第一篇：经营民营医院需考虑三目标
经营民营医院需考虑三目标
1、什么是经营目标
经营目标是指医院自行制定的对经营所希望达到的预期水准。目标确定了，才能确定医院在经营方面的各项工作计划，这即包括广告宣传、促进活动，也包括医院的科室调整、人员配置等一系列问题的制定。
2、经营目标制定的原则
目标应具有挑战性和可完成性：经营目标一旦确定，将对医院的经营有很大的影响，因此必须同时兼具可完成性及挑战性的特点。两者如不兼顾，则会严重影响到医院短期、最基本的利润，以及医院经营的长期成功。经营目标不能定得太高，因为太高就无法实现，造成费用与经营的比率就会偏高，导致无法达到预期利润。销售目标，也不能定得太低，因为太低，就无法充分满足我医院目标服务对象的实际需求，会被竞争者抢占先机，长期下去，会演变成失去良好的经营力，从而丢掉我们的忠实服务对象，也会对首次来医院诊治的患者失去吸引力。归根结底，使医院的经营利润降低。
经营目标应针对相应明确的时间：年度经营目标，要把具体的目标进行细分，即把任务目标进行分解，从而有针对性地制定相应的经营计划，包括投所需要的人、财、物的投入等。目标必须可以评估：经营目标必须是可以评估的。设定可以评估的经营目标，才可确定经营计划中应包括那些什么内容，以及评估其成功与否、成功程度的方法。对医院而言，很多指标是可以通过量化来进行的，比如营业额、日就诊量、重点科室推介数量等。那么相对应的是我们有多少服务人员、广告宣传费的支出数目等各种费用的支出数目。预期利润是经营的直接结果，也必须连同经营目标，一起包括在经营计划中。
3、制定目标所要考虑的因素
在设定经营目标时，必须同时考虑定量因素与定性因素。定量因素是指有助于用具体数字计算的销售目标。这些目标应先计算，才能客观地投入资源，拟定具体的数字。定性因素比较主管，多半是由于无法取得及不容易将某些信息予以数量化，因此，在分析考虑这些主观因素时，会对定量性的经营目标进行调整。
第二篇：民营医院经营口诀
民营医院经营口诀
经营战略要牢记，目标方针和策略； 战略层层要分级，严格分工到部门； 经营工作要计划，季度月度周； 计划目标要明确，经济口碑两手抓； 两种效益要量化，绩效考核是指标； 各种指标要可行，实事求是讲原则； 计划实施要分解，具体落实到个人； 长线短线要结合，紧握科学发展观； 制定计划要预测，不做稀里糊涂账； 执行过程要检查，出现纰漏早改进； 经营会议要制定，定期召开茶话会； 重点学科要建设，引进专家势必行； 三新项目要开发，服务流程标准化； 职工队伍要建设，和谐团队是根本； 企业愿景要规划，员工才能当主人； 职工福利要提升，企业才能保发展； 工作生活要关心，领导关怀送温暖； 早起上班要报表，门诊科室勤走动； 经营数据要分析，发现问题早解决； 专科技术要包装，科室卖点勤提炼；
经营开发要适度，过分诊疗得杜绝； 项目收费要限额，病人服务无止境； 病客定位要准确，治病救人是第一； 良性循环要重视，百姓口碑最重要； 投机取巧要不得，医疗原则须遵守； 经营成本要控制，开源节流保效益； 经营管理要科学，人人参与合理化； 技诊艺术要培训，诚信经营是核心； 各种资源要整合，人才配置要合理； 经营工作要统筹，轻重缓急分清楚； 职责分工要明确，岗位培训落实处； 当天工作要完成，明天自有明天事； 诊疗流程要合理，持继优化到最佳； 内部标准要统一，经常督促成习惯； 服务质量要提升，忠诚客户是金矿； 科室关系要协调，内部矛盾早化解； 经营点子要创新，细节执行定成败； 学术前沿要跟踪，技术品牌创效益； 三基培训要坚持，医疗质量是基础； 医疗纠纷要防范，服务技巧多培训； 投诉处理要及时，避免小事变大事；
咨询客服要跟踪，预约服务做到位； 医疗护理要配合，工作才能做的好； 规章制度要落实，长期发展靠制度； 企业文化要沉淀，党建工作是先锋； 政策法规要学习，违法违纪不可为； 医院经营要发展，突破瓶颈是必行； 经营理念要深入，全员都是营销者； 品牌意识要建立，人人争当维护者； 医院经营要做好，百句缄言背得牢。
第三篇：民营医院经营主任年终工作总结
篇一：民营医院院长十年的经营经验总结
一位民营医院院长十年的经营经验总结----------医院执行力提升方案
很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照医院的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加；部门经理或门诊主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；医院员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去1个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道?? 此时大部分经理人或企划部门负责人都认为医院执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题；医院整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大原因
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么
有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的医院营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
医院亦然，10万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批，总经理批完财务，财务批完董事长批。结果董事长出差耽误了15天，总经理出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
市场永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有
“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是民营医院最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民营医院但是保留着国有作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于市场部来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是市场管理中最重要的事。大多数医院的指标也都分解到各个部门，但这还远远不够，市场指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；篇二：民营医院副院长年终工作总结 民营医院副院长年终工作总结
尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！
作为副院长，很高兴能有这样一个机会，在此向大家做医院季度工作总结报告。希望我的报告能得到大家的认同，同时希望我的报告对大家改进自己的工作能有所帮助。
我一直在等待一个机会，等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下，有预想的知名度、美誉度和品牌效应，所以我们的总结大会也一拖再拖。今天，我们在此召开医院季度工作总结大会，尽管我们还未迎来医院的极大发展和繁荣昌盛，但我觉得，此时是我们该总结的时候了。
医院从3月份接手至今，无论是门诊量还是营业额都一破再破记录，尤其是3至5月份，我们以最快的速度抢占了市场，业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定。但我们必须清楚地认识到，初入xx，我们的处境如同发展初期的共产党军队，没有知名度，更缺乏老百姓的认识，这也正好验证了“任何事物的发展都得有个过程”的道理。尽管医院现在的发展还没有呈现我们预想的良好状态，但这都是正常的，符合事物发展的规律，所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,请到商务问答中心提出。我了解得知，我们的医护人员大多来自不同的地方，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念，还有的处在花枝招展的年龄，也忍受着和男女朋友分离的痛苦。大家无论是在那个岗位，你们的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢，大家辛苦啦。
在肯定大家的同时，我也不得不提出，在5月份的基础上，医院6月份的各项工作都没有新的突破和进展，初诊量和业绩都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在着这样那样的问题，这正是我所担心的，同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在。我曾经无数次说过，一个医院能否长久发展，不在于它服务过多少患者，而在于它服务好了多少患者，如果这家医院的医疗质量和服务质量跟不上，那么这家医院接诊的患者越多，就死得越早，这个道理我相信大家都懂。
更令我痛心疾首的是，总结过去一个月的工作，各科室都出现了不同程度的问题：
一、导医台。导医台是医院的前言窗口，导医的服务态度和言谈举止直接影响着患者对医院的印象，导医的工作是医院内部营销的第一站，导诊工作出了问题就会影响到患者的就诊情绪，但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况，患者走进大厅，走到导医的面前导医才知道的情况，时有发生。
做一名导医很容易，但要做好导医的工作的确有很多的学问。导医是一个新型的岗位，学校里面没有开设这个专科和相关课程，这就要求我们不断去摸索去创新，多思考多总结。
二、输液室。尽管我们有规章制度，尽管我们曾经三申五令，但输液室还是出现上班时间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题，输液室的护士有的刚走出校门，也许我们应该理解她们的年轻和幼稚，但我试问下，我们的患者能因为我们是刚走出校门的护士，就理解和包容我们吗？还是那句话多思考多总结。
三、收费处。在之前的工作中，收费处也不止一次出现收费出错的情况，此事我们也做过沟通和协调，收费处工作人员也不断改进，工作有了新的进展。我对收费处还有两个要求：一是准二是快，准是指收费准确无误，快是指不断提高业务技能，以最快的速度为患者收费划价。
四、药房。药房的工作之前存在如下几个问题：一是不按医生处方抓药，医生开胶囊，药房发片剂，忽视两种药品在属性和价格上的差别，导致患者退费的情况，对医院的经济效应和社会效应都造成极大损失。二是医生开出处方患者取药时，药房才告之没有该药片，同样对医院的经济效应和社会效应造成极大损失。我希望类似的问题以后不再发生，药房、药库及时清点药品，新药到货马上告知医生，药品缺货也得马上告知医生。
五、检验科、b超室。两个科室都配备有电脑，但电脑不是用来玩游戏的，之前的工作中两个科室的电脑都有用来玩游戏的情况，有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗去玩，大家可能会说，患者少没有事情做，所以玩玩游戏，我实在不能明白，在众目睽睽之下，我们的相关人员为什么玩游戏也能处之泰然，同时我也想请大家扪心自问一下，上班玩游戏的人能不能算得上一名有执业道德的合格的员工，上班都在玩游戏的医院如何在患者心中留下良好的口碑，我们的患者如何能够满意我们。
六、后勤。后勤的工作也存在工作积极性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情况，再则就是纪律松散。收费处门口明显写着“无关人员禁止入内”，但还是能看见后勤部分人员很坦然地进出收费处，尽管三令五申，但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见部分人员与医护人员打闹的身影。
七、最后不得不提的是部分科室的脱岗串岗问题。尽管我曾经不止一次提出，上班时间请不要串岗、集众闲聊，那样不仅影响你自己的形象，更加影响医院的形象，但还是有脱岗串岗的情况发生。也许大家会说，我们是在沟通工作，但我想请问，上班时间是我们集众沟通工作的时间；也许大家也会说，患者少无聊嘛，也就玩玩游戏啦，那我举个不很恰当的例子，一个部队在行军作战的过程中，走的多了累了，士气必然大减，这个时侯他们以没有敌人为理由，坐地休息放松睡觉，那是如果这个时侯敌人突然出现，等待他们的将是什么呢？我认为那将是全军覆没的结局。同样的道理，我们患者不多，但不是没有患者来就诊，那患者到医院时，一方面在大家集众聊天，另一方面找不到医生，等待我们又将是什么呢？是患者对我们医生我们医院的极不信任，长此以往，等到我们的更将是医院的破灭。同志们，我把各科室存在的问题给大家提了出来，并不是否认大家的辛苦付出，我刚才说过，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，我们成了一家人，一家人那就不说两家人的话，是一家人就好听的话要说，做的不对的地方也要指出来，其目的只有一个，那就是进一步改进自我的工作，保证以后的工作不断完善和规范。
人无完人，孰能无过。犯错不可怕，可怕的是知错而不改，今天我把工作中的问题提出来，同时也把改错的机会给了大家，如果大家仍旧我行我素，那就意味着你没有责任心，意味这你没有把医院当成自己的家，那么这样的员工不是我们所能接纳的，更不是我们的患者所能满意的。
同志们，我们在座的有的已经工作了多年，有的刚踏如社会不久，但不管在哪里工作，对我们而言，最重要的无非是，我们是否工作开心，是否在工作中看见了自己的成长与进步，是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作；另外大家也得认真考虑，在这里上班，是我用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院，还是我用自己的认真负责辛勤付出支持着医院，这将是两种不一样的结果，一种的医院的破灭，另一种则是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。只要大家都抱定坚定的信念和信心，万事不自我设相，万事都问问自己，我真的认真了吗？我已经很用心了吗？我的工作不能做得再好了吗？如果这样，等待我们的必然是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。
最后不得不提的是，一个医院要发展，靠个人力量肯定是不行的，要求大家不串岗，但并不是要求大家对其他科室漠不关心，该沟通要沟通，但不是上班时间在科室里面沟通，而是在我们的会议室里面畅所欲言，只有靠团队的力量，考大家的齐心协力才能打工作做好的。改正同样的错误我们只给一次机会，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齐心协力、共同努力之下，xx医院将长期立足xx，大家都将能安心地在这里工作。
报告的最后，我对下一阶段的工作做出如下调整，请相关科室认真落实：护士长：任免xx同志为医院护士长，分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作，相关科室有事请按程序先找护士长，解决不了再逐级反映。后勤工作：后勤的工作多而杂乱，各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长，再由总务科长分配至后勤各相关人员。
品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作，交由xx负责，其他人员在没有得到准许的情况下不予受理。
药房：药房的工作暂由xx负责，涉及药房的工作先找xx同志进行沟通，沟通无果请及时上报。
医院中层领导沟通交流会：事实证明，不开会不沟通，工作必然出现这样那样的问题，所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开，时间定为每周周五下午6点，请之前任免的相关科室负责人做好一周的工作总结，准时参会汇报，其目的是有问题提出问题分析问题解决问题，没有问题也多沟通多协调，做到医院的和谐发展。
我的报道到此结束，谢谢大家！篇三：2013年年终医院工作总结标准
阆中xxxxx医院
二o一三年年终工作总结
一年来，我院在各级党委政府及上级主管部门的领导下，以新的医改政策为指导思想，坚持科学发展观，以“病人为中心，以质量为核心”，“内强素质，外树形象”，狠抓职工素质教育和医院制度建设，建立完善质控体系，注重人才培养与引进，严格财务管理。重抓医疗服务质量，有效地履行了医院的职能，实现经济总收入450余万元，其中医疗收入300余万元，全面完成了二0一三目标工作任务。(一)主 要 成 绩
1、加强行业作风建设 树立医院新形象。
加强行业作风建设，树立医院新形象，全面推进卫生事业的健康发展。（1）、我们组织职工认真学习卫生法律法规。开展先进人物事迹教育，充分利用电视、简报等多种形式介绍医院的实际情况。（2）、自查自纠，针对医院存在的问题，立即进行整改。（3）、药品规范了采购渠道及程序、杜绝了大处方和开单提成。（4）、禁止医务人员收红包。（5）、建章立制，完善制度。通过加强行业作风建设工作，提高了职工思想意识；树立“八荣八耻”荣辱观念，增强了职业责任感和使命感，强化了诚信服务的行业理论，重新树立医院新形象，使“白衣天使”的形象得到升华，促进了我院医疗卫生事业健康发展。
2、加强硬件建设，实施人才兴院。
医院购买了dr、500毫安x光机、c臂、血球仪、b超、心电监护仪及手术室的建设扩大了辅检检测项目，提高医疗诊断水平。实施人才兴院战略，今年培训和引进了大批的医务人员外科一人，提高了医院整体业务水平。
3、加强医院环节管理，提高医疗服务质量。
（1）加强有关法律法规学习。强化各级医护人员的质量意识、法律意识、服务意识和竞争意识，将医疗质量管理融入了人力资源管理中。加强普法教育的力度，组织职工学习了《医疗事故处理条例》、《执业医师法》、《护理管理办法》及《举证责任倒置》等医疗卫生相关法律法规，严格执行行业准入制度。结合医院实际制订了《医疗事故预防和处理预案》、《医疗质量控制管理方案》，强化了岗前培训，加大了对医疗纠纷、医疗事故预防和处理的力度。（2）建立健全了较完善的医疗质量监控体系。一是加强和规范了各种医疗文件的记录；二是加强了手术同意书、麻醉同意书、特殊检查同意书、重危病人治疗同意书等签字手续。推行病人“知情权”和事先告知制度，有效地规范了医疗质量。
（3）不断完善护理模式，提高护理质量。坚持三级护理管理责任制，建立完善各级护理人员制度、职责，专科护理常规，各级护理质量标准，护理操作常规及评分标准。成立了护理质量考评组，定期进行护理质量检查或自查，以及医疗文件书写讲评。同时强化了服务意识及人文关怀，有效地与病人沟通，建立了良好的医患关系，病人对护理质量的满意率达95%以上。
（4）建立“绿色导医生命通道”。开展心肺复苏考试和急诊抢救操作比赛，加强业务学习，举行业务讲座三次，三基考试合格率95%。配制了心电监护仪、装备了急救电话、向社会公布了电话号码。制定了“急诊管理”，明确了急诊抢救制度、职责及操作程序，强化了急诊、出诊环节管理，提高了急诊抢救应急能力。
4、坚持预防为主的方针，切实做好医院感染管理工作。
（1）强化各种传染病报告、措施到位、责任到人，确保了人民群众的生命安全。
（2）加强了医院感染管理工作，建立了医院感染管理委员会，补充、修改、完善了控制医院感染的措施，严格执行《消毒技术规范》和《医院感染诊断标准》。加强了对一次性卫生用品的管理，一次性注射器、输液器用后消毒毁形率100%，强化了对医院感染管理的日常监控监测力度，特别是对供应室、手术室、治疗室重要环节的监测，较好地控制了医院感染的发生。
5、加强食品卫生监督管理。加强经常性对区域公共卫生，医院伙食团的卫生检查，对不符合卫生要求的提出了整改意见，下发了整改通知书，限期改进。
6、进一步完善农村合作医疗工作。
今年是新型农村合作医疗制度在我医实施的第二年，确实体现了政府得民心、农民得实惠、医院添效益。（1）、是我院完善了各项规章制度；（2）、是我院完善了新农村合的对码工作；（3）、是规范了网络报帐等相关工作。
7、其他工作。（1）、是依法办院，规范行业执业行为。组织职工认真学习《执业医师法》、《中华人民共和国护士管理办法》以及《卫生部关于医学毕业生暂未取得医师资格从事诊疗活动有关问题的批复》等相关法律法规，（2）、是为了维护人民群众的生命安全，清理和规范了医护人员的执业和注册工作。（3）、是完善了医院医疗机构执业许可证及各种证件的验换证工作。
（二）存在的问题
（1）、国家没有财政投入，医院负债太大，医疗设备短缺，制约了医院的发展；（2）、民营医院条件差，职工待遇较低，专科以上学历的医学毕业生不愿意到民营医院工作，本单位的人才留不住，加之市直辖机构激烈的竞争，民营医院面临着人才缺乏的严重困难，同时由于本院特殊地理位置，病员少，效益差，在发展上更是举步维艰；（3）、民营医院与公立医院的不合理的竞争越演越烈，特别是医改后，消减了民营医院的就诊人次；（4）、民营医院人力与财力有限，参加各方面的公益工作十分艰难。
2013年我院在上级主管部门的领导下，经全院职工齐心努力，全年完成门诊1.5万多人次，全年业务总收入450余万元。在新的一年里，我院将继续加强管理、深入开展“医院管理年”活动、提高医护质量、提升服务水平、强化人才培训与引进，加强基础设施建设，力争在2014年得到更好的发展。
阆中
二〇一三年十二月二十九日 xxxxx医院办公室
第四篇：医院市场总监：XX民营医院经营策划案
应用： 可用于决策人在医疗机构发展或投资扩张，进行市场化战略经营，打造医院品牌或产业化发展时借鉴采用。
内容: 医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场，医疗行业原来一直是在国家计划管理和控制之下的福利事业，但在进入90年代后，尤其是最近几年来，也随着中国市场化浪潮而加快了市场化步伐。医疗行业作为一个特殊行业，在对市场相对陌生，几乎没有任何经验可循的情况下，如何由管理过渡到经营？如何进行市场化运作和医院发展？我对医院市场化经营的思路可以用“六个力”进行概括，即医院的产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力。所谓“产权力”，指的是医院的产权必须清晰，经营权与所有权相对独立或分离，医院领导拥有相对自主的经营权。所谓“领导力”是指医院也象企业一样，必须有一个相对职业化的、具有较强能力的领导或领导集体及其管理体制。所谓“产品力”指医院的医疗服务就是产品，产品力体现了医疗服务的优劣，它可分为硬产品力和软产品力，视不同情况两者协调强化，策略性运作。所谓“市场力”，指医院存在于医疗市场当中，必须进行有效的市场化运作，如注重以顾客为导向和利用各种营销手段等。所谓“品牌力”，即指医院在奠定一定实力的基础上，利用“捆挷”、“造势”等手法，将医院所有的成效展现出来，打造医院形象、声誉和口牌，促进医院无形资产的增值。所谓“产业力”，就是医院在做出一定品牌的基础上，利用融资等手段，将医院做强做大，把医疗服务作为一个产业进行经营和发展。这六力依序而排，呈递进式承接和推进，构成医院完整的发展过程。而且前三力主内，是基础；后三力主外，定发展；六者推动医院从被动管理和传统经营向战略管理和市场经营转变，保证了医院的可持续发展。本策划案在操作步骤的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是体制创新，利用协议形式确定医院的产权力，并引入竞争机制和责权利相结合的办法建立良好的领导力及其运行机制。第二步是服务升级，在医院条件有限、资金不足的情况下先打服务牌，以顾客为导向，创新服务理念、服务方法和服务模式，同时采取内部融资的办法，部分解决服务设施和服务项目等硬件问题，并配合多种营销方法提高医院服务形象。第三步是品牌打造，是在进行内部实力和外部市场分析的基础上，通过举办创业活动、创建活动、会务活动和庆典活动等，与社会展开互动，并结合主流媒体的多次轰炸，成功使XX医院得到社会的普遍关注和无形资产的迅速升值。
案例：东莞XX医院成立于1997年6月，位置设在东莞市樟木头镇一个相当偏僻的山窝里，由于当时设计者没有医疗行业人员的参与，是由当地管理区（现村委会）出资所建，所以楼房很像商业用房；由于资金短缺，仅建有一座4000多平米的三层房屋。当时情况是医院规模较小，设备极其简陋，地方偏远，医务人员50余人，床位设置40张，看上去像个大门诊部，各方面条件可以说是一穷二白。XX医院的出现，可以说是当时我国医疗卫生行业进入市场的一个雏型。在中国，医疗卫生行业一直是国家管理和控制的福利事业，虽然全国市场经济已从82年开始，进入90年代已是如火如荼。但医疗行业十分沉闷，90年代初才开始争论“医疗市场是否存在”，95年前后才开始部分进入市场。这时医疗行业的政策仍是计划经济的产物，医疗市场还不甚明朗。但市场化浪潮是中国的大势所趋，医疗行业的市场化最终也是必然。东莞XX医院当时存在以下方面的机遇：
1、顺应了中国发展的历史潮流和医疗市场开发的时机；
2、上级(管理区领导)关心、支持医院建设；
3、东莞市樟木头镇自1992开始开发房地产业，经济得到迅速发展，人口由原来的2万多人迅速发展到1997年的10余万人。但配套服务设施不甚完善，特别是医疗卫生方面资源短缺，仅有一所镇属医院，XX医院在此时建设和发展有其存在的市场空间，是一个极好的时机。尽管XX医院发展的前景和时机看好，但XX医院发展的现状却不容乐观：
1、国家卫生政策还停留在计划经济状态，尤其是医疗市场方面的政策不甚明朗。地方卫生行政部门对管理区出资建设的医院在政策上支持力度不大。
2、镇政府维护其镇属医院的发展和建设，积极筹资兴建新型的樟木头镇人民医院，这必将对XX医院产生较大冲击。
3、XX医院处在樟木头镇与周边镇的交界处，周围人烟稀少，地理位置极差，交通极为不便。
4、医院用房属非医疗用房结构，使用上极不便利。另外医院资金短缺，硬件设施不足，各方面运作举步为艰。
5、XX医院组织架构优化程度不够，管理层医院管理经验不足，管理知识陈旧，管理手段原始。在医院经营不甚景气、年业务额仅有400余万元的情况下，1998年6月，XX医院开始面向全国招聘医院管理人才，我被聘为该医院副院长兼市场总监，主管企划、人事和市场营销，于7月份走马上任，在缺少相关职能部门的情况下，组织成立了医院行政部、人力资源部、企划部和市场营销部。并针对国家政策、东莞医疗市场状况、人口状况、群众对医疗卫生行业满意度、群众对XX医院医疗服务满意度、周围医疗卫生机构设置、当地群众的健康需求以及XX医院内部状况做了历时1个多月的调查，并走访了部分镇政府、人大、政协官员、港台人士、工厂主管和群众代表，两次召开了院内外相关人员的座谈会，从而了解到XX医院目前所面临的上述情况。在做一番深入了解的基础上，我领导企划部等一帮人马对医院各方面发展的可能性方案进行设计，收集了大量的信息资料并进行系统分析。8月初经过反复论证医疗市场的外部环境和内部情况，初步确定了3套医院市场经营和发展的备选策划方案，组织院委会及中层干部进行讨论、修改，再讨论，再修改。最终筛选确定了一套完整的实施方案，并得到了医院上级领导XX管理区的决议通过。9月底，我组织企划部、人力资源部和市场营销部主要负责人成立了该方案实施的专项领导小组，并明确了分工。对具体实施及各医疗业务部门的管理人员召开了动员会，开展了全方位宣传，使他们真正了解该方案的内涵及实施要求，并按照“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”三步骤立即开展实施了一系列方案：
一、体制创新。于1998年10月份带领企划部负责初步拟订
二、服务升级。第一步“体制创新”已经完成，但这仅仅是打好了一个基础。仅有体制，没有思路还不行，“天时、地利、人和”。在当前医院设施简陋、资金不足的情况下，要让有活力的管理体制发挥作用，产生效益，我想这时医院的出路在于打好服务牌。因此于1999年4月份又主导企划部和市场营销部策划医院迈入第二步“服务升级”，提出“开展医院服务形象工程建设活动”的策划方案。该活动的设计是以“形象工程建设”为主题，以“服务创新”为出发点，以“以病人为中心、以顾客为导向”为理念，以“让病人满意和感动”为目标，以“提高服务形象、服务功能、服务质量、服务水平和服务效益”为实质内涵，意在一方面从根本上转变医务人员的服务观念，改变原有医院服务的方式、方法和流程，起到“内强素质、外树形象”的作用；另一方面提高医院效益，推动医院发展。这一决策一经提出，便迅速得到院委会的一致通过。先由企划部和相关业务人员对医院市场目标、服务功能、服务项目和服务水平重新定位；由人力资源部负责人才供应，并开展服务观念和服务方式的一系列全员培训；然后由业务副院长牵头，医务部、护理部、行政部配合，负责落实项目建设，并重新修订和落实包括道德规范、服务规范、服务流程等在内的医院所有规章制度；同时由市场营销部全面负责形象工程的内外宣传策划工作。于是，这项活动自1999年5月开始迅速得到全面展开。推动院委会全体领导成员带头“洗脑”，参加服务观念、服务方法的培训，并争取当地五星级酒店(三正半山酒店)的支持，在医院举办五星级服务培训班。在企划部和医务部的协助下，策划建立了医院独特的顾客服务系统（cssp）。各项工作重新优化服务流程，并加以修订与规范。“地利”方面，在医院与城中心之间设立“健康快车”，每15分一趟，解决群众看病便利问题；在急救方面打造“绿色生命通道”，通过缩短急救时间，设立“快速反应部队”，并采用先急救后交费的办法，从而大大提高了抢救成功率。在各门诊方面设立导医、院长接待岗、电脑触摸查询系统，实施“微笑服务”、“首问负责制”与“首诊负责制”。在全院运作方面投入35万元建立电脑网络系统，提高了服务效率。通过实施cssp，实现了医院整体服务水平的全面升级。同时，我要求人力资源部和市场营销部策划医疗服务不断向人性化方向发展。如为减少小儿患者对医院的恐惧感，专门设计了充满童趣的儿童输液室；为向患者提供舒适的医疗环境，投入30万元装修干净、无味、星级式的卫生间，铺建病人活动的绿色花园，设立病友活动中心等。另外，还为住院病友每月举行生日晚会；为门诊打针的儿童患者派发小礼品或糖果；对所有住院病人给予节日问候和出院后回访慰问等人性化服务措施。在业务项目的开发方面，通过我和企划部、市场营销部的策划，于1999年6月成立骨伤科，2000年2月成立防保体检办，2000年3月成立icu（重症监护室），2001年5月成立妇产科、手外科和普外科。1999年元月份我又主持策划了《XX医院职工集资入股发展医院的实施方案》，成功筹措资金826万元，部分解决了医院资金方面的不足，当年购入ct、x光机、彩超等一批现代化、具有区域竞争力的大型医疗设备；并利用发展基金的积累和分期付款的办法，6000平方米影像外科大楼于2000年元月动工，2001年4月竣工并投入使用。在我主导下的市场营销部在营销宣传方面也搞的轰轰烈烈。首先在通往医院的各路口处设立了路标牌，然后编印《XX医院院刊》，每月通过邮局发到各单位，并不断制作电视新闻和专业项目方面的广告，将XX医院服务情况和文化传播出去。在市场拓展方面，采取“农村包围城市”的策略，深入社区服务，在各镇区广场和村庄开展大规模巡回义诊活动，让医务人员与群众广泛接触，建立朋友关系，并对工厂、楼盘、山庄、酒店等推行合同医疗，让利给企业和社群，提供便利和关爱服务。通过这些方面的努力，我院医疗市场迅速扩大。2000年3月30日，在东莞至惠州的樟木头路段发生一起特大交通事故，当时27名伤员全部送往XX医院。兰州军康医院我们把这次当作考验自己和树立形象的最佳机会，全体医院职工动员起来，争分夺秒，做好分工，废寝忘食，全力以赴，结果所有轻重伤员全部痊愈出院。镇电视台、东莞电视台都给予了系列跟踪报道，《东莞日报》、《南方日报》也给予了大篇幅报道：“镇一级医院，市一级水平”等，“3.30”使XX医院名声大振。2000年5月XX医院被东莞市社保局核定为东莞市社会保险定点医疗机构，并隆重举行了由市、镇、区领导参加的挂牌仪式。„„ 至2001年6月，形象工程建设历经两年时间已取得明显成效。医院建筑面积达16000余平方米，增长了两倍，职工增加到210余名，全院开放病床增加到200余张，医疗项目由98年的4个增加到16个，年门诊量达14.6万，增长102.6%年住院病人数达2845人次，较98年增长113.87%，年手术突破1000台，较98年增长98.7%，其中开展颅脑手术64例;危重病人抢救成功率为94.7%，出院病人治愈率、好转率97.1%，手术成功率为97.79%，均达二级甲等医院水平，已成为一所设备精良、专家云集、服务周全、管理完善，集医疗、预防、教学、康复为一体的综合性医院。年终社保局、卫生局、物价局及财政局联合检查，我院获得好评。
三、品牌打造。到2001年上半年，已完成了前二步体制创新、服务升级，即产权力、领导力、产品力和市场力的策划与打造，那么医院还要长期发展，需要一个持续的力量来推动，于是我在2001年6月在回顾医院建院四周年和我来院工作三周年之际，开始了第三步策划：医院品牌力的打造。首先我对三年多来所掌握的内外情况再一次进行了梳理：樟木头位居深圳至东莞之间，交通便利，是东莞以房产业为龙头的重镇，从93年开始开发，98年便享誉全国，2000年被评为国家卫生镇。由于距香港仅有深圳一站之隔，所以其房产90%被香港人买走，他们喜欢在香港工作，在樟木头消费、过周末或节假日，所以樟木头又有“小香港”之美称。从当地政府了解到，政府对樟木头的定位是集住所、生活、服务、消费、娱乐于一体的城市化中心镇区。截止2001年，樟木头已有1家五星级酒店、3家四星级酒店和2家三星级酒店，并拥有2万平方米以上的大型购物商场3家。从目前情况分析，樟木头人群消费水平普遍较高，樟木头现已拥有品牌楼盘、品牌酒店、品牌商场、品牌学校和品牌文化广场，但唯一缺少的是品牌医院，而且周围镇区也没有较好的医院，因此这是机会，也是市场。XX医院虽然在前4年的发展中取得了明显成效，服务形象有所提高，在周围镇区也有了一定的口碑，但这都是暂时的，在香港人眼里还没有什么名气，在省市医疗卫生界还没什么名气，要想得到可持续发展，还必须在群众心目中留下根基，创出品牌来。通过分析上述情况，我感到XX医院品牌的重要性，思考品牌打造应从两个方面入手，一是医院现实业绩还不够，还必须大手笔再创医院业绩，二是医院目前的声誉还不够，还必须大手笔展示医院所取得的管理与发展成效。这一思路于2001年12月3日在院委会会议上形成医院决策，并决定由我主导实施，具体步骤如下：
1、全方位动员二次创业：在总结形象工程建设所取得的成效基础上，依据西格玛曲线分析，于2001年7月在全院召开由各级领导和全体职工参加的“二次创业动员大会”和“XX医院二次创业演讲比赛”活动，意在巩固成果、提高士气、增收节支、开源节流，使大家从经营医院发展到经营科室和经营岗位，为XX医院建院五周年庆典做贡献。
2、重新规划内涵建设：自2001年8月份再次强化医院内涵建设，投入120万元，由企划部、医疗部、护理部和后勤部从医疗质量、医疗环境、医疗设施和医院整体环境四个方面重新进行高标准规划。意在提高医院内涵档次，改变医院设施和环境形象。
3、争创全国百姓放心医院：于2001年11月申报并召开“争创百姓放心医院活动实施大会”，布置实施方案、步骤和措施。意在通过参与由中华医院管理学会组织、全国人大、政协支持的这项活动，进一步强化医院管理内涵，扩大医院声誉。
4、导入vis：2002年元月份由市场营销部负责，请东莞点石广告公司，完成医院院徽设计，并统一院内、院外各种标识和形象设计。意在规范化建设，利于医院文化发展和品牌打造。
5、转变广告策略：自2002年2月份起，媒体广告由专业项目广告改为电视意境广告，传播优秀文化，塑造医院良好形象。
6、策划会务和庆典：2002年6月份极力争取全国县(市)医院管理会议在我院召开，并隆重举办“XX医院建院五周年庆典”。意在借力推动医院发展，并借机向东莞市社会各界及全国卫生界展示XX医院所取得的成效和管理经营模式。由于动员得力，职工士气高、干劲大，各级人员配合好，所以各项策划得到很好落实。医院内外环境焕然一新，医疗质量和技术水平又有新的提高，各项制度进一步完善，全体医务人员每天早上增设了“希波克拉底誓言”的宣誓，服务形象和服务行为得到充分展示。医院于2002年3月正式使用了新的院徽，医院色彩和标识得到了统一。同月，在市场营销部的精心策划下，在樟木头电视台推出了一则意境广告，兰州人流收到很好的社会反响和宣传效果。全国医院管理会议的问题，我通过多次联系交涉，已于3月初拟定在XX医院召开。但为了确保会议质量，中华医院管理学会县(市)分会的领导于3月10日前来现场考察以进一步确定。通过考察，他们对这样一所镇级医院的规模、发展速度、服务理念和经营模式感到新鲜和吃惊，他们认为XX医院可称为全国楷模或典型，值得共同学习。通过这次会谈，却有意外收获，我从中了解到国家卫生部当前正重点抓好两个方面的工作：一是医疗卫生部门的产权改革，二是农村卫生工作。我还了解到全国政协将以此两方面为主题，在5月份进行全国典型医院视察。我很快意识到这是一个很好的信息和机会，因为XX医院本身正符合这两方面典型，如果全国政协能到XX医院视察，那么XX医院将倍受市镇领导及社会各界的关注，并会给6月份的全国医院管理会议和五周年庆典增光添彩，这对推动医院的品牌建设意义非常重大。为促进全国政协来XX医院视察的成行，我主动向县市分会的领导提供了大量XX医院发展和管理方面的资料，并由他们向中华医院管理学会总会秘书长积极推荐和游说。经多次努力交涉，终于在4月底正式确定了视察医院名单，全国共6家医院，XX医院被明确审定为其中之一。2002年5月17日，由全国政协科教文卫体委员会副主任委员、原国家卫生部副部长孙隆春带领的政协视察团一行12人专程来我院视察，许多从没到过XX医院的市、镇领导也陪同一起目睹XX医院的光彩，孙隆春政协副主任委员对XX医院给予高度评价，用他的话说就是：“我没有想到一所镇级医院搞得这么好，而且很有特色。”并当场挥笔题词：“发扬石医精神，真情奉献社会。”整个视察过程，东莞电视台、樟木头电视台都给予了跟踪报道，一时间反响强烈，社会各界对XX医院交口称赞，广为传颂。全国政协视察过后，5月20日广东省医院管理学会、原广东省卫生厅副厅长张衍浩来院视察；5月24日广东省卫生厅医政处处长来院视察；5月29日广东省珠江医院杨院长来院参观指导。在我们一番周密策划下，全国医院管理会议于2002年6月10日至13日如期在XX医院召开，并确定了两大主题：全国县市医院发展战略研讨会和百姓放心医院现场会。会议举办的相当隆重，由中华医院管理学会、广东省、东莞市、樟木头镇的领导到会，由全国县市176家医院213名院长参加，并特邀周围镇区各大型企业的124位主管参会，观看了我们预先准备好的
一、产权力。办一个企业或一所医院，首先应从体制入手；如果体制疆化，就很难在激烈的不断发展变化的医疗市场中做出快速反应和决择，难以在内外条件不利的情况下能够自拔。产权问题是当前多数医院所面临的根本问题，国家卫生部多年来也一直在这方面进行探讨和尝试改革，我曾到海南、湖南、山东等地考察，许多院长述说这方面的苦衷，如由于单位人员编制问题，没办法有效引进人才或增减人员；干部只能上，不能下；开展新项目也要上级审批，并需要等待几个月或一年多的时间，从而不仅失去了操作人员的积极性，也失去了医院发展的良好机会。体制创新是活力之源。本策划案通过第一步生态方面的策划---“体制创新”，利用协议形式，在产权方面进行改革，明确了医院院委会的经营管理权，有效降低了地方政府对XX医院的管理硬度，院委会可自主决定医院各项工作的开展，从而奠定了院委会发挥其才干的舞台，形成了较好的产权力。
二、领导力。产权力必须转换成领导力才能在单位发挥有效作用。在本策划案策划的第一步“体制创新”里面，同时策划了医院组织体系的变革，一方面科学组建了新的领导班子，进行了人事制度改革，强化了院委会对XX医院整体的管理硬度；另一方面采用层层授权机制，弱化了院委会对一线基层组织的管理硬度，同时强化了各部门主任对本科室内的管理硬度。通过这些对各组织层面生态硬度的有效调整，成功地将产权力转化为领导力，调动了各级领导的积极性和创造性，为医院发展带来了活力和动力。
三、产品力。一般产品力包括两个方面：一是硬产品，即产品本身；二是软产品，即包装和服务。在企业硬产品水平不足的情况下，可先进行软产品建设，采取以软补硬、先软后硬、软硬结合的策略。本策划案XX医院在外部市场需求较大的情况下起步，尚可采取提高硬产品水平，迅速扩大规模、一步到位的方法经营和发展，但要付出极大的代价：
1、必须有极其雄厚的资金实力，主要是先进设施和病房建设约5000-8000万元；
2、必须有一支较强的管理队伍和技术队伍；
3、必须能面对一年左右的经营平台期，在这一年平台期中，可能入不付出，必须能支持和面临一定的亏损局面。该院98年困难重重，没办法支持上述任何一项硬性条件。只能从低成本、效果佳、步步为赢、滚动发展做起，从强化软产品做起。本策划案的第二步“服务升级”，就是在硬产品水平不足的情况下，通过打服务牌，以强化软产品力为主，硬产品力为辅和软硬结合的产品力策划策略，如先进行形象工程建设，开展微笑服务、星级服务等，同时利用服务效益所带来的资金引进人才、增设医疗项目、扩大病房建设等，从而全面提高了产品力，解决了医院市场化经营和发展的瓶颈问题。另外，在解决硬产品力方面，本策划案还从内部入手，利用职工集资入股和发展基金积累等融资手段，成功解决了医院资金不足的问题，并达到了两个重要目的：一是不失时机地扩展了医疗项目，增加了医疗设施，提高了医疗质量和技术水平，进一步产品力；二是象征性地提高了职工福利待遇，并增强了职工凝聚力，调动了职工的积极性和创造性。目前全国许多医院在解决资金不足的问题上往往是盲目向外部伸手，而且总是想一下子做大，如湖南湘谭市中医院利用贷款的方法，盲目增设病房大楼，结果楼盖起来了，项目没有上去，由于医院发展的平台期过长，外欠4000余万元，人心涣散，几乎使医院倒闭。这主要是因为产品力策略不当所造成的。
四、市场力。市场力是承接产品力而来，因为再好的产品必须拥有市场才能产生效益。本策划案第二步“服务升级”，从服务这一卖点入手，恰恰符合了当时的市场特点，有效提升了医院的市场力。因为在95-99年期间，社会群众对医疗行业的服务不满意程度几乎达到了建国以来的历史巅峰，这时打服务牌，利用实实在在的形象工程建设，打破医疗行业的“坐堂行医”、“冷、硬、顶”的服务常规，开辟新的服务理念、服务方法，独创“cssp”、“微笑服务”、“健康快车”、“快速反应部队”、“院长接待岗”、“儿童输液室”、“病友活动中心”等医院新服务概念和措施，给人以崭新的面孔和姿态，恰恰能迎合群众的心理，就象久旱遇甘霖一般，产生非常好的市场效果，使医院拥有较强的市场力。
五、品牌力。要想持续拥有市场，必须靠品牌力。XX医院在拥有产品力和市场力的基础上，又如何巩固产品的市场和扩大市场呢？就是靠品牌力的打造。本策划案第三步“品牌打造”，就是针对XX医院品牌力而适时进行的关键性战略转变，是本策划案最精彩之笔。其中利用西格玛原理开展二次创业，主动参与争创百姓放心医院活动，促成中华医院管理学会、全国政协领导等前来视察，组办全国会议和五周年庆典等，采取借势、造势、捆绑、互动和媒体操作的大手笔营销手法等等，这些方法一方面推动了医院品牌的内涵迅速升华，另一方面使医院的管理成效淋漓尽致地展现给社会，实现了由推销产品到推销品牌的转变，从而成功提升了品牌力。
六、产业力。产业力是企业最终致胜的根本保证。本策划者认为：上述品牌力的打造不仅仅是用来进一步强化企业的产品力和市场力，更重要的是用来推动企业的规模化经营，提升产业力；而产业力的提升又能反过来进一步强化品牌的内涵和外延，使品牌力有所提升；只有品牌力和产业力两者相互作用，才能推动企业竞争力或生存发展力的持续和增强。本策划案的最后部分将产业力作为品牌力的目的和归宿，延伸出医院下一步发展战略的初步策划思路，即利用品牌和外部融资进一步打造产业力，实现模式化、产业化、集团化经营，可说是对XX医院战略发展策划的完整性表现。许多医院深受原来旧体制、旧观念的影响，只生产不经营，至今对品牌、无形资产、市场营销和产业化经营等概念的重要性缺乏认识，更谈不上怎样开展和策划他们了。综上所述，本策划案的突出优点在于：突破行业旧有体制、观念，在没有成功经验可循和条件有限、经营困难的情况下，抓住时代背景，充分利用内外资源，整合创新，运用战略、生态商务策划手段，并配合融资、管理、营销等多种策划手法，以序完成产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力的“六个力”的打造，并以“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”分阶段、按步骤实施，成功实现了医院市场化经营的转变和医院战略性快速发展，独立创造出“三阶段、六个力”的企业战略性发展的策划模式。本策划案由于所涉及的时间较长、方面较多，在策划进展程度的把握上和各方面资源及环节的协调上要求较高，容易产生错过时机或协调不当的风险，故策划实施中需要重点注意把握以下几个方面：
1、把握“体制创新”、“服务升级”和“品牌打造”三大步骤，应当步步为营；
2、把握“产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力、产业力”六大力，应当力力相乘；
3、把握各项活动、各个流程、各个环节，应当环环相扣；
4、把握各级管理层、执行层的支持、宣传、沟通与协调，应当层层相吸；
5、把握发展大势、医疗行市、身边实事，应当时时为用。本策划案经进一步推演，可为医疗行业或其它行业的企业解决在弱势情况下寻求战略性发展的策划思路
第五篇：民营医院未来经营与发展
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唐人集团2009民营医院（南昌）唐人集团2009民营医院（南昌）发展论坛 2009民营医院 暨新老客户答谢会
民营医院未来经营与发展 www.xiexiebang.com.tw/tc-brief/index.htm 市场占有率趋势变化 Company name % 120 100 80 60 40 20 0 50 公立醫院市場佔有率vs.被保險人口比例 56 71 77 92 53 59 62 68 65 74 80 83 89 86 95 98 19 年份 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 被保險人口比例
公立醫院市場佔有率 19 19 19 私立医院兴起原因及影响 Company name 原因
1.化暗为明、1.化暗为明、符合市场的 化暗为明 医师行情 2.快速有效购入新型医疗 2.快速有效购入新型医疗 仪器 3.成立医疗管理专责部门 3.成立医疗管理专责部门 4.引入顾客为中心服务理 4.引入顾客为中心服务理 念
影响
1.中央采取强干弱枝策略 1.中央采取强干弱枝策略 发展 2.公立体系医师大量流失 2.公立体系医师大量流失 3.医院打破本位主义 医院打破本位主义、3.医院打破本位主义、24 小时、365天无休服务 小时、365天无休服务
医院管理之快速蓬勃发展 Company name
一、提升医疗质量管理
改善作业流程、提高工作效率、改善作业流程、提高工作效率、加强服务 病人。如门诊预约、全院电脑化、病人。如门诊预约、全院电脑化、加设夜 间门诊、管控平均住院日数等。间门诊、管控平均住院日数等。
二、改善医师收入
建立医师绩效(Incentive)制度，建立医师绩效(Incentive)制度，采用不(Incentive)制度 同工不同酬的医师费收入制以提升医师的 工作士气，改善医病关系，工作士气，改善医病关系，消除红包文化 及兼差。及兼差。
医院管理之快速蓬勃发展 Company name
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立 医务管理、进入专业管理、提升服务质量、进入专业管理、提升服务质量、通过医院 评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。
公办民营
Company name 1.公立医院受到各种法规的限制，1.公立医院受到各种法规的限制，在经营上 公立医院受到各种法规的限制 缺乏弹性，如权责不相等、缺乏弹性，如权责不相等、人事及财政无法 自主。自主。2.公立医院很难和私立医院竞争，2.公立医院很难和私立医院竞争，每年的亏 公立医院很难和私立医院竞争 损都必须靠政府公务预算补贴。损都必须靠政府公务预算补贴。3.公立医院阶段性任务完成后，3.公立医院阶段性任务完成后，从今起不再 公立医院阶段性任务完成后 规划新医院，且开始推动公办民营的策略。规划新医院，且开始推动公办民营的策略。
公辦民營之醫院
Company name 医院名称 台南市立医院 委托机关 台南市政府 受委托民间团体 财团法人秀传纪念医院 弘光医护学校附设光田医院 财团法人中山医学大学 医院等级 区域医院 地区医院 教学医院 地区医院 区域医院 区域医院 区域医院 地区医院 地区医院 地区医院 区域医院 签约时间 1987.7.6.1987.10.2 2.1989.3.10.1994.2.5.1996.7.17.1998.2.1999.8.2000.2.23.2000.2.23.2000.7.17.2003.12.1 1.台中市立老人医疗保健医院 台中市政府 台中市立复健医院 台北邮政医院 台北市立万芳医院 高雄市立小港医院 署立屏东医院急诊业务 高雄县立冈山医院 高雄县立鳯山医院 高雄市立旗津医院 署立双和医院 台中市政府
交通部邮政总局 财团法人桃新医院 台北市政府 高雄市政府 高雄市政府 高雄县政府 高雄县政府 高雄市政府 卫生署 财团法人台北医学大学 财团法人高雄医学大学 原屏东人爱医院部份医师 财团法人秀传纪念医院 财团法人长庚纪念医院 阮综合医院 财团法人台北医学大学（BOT）
台湾医院集团 Company name 环台医疗联盟 Company name 全台湾共13家地区教学以上之医院 卫生医疗费用分析
700.0 Company name 600.0 500.0 400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 人均医疗保健支出 增长率 2000年 318.1 0.0% 2001年 2002年 374.1 17.6% 430.1 15.0% 2003年 2004年 476.0 10.7% 528.2 11.0% 2005年 2006年 600.9 13.8% 620.5 3.3% 20.0% 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 12000.0 10000.0 8000.0 6000.0 4000.0 2000.0 0.0 1980 1990 1995 2000 2003 2004 2005 2006 2007 住院 人均 用 费 5000.0 4000.0 卫 生总 费用(亿元)门诊人均费用（元）150.0 100.0 50.0 0.0 2000平均费用 85.8 50.3 药费 2002 99.6 55.2 2003 108.2 59.2 2004 118.0 62.0 2005 126.9 66.0 2006 128.7 65.0 平均费用 药费
3000.0 2000.0 1000.0 0.0 2000 人均 费用 3083.7 1421.9 药费 2002 3597.7 1598.4 2003 3910.7 1748.3 2004 4284.8 1872.9 2005 4661.5 2045.6 2006 4668.9 1992.0 人 均费 用 药 费
过去七年平均医疗保健支出增长率为11.9%，2006年增长率较低外，过去七年平均医疗保健支出增长率为11.9%，2006年增长率较低外，其他增 11.9% 年增长率较低外 长均超过10% 2006数据较低是与国内十余个省大幅降低了医技检查费用有 10%，长均超过10%，2006数据较低是与国内十余个省大幅降低了医技检查费用有 由于新农合和镇保政策出台2007 2008、2009预计增长率超过将超过 2007、关。由于新农合和镇保政策出台2007、2008、2009预计增长率超过将超过 15%，或可达到、超过历史最高水平。15%，或可达到、超过历史最高水平。
国家在医疗卫生财政投入 Company name 2500 1973.76 2000 1421.22 1132.6 1000 663.27 500 830.83 935.9 1500 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 国家在医疗卫生财政投入分析
近年来是中国财政卫生投入最多、近年来是中国财政卫生投入最多、增长最快的一段 时期。亿元，时期。2007年，全国财政医疗卫生支出 年 全国财政医疗卫生支出1974亿元，亿元 年增长了1.98倍，五年年均增长 比2002年增长了 年增长了 倍 五年年均增长24.4%。中。央财政用于医疗卫生支出664.31亿元，比2002年增 亿元，央财政用于医疗卫生支出 亿元 年增 长了17.71倍，五年年均增长 长了 倍 五年年均增长79.6% 医疗机构数持续增长
Company name 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1950 1960 1970 1978 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 中 院 医 专 医 科 院 其 他 综 医 合 院
其他, 1308, 7% 私营, 2639, 14% 联营, 158, 1% 集体, 1478, 8% 国有, 13663, 70% 根据国家卫生部 2006年统计资料分 年统计资料分 析，全国医院部分 有19,246家，呈现 家 持续增加的趋势，持续增加的趋势，其中综合医院同 2005年比增加 年比增加138 年比增加 家，专科医院增加 340家，其它医院 家 则大约持平。则大约持平。专科医院家数成长 幅度比综合性医院 大，主要是专科医 院投资小，院投资小，进入障 碍较低，碍较低，民营资本 大都朝向专科性医 院发展。院发展。医院机构数分析
Company name 20000 15000 10000 5000 0 非营利性 营利性 非营利性 营利性 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 7905 张 3611 3803 1554 824 454 764 331 50 张 以 下
医院 15616 3575 综合医院 11083 2012 中医医院 2376 285 专科医院 1836 1161 营利性, 3575, 19% 其他, 55, 0% 非盈利性医院大都为公立医院，非盈利性医院大都为公立医院，医疗服务仍旧由公立医院主导，医疗服务仍旧由公立医院主导，由于政策的因素，由于政策的因素，民营大都设置 盈利性医院，盈利性医院，根据按床位分组的 医院分析300床以下医院占最多，床以下医院占最多，医院分析 床以下医院占最多 民营医院大都在100床以下，无 床以下，民营医院大都在 床以下 法在规模上与国有医院竞争。法在规模上与国有医院竞争。
非营利性, 15616, 81% 10 019 9 20 029 9 30 039 9 40 049 9 50 079 9 80 0张 以 上
床
50-9 9 医院床位数分析 Company name 营利性 其他 6% 0% 集体 3% 联营 0% 私营 4% 其他 3% 非营利性 94% 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 系列2 非营利性 2404083 营利性 151188 其他 5131 国有 90% 盈利性医院机构数占了医疗机构数 的19%，但床数却只占总床数的，6%，证明了民营医院平均床数较，公立医院来的低，公立医院来的低，民营医院选择不 在规模上与公立医院竞争，在规模上与公立医院竞争，而是以 差异化的医疗服务产品作为生存利 机。
老年人口比例持续增加 Company name 年龄构成
1982年 33.6 61.5 4.9 1990年 27.7 66.7 5.6 1995年 26.6 67.2 6.2 2000年 22.9 70.1 7 2005年 20.3 72.0 7.7 2006年 19.8 72.3 7.9 0-14岁人口(%)15-64岁人口(%)65岁人口(%)中国65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9%，中国65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9%，65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9% 老年人口比例持续增加，医疗费用负担压力也越来越大，老年人口比例持续增加，医疗费用负担压力也越来越大，预计2020年要比现在纯增1个亿，2020年要比现在纯增 预计2020年要比现在纯增1个亿，人口老龄化对医疗保险费 用的收支产生直接的影响。用的收支产生直接的影响。老年人对于医疗服务的需求要 比中青年人高得多，比中青年人高得多，老年人平均的医疗费支出是中青年的 三倍以上。三倍以上。
医疗改革的历程
Company name 医改第一阶段 1985年医疗卫生市场化改革的起步 1985年医疗卫生市场化改革的起步
医改第二阶段 1997年 2006年 1997年-2006年，医疗卫生市场化改革深化
新医改还在继续
医改新阶段 2006年新一轮医疗卫生 2006年新一轮医疗卫生 体制改革的酝酿
二阶段医改促进中国医疗卫生体制深刻变化 Company name 医疗卫生服务体制： 医疗卫生服务体制：所有制结构从单一公有制变为多种所有制并存 公立医疗卫生机构的组织与运行机制：扩大经营管理自主权 公立医疗卫生机构的组织与运行机制： 不同医疗卫生服务机构之间的关系： 不同医疗卫生服务机构之间的关系：从分工协作走向全面竞争 医疗卫生机构的服务目标： 医疗卫生机构的服务目标：从追求公益目标为主转变为追求经济目标 医疗保障体制： 医疗保障体制： 传统公费医疗、劳保医疗、传统公费医疗、劳保医疗、农村合作医疗制度不复存在 2002年 2002年，建立社会统筹与个人账户相结合城镇职工医疗保险制度 21世纪初开始探索新型农村合作医疗制度 21世纪初开始探索新型农村合作医疗制度
九成公众不满意10年医疗变化 九成公众不满意10年医疗变化 10 Company name 1 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感觉现在的医院： 感觉现在的医院： 2 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感觉现在看病： 感觉现在看病： 3 和10年前相比，看 10年前相比，年前相比 病支出占您家庭总 收入的比例 : 更多了 78.9％ 78.更少了 5.5％ 没 什 么 变 化 1 5.6 ％
更困难了 60.7％ 60.更容易了 25.4％ 25.没 什 么 变 化 1 3.9 ％
增加了 89.8％ 89.减少了 2.7％ 没什么变化 7.5％ 民营医院发展三部曲 Company name 第一阶段
第二阶段
第三阶段
从游医转向至 国有医院承包 科室 经验化管理
民营医院大量 兴起 职业化管理
朝向专科化 发展 专业化管理
民营医院的投资现状 Company name 投资者 规模 投资形式
福建莆田 100床以下 100床以下
当地企业 300床以上 300床以上
医师专家 100床以上 100床以上
外资 不等
租赁场地方 新建医院或 新建医院或 新建医院方 式 采收购国有 采科室合作 式 医院 方式 专科、以专科为主 以综合为主 以专科为主 专科、综合 皆有 小 大 不等 大
医院类型 投资资金 竞争战略
服务差异化 低成本
集中差异化 差异化
医疗服务的三大领域
Company name 就医可近性 医疗 质量
就医距离、就医价格、就医距离、就医价格、医疗 设备及治疗能力 服务质量、环境设施、标准 服务质量、环境设施、作业、作业、治疗过程及结果等 降低成本、降低成本、追求成本与质量 的最适化
成本
医院的普遍特征 Company name 1.卖方主导消费
2.卖方具有明显的信息优势，卖方具有明显的信息优势，在很大程度上可以代替买方作出消费 决策，因而有可能诱导患者过度消费。决策，因而有可能诱导患者过度消费。消费过程由医院的医技人 员主导。员主导。
市场容量与经济发展水平呈正相关
3.医疗消费高度依赖于居民可支配收入，同时，医疗消费高度依赖于居民可支配收入，同时，各种形式的医疗保 险支付政策和水平对医疗消费有显著的影响 存在第三方支付 社会医疗保险和商业医疗保险机构是主要的支付方 4.品牌建立较难 5.医院品牌的建立主要依靠其技术力量，其中病例数量（规模）医院品牌的建立主要依靠其技术力量，其中病例数量（规模）和治 疗结果（质量）成为两个关键指标。在充分竞争的市场中，疗结果（质量）成为两个关键指标。在充分竞争的市场中，其他非 医疗因素对品牌形成的影响在加剧。医疗因素对品牌形成的影响在加剧。进入壁垒较高 6.医疗行业的进入壁垒包括医疗技术壁垒、医疗行业的进入壁垒包括医疗技术壁垒、政策壁垒和一定的资本壁 垒 医院本身无行业生命周期 单一医疗服务产品可能有生命周期，单一医疗服务产品可能有生命周期，但医疗行业无生命周期 医院成功的关键——技术和品牌 医院成功的关键——技术和品牌 ——
Company name 品 牌 技 术
技术支撑和承载品牌 是在不充分竞争的市场 中的市场号召信号 技术可以通过引进人才 或设备单点突破 具有内在性（业内人士 具有内在性（容易感知）容易感知）品牌是多年技术领先沉淀的 结果 品牌可以掩盖技术的局部不 足或放大技术水平在充分的市场竞争中品牌是 最重要的竞争要素之一 品牌需要技术团队的创新和 提供优质的服务保持品牌 品牌具有外在性（业外人土 品牌具有外在性（可以感知并传播）可以感知并传播）品牌的形成过程多是由市场 份额到顾客忠诚的过程
经营计划行程架构 Company name 成功关键因素KSF 成功关键因素KSF 趋势分析 环境分析
经营远景
企业理念 企业理念 事业领域 事业领域 目 目 标 第3次中期计划
现状
第1次中期计划
第2次中期计划
单计划
民营医院发展之SWOT分析 民营医院发展之SWOT分析 SWOT Strength）优 势（Strength）
1.比外资更早进入医疗市场，1.比外资更早进入医疗市场，充分了 比外资更早进入医疗市场 解市场。解市场。2.一流的服务质量 2.一流的服务质量 3.优美舒适的就医环境 3.优美舒适的就医环境 4.经营机制灵活 4.经营机制灵活 5.专科特点突出 5.专科特点突出 6.经过多年来的经营已形成一定规模的网路 6.经过多年来的经营已形成一定规模的网路 Company name Weakness）劣 势（Weakness）
1.缺乏医疗专业及管理人才 1.缺乏医疗专业及管理人才 2.普遍规模较小 2.普遍规模较小 3.缺乏融资能力及渠道 3.缺乏融资能力及渠道 4.缺乏对医疗质量有效的监督及风险 4.缺乏对医疗质量有效的监督及风险 管理意识。管理意识。5.人员流动率大 5.人员流动率大
Opportunities）机 会（Opportunities）
1.医疗总费用及国家卫生支出将不断上涨 2.医改明确要将资源投向需方以及继续鼓励 2.医改明确要将资源投向需方以及继续鼓励 社会资金参与医疗服务行业的投入 3.国有医院的经营体制无法改变 3.国有医院的经营体制无法改变 4.民众对于医疗服务的要求提高 4.民众对于医疗服务的要求提高
Threats）威 胁（Threats）
1.竞争者 1.竞争者 2.政府对医疗广告的大力监管及出现 2.政府对医疗广告的大力监管及出现 诚信危机 3.与公立医院之间仍存在不平等 3.与公立医院之间仍存在不平等 竞争 4.医保的限制 4.医保的限制 5.潜在进入者 外资）潜在进入者（5.潜在进入者（外资）
发展的四个核心 Company name 质量(Quality)质量(Quality)成本(Cost)成本(Cost)整合（整合（Integration)社区(Community)社区(Community)美国医院发展经验 Company name 美国医疗产业通过联合和并购策方式的集团化走向集中，◆美国医疗产业通过联合和并购策方式的集团化走向集中，医疗产业 的经济学特征及全球化影响，的经济学特征及全球化影响，大陆医疗管理也会从单医院走向集中化规 模经营，目前大陆医院处于单医院阶段，模经营，目前大陆医院处于单医院阶段，如依照美国模式发展则未来发 展空间巨大
进入21世纪后 21 90年代 80年代 70年代 60年代 医院集团形成 发展高潮，形 成超大型医院 集团，大型医 院集团
几家医院开始 医院各自独立 小规模联合
医院出台单病种 付费制，医院减 少病人住院天数 以减少开销，同 时专科医院开始 联合，医院集团 开始兴起
医院集团变革为 虚拟一体化，即 医院产权不变，各自 划分专业 所长，盈利统一 分超大型医院管 理集团逐步分解 形成管理70家左 右的大型医院集
面。
团均衡的画面
英国医院发展趋势 Company name ◆英国为全体公民提供免费医疗服务，公益性的医院 国为全体公民提供免费医疗服务，仍然可以通过集团化规模经营使医院联合体利润率增 长
120 100 80 60 40 20 销售收入 净利润率 净利润
18% 700 16% 600 14% 500 12% 400 10% 300 8% 200 6% 4% 100 2% 0 0% 40% 30% 20% 10% 0% 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Community Hospitals Group PLC Price(左)Pe Ratio(右）35 30 25 20 15 10 5 0 140 120 100 80 60 40 20 0 销售收入 收入增长
净利润 净利润增长
50% 40% 30% 20% 10% 0%-10%-20% 净利润率-10%-20% 医院集团化与策略联盟的效益 Company name 集团化或策略联盟可以形成一个内部市场进行资 源交易，以降低医院的交易成本。源交易，以降低医院的交易成本。可借着发挥规模经济的效益，可借着发挥规模经济的效益，提高医院承担风险 的能力，并降低医院经营的平均成本。的能力，并降低医院经营的平均成本。集团化与策略联盟可以使医院借着其所享有的成 本或信息优势，提高新厂商的进入障碍，本或信息优势，提高新厂商的进入障碍，进而形 成在位者优势，确保市场力量。成在位者优势，确保市场力量。在支付制度不断 改革的趋势下，改革的趋势下，确保医院市场力量有助于其增加 与保险人协商支付标准时的谈判力量。与保险人协商支付标准时的谈判力量。集团化与策略联盟可帮助医院建立其品牌声誉。集团化与策略联盟可帮助医院建立其品牌声誉。
创新管理
Company name 创新是今日医院的生存法则，只有「五年」的优势，创新是今日医院的生存法则，只有「五年」的优势，解决之道就是随时提出的策略，维持首动优势！解决之道就是随时提出的策略，维持首动优势！不 断在营运上、策略上进行创新，断在营运上、策略上进行创新，才是医院生存的长 久之道。久之道。竞争力取决于积极创新。竞争力取决于积极创新。创新对企业文化很重要，创新对企业文化很重要，并非研发有形产品才是创 无形的服务，新。无形的服务，管理层面上任何新概念的发掘皆 是创新的表现 要创新，除了多看、多想，还要多做。要创新，除了多看、多想，还要多做。www.xiexiebang.com 1
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