公司，销售在华强北，生产在江西，据老板自己说，他是华强北最大的一家电子元器件销售公司，当然这个没有调查过哈。不过这家公司有一个特点很明显，就是它天天都在招聘，并且每个岗位都有需求。当初我进这家公司的时候，也正是看中了它这一点，为什么？------因为我当时的任务就是找一些这样的问题公司，然后深入到它的内部，去做一些专门的调研，从而积累一些管理上的反面教学案例，并找出解决办法，所以有一段时间，我专门关注的就是这样的问题公司。好，我们继续往下讲，当时那位紫泰荆的老板呢，给我这个新上任的人力资源经理安排任务如下，大家看一下有没有什么问题：第一条，在“华为”挖一个部门总监以上级别的管理者，来做紫泰荆公司的副总裁，条件任开，其他要求没有；第二条，紫泰荆在我来之前，已经在国美挖了一个店长来做他们的区域总监，但是现在发现这个店长不能胜任，所以要我去做他的思想工作，不再让他负责实务，而是由他来担任紫泰荆的销售培训经理，专职负责它的销售团队培训；第三条，成立“职业学习小组”，安排“销售、生产、物流”等几大部门的员工，进行跨部门轮岗学习，以备不时只需；第四条，成立“兴趣”等学习小组，对感兴趣的员工，进行英语、电脑知识等方面的培训，以激励员工进取；第五条，按照他的意愿去修改招聘条件，基本上是所有的岗位都提高了招聘标准，他的用人原则是“求全才”，比如当初我去应聘的时候，关于财务方面的投融资他都有问，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就这五条，下面请大家思考一下，“紫泰荆”公司这样做的不当之处？以及这会给企业带来什么样的风险、损失？---------

结果分析：对于第一条，老板的要求是，在“华为”给他挖一个部门总监以上的管理者来做副总裁，这里有什么问题？------知识结构不对岗。-----首先，华为与紫泰荆，很明显是属于完全不相同的两种行业类别，所以它的经营模式肯定不相同，那么这种情况下，我们从华为挖个高管，让他到紫泰荆来做副总裁，相当于什么呀？相当于让鲁班去做厨师，对不对？-先不说鲁班能不能做好这个厨师，单说他放着一身的木匠手艺不用，让他在这里消磨时间他甘心吗？实际上紫泰荆前不久-----已经刚刚走了一位副总裁了，那位副总裁的前身是伊利的一位老总，可想而知，伊利和紫泰荆的行业差别---有多大？像这种情况我们又怎么比喻合适？相当于---让鲁班----不是去当厨师了，而是去----挑大粪，夸张了一点哈，不过效果确实差不多，用那位老总-----自己临行前的一句话来说就是，感觉他自己到了紫泰荆之后-----整个人---都矮了一大截，当然不是权力变小了，而是能力变小了，原因很简单，他以前用的很多方法，到了这里都已经用不上了，对于他来说，在这里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不过这样的话，他也就失去了他应有的价值，所以最后没办法，为了自己，为了公司，只能选择离开这个伤心地。

像这样的事对员工的损失---不言而喻，而对于公司来说呢，一天天换老总意味着什么啊？-------所以，想当然的用人，完全不理行业背景与知识结构对岗位的影响，这样能行吗？---对于第二条，让“国美”的一位店长，在我们这里屈身做销售培训经理，这显然是“个人能力”不对岗。这一点我曾经劝过老板，我说像这种情况，如果那位店长还能委身---在这里做下去，我想只有三种可能，第一，是他过去根本就不是国美店长，公司被他用假的工作经历欺骗了；第二，是他已经变得很消极，打算在这里混时间；第三，是他另有所图，打算在这里得到他想要的东西；但是老板呢---就这点可爱，为人非常得执着，最终还是坚持了自己的意见。不过这一次的事也确实给他好好上了一课，---最后的结果---是那位国美的店长---在这里做培训没过多久，便带着一支销售团队，和能够得到的所有的客户资料，自己单飞了。我们再看第三条，这一条呢，是企业有意识地去扩宽员工的知识结构，从而使得他的知识结构与其原岗位的岗位需求不再对等。道理很简单，就是本来做生产的，企业培训他销售知识，而本来做销售的，企业却培训他财务知识，当然企业这样做---有它的目的，目的就是---企业想通过员工轮岗，来解决人才---季节性短缺的问题，比如有一段时间招不到销售员，而生产车间里面的工人却还有剩余，那就把生产工人调去做销售呗，省时又省力，一举两得，所以实际上---目前有很多企业---都是这样操作的，它确实有它的好处；但是它的缺点也很明显，员工自身---本来就存在一些不稳定因素，-----一山望着一山高，---是男人的就会瞅着别人的媳妇儿漂亮；是女人的就会想象别人的老公能干，总之，都有些好高骛远、喜新厌旧的不稳定心理，本来没有机会，可能还不会多想，但是现在公司给了这样的机会-----，于是下面的员工自然就开始浮躁起来了，这时最忙的就是人力资源部，每天都能接到员工转岗、调岗的申请，并且有很多人，还是不止一次的申请，可想这种情况下，员工还能够真正塌下心来做事吗？-----当然，这一点我们得分开来说，大家可以根据你的实际情况，自己来权衡其中的利与弊。不过在我看来，如果员工成天想着调岗，那么一般情况下，他至少会把自己80%的时间用来想，或者与其他人讨论这件事---，这样会不会贻误工作那是显而易见的，当然还有很多人会因此同上司闹矛盾，最后甚至搞得不可开交，所以它的缺点是不容忽视的；好，下面我们再看第四条，这一条类似于第三条，也是企业有意识地犯错误，不过这个错误，一般是不能原谅的，像在紫泰荆，最后很多参加我们兴趣学习小组的员工，基本都没做多久便了离了职，学习英语的，去给人家当了秘书；学电脑的就出去做了文员，所以像这种培训，一般结果都是受累不讨好。再看最后一条，修改招聘条件、提高招聘标准、求全责才，这显然是不符合“对岗原理”的典型，两者都犯了戒，能力要求提高了，知识结构扩大了，其他不讲，单说他招的那个秘书，人家是从英国毕业回国的，一口流利的英文肯定不在话下，看学历---那更是国内的抢手货，但是他却以远远高出市场价格的薪酬，把人家请来做了秘书，首先，可以肯定的是，他不是图那位女士的美色，因为这一点我可以作证，如果那位女士真的张得漂亮，他请过来是为了图个好门面，那还有情可原，但实际情况并不是这样，很明显他抢了个东施，这只是他的一贯用人风格而已，当然，有这种风格的领导实际上还不是少数，好，我们继续往下讲，那位女士开始在这里干着还是挺好的，毕竟拿着高薪嘛，但是时间一久就撑不住了，用她的话来说，就是“感觉自己在这里做得没有价值，自己的强项是英语，但是我们那里根本就用不到英语，自己是海归的学历背景，但是我们那里却只给她提供了一个打杂的机会。”这是典型的什么呀？------高射炮打蚊子，大材小用啊，对不对？------

总结结论：好，案例我们分析完了，当然，这里我举的这些例子呢，都是比较好理解，而且比较典型的例子，但是有一点，我并没有丝毫地夸张，这些都是在很多企业里，确确实实存在的问题-----，那么下面大家自己回想一下，你曾经---或者现在----，有没有让鲁班去挑大粪，或者是用高射炮打过蚊子的经典案例？------不用讲出来，自己心里想一下就可以了---，现在很多人都不明白-----，自己的下属为什么就不能专心做事，为什么就不稳定------，为什么现在的下属会这么难管？------实际上为什么呀？------就是因为大家忽视了这两点，犯了这种看似低级但实际上却很容易犯的错误——“让鲁班去挑大粪，或者是用高射炮打蚊子”。好，为了彻底杜绝这种事情发生，下面我们来研究一下，看看我们怎样做才能够将这种“对岗”原理充分地渗透于我们的实际工作当中。

实际应用：“对岗”原理是一种人力资源管理理念，它可以广泛地运用于人力资源管理的各个方面，下面我们就从人才的“选育用留”这四个角度，分别讨论一下“对岗”原理的应用方法。这里为了便于理解，保证逻辑上的连贯性，我们将讨论的顺序调整为“选、用、育、留”。就是人才的“选拔、任用、培育与挽留”。

a、基于“对岗管理”的人才“选拔”

对于第一个环节：人员的招聘与选拔，实际上很多地市的移动公司，都是由上级公司做统一安排，然后再将招聘的员工分拨的营业厅里来，所以这个环节，对于那些自主店面的营业厅经理来说，可控的程度不大，当然---他们也不是全无选择的余地，这里只要还有这个机会自己去选择的时候，只要关注以下两点就可以了：第一，用“专才”不用“全才”；第二，用“一心”不用“二意”。

1、用“专才”不用“全才”

对于第一点，实际上前面我们在举例的时候已经提到，讲到“全才”一般有两种可能：第一种是真正的大智慧人才，这里之所以说不能用，是因为我们这小庙里一般很难装得下这种大和尚，言外之意也就是说，需要我们注意避免“个人能力不对岗”，通常我们在遇到这类下属的时候，他们不会做太久，并且还很可能会给我们的团队带来一些负面的影响，以致破坏了整个团队的凝聚力，所以我们在选择下属的时候，应尽可能避免这种情况的出现，一般分析的要素由“学历、行业背景、工作年限、个人知识积累”---等几个方面组成，这里需视具体的岗位而定，我们就不再---继续往下分解了；第二种“全才”，是指那些看似什么都懂的，但实际---什么都不真明白的一类人，这类人在社会上越来越多，因为现代的人都有一个坏习惯，就是只崇拜“博学“，不欣赏“专注”，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人学习没有方向，看到啥学啥，到最后给人的感觉是很博学，但是仔细问起来，却都是一知半解，这一点我体会最深的一次经历---就是在我们写毕业论文的时候，当时老师的要求是不限题目范围，谈啥都可以，但是一定把事情论述透彻，并发表自己有创意的见解，这就把同学们难住了，因为大家的一致感觉是---什么都可以写，但是无论写什么都过不了五页纸，问题就这里了，我们走得近的那伙同学里面，最次的也是个部门经理，最年轻的也都毕业个六七年了，但是到这个时候，也都没有一个集中研究的专题，最后怎么办，到网上拷贝去呗，东挪西凑。所以我们不得不承认，现在的人都基本存在这个问题。关于这一点，反应比较明显的---还有就是在我们招聘的时候，基本都是问啥啥都知，干啥啥不会，为什么会这样？---因为他根本就没有真正钻到里面去呗！但是我们现实的工作实际，更多地需要什么样的人？-------显然是执著于某一方面的“专才”，所以我个人一直是在倡导“专才”理念，并且一直是在振臂高呼啊----，救国救民可能是不太现实了，不过搭救一下读者应该还可以，开个玩笑哈----，不过认清人才趋势，对于我们个人未来的发展确实还是也比较有利的。好，那么认清这一点之后，我们应该怎样区分专才与通才呢？你可以这样做，比如需要面试一位迎宾，那么你就问他啊，你会用电脑吧？不会；你懂销售吧，不懂，你做过管理吗？没做过，你处理过后台业务吧；没试过，那你会什么？---什么都不会！OK，这就是非常合格的迎宾一个，别的什么都干不了，只能看门，这还不是“专才”啊。开个玩笑哈，这不是专才，这是砖头来着。好，那么我们应该怎样去面试这个“专才”呢？你只需要提问两个问题：第一，请问你擅长什么？-----第二，请针对你擅长的内容，详述一个你的成功案例，并介绍一下心得。-----OK，就这两个问题，基本是百试白灵，别的问题，他都可能会唬你，但是对于这两个问题，他肯定唬不了，当然，这里面还必须得配合使用一些---对面试者察言观色的技巧，不过这里我们就不再往深里讲了，这些都是基本技巧了。

2、用“一心”不用“二意”

前面我们了解了“全才”与“专才”之间的区别，知道在二者之间---我们应选择“专才”，那么，在人员的招聘与选拔当中的“一心”与“二意”又怎么理解呢？-----“一心”---是说“唔，老婆，我一生只爱你一个！”。而“二意”呢，则是“唔，老婆，我的灵魂永远属于你，但是我的躯体嘛----你看今晚可不可以暂时先借别人用一下？”呐，“一心”与“二意”！实际上道理差不多哈，“一心”是说某位员工可以做到四“识”合一，哪四识？---就是学历知识、行业知识、关注知识与擅长知识，这四类知识-----，其中学历知识---是指我们在学校里所学到的知识，比如主攻哪个方向？---工科还是理科？机械还是电子？行政还是人力资源管理？等等之类的----而行业知识，则是指我们毕业后，在所从事的工作中---通过实战---积累的知识，这时我们积累的是哪方面的知识啊？房地产、IT、金融，还是市场营销？等等-----关注知识，就很容易理解了，你个人关注的是哪方面的知识啊？股市、体育、文艺-----，还是谈恋爱？-----我看你关注谈恋爱会多一点；擅长知识，就更不用说了，坑蒙拐骗偷、还是吃喝嫖赌抽？哇，你无所不通啊？------好，那么在这四类知识当中，你有没有实现四识合一呢？-------像我这样，学的是工商管理，做得是工商管理，关注的是工商管理，擅长的还是工商管理，这就是---四识合一。现实当中，做不到“四识合一”的人有没有？----多不多？-----呐，做不到“四识合一”的人，我们又把他称为“二意”之人，为什么？-----因为这样的人，会经常地---转方向，转来---转去---转来---转去---结果就转昏了头，最后就迷失了方向，有没有？---最后搞得连自己也不知道----

到底做什么好了？学的---是A，现在干的---却是B，但是自己喜欢始终是C啊-----，可是没法子的是自己擅长的却只有D，到底干什么好？------迷失了方向！迷失了方向之后，不但对事业不利，而且对自己的精神---也是一种极大的摧残，所以这类人会表现的浮躁---、不安于现状---、时常想着换老婆，等等等等-----心情呢，也会因此而低落，时间久了还会----愤世嫉俗，看谁谁不顺眼，人家刘翔弃权退出比赛，关你屁事，你在那里摩拳擦掌、拿脑袋撞墙，乱激动个啥子嘛，但是没办法，自己控制不住自己啊，时间再一久，这就变成什么了？----它已经不再是心情问题了，而是成了心态问题了，我们通常简称这种状况是-----“变态”，开个玩笑哈！----不过对于这种情况，你也不用着急，我教你一个秘诀----，包你药到病除，那就是尽快---“结婚生孩子”，因为你只要有了家庭---，有了孩子---，你自然就变得不再迷茫，而是变成什么了---变成忙迷了，就是忙到你迷糊了，这时你还哪里顾得上天天想着去找自己呀，别人找你都不一定找得到啊！所以自然就不迷失方向了，也是因为这个原因，很多公司的中高层管理者，都只会任用已婚人士，因为这些人会怎么样啊？会相对“稳定”也“稳重”很多，对不对？好了，到这里对于“一心”和“二意”说明就结束了，接下来，就是大家对于这篇文章的反思了，每当读到一个观点，千万别让自己的思维停下来，只有通过读后的发散反思，才能巩固我们所新接触的观点。

第三篇：企业如何选择真正“合适”的人才

企业如何选择真正“适合”的人才

好的，说到企业用人啊，这里首先---请大家思考这样一个问题？就是如果---我们把员工的“胜任力”拆分开来，把它拆分为“工作意愿”与“工作能力”两大部分，那么你会认为是员工的工作意愿重要一些呢，还是员工的工作能力更重要一些啊？

其实不用讲，这个问题根本没有答案，为什么呀？因为它的情况分很多种，在不同的情况下，二者所表现得重要程度是会完全不同的。大家应该都有了解过有关“工作能力与工作意愿”的一些矩阵分析吧？它是用来推理说明“工作能力与工作意愿”分别在不同情况下会显示出不同重要性的一个矩阵图示，它的结论是对于相对复杂的一些工作，那么工作能力就会表现得比较重要，而对于相对简单的一些工作，则工作意愿表现得比较重要。比如我们举个例子，对于那些搞科教、搞研发、搞技术的人来说，什么更重要？---显然是工作能力，对不对？---比如说科教吧，我们常说“名师出高徒”嘛，是说找老师一定要找能力强的人，而不是说找老师一定要找那些愿意当老师的人；搞研发、搞技术的就更不用讲了，能力强的人一个创作一个小时，可能就胜过那些一般人琢磨一辈子。所以对于像这些岗位的人才来说，工作能力就远比工作意愿重要。而对于像是一些劳动密集型的企业员工来讲呢，比如工厂普工，超市售货员、餐厅服务员，甚至农民工、快递员等等这些，相对来说，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，这样来看，对于我们的下属员工来说，他们应该属于哪一类？显然，他们更多是介乎这两者之间的，但是哪个更重要一点呢？---工作能力还是工作意愿？---

前面我们是从重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我们再换个角度来分析。同样的两个选项，请大家思考一下，它们哪一个会更容易被改变？是工作能力啊，还是工作意愿啊？这一点就比较容易理解了，工作能力的涵盖因素太多，什么知识结构、素质基础、经验技巧、性格特点等等这些都属于工作能力的范畴，显然，它并不是一朝一夕就可以改变的，有的需要长时间的积累，比如经验技巧，而有的则可能是我们认为无法改变的，比如性格特点，正所谓“江山易改本性难移”指的就是人的性格特点难以改变，实际上它是可以改变的哈，只是比较困难而已。但是工作意愿就不同了，如果我们处理得当，它是瞬间就可以被改变的，也就是说它很容易被我们影响，对不对？好，这里我们经过一番讨论，得出的第一步关于“选人用人”的结论就是：我们的下属在实际工作过程当中，其工作意愿表现得要比工作能力重要，而且最为关键地是，它比工作能力要更容易被我们改变、受我们控制。

好的，那么我们面对这样一条结论，应该做些什么呢？应该怎样去改善我们的管理工作呢？是不是更需要我们有重点的去关注员工的工作意愿，并且寻找一些可以影响、改变，甚至掌控员工工作意愿的方法啊？好，这就是我们下一个需要讨论的话题。

同样，这里我们由一个问题开始：在您的印象当中，什么样的员工最稳定，做起事来最踏实？也就是说“工作意愿”最强？

在这个时候，大家通常能够想到的答案都是：心态好的，能力不足的那一类员工，对不对？下面我们就来分析一下，这个选择到底是不是正确答案。能力不足的员工确实最稳定，因为他们想跳槽都不够格，对不对？但是这样的员工，应该不符合我们的用人标准吧，我们总不能把所有的岗位，都换上能力不足的员工--对不对？，不过在现实当中有没有这样做的管理者啊？有，对不对？肯定有，并且还不为少数，可以说很多管理者都是基于个人的考虑，为了自己用着省心，故而不惜牺牲公司的利益，挑选一些能力不足的员工，来担任自己的下属。先前我在一次管理峰会上，曾做过这样一个小范围的调查，最后的结论居然是：在120多名调查对象中，竟有占到84%的比例，都直接表示自己是这样的管理者，原因很简单，这样做，他们带的团队虽然做不出很大的成绩，但是也绝对不会有什么太大的过错，因为他们有一个非常统一的认识，就是“现在的员工不好管”。所以，不得已而为之，只能是“不求有功，但求无过”。这是站在管理者自身的角度上做出的选择，我们无可厚非，但是他们这样做，对于公司的利益，影响大不大？-这一点我们就不用分析了哈，因为答案是太明确了。

那么到底什么样的员工，才是我们真正想要的稳定员工呢？如果我这样来定义，大家看看有没有道理，我说是“对岗”的员工才最稳定，做起事来最踏实，并且能够兼顾到企业 的利益。那么什么才是“对岗”的员工呢？就是其“个人的能力”与“岗位的需求”是基本对等的，其“知识的结构”与“岗位的特点”是基本对等的。下面我们借助一个案例来帮助理解一下。

案例描述：早先我曾经在一家小型的电子零售公司工作过一段时间，它是生产并销售电子元器件的一家公司，销售在华强北，生产在江西，据老板自己说，他是华强北最大的一家电子元器件销售公司，当然这个没有调查过哈。不过这家公司有一个特点很明显，那就是它天天都在大范围地招聘，基本是每个岗位都有需求。当初我进这家公司的时候呢，也正是看中了它的这一点，为什么？因为像是这样的问题公司，才是我们做管理调研的最佳对象。好，当时那位电子公司的老板呢，给我这个新上任的人力资源总监安排任务如下，大家分析一下有没有什么问题：第一条，在“华为”挖一个部门总监以上级别的管理者，来做该公司的副总裁，条件任开，其他要求没有；第二条，由于在我来该公司之前，他们已经在国美挖了一个店长来做他们的区域总监，但是现在发现这个店长不能胜任，所以要我去做他的思想工作，不再让他负责实务，而是由他来担任该公司的销售培训经理，专职负责它的销售团队培训；第三条，成立“职业学习小组”，安排“销售、生产、物流”等几大部门的员工，进行跨部门轮岗学习，以备不时只需；第四条，成立“兴趣”等学习小组，对感兴趣的员工，进行英语、电脑知识等方面的培训，以作为对员工的一种奖励；第五条，按照他的意愿去修改招聘条件，基本上是所有的岗位都提高了招聘标准，他的用人原则是“求全才”，比如当初我去应聘的时候，关于财务方面的投融资他都有问，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就这五条，下面请大家思考一下，该公司这样做的不当之处？以及这会给企业带来什么样的风险、损失？

结果分析：对于第一条，老板的要求是，在“华为”给他挖一个部门总监以上的管理者来做副总裁，这里有什么问题？——知识结构不对岗。首先，华为与该公司，很明显是属于完全不相同的两种行业类别，所以它们的经营模式肯定不相同，那么这种情况下，我们从华为挖个高管，让他到该公司来做副总裁，相当于什么呀？相当于让鲁班去“做厨师”，对不对？先不说这鲁班能不能做好这个厨师，单说放着他一身的木匠手艺不用，让他在这里消磨时间他回甘心吗？实际上该公司前不久已经刚刚走了一位副总裁了，那位副总裁的前身是伊利的一位老总，可想而知，伊利和该公司的行业差别有多大？像这种情况我们又怎么比喻合适？相当于让鲁班不是去“当厨师”了，而是去“挑大粪”，夸张了一点哈，不过效果确实差不多，用那位老总自己临行前的一句话来说就是，感觉他自己到了该公司之后整个人都矮了一大截，当然不是权力变小了，而是能力变小了，原因很简单，他以前用的很多方法，到了这里都已经用不上了，对于他来说，在这里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不过这样的话，他也就失去了其应有的价值，所以最后没办法，为了自己，为了公司，只能选择离开了这个伤心地。像这样的事对员工的损失不言而喻哈，而对于公司来说呢，一天天换老总意味着什么啊？所以，想当然的用人，完全不理行业背景与知识结构对岗位的影响，这样能行吗？对于第二条，让“国美”的一位店长，在他们那里屈身做销售培训经理，这显然是“个人能力”不对岗。这一点我曾经劝过老板，我说像这种情况，如果那位店长还能委身在这里做下去，我想只有三种可能，第一，是他过去根本就不是国美店长，公司被他用假的工作经历欺骗了；第二，是他已经变得很消极，打算在这里混时间；第三，是他另有所图，打算在这里得到他想要的东西；但是老板呢，为人非常得执着，最终还是坚持了自己的意见。不过这一次的事也确实给他好好上了一课，最后的结果就是：那位国美的店长带走了该公司的一支最精锐的销售团队，和能够得到的所有的客户资料，自己单飞了。我们再看第三条，这一条呢，是企业有意识地去扩宽员工的知识结构，从而使得他们的知识结构与其原岗位的岗位需求不再对等。道理很简单，就是本来做生产的，企业培训他销售知识，而本来做销售的，企业却培训他财务知识，当然企业这样做有它的目的，那就是想通过员工轮岗，来解决人才季节性短缺的问题，比如有一段时间假如招不到销售员，而生产车间里面的工人还有剩余，那就把生产工人调去做销售呗，省时又省力，一举两得，所以实际上目前有很多企业都是这样操作的，它确实有它的好处，但是它的缺点也很明显：员工自身本来就存在一些不稳定因素，一山望着一山高、是“男人的就会瞅着别人的媳妇儿漂亮”、是“女人的就会想象别人的老公能干”，总之，都有些好高骛远、喜新厌旧的不稳定心理，差别就在于，本来他们是没有机会的，但是现在公司却给他们制造了这样的机会，于是下面的员工自然就开始浮躁起来了，这时

候最忙的就要属人力资源部了，每天都能接到员工的转岗、调岗申请，并且有很多人，还是不止一次的申请，可想这种情况下，员工还能够真正塌下心来做事吗？当然，这一点我们还得分开来说，大家可以根据自己的实际情况，来仔细权衡一下其中的利与弊。不过在我看来，如果员工成天想着调岗、转岗，那么一般情况下，他至少会把自己80%的时间用来想，或者与其他人讨论这件事，这样会不会贻误工作那是显而易见的，当然还有很多人会因此同上司闹矛盾，最后甚至搞得不可开交，所以它的缺点是不容忽视的；好，下面我们再看第四条，这一条类似于第三条，也是企业有意识地犯错误，不过这个错误，一般是不能原谅的，像在该公司，最后很多参加我们兴趣学习小组的员工，基本都没做多久便了离了职，学习英语的，去给人家当了秘书；学习电脑的就出去做了文员，所以像是这种培训，一般结果都是受累不讨好的。我们再看最后一条，修改招聘条件、提高招聘标准、求全责才，这显然是不符合“对岗原理”的典型，两者都犯了戒，能力要求提高了，知识结构扩大了，其他不讲，单说这位招聘的那个秘书，人家是从英国毕业回国的，一口流利的英文肯定不在话下，看学历那更是国内的抢手货，但是最后，却被俺这位老板以远远高出市场平均价格的薪酬，把人家请来做了个秘书，首先，可以肯定的是，他不图那位女士的美色，因为这一点我可以作证，如果那位女士真的张得漂亮，他请过来是为了图个好门面，那还有情可原，但实际情况并不是这样，很明显他抢了个东施，这只是他的一贯用人风格而已，当然，有这种风格的领导实际上还不是少数，好，我们继续往下讲，那位女士开始在这里干着还是挺好的，毕竟拿着高薪嘛，但是时间一久就撑不住了，用她的话来说，就是“感觉自己在这里做得没有价值，自己的强项是英语，但是我们那里根本就用不到英语，自己是海归的学历背景，但是我们那里却只给她提供了一个打杂的机会。”这是典型的什么呀？------高射炮打蚊子，大材小用啊，对不对？

总结结论： 好，案例我们分析完了，当然，这里我举的这个例子呢，比较典型一些，但是有一点，它并不夸张，这些都是在很多企业里，确确实实存在的问题，那么下面大家自己回想一下，你曾经或者现在，有没有让“鲁班去挑大粪”，或者是“用高射炮打过蚊子”的经典案例？现在的很多管理者都不明白，自己的下属为什么就不能专心做事，为什么就不稳定，为什么现在的下属会这么难管？实际上为什么呀？就是因为我们忽视了这两点，犯了这种看似低级但实际上却很容易犯的错误：“让鲁班去挑大粪，或者是用高射炮打蚊子”。好了，为了彻底杜绝这种事情再发生，下面我们来研究一下，看看我们怎样做才能够将这种“对岗”原理充分地渗透于我们的实际工作当中。

实际应用：“对岗”原理是一种人力资源管理理念，它可以广泛地运用于人力资源管理的各个方面，下面我们就从人才的“选用”角度，讨论一下这个“对岗”原理的应用方法。

基于“对岗管理”的人才“选拔”：第一，用“专才”不用“全才”；第二，用“一心”不用“二意”。

首先，用“专才”不用“全才”

对于第一点，实际上前面我们在举例的时候已经提到，讲到“全才”一般有两种可能：第一种是真正的大智慧人才，这里之所以说不能用，是因为我们这小庙里一般很难装得下这种大和尚，言外之意也就是说，需要我们注意避免“个人能力不对岗”，通常我们在遇到这类下属的时候，他们不会做太久，并且还很可能会给我们的团队带来一些负面的影响，以致破坏了整个团队的凝聚力，所以我们在选择下属的时候，应尽可能避免这种情况的出现，一般分析的要素由“学历、行业背景、工作年限、个人知识积累”等几个方面组成，这里需视具体的岗位而定，我们就不再继续往下分解了；第二种“全才”，是指那些看似什么都懂的，但实际上什么都不真明白的一类人，这类人在社会上越来越多，因为现代的人都有一个坏习惯，就是只崇拜“博学”，不欣赏“专注”，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人学习没有方向，看到啥学啥，到最后给人的感觉是很博学，但是仔细问起来，却都是一知半解，这一点我体会最深的一次经历，就是在我们写毕业论文的时候，当时老师的要求是不限题目范围，谈啥都可以，但是一定把事情论述透彻，并发表自己有创意的见解，这就把同学们难住了，因为大家的一致感觉是：什么都可以写，但是无论写什么都过不了五页纸，问题就在这里了，我的那伙同学里面，最次的也是个部门经理，最年轻的也都毕业六七年了，但是到这个时候，也都没有一个集中研究的专题，最后怎么办，到网上拷贝去呗，东挪西凑，然后再乱改一通。所以我们不得不承认，现在的人都基本存在这个问题。关于这一点，反应比较明显的，还有就是在我们招

聘的时候，基本都是问啥啥都知，干啥啥不会，为什么会这样？因为他根本就没有真正钻到里面去呗！但是我们实际的工作当中，更多地需要什么样的人？显然是执著于某一方面的“专才”，所以我个人一直是在倡导“专才”理念，并且一直是在振臂高呼啊，救国救民可能是不太现实了，不过搭救一下读者应该还可以，开个玩笑哈！不过认清人才趋势，对于我们个人及企业未来的发展确实还是也比较有利的。好，那么认清这一点之后，我们应该怎样区分“专才”与“通才”呢？你可以这样做，比如需要面试一位迎宾，那么你就问他啊，你会用电脑吧？不会；你懂销售吧，不懂，你做过管理吗？没做过，你处理过后台业务吧；没试过，那你会什么？---什么都不会！OK，这就是非常合格的迎宾一个，别的什么都干不了，只能看门，这还不是“专才”啊，开个玩笑哈，这不是专才，这是砖头来着。好，那么到底我们应该怎样去面试这个“专才”呢？你只需要提问两个问题：第一，请问你擅长什么？第二，请针对你擅长的内容，详述一个你的成功案例，并介绍一下心得。OK，就这么两个问题，基本是百试白灵，别的问题，他都可能会蒙你，但是对于这两个问题，他肯定蒙不了，当然，这里面还必须得配合使用一些对于面试者察言观色的技巧，不过这里我们就不再往深里讲了，这些都是基本技巧了。

其次，用“一心”不用“二意”

前面我们了解了“全才”与“专才”之间的区别，知道在二者之间我们应选择“专才”，那么，在人员的招聘与选拔当中的“一心”与“二意”又怎么理解呢？“一心”是说“唔，老婆，我一生只爱你一个！”。而“二意”呢，则是“唔，老婆，我的灵魂永远属于你，但是我的躯体嘛，你看今晚可不可以暂时先借别人用一下？”呐，“一心”与“二意”！实际上道理差不多哈，“一心”是说某位员工可以做到四“识”合一！哪四识？ 就是学历知识、行业知识、关注知识与擅长知识这四类，其中“学历知识”是指我们在学校里所学到的知识，比如主攻哪个方向？工科还是理科？机械还是电子？行政还是人力资源管理？等等之类的；而“行业知识”，则是指我们毕业后，在所从事的工作中通过实战积累的知识，这时我们积累的是哪方面的知识啊？房地产、IT、金融，还是市场营销？等等；至于“关注知识”，就很容易理解了，你个人关注的是哪方面的知识啊？股市、体育、文艺，还是谈恋爱？“擅长知识”，就更不用说了，坑蒙拐骗偷、还是吃喝嫖赌抽？哇，你无所不通啊，哈哈！好的，那么在这四类知识当中，你有没有实现“四识合一”呢？像我本人，学的是工商管理，做得是工商管理，关注的是工商管理，擅长的还是工商管理，这就是“四识合一”。现实当中，做不到“四识合一”的人有没有？多不多？做不到“四识合一”的人，我们又把他称为“二意”之人，为什么？因为这样的人，会经常地转方向，转来转去„转来转去„，结果就转昏了头，迷失了方向，有没有？最后搞得连自己也不知道到底做什么好了，学的是A，现在干的却是B，但是自己喜欢始终是C啊，可是没法子的是自己擅长的却只有D，到底干什么好呢？迷失了方向！迷失了方向之后，不但对事业不利，而且对自己的精神也是一种极大的摧残，所以这类人往往会表现得很浮躁、不安于现状；心情呢，也会因此而低落，时间久了还会愤世嫉俗，看谁谁不顺眼，人家刘翔弃权退出比赛，关你什么事，你在那里摩拳擦掌、拿脑袋撞墙，乱激动个啥子嘛，但是没办法，自己控制不住自己啊，时间再一久，这就变成什么了？它已经不再是心情问题了，而是成了心态问题了，通常我们会简称这种状况是“变态”，开个玩笑哈！不过对于这种情况，的确是不容我们小觑，当然了，我们也不用着急，这里有一个秘诀，包药到病除，那就是尽快：“结婚生孩子”，因为我们只要有了家庭，有了孩子，那自然就变得不再迷茫了，而是变成什么了，变成“忙迷”了，就是忙到你迷糊了，这时你还哪里顾得上天天想着去找自己呀，别人找你都不一定找得到啊！也是因为这个原因，很多公司的中高层管理者，都只会任用已婚人士，因为这些人要相对“稳定”也“稳重”得多，对不对？

好了，到这里对于“一心”和“二意”的解释就结束了，接下来，就是大家对于这篇文章的反思了，每当读到一个观点，千万别让自己的思维停下来，只有通过读后的发散反思，才能巩固我们所接触到的新观点，也才能真正挖掘出其中的深意。今天的探讨只是一个开始，后续我们还会有更深入的分析，欢迎大家参与讨论。

作者：苑国辉（深圳市世纪首誉管理顾问有限公司首席顾问）

第四篇：真正的人生从五十开始

【真正的人生从五十开始！】

★五十岁的人，心宽了。争过了；拼过了；得意过；失意过；该有的都有了，不该有的也不作非分之想，一切都习惯了。当年的豪气化作了宽容，当年的棱角磨成了圆润，当年的拼斗换来了今天的安逸。偶有不顺，一笑了之，并不放在心上。

★五十岁的人，心专了。因为没有了家庭琐事的干扰，可以专心致志地干点自己喜欢的事；工作一辈子，一切都轻车熟路，又认真，所以绝无差错。五十岁的人干事、做人都让人放心。

★五十岁的人，病来了。五十以前人找病，五十以后病找人，肩周炎是五十岁的人特有的病，所以又叫五十肩。其他，高血压、心脏病，高血脂开始出现，人到五十，如果无病，是一大福分。

★五十岁的人充满回忆；五十岁的人需要亲情；五十岁的人渴望健康；五十岁的人心里——是淡淡的忧伤、浓浓的无奈„„

★佛学大师说：“我的人生是从五十岁开始的。以我的经验来说，五六十岁是人生的折返点，由此人生可分为两段：50岁以前。是打基础阶段，在这个阶段里，我们往往为立足社会、养家糊口而疲于奔命，基本上是为别人活着：50岁以后、经济基础已经垫定，职业也已经完成，这才到了实现自我、创造自我最有价值的阶段。”

★50岁之前的人生：为别人活着，如果能活到（90-100岁）你怎么规划人生？如果你年近五十，你相信真正的人生才刚刚开始吗？101岁的佛学大师给了我们乐观回答，人生就是一场长达百年的马拉松，五十只走到一半，另一半行程才是真正的人生。为什么真正的人生从五十岁开始、从退休开始？因为人到二十岁。身体长成，心智还很不成熟。社会阅历几乎空白，既不能确立自已的职业，也不知道于何处安身立命。20岁是个迷茫的年龄，岁月飘渺，心中充满憧憬，理想与现实有相当的距离。你的意志，必定会在30岁之前的人生道路上遭受不断的的打击。你的情感甚至无所归依。20来岁的人生是青涩的人生。

★到了30岁，若能像孔子所说的的三十而立，则职业有了，但自由的人生却不属于你，你只属于工作。许多人工作并不称心，将就着，还有很多人想跳槽，或渴求更高的位置——因为别人活的比你好。在不断的追求，天天刺激着你，在爬坡，不能放下心来。在情感上，有些人在30岁还在寻找伴侣，碰到一个介于理想和不理想之间的，便左右为难，又是人生的的难题。30岁的人生是烦恼的人生。

★到了40岁。即孔子所说的不惑之年，你的工作稳定下来了，也许还担当重要的职位，可是工作压力更大，竟争无处不在，你可能陷入单位的人事纷争之中。更让你操心的是家庭和孩子——这是你努力工作的主要理由。40岁的人生在车子、房子、妻子、孩子、位子（职位）——“五子”的重压下，举步艰难。自由、自在和自为的人生遥不可及，你每天都为别人活着。40岁的人生是超负荷运转的人生。

★好了，终于到了50多岁，松一口气真正的人生开始了。50岁正好是“百岁马拉松”的折返点，你仅仅走一半路程，却积累了丰富的阅历，你的心智最为成熟，虽然往回走，却能看到来时未发现的美景。一本旧书，一句老生常谈，你能读出从未有过的幽深意蕴，你可以用半生的阅历来解读经典。更重要的是，孩子长大了，家庭的负累一下减轻了，你获得了更多的人生自由，你可以为自已的后半生认真规划，开始为自已活着了。如果人生是一条抛物线，50岁的你体能下降了，但综合能力却处在人生抛物线的的顶点，你的人生历练和社会关系是极为宝贵的资源，只要认真规划，善于配置，注意保健，你在人生顶峰停留的时间就可以能更长。50岁的人生是巅峰状态的人生。

★到了60岁退休年龄，许多人忽然失去了工作，万年俱灰，无所适从。曾经身居高位的人更加难过，秘书没有了，专车没有了，奉承你、依赖你的人也人间蒸发了。追光灯暗了，你走下舞台。在众人的视现中消失，地球却依然转动。太阳照样升起。这时要调整好心态，退休之前是为别人活着，退休之后才是为自己活着。自在自为的人生从退休开始。一定记住，60岁是为自己活着的人生。70到80岁是欢度的人生，90岁以后是洪福的人生。

陈光平(1559398673)2013/6/5 7:26:03 以前生米煮成熟饭，女的就是你的人了，现在你就算把生米煮成爆米花都不管用了！其实我们国家不是一夫一妻制，而是一房一妻制，无房就无妻，多房就多妻。哥从前一直不明白，为啥老婆叫大房、二房、三房„„如今真的懂了，古人诚不我欺也！这年头，愁的都是房事！男人愁私房，女人愁乳房，老人愁心房，大学生愁开房，打工的愁租房，住院的愁病房，分娩的愁产房，结婚的愁新房，小市民愁分房，老百姓愁住房，制片人愁票房，富人愁二房，坏人愁班房„中国的文字真厉害：北京，就是背景。上海就是商海。老公，就是劳工。晚上，就是玩赏。升职，就是升值。誓言，就是失言。男人，就是难人。理想，就是离乡。缘分，就是怨愤。失去，就是拾取。清醒，就是庆幸。结婚就是皆昏。知道高考为什么要改在6月7、8号吗？意思是：“录取吧”！

二、四川地震后，一个女警为婴儿喂奶被提升公安局副政委，众多女警就跑到北京投诉，局领导吃我们的奶都好几年了，啥官也没想给，组织部长解释了三点，一，奶虽然一样，但人家的奶里有奶水，你们有吗？二，人家喂奶群众都看见了，还上了电视，你们给领导喂奶谁看见？三，人家给孩子吃，是主食，你们给大人吃，是零食。都回去好好工作吧!如果你笑了，转发让大家笑笑吧

陈光平(1559398673)2013/6/5 12:50:41 同学聚会：毕业5年后，我们成婚的一桌，未婚的一桌；10年后，有孩子的一桌，还没孩子的一桌；20年后，原配的一桌，二婚的一桌；25年后，酒量好的一桌，差的一桌；30年后，国内的一桌，国外的一桌！35年后，荤的一桌，素的一桌！40年后，退休的一桌，没退的一桌；45年后，有牙的一桌，没牙的一桌；50年后，自己来的一桌，扶着来的一桌。55年后，说要来也来的一桌，说来却没能来的空一桌；60年后，能来的一桌，不能来的照片一桌。人生真的很短暂，如果喜欢请转发给你曾经的同学。

第五篇：培养真正意义的实用技术型人才（定稿）

培养实用技术型人才

——记我校真正意义上的“校企合作 工学结合”活动

当今培养社会与市场需要的人才，是职业教育办学的显著特征之一，为了发挥我校和企业的各自优势，加强学校与企业的合作，教学与实践的结合。我校与多家公司合作开展了这“校企合作，工学结合”活动。由于长期以来，我国教育重理论轻实践，致使学术型人才与普通型人才中间出现断层，目前社会急需大批实用技术型人才，我们正在努力培养该层人才。我校开展的 “校企合作、工学结合”活动，既能发挥学校和企业的各自优势，又能共同培养社会与市场需要的人才，是学校与企业双赢的模式之一。也是我校职业教育可持续发展的必然趋势。同时对我校也有着深远地意义。

（一）记我校与铜陵三佳电子(集团)有限责任公司校企合作

2010年9月，我们与铜陵三佳电子(集团)有限责任公司正式签署校企合作协议，首次将企业文化、企业管理理念、企业生产线引进校园。我校投入7台数控车床、2台铣床、2台钻床等设备，企业将轴承座的加工交给学校，前期委派技术人员指导，我校技师掌握其核心技术。为了学生真正成为实用技术型人才，大胆的创新，让学生参与加工全过程，给学生制定不同岗位，进行轮换，由技师现场指导，在加工过程中将理论知识转化为现实，学生在学校除了学习理论知识以外，还能学习以往传统的教学方式都学不到的企业文化、管理、生产流程、技术指标要求、产品成型过程、公司内部技术等。学生除适应和体验企业的管理、锻炼实践能力外，还能历练学生服从管理、刻苦耐劳的精神，让学生提前体会工作的辛苦和乐趣、认识社会、认识父母工作的辛劳，懂得珍惜在校其间来之不易的学习机会、体谅父母望子成龙望女成凤的心酸，从而更加激发学生自身发奋学习的求学欲望，也为学校教学管理、教学质量等方面奠定了更加良好的基础。同时在实践过程中，我们给学生发放奖励补贴，每个同学每个月根据各自产量能领到约500元左右奖励，为家庭减轻了负担。

（二）记我校与上海夏尔科技有限公司校企合作

2012年2月，我们与上海夏尔科技有限公司正式签署校企合作协议，在我校园内共同建立“上海夏尔（铜陵智通职业技术学校）数字化实习实训基地”，该实训基地所有设备由夏尔公司提供，配备全新液晶电脑52台、网络路由等设备，还在我校设立“夏尔”月度奖学金500元、300元、200元；“夏尔”学期奖学金1000元每生，每学期评定5人。我校各专业学生均可参加数字化信息录入工作，根据录入数量，每月可以领取到450元左右的奖励报酬。学生打字速度一直是我校教学工作的一大难点问题，纯粹的练习，会枯燥无味，学生也会因此失去信心，可就业要求的打字速度无法满足。参与录入的学生深有体会，他们通过

此次活动不仅使打字速度有了显著的提升，有的同学开始就20字/分钟，到现在基本都能打到85字/分钟，有的甚至能打到120字/分钟，进一步提高了学习的积极性和自信心。

（三）记我校与安徽江威精密制造有限公司校企合作

2009年，我们与安徽江威精密制造有限公司正式签署校企合作协议，每学期，我们委派学生60人到企业去参加一个月左右的生产，深入企业与普通工人一样，进行生产加工，接受企业的管理规章制度，教师参与全程管理的方式。但企业管理的局限性，学生不能进行轮换，只能是单一产品的加工，为校企合作增添了阻力。2012年3月我们再次与江威公司深度交换意见，达成进一步合作协议，由公司投入8套生产设备进入我校，成立江威（铜陵智通职业技术学校）电子实习实训基地，前期我们学生到企业进行一个星期的观摩和操作，回校后进行电子生产加工，学生无需离开校园即可参加工学结合，提高技能。整个生产流程包含领取材料—产品订单—生产计划—来料检验—生产—一次检验—二次检验—抽检—打包—交货等流程，学生根据岗位熟悉程度进行岗位轮换，让学生真正掌握各个环节的实战经验，实现了校企合作新型的培养模式，大大改善了毕业生的就业状况。

（四）记我校成立学生工学结合项目管理组

2012年3月13日我校正式成立学生工学结合项目管理组，项目组组长由分管全校工作的张孝马副校长担任，金国宏副校长、吴琼主任、周述涛主任担任项目组副组长，下设办公室，由章维针任主任。各专业工学结合小组组长均由我校该专业优秀教师或工程师担任。成立该组主要为进一步深化教育教学改革与管理，大力发展多元化办学道路，落实在校学生的工学结合，强化校企合作生产项目的各项有效管理。

（五）记我校与铜陵吉航机械加工厂、久九机械加工厂校企合作项目

2012年4月份，我们再次与铜陵吉航机械加工厂、久九机械加工厂达成合作协议，在实训过程中让学生进行简单零件加工，让学生按照企业实际的生产和服务要求参加实训实践，获取工作经验，学生在校期间就具备了企业等用人单位录用新员工所需的工作经验，为我校将校企合作项目纳入到课程体系奠定了坚实的基础。

后记：

校企合作 工学结合模式能够有效提高学生的职业能力，使毕业生能快速实现由学生向社会人才的角色转变。在工学结合期间，学生参与生产实践，有利于培养爱岗敬业、吃苦耐劳的精神，增强对岗位、职业的感情，较早地接受企业文化的熏陶。同时把理论知识与实践能力融为一体，使学校的教学质量得以真正提高，更重要的是，学生的动手能力、综合分析能力、独立完成工作的能力和应变能力等在职业岗位上得到了很好的培养和锻炼，这是其他任何形式的培训无法替代的。