SMART原则简介

第一篇：SMART原则简介

SMART原则简介

课程目标：

1、什么是SMART原则？

2、SMART原则的应用

3、如何制定目标管理的SMART原则

4、学会运用SMART原则

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）被称之为制定目标的“黄金准则”。

目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则

1.绩效指标必须是具体的（Specific）

2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）

有的又如此解释此原则

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则三 A（Attainable）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和

行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R（Relevant）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五 T（Time-based）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2010年7月31日之前完成某事。7月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。SMART原则的应用

1、事业

2、人际关系

3、家庭

4、团队

5、健康

6、财富

7、个人成长

8、心智成长„„

以下问题支持你设定你的目标、行动计划

1、你的目标对你来说有什么意义？

2、这个目标是不是你的承诺、你的愿景？

3、基于你的目标你会在三个月内创造什么可以量度的成果？

4、根据你的成果，你会采取怎样的行动计划？

5、按你的行动计划，能否达到你的成果？

6、你的目标、行动计划和成果是否符合“醒目系统”的标准？

工作中的案例一：

目标：从8月1日至10月31日三个月的时间内，我将学习并掌握餐厅内8个工作站、5项行政岗位的岗位职责和工作内容，100%的掌握各个岗位的操作标准和程序。行动计划：

8月1日至8月7日100%掌握抓菜岗位的职责及操作标准、流程

8月8日至8月14日100%掌握调锅岗位的职责及操作标准、流程

8月15日100%掌握夹锅岗位的职责及操作标准、流程

8月16日至8月18日100%掌握烫米线岗位的职责及操作标准、流程 8月19日100%掌握洗碗岗位的职责及操作标准、流程

8月20日至8月24日100%掌握传菜员岗位的职责及操作标准、流程 8月25日至8月31日100%掌握服务员岗位的职责及操作标准、流程 9月1日至9月7日100%掌握收银员岗位的职责及操作标准、流程 9月8日至9月14日100%掌握品控助理岗位的职责及操作标准、流程 9月15日至9月21日100%掌握机修助理岗位的职责及操作标准、流程 9月22日至10月5日100%掌握仓储助理岗位的职责及操作标准、流程 10月6日至10月12日100%掌握会计助理岗位的职责及操作标准、流程 10月13日至10月26日100%掌握训练助理岗位的职责及操作标准、流程 10月27日至10月31日进行全部工作站的考核鉴定

考核工具：

各个岗位的岗位观察检查表及训练追踪卡。

考核方式:

每个工作站安排专门的教练带训，每个工作站最后一天进行初步考核，最后由管理组集中考核。

案例二：健康

目标： 从2010年1月1日至2010年12月31日，我通过参加多种运动锻炼的形式（跑步、游泳、做俯卧撑、做仰卧起坐），达到强身健体，增强体质的目的。行动计划:

一、二、每天早晨跑步20分钟，做10个俯卧撑； 每个周末星期日去游泳馆游泳2个小时；

三、每天晚上睡觉前做20个仰卧起坐。

检查方式:

每做完一项在台历上做好标记。

定期到医院进行体检。

案例三分享：

目标管理的SMART原则的应用：

营运方面：

目标：

从7月9日至10月9日三个月的时间，全面推行和实施值班管理模式，实现营运管理的模式化。此目标分解成三个阶段来完成：

行动:

一、7月9日---8月9日推行期

通过区域管理、值班管理课程的培训和追踪考核全面推行值班管理模式。

二、8月9日---9月9日完善期

通过SVR、MVR、LVR等工具检测值班管理的实施和落实情况，并与值班经理进行沟通，指出值班管理中的优势与劣势、存在的机会点和改进的方法。提高值班经理的楼面管理水平。

三、9月9日---10月9日成型期（见效期）

通过前两个阶段的推行、完善、追踪、考核、沟通等，各连锁店的值班管理人员全面掌握值班管理的知识、方法和技巧，并能够灵活自如的掌控人员、机器设备、营运物料等，实现值班管理的模式化目标。

结果：

实现值班管理模式化目标，实现可复制化发展。

财务方面：

目标：

从7月9日---10月9日，调整财务的人员配备，建立和健全财务管理制度及系统，实现财务指导营运，合理控制成本和费用的目标。

行动：

一、7月9日---8月9日通过人员调整，岗位职责、工作流程的细化与完善，分工的明确，捋顺财务的整体工作。

二、8月9日---9月9日通过与营运及中心之间工作的开展，从财务的角度不断发现现存的问题，通过完善管理制度体系，实现合理控制成本和费用、指导营运的目标。通过对所有单品的成本卡管理，标准用量的重新校准，店内绩效管理实现成本费用占营业额的35%。

三、9月9日---10月9日 通过以上两个阶段的捋顺和完善，在本阶段继续巩固和提高财务管理的水平，完全见到财务管理的成效。

结果：

建立健全财务体系，指导运营，实现成本费用控制的合理化，利润的最大化，提高纯利的3%。

人力资源管理方面：

目标：

从7月9日至10月9日三个月的时间，以人力资源管理的六大模块为理论指导，建立和完善公司的人力资源管理体系。

行动：

一、7月9日---8月9日通过工作的沟通、人员的招聘与配置、实施方案的确立等，完成公司整体的人力资源规划工作。通过规章制度、岗位职责及工作流程等的细化与完善，初步确立人力资源管理的雏形架构。

二、8月9日---9月9日通过招聘与配置工作、培训与开发工作、薪资管理工作、营运手册、营运训练手册等的出台，保障公司运营的顺畅、人员素质的提高、管理知识、管理技巧及管理绩效的提升。

三、9月9日---10月9日 通过绩效管理制度的完善与逐步推行，分阶段实现中高层、中层、基层员工的绩效管理。通过完善劳动关系管理，保留住员工，保证公司相对稳定的发展和运营。

结果：

实现完善的选人、育人、用人、留人体系。

行动计划：

运用SMART 原则为自己制定一个月的工作计划、健康计划或学习计划。

行动计划分享

学习，改变，欢笑！

谢谢大家！

第二篇：如何制定目标(SMART原则简介)

目标不一定是需要达到的，目标往往只是用来帮助你瞄准方向的。—— 何全文

如何制定目标（SMART原则简介）

目标管理由管理学大师Peter Drucker提出。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，主管必须学习并掌握SMART原则

S——Specific具体、明确

M——Measurable可衡量

A——Achievable可实现

R——Realistic相关性

T——Time-based时限性

1.具体、明确（Specific）

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，例如：我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

2.可衡量（Measurable）

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

示例：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

目标不一定是需要达到的，目标往往只是用来帮助你瞄准方向的。—— 何全文

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使大家有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

3.可实现（Achievable）

目标是要可以让执行人实现、达到的。

今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，主管应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

不畏难。既要藉定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

4.相关性(Realistic)

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去考6级，就比较跑题了。

5.时限性（Time-based）

目标的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２０10年10月３１日之前完成某事。10月３１日就是一个确定的时间限制。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定目标的过程也是自身能力不断增长的过程，主管必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

第三篇：SMART目标管理（本站推荐）

制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。ＳＭＡＲＴ是英文５个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。

Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

第四篇：原上草简介

原上草文学社简介

西北师范大学知行学院原上草文学社成立于2001年4月2日，属于群众性社团组织，在院系领导下开展活动，以文学交流和出版刊物《原上草》为主。社团是由热爱文学并热衷于文学创作的知行学院的学生组成的学生社团。为着是恰同学年少，聚几多志同道合之士，激扬文字，指点江山。

文学社成立初期，从2001年5月15日起，以板报形式发表习作，每月一期，每学期末综合一学期的板报，吸收新作品编辑出版杂志，到2003年10月15日共办板报23期。杂志从第四期改为季刊，迄今为止共出版38期。

原上草文学社创办的初衷是一个热忱的梦想，这梦想就成了原上草的的宗旨，即“呼唤纯净的校园文学，推动校园文学发展，守住理想的文学家园”。原上草文学社亦非常重视同外校文学社团的联系以及同企事业单位的合作。我社《原上草》杂志曾获“兰州大学生十大优秀杂志”的称号。《甘肃日报》、《西部商报》等报社也都向我社约稿，社员优秀稿件多次被推荐刊登在省市级报刊等刊物上。

2006年11月，我社参加了《敦煌》诗刊举办的“敦煌之夜”大型诗歌朗诵会，并朗诵诗歌。会后，我国著名文学评论家雷达先生为我社题词：“原上草无边青翠”。

2011年4月25日，原上草文学社举办了“原上草文学社十周年庆典晚会”。兰大各大高校带来了精彩节目，学校领导受邀观看演出，一同祝贺原上草文学社成立十周年。继学院十周年校庆之后，原上草作为第一个建设十周年的社团，这是原上草每一个人的自豪，也是我们知行学院文学人的自豪。

2012年12月，原上草文学社举办了“大学，青春的诗篇”征文比赛。我校学生积极参与。共收到我校学生来稿68篇，共评选出获奖作品10篇。“呼唤纯净的校园文学，推动校园文学发展，守住理想的文学家园”我们，一步一步地实现着我们最初的梦想。

“离离原上草，一岁一枯荣。野火烧不尽，春风吹又生”这是一千两百多年前诗人白居易在旷野上演绎生命的乐章。今天，那一片原野依然茂盛，穿越千年沧桑蓬勃至今。

文学不止，生命不息。一代代的知行人在原上草这片天地里书写着他们的文学梦想，挥洒着他们文字的激情。十多年的发展，近千人在这里实现了他们的文学梦想，留下了深深浅浅的足迹。2011年，在原上草许下的那个热忱的梦想，我们要让你实现了。

第五篇：平遥职业学校原简介

平遥职业学校原简介.txt你无法改变别人，但你可以改变自己；你无法改变天气，但你可以改变心情；你无法改变生命长度，但你可以拓展它的宽度。平遥县职业学校建校于1984年9月，1989年通过山西省合格职业学校验收，1995年验收晋升为山西省重点职业学校，并被认定为平遥县职成教中心依托学校。2000年5月，国家教育部验收命名为首批国家级重点高级职业中学。2002年，山西省委、省政府表彰为“山西省职业教育先进单位”，2005年，在全国职教工作会议上被表彰为“全国职业教育先进单位”。

学校位于世界文化遗产、中国历史文化名城－－平遥古城顺城路繁华地段，交通便利、环境优美。学校占地面积9.6万平方米，建筑面积4.8万平方米。现有在校生3359名。开设有音乐、美术绘画、汽车运用与维修、计算机技术及应用、护理、旅游服务与管理、建筑经济管理、机电技术应用、课程改革、会计、酒店管理等十三个专业。服务专业实践教学，建有校园网、多媒体电教室、语音室、微机室、电子阅览室、生化实验室、汽修模拟室、财会模拟室、舞蹈练功房等30多个专业实习（验）训练室，设备总值达600余万元；配备有农科教综合实习基地、实习幼儿园、实习服装厂等六个校内实习基地，在满足提供相应专业实习工位的同时，年创收50万元以上；校外联系有固定生产实习点100余个，遍布各乡镇、企业、农村（户）。教职工263名，其中专任教师160名，专任教师中中高级职称教师占45%，“双师型”教师达40%，部分专业长期聘任高校教授、企业高级工程技术人员为兼职教师，培养有50名省、市级学科带头人、教学能手、骨干教师。

学校坚持正确的办学方向，以“学生行为养成教育”和“社会劳动实践教育”两大教育特色，获得山西省“德育示范校”、“文明学校”、“依法治理示范校”称号。坚持以“服务为宗旨、就业为导向、发展个性为基础、综合教育为特色，全面实施‘三元制’办学模式，高标准创建和谐文明校园”的办学理念，本着“教育科研要做强、学历教育要做精、培训教育要做大、特色教育要做活”的发展战略，逐步完善了“教学为基础、实习为重点、生产为载体、科研为突破、服务为方向、创收为育人”的六位一体办学模式和“一凭六证”（文化课合格证、专业理论课合格证、计算机等级证、体育达标证、专业技术等级证、德育合格证六证俱全换领毕业证）学籍管理制度，改革、创新、突破、发展，逐步走出了一条具有创新特色、较高办学效益的发展之路。

学校先后与江苏省扬州市仪征职业教育中心、青岛开发区职业中专学校、山西艺术职业学院、山西大学、山西财经大学、晋中计算机教育中心、县人事局、农牧局等20多家单位、部门联合办学，走出了一条多层次、多规制办学之路，办学效益稳步提高，45%以上毕业学生获取中级以上劳动技术等级证书，对口就业达90%以上；对口专业升大学考试2006年本科达线212名，升学人数十七年居全市榜首、全省前茅；累计为社会培养输送各类合格人才近万名。服务农村经济建设，突出职教特色，创新青少年科普教育模式，青少年科普教育成果斐然，有158项科研成果获省级以上奖，其中“蓖蔓棉”、“名贵枣采摘器”等16项科研成果获国家级金、银、铜奖，1989年国家教育部五部委联合授予学校“全国青少年科技活动先进单位”称号；同年被表彰为晋中市“农科教结合先进单位”；农科教综合实习基地服务农村产业结构调整，引进推广新品种、新技术30多个，发展科技联系户2000余个，被授予晋中市“农科教结合示范基地”、学校被授予“晋中市青少年科技活动示范学校”，“晋中市农村教育工程先进单位”称号。

近年来，围绕服务平遥经济建设中心工程，加强社会综合培训教育工作力度，学校职业介绍所2003年被平遥县劳动社会保障局评估认定为平遥县就业培训中心所属的综合培训二部、三部，2004年又被山西省农业厅、教育厅评估认定为山西省农村劳动力转移培训基地。为拓宽学校培训渠道，提高社会培训质量，2004年，我校在职业介绍所改制的基础上，成立了就业培训服务中心，全面承担了平遥县城镇就业再就业培训、农村富余劳动力转移培训等社会综合培训任务及学校毕业生创业就业教育及就业指导工作。

学校先进的办学理念，杰出的育人成果，多次受到各级政府教育部门的表彰，国家政协副主席周铁农、教育部部长周济等国家领导人先后到校考察指导工作，对学校近年来取得的教育教学成果给予了充分肯定和高度评价。