目标管理实施案例

第一篇：目标管理实施案例

目标管理实施案例

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

[思考题]

1、本案例的问题可能出在哪里？

2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

参考答案：

1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。

第二篇：目标管理案例

目标管理案例

北京蓝德通讯公司从2003年7月份开始实行目标管理，并且按照如下几个步骤执行：

一、目标的制定

总目标的确定：财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标，并告之全体员工。

部门目标的制定：每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。

目标的分解：各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

二、目标的实施

每个月月中由相关负责人了解目标进行的情况，了解工作进展与完成情况。

三、目标结果的评定与运用

1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。

2、目标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数一部分来源于部门目标管理卡。同时，这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

这是一个看起来比较完善的计划，但在一年多的执行过程中却有诸多不顺，各部门经理都对每个月目标管理卡的填写或制作不满。而且有一些部门，例如财务部门目标管理卡的内容重复性特别的大；而行政部门的工作临时性的特别多，目标管理卡很难确定„„

最严重的问题是员工认为，如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动„„问题：

1、北京蓝德通讯公司的目标管理总体上存在哪些问题？

2、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？

3、显然北京蓝德通讯公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？

4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？

第三篇：目标管理案例

案例：

某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……

该公司的目标管理按如下几个步骤执行：

1、目标的制定。

前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标； 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

2、目标的实施。

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

3、目标结果的评定与运用。

目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理?

第四篇：目标管理案例

目标管理案例

案例1：A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡。A公司目标管理的程序如下：

一、目标的制定

1、总目标的确定

上一年末公司总经理在职工大会上作总结报告，向全体职工讲明下一大体的工作目标。然后，在年初的部门经理会议上，总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。

2、部门目标的制定

每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。

3、目标的分解

各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配

二、目标的实施

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

三、目标结果的评定与运用

1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。

2、目标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动„„可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？

问题：

1、A公司的目标管理总体上存在哪些问题？

2、显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？

3、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？

第五篇：教学工作目标管理实施

大街中学2016-2017学教学工作目标管理

实施方案

教学工作是学校工作的中心工作，教师要重视教学过程，面向全体学生，根据教学内容和学生实际，本学期特制订切实可行的计划如下：

一、指导思想

以全面贯彻党的教育方针，高质量地推进素质教育，着力提升全乡教学质量为出发点，坚持以教学为中心，加强全乡中小学教学常规管理，规范教师的教育教学行为，切实把教学常规管理作为“向教学过程管理要质量，向课堂教学要效益”的重要抓手之一，推动全乡教学持续、健康、和谐发展。

二、领导小组

组长：张泽军

副组长：王辉 安光武 成员： 杨德智 朱达峰 杨选怀 各教研组长及班主任

三、具体工作方案

1、制定教学计划

“计划”要认真钻研课程标准和教材，认真分析学生，按新课程标准要求，认真制定“三维”目标，即：知识与技能目标，过程与方法目标，情感、态度、价值观目标，并力求达成目标，教学进度的安排，以及研究课题的确定等方面要认真思考，制订出具有个性化的教学工作计划。

2、备课和教案

教师备课的内容包括：教学目标；教材重点、难点；教法；学法；学习媒体；课后反思。要认真写出教案，青年教师要求从详，中年教师从适，老教师从简。

3、上课

教师上课要做到以下几点：一要树立以生为本，以学为主的教学思想；二要做到师生互动，方法得体，气氛活跃，秩序井然，重点突出；三要做到有自己的特色；四要教态自然，仪表端庄，举止从容，态度亲切，行为规范，语言准确、简洁、生动、有节奏感，富有启发性、感染力和亲和力，板书设计合理，字迹工整。

4、作业

作业（作文）的布置数量合理，难易程度适当，分层次要求，针对性强，练习方式灵活多样，注重培养学生提取信息和处理信息的能力，分析和解决问题的能力，创新思维能力。作业批改要认真，反馈及时，评价针对性强，有启发性，其批改量为：

班额在40人及以下的，严格按【2007】88号文件规定的数量要求执行，班额在40人以上的，按【2007】88号文件规定数量的三分之二执行；所任考试科目达三科及以上的，按两个科目的核算；期末统考中获全乡各年级组第一名的任课教师作业批改不作特别要求。另外，务必高度重视体育，音乐（文艺），美术及课外活动平衡。

5、单元检测

积极探索科学、适用的考查考试方式，提倡鼓励性评价和多元评价，考后及时反馈信息，调整教学，提高效益。各科考试卷数要求为：

语文、数学、英语、物理、化学、政治、历史每单元1卷，毕业班语文、数学、英语、物理、化学、政治、历史10卷以上；其余学科由学校酌情安排。

6、辅导

面向全体学生，辅差扶优相结合，抓两头，带中间，注意个性化培养和全面提高。

7、教改实验

A、全体教师要积极开展校本教研，针对本学科实际提出问题立项研究，做到人人有教改实验课题，且课题实用，程序清楚，操作规范，效果明显，成绩突出。

B、积极参与教研组织，制定出以解决实际问题为主的应用性课题研究，并在指导学生研究性学习上下功夫，培养学生自主学习，合作学习，探究学习的精神。

C、全体教师要树立先进的教学观、教法观、学法观、教改观、实验观和质量观，并不断实践，与时俱进，开拓创新，确保教学质量稳步提高。

8、听课、评课、上公开课

每位教师每期听课、评课不少于10节，上公开课或示范课2节，并做到研讨到位，效果明显，记录规范。

9、教学反思

每位教师每学期必须认真规范的向学校提交“五个一”材料，即一份有创意的优秀教案，一份扶辅差生抚优生的做法小结，一份教学反思，一份教研心得，一份工作总结，并做到“八到位”：即肯定到位，缺点指出到位，教学反思到位，教法改进到位，学法研究到位，工作总结到位，潜力挖掘到位，目标落实到位。

10、总结

学期结束，每位教师要认真总结，充分挖掘出一学期工作中的成绩，同时也要找出工作中存在的不足，理清下一步整改的思路。

四、有关要求

加强领导，认真组织，高度重视教学常规管理工作，进一步加强教学常规管理对提高教学质量重要性的认识，结合教管中心常规工作管理方案认真制定本校教学常规工作管理方案，并严格按方案认真开展好各项常规工作，为提高学校的教育教学质量服务。

大街中学 2016年9月4日

大街中学2016-2017学

教 学 工 作 目 标 管 理 实 施 方 案

大街中学2016年9月4日