管理基础学

第一篇：管理基础学

第1题:为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。纵向看，各个管理层次都要重视控制职能，(愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强)。

第2题:约法尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即(计划、组织、人员配备、指挥和控制)，这五种职能构成了一个完整的管理过程。

第3题:企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从(生产流程)上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

第4题:企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的(层次性)。

第5题:(70年代)以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。第6题:按预测时间范围长短不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。一般地，预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测结果的准确性越低。因此，在进行产品价格决策时，需要做的是(短期预测)。

第7题: 用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以(10-15)人为宜。第8题:授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的(因事设人，视能授权)原则。

第9题:有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即(管理系统理论)。

第10题:美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20—30％；而受到激励的职工，其能力可发挥至(80%-90%)。

第11题:一个管理人员的职能是“计划、安排和实施各种不同的生产过程”，这是(塞缪尔。纽曼在1935年，，)中的观点。

第12题:决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是(资源的最优配置和最优利用)，其手段都是管理。

第13题:梅奥等人通过霍桑实验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了(人际关系学说)。第14题:企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即目标的(层次性)。

第15题:组织结构设计的出发点和依据是(实现企业目标)。

第16题:(亨利。)提出协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。第17题:美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用(M型)组织结构。第18题:下列哪种方法不属于模拟情景训练法?(结构式面谈)

第19题:领导理论的发展大致经历了三个阶段，(性格理论阶段)侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。

第20题:现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划。错

第21题:“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。错

第22题:彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。错

第23题:麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出由下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。错第24题:对企业销售收入及其变化趋势的预测就是销售预测。错

第25题:按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比例关系。错

第26题:各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一——职权等级。对

第27题:管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。错

第28题:权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。对

第29题:对于规模较小或者必须时刻保持上下一致的组织来说，一般适合采用分层控制的方式。错

第30题:企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。错

第31题:人员配备是组织根据目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训16人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。错

第32题:激励是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。错

第33题:分层控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层次在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。错

第34题:用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以（5-10）人为宜。

第35题:德国社会学家马克思?韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模式，即：所谓的“理想行政组织”。韦伯主要依据（权威关系）来描述他的理想的组织模式。

第36题:从企业组织结构的含义可以得出：组织结构的核心内容是（权责利关系的划分）。第37题:责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的（责权利相结合）原则。

第38题:管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以（4-8）较为合适

第39题:授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的（因事设人，视能授权）原则。

第40题:管理者授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围，亦即授权的（明确责任）原则。

第41题:为了充分运用用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，常常采用（按产品划分）部门的方法。

第42题:以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（因事择人）原则。

第43题:行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的（量才使用）原则。

第44题:在选聘管理人员的时候，安排被选者担任某个临时性的“代理”职务，以防止彼得现象的发生。这就是（临时职务）的培训方法。

第45题:有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式

和参与式，这种领导理论即（管理系统理论）。

第46题:领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包括（品德、学识、能力、情感）等因素。

第47题:领导者只决定目标、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。这种领导方式被称作“效果管理”。它属于（分权型）领导。

第48题:领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在（知人善任、量才适用、用人不疑）等方面

第49题:当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（转移法）。

第50题:美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20－30％；而受到激励的职工，其能力可发挥至（80-90%）。

第51题:马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。这就是著名的（需要层次理论）。第52题:管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（前馈控制）。

第53题:企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（正式组织）。第54题:老张到总公司开会，回来的路上丢失了部分文件，致使总公司的指令不能及时被传达。由此造成的信息沟通障碍源于（信息接受者的态度、知识和价值观的影响）。第55题:当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的（刚性）。

第56题:小批量生产企业的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计、生产，对企业技术人员技术水平要求较高，适于采用（分权式）组织形式。

第57题:（亨利？明茨伯）提出协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。

第58题:针对组织结构存在的某些缺陷，通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织实现协调，这种协调方式属于（结构协调方式）。

第59题:组织结构设计的主体阶段是（组织结构的框架设计）。

第60题:（直职能制组织结构）即U型结构，又叫“功能型垂直结构”

第61题:美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用（m型）组织结构。第62题:以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（因事择人）原则。

第63题:行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的（量才使用）原则。

第64题:在选聘管理人员的时候，安排被选者担任某个临时性的“代理”职务，以防止彼得现象的发生。这就是（临时职务）的培训方法。

第65题:人员配备的首要任务是（物色合适人选）

第66题:在管理人员选聘的测试办法中，考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是（非结构式面谈）。

第67题:将考评问题分级分类列表，发放给被调查者并要求填好后送回，由考评小组进行数据综合的考评测试方法是（问卷法）

第68题:有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即（管理系统理论）

第69题:激励过程就是一个由（需要）开始，到（需要）得到满足为止的连锁反应。第70题:能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是（控制）。

第71题:依据控制的（环节）不同，可将其划分为现场控制、前馈控制和反馈控制。第72题:在企业经营管理活动中，质量的含义是指（产品质量和工作质量两方面）。第73题:零基预算的核心是（一切应按照变化前的重新考虑）。

第74题:“凡是预则立，不预则废”，是强调（计划）的重要性。

第75题:日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（培养并充分利用了自己独特的企业文化）。

第76题:生产计划、财务成本计划和供应计划等，是属于按（企业管理职能）进行分类的。

第77题:系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（社会技术系统）。

第78题:1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得?圣吉教授出版了一本享誉世界之作，引起世界管理界的轰动，这就是(《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》)。第79题:企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从(生产流程)上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

第80题:在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现(资源配置的优化)，从而实现全社会的公共利益最大化。第81题:目标管理理论的理论基础是（科学管理理论与行为科学理论的有效统一）。第82题:传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡(参与制目标设定法)，企业员工参与企业目标的设立。

第83题:在目标设立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在(5个)以内

第84题:目标管理思想诞生于美国，但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是(日本)。

第85题:(70年代)以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度 第86题:美国对70个目标管理计划的实施情况进行了调查，得出结论：若高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，生产率的平均改进程度可达到56%；否则，生产管理效率（6%）

第87题:定量预测是根据调查得到的数据资料，运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体的描述。它需要有充分、有效的(数据资料)做支持。

第88题:预测方法很多，不同的预测方法往往有不同的适用范围，有的方法适用于长期预测，有的则适用于中、短期预测，等等。例如定性方法往往适合于(长期预测)。

第89题:如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常（定性预测）

第90题:企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是(企业文化)

第91题:管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于(军队)。

第92题:对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理，就是(战略管理)的核心。第93题:按计划内容的不同可以将其分为(专项计划和综合计划)。

第94题:目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。这就是确定企业目标的(权变性)原则。

第95题:企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的(层次性)。

第96题:企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。这就是企业目标的(变动性)

第97题:戴维斯等学者指出，企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。其中，(主要目标)由企业性质决定，是贡献给顾客的目标。

第98题:按照计划内容表现形式的不同，可以将其分为目标、策略、政策等多种。在决策或处理问题时，用以指导并沟通思想活动的方针和一般规定就是(政策)，它指明了组织活动的方向和范围。

第99题:为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。纵向看，各个管理层次都要重视控制职能，(愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强)。

第100题:约法尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即(计划、组织、人员配备、指挥和控制)，这五种职能构成了

第101题:企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从(生产流程)上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

第102题:企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的(层次性)。

第二篇：基础管理

问题一 ：业务接单是创造广告公司经济效益的主要来源，它关系到公司的生存和发展，所以，业务接单是每个公司日常经营中要考虑的头等大事。目前，许多公司单纯靠老板本人和专职业务员接单，虽然能落实一部分业务，但这并不是最佳方法，一是靠老板接单，使老板整天忙碌于日常的业务之中，没有时间和精力考虑公司的发展；同时，老板直接出面，往往在操作上，特别是业务价格上没有回旋的余地和空间，导致业务接单时常出现僵局，没有退路，或者是成交价太低。二是靠专职营销员接单，公司还要支付高比例的提成费用。要知道在您公司管理人员和员工中，必定有一些优秀的人员在接单方面有他们的专长，如果带动这部分人员把专长发挥出来，将会为公司带来可观的经济效益。一开始，我们在实施这个制度时，就是用这个方法去激励一些专职业务员接单，但是根本是收效及小。

问题一的解决办法：我们公司使用积分制管理后，靠积分来激励员工参与接单，从而我们把这个积分奖励在当月实现。公司规定：凡参与接单的人员，接单成功后，按业务金额，每100元记积分1分，少于10分按10分记分，实行积分奖励“上不封顶”。并且鼓励所有的设计人员也参与到里面去；给所有的人同样的机会。通过这一方法，员工的接单积极性空前高涨，只要一有接单信息，马上争先抢着外出接单。在积分的引导与激励下，一个优秀、高效的接单团队迅速形成。

当然，实行这一方法，还必须有一些配套工作，例如，制定统一的接单说明、接单流程，对接单人员的工作能力、沟通能力进行分期培训考试。实践证明，任何一个公司，只要解决了业务接单问题，老板都会感觉无比轻松，企业效益也会得到明显的提高。

第三篇：管理基础问题

管理基础问题

决策制定管理:

1、决策管理体系不健全，没有明确的责任人对应于不同时期、不同层次、不同方面的决策问题，具体承担信息收集，方案思考的责任，决策制定准备不充分，随意性大。

2、决策制定拍板责任不明确，该拍板时没有人拍板，负责拍板的人犹豫不决，不知道该不该由自己拍板决定，不得不层层上报请示，白白错过了决策的最佳时机。

3、对于不同内容的决策，没有相应的分工，企业组织高层主管包揽了太多的决策责任，往往不免因为精力限制而导致决策思考不严密、论证不充分而发生失误。

4、把应该由企业组织高层主管思考决策的问题，无计划、无目的地交由低层主管思考和决策，致使因为思考问题的角度片面而导致失误。

5、没有决策信息的收集和决策方案的讨论论证过程，用民主表决代替论证，不仅因此降低了决策的质量，而且决策制定发生了失误，还找不着具体的责任人。

6、目标体系本身不健全不完整，存在空白，使对应的岗位员工，工作没有目标导向，无所适从，无法发挥自己的主观能动性。

7、对不确定的事件，没有事先的思考和安排，一旦发生，不知所措，以至于一个很小的问题也演化成一个危及企业生存的大危机。

8、缺少对企业外部实际，包括市场供求变化、国家宏观调控政策变化，等等的预测分析，没有事先把握其发展变化的趋势，并为之做出安排，一旦发生变化，心慌意乱，不知所措，导致危机。

9、没有稳定的企业发展战略规划和整体发展目标，决策制定所要服务的目标不明确，不稳定，决策多变，朝令夕改。

10、决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织领导人和高层主管迷信自己的直觉，凭直觉，拍脑袋决策，顾此失彼，无法保证必须有的决策质量。

11、企业组织的决策权力过分集中，基层岗位员工没有决策参与权，对企业组织高层制定的决策不理解，也不支持，对决策的贯彻落实也没有积极性和主动性，因而使很好的决策，也最终成为没有效果的错误决策。

12、决策的制定没有程序管理和决策制定过程记录，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。

13、不重视决策信息的收集和整理，用与经营资源配置优化不相关的信息，填补和代替决策信息，使决策质量毫无保障。

14、决策人武断专横，自以为是，拿企业发展利益关联人的共同利益作赌，用拍胸脯代替全面、科学的决策分析论证。

15、决策信息传递渠道不统一，小道消息满天飞，小道消息侵袭决策信息的传递正道，给决策的贯彻落实造成了不必要的麻烦。

16、决策顾问选择不当，把佛学、道学、易学等专业的文化学者，捧为经营专家，甚至直接把招遥撞骗的风水先生、算命先生聘为企业顾问。

组织架构设计管理：

1、组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系的性质特点。

2、对达成企业目标的事务工作没有全面的清理，该明确责任，让具体人承担的工作，没有具体责任人，重要的工作拖成紧急工作之后，不得不让综合部门像救火队一样四处扑火，承担紧急任务。

3、单位、部门和岗位的设置，不是建立在对达成企业目标的事务工作的系统清理基础上，设置多少个单位、部门和岗位，凭感觉行事，随心所欲。

4、组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理协调人员高高在上，官僚主义习气严重。

5、因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的机构和岗位没有，不该有的却又不得不设置一个，以安置企业领导人认为不得不安置的人。

6、单位、部门工作标准中没有明确相互配合的责任，单位、部门相互之间不配合、不支持，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害企业整体利益。

7、岗位职责界定不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人。

8、岗位工作标准界定不全，通过随机性指令向下属员工下达的工作占了相当大的比重，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。

9、岗位角色人员配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费。

10、单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无聊。

11、企业组织内部单位、部门管理跨度不均衡，级别相同、待遇相同的主管，但所承担的工作量过于悬殊。

岗位角色管理：

1、员工能力素质发展滞后，跟不上企业发展的需要，人力资源直接成为企业发展难以突破的瓶颈。

2、没有必要的人力资源发展规划，人员招聘急时抱佛踋，招聘来的人员与岗位职责要求不吻合，造成工作瓶颈。

3、迷信空降兵的作用，以高薪挖来的人才，溶入不到企业组织中来，不能对企业的发展起到推动作用。

4、人员选聘没有科学的选择控制程序，招聘面试，没有科学的设计，面试内容与岗位职责要求脱节，用随机提问或脑筋急转弯游戏题代替面试，选择聘用的人员与岗位职责要求脱节。

5、没有健全的员工培训体系，培训组织的随意性大，培训的目的、内容、方式、讲师、教材、参与人等等，没有全面的分析和设计，花大钱找一个大腕专家来企业随便讲一讲，花钱不少，却没有解决什么问题。

6、员工来自不同的地域，教育背景、文化背景各不相同，没有企业文化培训对他们的价值观念和思维方式方进行整合和统一，小团体林立，企业组织没有形成一个统一的有机体。

7、员工培训重知识技能的提升，忽视价值观念和思维方式的整合和统一，企业花在培训上的投入，成了为他人做嫁衣裳。

8、外出培训，没有完整的规划，需要外出培训的没有机会，外出培训机会被少数人垄断，甚至成了少数人借机游山玩水的口实，使这种培训投入成了纯粹的浪费。漠视企业发展对员工发展的依赖关系，不重视员工的发展，没有

9、必要的员工发展管理措施，员工没有自主学习发展的内在动力，安于现状，不求上进，也缺少对企业组织的归属感。

10、不重视对企业共同愿景的规划设计，员工看不到企业发展的前途，对企业没有信心，企业组织缺乏凝聚力。

11、愿景的设计方法不科学，企业共同愿景与员工个人愿景之间缺乏衔接，员工个人的追求无法与企业的发展目标统一起来。

12、企业组织内部上下之间，缺少平等的交流沟通。只有上司的主观意志，上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。甚至连与下属的工作过程沟通也没有，下属员工工作中的困难和问题也不敢反映，导致下属员工工作被动，工作过程失控。

13、组织内部左右之间，员工没有达成相互理解和认同的通路，更没有情绪发泄的途径。往往因为不良情绪的积累而导致过激行为发生，直接造成企业组织内部不和谐因素的增加。相互之间也不理解、不支持，甚至相互拆台。

14、规章制度的制定，缺少与下属员工的讨论沟通，是单方面地把上司主管的意志强加给下属员工，致使上有政策，下有对策，制度贯彻落实困难。

15、没有科学的授权管理，员工缺少做好工作的外部资源条件支持，没有做好工作的信心。

16、权力过分集中，现场工作人员没有必要的权力，以及时对现场作业中发生的不测事件作出反应，致使一些很容易避免的损失也频频发生。

17、高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业相关人、财、物权力，造成严重失误和浪费后又自怨自艾。

18、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献，难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作没有热情和主动性。

19、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核成绩不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小。

20、员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列作考核要素，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。

21、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落。

22、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期化行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展。

23、员工绩效考核没有科学的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管打压或拉笼下属的工具，员工对绩效考核不仅不支持，反而产生抵制情绪。

24、不同职类、不同单位和部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，绩效考核成绩没有横向可比性。

25、对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，企业在员工身上花了钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用，起不到应有的激励作用。

26、薪酬的核定，没有统一的制度规范，招聘时的讨价还价成了确定薪酬的依据，会讨价的不做事也可拿高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报，严重挫伤了员工的工作积极性。

27、薪资的发放，没有量化依据，全凭老板个人的主观意志行事，员工不知道自己工作一天或一月能拿多少钱，员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，多劳不能多得，企业的劳动投入不能起到对员工为企业努力作贡献的积极性和热情的激励作用。

28、简单地实行提成制和计件制工资，企业组织相对于员工，没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合。

29、员工薪资的发放没有让人服气的依据，不敢公开化，不得不采取秘薪的形式，尽管这有效地避免了由相互比较带来的抱怨，但也因此大大降低了工资奖金的激励作用。

30、奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利，这一部分的劳动投入成了毫无作用的浪费。

31、薪资的发放时间，没有科学的规划和限定，随意性大，不仅激励作用降低，甚至导致员工的抱怨和不满。

32、重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖赏鼓励，给员工造成一种被压迫和被剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立。

33、员工职务的晋升没有明确的标准，职务晋升不能成为激励员工完善自我，提升自我能力素质的有效方式。

运行流程管理：

1、官本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理协调人员习惯于高高在上的发号施令，管理协调人员与被管理协调人员之间关系对立。

2、没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业组织领导人和高层主管都陷于具体事务工作管理之中，无暇顾及企业组织整体发展的大事。

3、没有统一规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程不对接，随意性大，企业组织组织运行效率不稳。

4、岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。

5、流程标准界定过粗，发生人员流动，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因此造成一个员工离岗，整个部门的工作都瘫痪的局面。

6、流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，员工活动无法与ERP技术对接，ERP技术运行效果不佳，甚至完全无法运行，ERP技术引进投入成了纯粹的浪费。

7、流程及流程活动相互之间的紧密连接，被行政隶属关系所阻断，导致流程结构不顺，甚至成为失去服务于企业组织价值增值和积累目标的断头流程，单位、部门的好多活动成了无意义的无效投入。

8、流程接口责任界定模糊，流程衔接不上，导致流程运行受阻，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。

9、岗位工作标准缺少流程界定，服务目标模糊，员工不知自己的岗位工作与企业组织所寻求的四大价值的实现和增值有何联系，纯粹为了完成工作而工作，员工有工作效率，却没有企业组织效益的改善和提高。

10、没有过程控制的流程运行监控和及时整改，对员工的工作，实行责任追究的秋后算账，造成损失后仍得由企业组织买单。

11、物料采购供给没有严格的流程控制，为减少吃回扣和盗损，过分依赖亲信，轻信亲信的忠诚，不仅效率低，而且漏洞多，损失也大。

12、技术管理缺少流程控制意识，技术与管理分家，脱离市场需要进行技术引进和创新，为了发展技术而发展技术，企业组织有技术水平的提升，没有经济效益的改善。

13、生产计划和生产调度建立依靠行政指令实现，没有流程控制，企业组织组织运行秩序不严，衔接不紧，波动不稳，效率不高。

14、现场管理独立于流程管理之外，重形式，轻效用，忽略了它与企业组织发展目标之间的联系，投入不能形成效益。

15、营销管理没有整合到企业组织组织运行的统一流程中来，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费居高不下，但市场份额增长不大。

16、品牌创建游离于企业组织组织运行的统一流程之外，谋求知名度，忽视美誉度，用广告堆起来的品牌，仅仅是一个纸灯笼，企业组织组织运行稍遇挫折，就纸破灯灭。

17、客户关系管理在企业组织组织运行的统一流程之外实施，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓了一个新市场，却丢了一片旧市场。

18、ISO9000质量体系的认证与流程管理两张皮，质量体系成了没有内容的空壳，ISO9000认证仅仅起到一个增加广告说词的作用，产品质量依旧。

19、成本管理脱离流程运行过程实施，成本控制依赖于一刀切的比例控制，该挖掘的潜力没有挖掘出来，不该节省的投入却被挤掉，反而造成更严重的低效浪费。20、成本管理没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，没有人对资源投入的效果负责，只有企业组织老板一个人关注投入的效果问题，企业组织组织运行过程中大量的浪费，都是视而不见，见而不理。

21、企业组织组织运行活动，没有分项的投入预算，也没有分项的投入效果的核算，都集中在一个统一的财务部算总账，致使人人都可吃企业组织整体的大锅饭。

22、没有流程的改进、提升管理，员工安于现行流程的行事方式，没有人对它的改进和提升负责，没有人想改变现有的行事方式。

企业组织文化建设管理：

1、员工不认同企业组织领导人的价值观念，上司主管习惯于通过简单的指令进行管理，下属员工阳奉阴违，企业组织组织执行力低下。

2、没有系统完整的经营管理理念界定，企业组织经营管理指导思想摇摆不定，影响了企业组织的稳定发展。

3、把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。

4、没有统一的思想理论整合管理方法，在管理方法的选择上跟着媒体鼓吹的风向走，没有形成自己独特的管理模式，管理投入效益低。

5、员工思想混乱，没有理想，没有追求，无所事事，安于现状，不求上进，工作没有热情。

6、企业组织组织内部人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作。

7、官僚主义严重，掌握企业组织人、财、物权力的人，频频发生职务犯罪，给企业组织发展造成了不良影响。

8、企业组织组织内部帮派林立，相互拆台，相互攻讦，企业组织的决策，有利于自己利益实现的就支持、贯彻，反之就反对、抵制。

9、崇尚空谈，大事小事都议而不决，对外部环境变化反应迟钝，企业组织组织没有执行力，运行效率、效益低下。

10、企业组织文化构成残缺不全，有标语口号式的价值观念的归纳，没有价值观念的理论论证，有表象层的语言、形象艺术表现，没有实体层的梳理和完善。

11、企业组织文化内部管理、外部营销和商务合作三个模块的内涵不统一，性质相互矛盾，使任何一个方面的价值观念都无法完整地贯彻落实。

12、忽视员工个人自我价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，企业组织组织没有凝聚力，员工工作被动，得懒且懒，得过且过。13、14、企业组织组织成员，缺乏团队意识和合作精神，个人英雄主义盛行，组织内耗严重。企业组织文化与企业组织的其它四个构成部分两张皮，在企业组织组织运行过程中，不能言其所想，行其所言。

15、员工意志与领导意志两张皮，员工目标与企业组织发展目标两张皮，雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工资奖金而工作，斤斤计较于物质利益的得失，铢锱必较，给多少钱，干多少活。

16、把权利和义务挂在嘴上，总想获得尽可能多的权利，承担尽可能少的义务，似乎员工与企业组织就是一种简单的法律关系，并且随时随地准备对簿公堂。

17、企业组织组织内部人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作。

18、高层主管之所说与之所行脱节，自己倡导的理念自己不付诸行动，在企业组织内部形成了唱高调，说空话的不良风气。

第四篇：物流管理基础

物流管理基础

题目姓名学号年级专业任课教师

年月日

第三方物流

专业：2012级国际经济与贸易学号：122542012141姓名：张瑜玲

【摘要】：进入21世纪，随着全球经济一体化及新经济的发展，企业面临着更加复杂化的生存和发展环境，为了获得竞争优势，企业必须不断地采用创新的理念与技术。本文主要阐述了研究背景和意义，并对国内外第三方物流发展现状进行了对比研究。熟悉掌握第三方物流概念、内涵、特征、作用以及第三方物流企业的类型及其经营策略。采用第三方物流策划、管理与运作的趋势已越来越明显。第三方物流业务正逐步形成一个巨大市场。

【关键词】：专业化第三方物流模式特征经济利益

一、第三方物流的发展与概念

随着经济全球化，物流活动变得越来越复杂，物流成本越来越高，资金密集程度也越来越大。公司利用外协物流活动，可以节约物流成本，提高物流服务水平，这种趋势首先在制造业出现。公司将资源集中用于最主要的业务，而将其他活动交给第三方物流公司，这样也促使了第三方物流的发展。

现代物流业已经被确定为我国国民经济的重要产业和经济发展的新增长点。国家计委、国家经贸委出台了物流业发展总体规划设想与有关产业政策，对具备较强实力的物流企业予以扶持，地方政府特别是沿海一些省、市也逐步出台支持物流业发展的相关政策，但由于物流引入我国不过十几年，本身起步就比较晚，虽然物流业在我国现处于快速发展阶段，可与发达国家美国、日本等国家相比有一定的差距，还需要进一步的发展。

第三方物流通常契约物流或物流联盟，是指从生产到销售的整个流通过程中进行服务的第三方，它本身不拥有商品，而是通过签订协议或竭诚合作联盟，在特地的时间段内按照特定的价格像客户提供个性化的物流代理服务。其具体内容包括商品运输配送，储存保管以及其他附加增值服务等。它以现代信息技术为基础，实现信息和实物的快递、准确的协调和传递，提高仓库管理，装卸，运输、采购订货以及配送发运的自动化水平。

第三方物流越来越受到厂商和社会的广泛关注，大大促进了人们对第三方理论的研究，使其逐步发展完善，从而成为一门独立的学科。刘凌在《第三方物流的发展现状及对策研究》中提到第三方物流是由物品供需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，是在物流渠道中，由专业物流企业以合同的形式在一定

期限内提供用户所需全部或部分物流服务。第三方物流企业的利润不是来自运费、仓储费等直接费用收入，而是来源于现代物流管理科学推广所产生的新价值，这是我们发展第三方物流的根本原因。作为现代物流业发展方向的第三方物流,在我国起步较晚,在理论和实践方面都落后于发达国家,在发展中存在诸多的问题,特别是随着全球经济一体化以及我国加入世贸组织,文章主要探讨我国第三方物流发展面临着全新的机遇和挑战。

二、第三方物流特征

第三方物流的特征主要有关系合同化、个性服务化、功能专业化、效益规模化、长期战略合作伙伴关系以及以现代信息技术为基础。

（一）关系合同化：

第三方物流有别于传统的外协，外协只限于一项或一系列分散物流功能，如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务等。第三方物流是通过合同的形式来规范物流经营者和物流消费者之间的关系。另外，第三方物流联盟也是通过合同形式来明确各物流联盟参与者之间的关系。

（二）个性服务化：

第三方物流服务的对象一般都比较少，只有一家或数家，但服务的延续的时间比较长，往往长达几年。第三方物流企业提供的物流的服务从客户的角度来考虑的，为客户提供定制化服务。

（三）功能专业化：

第三方物流所提供的服务是专业化的服务，对于专门从事的物流服务企业，其物流设计、物流操作过程、物流管理都应该是专业化的，物流设备和设施都应该是标准化的。专业化运作可降低成本，提高物流水平，从而是经济效益大幅度提高，这一点在工业化时期已经在各个领域得到了证明。

（四）效益规模化：

第三方物流最基本的特征是集多家企业的物流业务于一身，物流服务规模扩大了。物流业务的规模扩大，可以让企业的物流设施、人力、物力、财力等资源得到充分利用。

（五）长期战略伙伴关系：

西方物流理论非常强调企业之间的“相互依赖”关系。也就是说，一个企业的迅速发展光靠自身的资源、力量是远远不够的，必须寻找战略合作伙伴，通过同盟的力量获得竞争优势。

（六）以现代信息技术为基础：

信息技术的发展是第三方物流出现和发展的必要条件。

三、第三方物流发展趋势与作用

（一）第三方物流发展趋势

第三方物流发展趋势是对物流管理未来发展的判断。掌握好这种趋势，对于把握物流管理发展的前沿，更好地应用物流管理大有裨益。

1物流管理系统化。

物流不是运输、保管等活动的简单叠加，而是通过彼此的内在联系，在共同目标下

形成的一个系统。在考虑物流最优化的时候，必须从系统的角度出发，通过物流功能的最佳组合实现物流整体的最优化，树立系统化观念是搞好物流管理，开展现代物流活动的重要基础。

2物流成本最小化。

物流管理追求的是物流系统的最优化，在成本管理上体现为要实现物流总成本最小化，物流总成本最小化是物流合理化的重要标志。传统的管理方法将注意力集中于尽可能使每一项个别物流活动成本最小化，而忽视了物流总成本，忽视了各项成本之间的相互联系。物流要素之间存在二律背反关系，物流管理在控制物流总成本的时候正是基于这种关系的存在。所谓二律背反是指一个部门的高成本会因其他部门成本的降低或效益的增加而相抵消的这种相关活动之间的相互作用关系。

现代物流建立在物流总成本的意识基础之上，利用物流要素之间存在的二律背反关系，通过物流各个功能活动的相互配合和总体协调达到物流总成本最小化的目的。

3物流管理信息化。

现代物流可以理解为物资的物理性流通与信息流通的结合，信息在实现物流系统化，实现物流作业一体化方面发挥着重要作用。传统物流的各个功能要素之间缺乏有机的联系，对物流活动的控制属于事后控制。而将来的第三方物流通过信息将各项物流功能活动有机结合在一起，通过对信息的实时把握，控制物流系统按照预定的目标。准确地掌握信息，如库存信息，需求信息，可以减少非效率、非增值的物流活动，提高物流效率和物流服务的可靠性。

4物流管理现代化。

在物流活动中,广泛使用先进的运输、仓储、装卸搬运、包装以及流通加工等手段已经成为物流管理的重要趋势。这种现代化主要是指运输手段的大型化、高速化、专用化、自动化，装卸搬运机械的自动化，包装的单元化，仓库的立体化、自动化以及信息处理和传输的计算机化、电子化、网络化等方面的内容。物流管理现代化为更好地开展物流活动提供了物质保证。

5物流管理全球化。

经济全球化的趋势日益明显,企业的生产经营活动已经开始全面跨出国境，特别是随着大量跨国公司的出现，立足全球化的市场已经成为众多企业的未来发展目标。与之相适应,物流管理呈现出全球化的特征,大企业开始从战略的角度考虑全球化的挑战。

（二）第三方物流的作用

（1）简化交易，很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。

（2）降低成本，提高效率。第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。

（3）提高服务水平。第三方物流可以更好地满足消费者的需求，减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务。

（三）第三方物流的模式

（1）企业内部物流模式

大企业通常都设有材料部，运输部，配送部或物流部，负责企业原材料采购和成品交付的运输，以及原材料，半成品，成品的库存管理。有些企业可能拥有自己的车队，有些企业则使用独立的运输公司。当现代物流管理理论刚刚出现在舞台时，这些企业就

给予充分关注。随着信息技术的发展，它们建立了发达的配送网络和信息系统，以远远高于行业水平的配送速度，成为行业的物流先锋。这些企业看到自己的物流优势，于是将其物流部与母公司分割，成为一个独立的第三方物流公司。

（2）配送模式

配送模式的企业其实最早起源于运输公司，但由于引入了物流管理的理论，所以较早蜕出其初期的运输外壳，进化成为一个提供配送服务的物流管理公司。它的专长在于拥有成熟的技术，先进的信息系统，专业的物流管理队伍。当它进入新的市场，或获得新的物流外包合同时，它往往只是注入自己的专业队伍和信息系统，在客户企业的固有设施和硬件设备的平台上进行配送运作。它会为每一个客户企业成立一个子公司来专门为其服务。

（3）运输企业模式

这一模式大都是一些历史悠久的大型传统运输公司，经过多年发展，有着非常成熟的运输技术，广阔的运输网络，又对客户的物流需求有深入的了解。它们自然而然地随着客户的物流需求的提高而相应地增加了相关物流服务的设施和技术。虽然运输仍旧占其主导地位，但提供物流服务却逐渐成为其保持老客户，吸引新客户的策略之一，同时为公司增加一个新的利润源泉。在过去，运输企业只是提供将货物由一地运送到另一地的单一模式的运输服务。客户要想完成一项完整的交付，必须通过使用几家不同模式的运输公司和仓储公司才能完成。现在有少数运输企业领先一步，通过收购或投资仓储配送企业和其它模式的运输企业而成为一个完全的第三方物流公司。

（4）货运代理和报关行模式

货运代理和报关行通常没有运输设备，只是作为一个中介为客户提供更优惠的费率以及报关服务，但是当一家货运代理公司发展成为一个跨国大公司时，它雄厚的资本足以支持它在从货运代理公司转型到第三方物流公司的大笔收购费用。

（5）冷冻仓储模式

大部分仓储企业在物流市场的发展中被运输企业收购，成为运输企业在提供全程物流服务中的一个环节。然而冷冻仓储企业却可以逆市而上，成为冷冻供应链中的主导者，同上下游运输公司联手为客户提供全程冷链物流服务。

四、束语：

发展第三方物流是一项系统工程，是物流业发展的必然趋势。不仅有助于我国传统运输业和仓储业向现代物流业的转变，建立规范的行业标准，提高企业效益，优化供应链管理，同时也有助于建立多功能、高层次、范围广的现代物流企业，提高市场信息的透明度，实现整个社会资源的合理配置。对于众多在计划经济时代建成的企业，现在正面临资产重组和企业再造。我国第三方物流的现状体现在企业规模不大，服务水平不高，第三方物流还只停留在某一个层面或某一个环节上，没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全程服务，还没有形成真正意义上的网络服务。因此，发展第三方物流是提升我国企业竞争力，节约社会资源的有效手段。

参考文献：

1、王健：现代物流概论

第五篇：基础管理分析探讨

近年来，县级供电企业基础管理工作虽然取得了较好的成绩，但实际工作中其存在的弊端也日益暴露出来。随着“三集五大”运行机制改革及SG186营销系统上线运行，供电企业“必须扎扎实实做好基础管理和基层建设，把各项供电管理工作落到实处”。如何审时度势，提高认识，明确目标和要求，促进整个供电管理工作再上新台阶。为此，本文拟就如何加强县级供电企业基础管理工作作些粗浅的研讨。

一、明确县级供电企业基础管理的总体目标

供电企业的大量工作主要在基层、在管理，因此，立足基层抓管理，面向生产经营抓基础，是供电管理工作的两个基本点。抓好基础管理是落实供电管理工作总体要求，提高供电管理工作水平，加强队伍建设的基础和关键，也是县级供电企业改进工作作风的具体体现。

（一）供电企业生产经营管理基础工作的总体目标

为了进一步加强供电企业管理基础工作，必须明确生产经营管理基础工作的总体目标和要求：基本程序规范，管理严格公正；基本职能清晰，岗位职责明确；基础信息清楚，管理监控到位；基本制度健全，工作衔接紧密；基础管理牢固，供电服务优化；基础资料齐全，信息数据准确；基本手段齐备，应用准确快捷；基本技能达标，人员素质过硬。

（二）基础管理工作是供电企业管理工作的重头戏

县级供电企业要充分认识做好基础管理工作的极端重要性，增强紧迫感，围绕供电管理工作的主题，大力加强基础管理建设，推动供电管理工作不断迈上新台阶。

二、县级供电企业基础管理工作存在的主要问题

目前，“以生产经营和优化服务为基础，以信息化为依托，集中管理,强化管控”的供电企业管理模式。实际运行中“淡化责任，疏于管理”的问题仍然未能得到根本解决。

（一）依法治企矛盾突出，依法治企有待强化

县级供电企业经过多年来致力于推进依法治企，用电客户的用电意识得到明显提高，供电管理行为得到有效规范，治企环境进一步优化，但离依法治企的最终要求，还有许多需要改进的地方。如：依法治企的观念不够牢，在日常供电管理方面，存在基层管理员下户少，大户管不细，小户漏管多等问题。依法治企的能力不够强。少数供电人员缺少必要的政治业务素质，不能依法管理，“人情电、关系电”，有的甚至以电谋私，与用电客户合谋偷窃电等时有发生。依法治企手段不够硬。在现实供电管理中，依法治企原则的贯彻落实却受到各方面因素的干扰，如供电管理中对业扩延期、拖欠电费、业务登记变更、注销等工作中违反供电管理法规的行为，跟踪不到位，处理不及时。打击偷窃电的力度不大。整顿和规范供电管理秩序的任务还十分艰巨。

（二）机构设置不够规范，与经济发展不相称

近年来，县级供电企业的机构设置、职能频繁变换，给基层的供电管理和用电客户对供电企业的认识带来种种不便。县级供电部门的机构设置还不够科学，职能配备不规范，与营销信息分布状况也不完全适应。当前生产经营机构按职能划分的组织体系还不够完善，一方面激励约束机制不健全，造成供电管理成本过大。另一方面使得用电客户办理涉电事宜时要在不同职能部门之间跑，用电客户感到不方便。

（三）岗位职责划分不清，业务流程仍需优化

组织结构呈层次状，不必要的工作分配环节多，横向联系合作不够。上级、下级职能配置基本相同，工作层层下达。许多常规事务都必须层层报批，不仅用电客户不满意，供电员工也不满意。业务流程设计不合理，分权制约尚未到位，管理权力垄断依然存在。营销“五分离”后有些职责分工不够明确，岗责体系不清，管理效率低。部门之间缺乏有效的协调配合，工作中推诿扯皮的现象时有发生。造成相互间信息传递薄弱，缺乏相互制约的信息传导机制和有效的激励机制。如供电管理员还留有“抄核收一体化”的权力特征。稽查权虽然实行了分离，但仅仅体现在内部职能的划分上。按职能划分业务流程，导致环节多，责任不明，手续繁琐，抄、核、收衔接不畅。部室之间需要进一步加强协作。

（四）基础工作不够扎实，营销信息管理比较薄弱

县级供电企业的营销信息管理在体系上、机制上、责任上不到位，突出表现为基层控管不到位，基础管理工作弱化。

1.基础管理薄弱，生产经营底子不清。由于基础管理是县级供电企业掌握用电客户情况的主要环节，基础管理薄弱，使县级供电企业对用电户数、经营情况、供电管理、防止偷窃电形式等情况都处于混乱状态，这就使整个供电企业管理的基础失去了可靠性。如临时小规模用电客户管理力度不够大。电价类别管理不足，电价不均衡现象较为普遍；漏抄漏管行为和偷窃电现象没有得到有效控制，并出现停歇业户与失踪户增多问题。生产经营管理的基础管理薄弱造成供电企业管理工作中信息不准，方向不明等问题。二是重点营销信息管理缺乏统一、规范的监控管理制度，重点营销信息管理与其他环节存在脱节与重复。

2.规范化程度低，淡化供电管理。供电企业管理涉及用电客户生产经营的方方面面，如电费核算、电费缴纳、资金运行、交通运输、工商管理等等。经济管理中诸多环节或多或少都存在问题，严重影响供电生产经营管理基础的真实性，弱化了供电企业管理。如：不按时抄表、虚假抄表、零抄表、负抄表、电价错误等现象较为普遍。社会经济管理规范化程度低造成供电生产经营管理基础薄弱，淡化了供电企业管理，这是人们公认的事实。

3.电费发票监管措施不力，“以票管电”难以发挥。目前电费发票法规不健全、已不适应经济发展和电力体制改革的需要；供电企业重电费发票的使用管理，轻用电客户索取电费发票环节的宣传，电费发票的控管不够严密，用电客户使用电费发票的真实性，正确性很难掌握，存在一些不规范或违反供电管理法规的现象。电费发票检查和处罚不到位。电费发票管理的失控，导致营销信息流失，基础管理被侵蚀。

4.供电稽查查处乏力，供电管理的威慑力不够。供电生产经营管理模式实现由传统粗放型向营销信息型稽查的转变，但是现在供电稽查还存在许多问题。稽查的效果不太理想，依托信息化科技手段稽查的水平不高，仅靠人工稽查已不适应信息化发展的要求。稽查检查信息共享程度低，稽查办案经费不足。新型的稽核和案件移送效果不佳。稽查人员没有实行分类管理，且稽查工作不系统，稽查的广度和深度不够，重点稽查的作用没有充分发挥，威慑力有限。

（五）手段滞后信息不畅，经营分析评价效果较差

目前，经营分析评价整体工作停留在初级阶段，一些基层单位由于领导不重视和受旧的思想观念的影响，使经营分析评价工作某些环节不到位。管理层对行业、宏观经营分析评价工作未能有效开展，影响了评价工作。经营分析评价手段相对落后，当前经营分析评价仍采用手工操作，纸上谈兵多，发现问题少。不仅工作效率低，评价质量不高，而且不能适应现代化供电企业管理的需要。

（六）经营分析质量不高，有效资源整合缺乏

经营分析应有一个客观、科学的认识，然而，目前县级供电企业在经营分析质量上比实际偏离较多，其存在的原因：现行宏观电价类别主要以宏观经济数据为背景，难以准确完整反映微观经济营销信息，难以准确考虑供电管理政策性、峰谷电价以及政策调整因素。市场经济的建设与发展不相应。产业、行业等经济结构不同对电价分类的影响交叉重复计算，特殊性增减因素变动难以把握。在供电管理常项营销信息基本稳定增长的情况下县级供电企业对重点营销信息未能提前了解情况而是坐等企业上门，从而导致对重点营销信息分析准确度不高。与依法治企的原则不适应。传统的营销信息管理手段随着“抄核收一体化”的取消而丧失，现阶段供电管理信息化建设还没有完全到位，对经营分析普遍感到茫然和无所适从，客观上导致信息资料不完整。县级供电企业在经营分析上没有很好参照本地区国民经济发展计划安排，脱离对影响宏观供电管理的产业结构、营销信息基础、生产经营水平等因素的分析，以及相邻地区的比较，造成信息化资源未能得到有效地整合，经营分析准确率偏低。

（七）优化对用电客户服务，深层次的内容缺陷

供电服务作为县级供电企业的一项系统工程还存在较大的差距。生产经营思想总体上是以监控为主，重管理，轻服务。用电客户对供电服务的需求尚未成熟，要求较低；供电服务体系供给层次低，不系统，不规范，基层供电人员在供电服务上存在个别误区，虽然也制定了一些服务项目和制度，但总体上缺乏一套科学实用的供电服务规范和办法。甚至有些供电人员因行风评议，媒体监督追求“服务”，而放弃管理原则。供电服务缺乏“有形之手”的调控，服务项目难以有效开展

（八）考核的设置不科学，生产经营质量评价不佳

现行机构改革按营销五分离和专业化管理，生产经营档案资料也按此类归集，给新的“绩效考核”考核带来一定难度。其存在的主要问题：临时用电不登记或未及时办理业扩报装依然存在，且登记数据在采集录入过程中不准确，造成与实际不相符，登记率低。临时用电客户不抄表或抄表不实影响了抄表率的提高。电费收缴还不够及时，存在逾期缴费，回收率不理想。县级供电企业管理员对所管辖的欠电费户的欠电数据不清，未按《供电营业管理办法》规定向欠电费户发出《催缴电费通知书》，清欠不力，导致新欠电费增加和旧欠电费无法清欠的现象，欠电费增减率居高不下。由于职责划分不明晰，岗位责任制考核办法不健全，落实不到位，“奖优罚劣、奖勤罚懒”的作用未能真正发挥。管理审批存在法律县级薄弱、制度不健全、管理不严密，重审批、轻管理等问题。执行滞纳金制度不严，应加收滞纳金的不收或少收。基层供电管理单位对日常管理中的违章处罚，如业扩登记管理、电费发票管理、电费收缴和日常稽核中发现有问题的未按规定给予处罚较为普遍。处罚率达不到规定的要求。此外。县级供电企业内部的各种考核办法形式过多，内容过细，甚至有些考核不切实际，基层单位为应付考核而不被扣分，花的时间比用在生产经营工作上时间还多，给供电生产经营管理带来一定的负面影响。

（九）生产经营资料管理较乱，基础数据可信度低

生产经营基础资料可用性差，不能为供电管理、营销信息监控和供电稽查提供可靠的信息资料，基础资料的真实性掌握不到位，影响了信息资源综合利用效果。具体存在的问题：生产经营资料管理不规范，相关信息不足，资料调阅制度不健全，传递无序，抄核收、计量管理、稽查等系列间传递较乱。个别基层单位对档案室应设置而未设置，一些该有的资料没有，该建的资料未建。日常生产经营中一些已建的资料，格式不一，项目不齐，登记不全，甚至有些生产经营批件缺乏必要的审批手续和处理记录。基层供电人员认为供电生产经营管理已实现计算机管理，对生产经营资料的收集不重视，如多数没有抄表资料。此外，资料装订无序，有些卷宗中还缺失一些重要的基础数据。

三、加强县级供电企业基础管理工作的主要对策

县级供电企业生产经营基础是目前各项供电管理工作的重中之重。基础工作不扎实，依法治企便无从谈起，管理就落不到实处，常言道：“基础不牢，地动山摇”。针对生产经营基础的薄弱环节，笔者对如何采取有效措施，全面提高供电生产经营管理水平，深化县级建设，提升队伍素质，打造供电管理品牌，推动整个供电管理事业的跨越式发展试作浅析的研究。

（一）完善生产经营基础制度，优化供电企业管理水平

统一管理制度，方便基层操作。为了准确运用供电生产经营管理办法及其实施细则，认真开展管理与服务工作。根据现实生产经营状况，建议国家电网公司依据现行法律法规的规定及宗旨，尽早提炼目前的信息管理、营销管理、电费收缴、营销信息监控、经营分析评价、供电服务、供电稽查等各方面规章制度的共性规定，形成统一，详细的管理和实施办法。如总结以前经验和成功做法，与当前新的《业扩报装管理办法》相并行，达到基本手段齐备，应用准确快捷。便于县级供电企业统一管理及供电企业管理各方面规章制度的有效配合，也便于用电客户全面理解、系统掌握，促进供电生产经营管理模式作用的发挥，提高供电生产经营管理质量。同时，认真贯彻《业扩报装管理办法》的有关规定，建立完善一个窗口对外制度、电子政务和信息共享制度、公开制度、听证制度、监督检查制度等各项配套制度。改革审批管理，完善管理行为。规范管理行为必须建立一个法制、科学、高效的供电审批制度。因此，完善供电管理审批一要认真清理，大力削减供电管理审批项目。依法完善供电管理审批项目的管理措施，即目前确需保留的供电审批项目，应通过“阳光审批”和“权责对应”等措施来加以管理。对于取消和改变管理方式的供电管理审批项目，在日常供电企业管理中加强监管力度。注重供电管理审批事项的后续管理与营销信息管理结合起来。

（二）科学设置生产经营机构，明确供电企业管理职能

基本职能清晰，岗位职责明确。基层建设必须打破一些供电干部中存在的抓基层就是建客服大厅、盖房子、买车子、添机子等旧观念，而是顺应时代发展的要求，着眼于长远，立足于根本。在县级供电机构的设置上，要做到“依法、求实、效能、规范”。正确理解营销五分离之间的辩证关系，严格按照供电生产经营管理模式的要求，合理设置内部生产经营部门，使之达到相互依存、相互制约、相互促进的有机整体。明确管理职能，加强相互衔接。结合供电管理工作实际，规范营销五分离各专业的工作职能，划清各自的职责范围，明确各环节之间的衔接与协调。划清日常检查和稽查职责。严格划分营销管理部门与稽查部门在供电检查上的职责范围，明确职责定位，做到基本程序规范，管理严格公正。因此，县级供电企业要组织实施好供电管理日常检查工作，营销稽查对基层日常检查工作要负有业务指导职责。做到部门沟通，建立高效率的案件移送制度。

（三）夯实生产经营基础建设，强化营销信息监控管理

加强供电生产经营管理基础工作的重点主要在基层。基层是供电生产经营管理工作的重要载体，其工作水平的高低直接影响供电管理整体工作水平的质量。县级供电企业领导对此要予以高度重视，切实加强对供电生产经营管理基础工作的组织领导，下大力气，长抓不懈。以求真务实的工作作风、科学严谨的工作态度，深入细致地开展工作，把供电生产经营管理基础工作扎扎实实做好，实现对供电生产经营管理的精细化管理。

1.树立管理意识，加强营销信息管理。加强基础管理建设，强化对营销信息的控管。全面实施业扩报装管理工作。对营销信息实行全面监控，掌握用电客户的生产经营情况，资金运行情况，供电管理实现情况，防止漏抄漏管户，保证电费及时入库。建立分级分类登记，加强“户籍”管理。坚持营销信息属地原则，做到户籍管理规范化，专业化。规范业扩报装，要严格执行统一业扩报装代码。建立强化源头控管。结合SG186的成功上线运行，建立完善各项制度，保证供电管理基础管理的真实可靠，营销信息清楚，管理监控到位。建立统一数据库，完善重点营销信息档案监控指标体系，加强对营销信息监控能力的考核等专业化管理模式。

2.建立信用体系，实行分类管理。守法经营，依法缴费是对用电客户最基本的要求，也是其存在的基础。县级供电企业要打造诚信，完善供电管理信用体系建设，规范缴费信用等级评定的管理制度，增强缴费诚信度，促进用电客户依法缴费。对诚信的用电客户给予公平的评价，优先获得政府支持，供电管理实行分类管理，对涉电事项开辟“绿色通道”。在供电企业管理中给予不同的管理和服务措施，给用电客户诚信缴费的荣誉感。对涉电违法犯罪行为，发挥电力法之剑的威慑作用，严厉查处和打击。

3.抓好推行有序供电负荷控制宣传，加强有序供电负荷控制装置管理。县级供电企业要认识推行有序供电负荷控制装置的重要性，切实把有序供电负荷控制装置的管理纳入法制规范轨道，坚持“标准化、市场化、管理监督”的原则。在推行初期企业可以补贴一部分，以使用电客户能够接受，在供电管理上给予一定的优惠。强化服务体系，相关部门要齐抓共管，组织好对使用有序供电负荷控制装置人员的操作培训，搞好有序供电负荷控制装置的售后服务。做好推行有序供电负荷控制装置的宣传，严格处罚力度。为了保证有序供电负荷控制装置的使用效果和质量，应制定有序供电负荷控制装置的使用和管理规定，对违反者按《供电营业规则》有关规定处理。

4.完善控管功能，依法管理电费发票。县级供电企业应依法管理电费发票，加强电费发票的日常检查和监督力度。供电生产经营管理中可以设置电费发票数量、销售收入、电价分类率等几个警戒线，可及时发现用电客户的电费发票违法行为。对制假、售假，虚开电费发票的不法分子坚决铲除，决不手软。增强公民的电费发票意识，调动广大用电客户索取电费发票的积极性，积极开展电费发票“有奖举报”和“电费发票抽奖”活动，制定《电费发票有奖管理办法》。普通电费发票管理中借助增值专用电费发票的管理方法，加强电费发票的领、用、存监管。最大限度地挽回国家电费损失。

5.强化经营秤估，防范供电管理流失。正确处理日常供电企业管理，高度重视经营分析评价工作。经营分析评价是营销信息管理的有效手段，通过日常供电企业管理，为规范经营分析评价打好基础。一方面，掌握有关涉电信息，及时发现问题，确保经营分析评价的信息质量；另一方面，加强日常管理能够弥补经营分析评价的不足，对经营分析评价进行补充，对营销信息进行全方位的监控。因此，经营分析评价应着重抓好以下几点：实行经营分析评价与户籍管理相结合，充分发挥户籍责任人的作用。实行工作目标责任制，加强经营分析评价考核。实行巡视制度，要求供电人员定期或不定期的深入企业详细了解生产经营情况，以有效解决一些用电客户存在基础信息准确不符现象。制定科学的经营分析评价分析指标，形成一整套实效性、针对性和灵活性的监控体系，深入调查研究，探索经营分析评价工作规律。运用现代技术手段完善一般用电客户经营分析评价系统。

6.加强电价分类分析，提高预测水平。县级供电企业要把加强电价类别分析，努力提高供电管理预测水平作为“两基”建设的一项重要内容来抓。仅仅用分析供电管理总量是不充分的，因此，根据电价分类水平比较低的特点。从宏观上掌握供电管理潜力与供电管理实绩差距，评价营销信息质量和收入效果，为经营分析管理提供新手段，丰富供电管理收入考评体系，弥补供电生产经营管理质量考核的“信息”缺陷。搜集有效营销信息管理信息，堵塞信息不对称带来的管理上漏洞。在掌握重点营销信息情况的基础上参照本地区国民经济发展情况，充分考虑政策性、特殊性增减的变动，结合本地区供电管理增长规律、历年相关经济之间的增长关系情况等因素，经常地系统地收集整理供电管理财务资料，掌握经济增长变化对供电管理的影响，科学分析本地区的营销信息变化趋势。通过开展普遍性或专题性调查，并建立经营分析档案，提高供电管理预测的准确率。分析供电生产经营管理质量仍是供电管理增长的重要因素。在经济因素之外，从主、客观上，找出供电生产经营管理中的薄弱环节，在加强依法治企大环境下，提高宏观供电管理预测，保证供电管理增收因素。上述对提高经营分析和预测，完善生产经营措施，实施营销信息监控提供客观依据。

7.重视抄表审核，实施营销信息监控。巩固和完善营销五分离成效。将“一窗式”管理、SG186信息系统、生产MIS系统、计量管理系统、稽查系统、抄表系统和经营分析评价系统、经营分析评价预警系统等紧密联系和信息共享，以及小规模用电客户的信息化管理，加大监控力度。另外，进一步做好一般临时用电户抄表“一窗式”管理与业扩认定管理系统的完善与拓展工作的有机结合。交流生产经营经验，努力提高企业生产经营水平和质量。

（四）推进生产经营业务重组，管理流程衔接紧密

建立科学高效的生产经营运行机制是做好供电管理工作的基础。现阶段，应按照信息化发展和供电生产经营管理规范化管理的要求，制定统一的生产经营流程，重新梳理、简化原有的生产经营流程。按照法制化管理的要求，建立规范的岗位责任体系，积极推进生产经营业务重组，全面实现供电生产经营管理的信息化，专业化和集约化。合理界定生产经营职能。健全基本制度，切实加强业务衔接。供电人员应明确生产经营工作包括电费收缴、营销信息管理、供电稽查和供电法律知识等内容，掌握生产职能、管理职能、稽查职能的内涵。加强生产、管理、稽查各环节之间的衔接，做到分工而不分家，真正实现三者的有机结合。根据供电企业管理的发展方向和要求，供电生产经营管理业务流程应当围绕对内有利于提高效率，强化制约；对外有利于方便用电客户，营销信息监控四大绩效目标。坚持以供电生产经营管理业务流程为导向，分权制约，团体式管理，整合各类要素和资源，以达到提高生产经营运行机制。

（五）继续巩固依法治企，强化供电服务工作

坚持依法治企，全面提升服务水平。依法治企的首要和根本问题就是供用电双方的关系问题，是生产经营管理的基础和前提。贯彻落实依法治企，要从观念、机制、环境三个方面入手，从根本上进一步巩固依法治企成果，优化供电服务。强化意识。牢固树立依法治企观念，始终坚持“有法必依，管理必严、违法必究”的治企原则，坚持“内外并举、重在治内，以内促外”的工作方针。健全机制。努力构建科学、严密、高效、规范的生产经营新机制，不断提高管理水平。营造氛围。认真落实“加强咨询辅导，优化办电服务，全面落实公开办电”等规定外。

（六）更新生产经营管理观念，提高信息应用水平

县级供电企业要按照扁平化和网络化建设的要求，提高生产经营管理信息应用水平，对促进供电管理工作发展具有十分重要的现实意义。要优化信息资源，加快信息共享步伐。加强供电管理基础信息的收集、调查、整理录入等工作，建立用电客户电子化管理档案。要实施内部信息资源整合，提高利用效能。推进生产经营管理专业化，建立系统化组织机构，推行分工与制约的运行机制，促进生产经营质量与效率的提高。要加强信息资源的应用管理，实现信息增值。完善SG186营销信息系统。发挥SG186营销信息系统对提高应用质量、分类管理、经营分析评价、稽查工作效率和监控管理。要实施社会化网络共建，达到信息共享。

（七）科学设置生产经营考核，完善激励竞争机制

为了真正体现“科技加管理”的思想。落实关于把电压合格率、供电可靠率、抄表实抄率、电费回收率、欠费增减率、滞纳金加收率和处罚率等作为考核县级供电企业生产经营管理基础工作水平高低的重要依据。为加强目标考核责任制，充分应用现有的信息化条件，在“六率”考核和电价分类分析比较中，建立新的考核体系对考核指标进行细化，在运用SG186营销信息系统自动生成考核指标的基础上，改正考核办法，完善生产经营质量考核，实现由部门考核、手工考核向计算机考核转变，由共性化考核向个性化考核转变，由集中考核向目标考核转变，由定性考核向定量考核转变。同时，生产经营质量考核的评价应结合管理责任制与过错责任追究制一并进行，并将考核结果与岗位、能级、收入分配、评优创先、干部提拔使用等方面利益挂钩，形成科学合理的考核评价机制和竞争激励机制。

（八）生产经营基础资料齐全，供电管理信息数据准确 全面规范生产经营管理基础资料，夯实供电生产经营管理基础。建立生产经营资料收集、审核、录入、传递、归档等方面的操作规范，对生产经营资料收集的完整性、受理审核的内容要求和资料录入的准确、完整性要求，以及资料的传递手续、归档装订等方面有具体、明确的规定，并建立相应的考核办法。大力推行生产经营基础资料“一户式”管理，切实落实责任，以使所收集的资料具有可分析性，可使用性。(田光辉)