什么是SMART原则

第一篇：什么是SMART原则

《什么是SMART原则》

作者：佚名 来源：网络 点击数: 8485 日期：2007-12-17

问题：什么是SMART原则？SMART原则是什么意思？

就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

在目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Traceable」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。

s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。明确来讲：

SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

SMART原则三 A（Attainable）——可接受性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R（Relevant）——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，SMART原则五 T（Time-based）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

第二篇：论SMART原则在设定工作目标中的重要作用

论SMART原则在设定工作目标中的重要作用

目录

中文摘要与关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、首先了解什么是SMART原则 „„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

二、对SMART原则的详细解释

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（一）SMART原则一 S（Specific）——明确性 „„„„„„„„„„„„1

（二）SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 „„„„„„„„„„ 2

（三）SMART原则三 A（Attainable）——可接受性 „„„„„„„„„„ 2

（四）SMART原则四 R（Realistic）——实际性 „„„„„„„„„„„„2

（五）SMART原则五 T（Time-bound）——时限性„„„„„„„„„„„3

三、SMART 原则具体应用事例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

四、对SMART 原则在设定工作目标中重要作用的总结„„„„„„„„„„4

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

论SMART原则在设定工作目标中的重要作用

在现代企业管理中，人力资源管理的地位越来越重要，而人力资源管理中绩效考核占主要地位，绩效考核是体现员工工作能力，成果，效率等的手段。也为员工晋升，加薪起一定作用。绩效考核必先根据你的工作目标为基础。而SMART原则就是中设定个人工作目标的准则，在现代企业中是比较流行的准则。

关键词：SMART 绩效考核 工作目标

一、首先了解什么是SMART原则

SMART是五个英文单词的缩写，S（Specific）M（Measurable）A（Achievable）R（Relevant）T（Time-based）。

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

SMART原则五个部分缺一不可，无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则。SMART原则原本上是为销售团队所用，制定销售目标的工具，五个部分紧密相连，是设定工作目标，考核工作成果的重要准则。

二、对SMART原则的详细解释

（一）SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

明确性是目标设定的基础，有一个明确的目标是一切工作的开始，如设定个人工作目标时列出“客户满意度”，单纯来讲，“客户满意度”是比较笼统的概念，如具体化则要写出具体哪方面让客户满意。因为不同客户有不同的要求，满意的衡量标准也不一样。在此，可以根据不同客户的特点设定工作目标。

（二）SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

衡量性也可以解释为可量化的，目标要可以量化，这对于销售人员来说比较简单去设定。比如，在A区域我要在半年内完成多少销售任务，无论是产品数量1万件或销售额10万元，都是可以量化的，可以用数字来体现。衡量性又使你的目标更具体化，有数据做依据，在末可以根据具体数据来体现目标数据的完成程度。

（三）SMART原则三 A（Attainable）——可接受性

可接受性是对应上下级两方面而说的，目标可接受性。上级给下级定的目标要客观，可接受，不能盲目设定，对上级也是起约束作用。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。比如，销售任务定下100万利润，但公司不能给销售人员一定的支持，或100万对于客观来讲超出现实太多，那不能成问可接受的。

（四）SMART原则四 R（Realistic）——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

实际性同可接受性是相通的，都为客观所允许范围内。如，公司规模而言，销售100万就已经是极限了，但销售人员定出200万的销售目标，就不太实际了。客观因素决定，成本，规模，都是条件，条件不具备，可实现性就不大。

（五）SMART原则五 T（Time-bound）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。设定的目标要有时限，目标不能无限期的进行中，不然会无果而不终。如不，销售目标在09内完成，发展新客户在第一季度中要完成5个目标。在规定的时间内完成也为目标提供客观限制，这也是工作效率的体现。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

三、SMART 原则具体应用事例

上面的内容已经把SMART的五个元素解释出来，下面通过具体的事例来进一步了解SMART的具体应用。

在很多企业中，绩效考核是人力资源管理中的重要一步，绩效考核分为两步，第一是设定目标，第二是评分。而这两点是参考SMART原则来进行的。我根据我的具体例子来讲。我所在的公司是家外资企业，主要从事国际物流业务。公司每年都会有绩效考核，每个员工拥有一本考核手册，手册分为两部分，一部分是设定目标，一部分是年终考核评分。绩效考核会作为你的工作总结，以及你这一年终奖金及下一年加薪的参考。设定的目标要根据SMART原则来定，年终会有你的经理根据你的目标来评判。

我今年所定的三个目标为：

A.供应商成本节约10%，时间为2009。经济危机使我们都需要缩减成本这个目的很明确，符合明确性，无论上级或下级，节约成本也是可接受的，对于供应商，在经济危机中保住地位而同意缩减成本也可以客观也是可行，可操作的。量化标准为上一10%，也是根据客观计算所得出，时限为2009，五个元素都不缺少，而且也是相互关联的。

B.2009年四场展览会物流部分，进出展览馆时间缩短15%。我有一项工作内容是展览会物流，需要按客户要求把展览货物按指定时间运至展览馆，并完成设备安装工作。结束后打包送回客户仓库。因为展览会前安装的时间和展览会结束后撤馆的时间都是有限，缩短这部分时间也是为客户提高工作效率，节省所产生的成本而必要的工作。同样根据SMART原则，此目标达到准确性，可量化，可接受，实际性与时限性。

C.2009年参加两次公司的培训，并且培训考核达标。培训对于个人发展也是很重要的，参加培训增强自身优势，在工作中发挥自己的最大作用。对于时间为2009年，参加两次，量化标准为考核达标。此目标结合SMART原则五要素来看，也是符合这一准则的。

四、对SMART 原则在设定工作目标中重要作用的总结

通过上面的解释及应用事例，了解了SMART原则的内容，我们可以看出SMART原则对于设定工作目标是很好的工具，围绕五个要素来设定目标，客观明确。员工设定目标根据SMART，公司考核员工绩效也根据SMART，使两者统一起来，更加合理明确的做出总结。其实不论在设定个人目标时，还是在工作学习中，准确性，可量化，可接受，实际性与时限性，都是缺一不可的，因此我们应该把SMART原则更广泛的应用到各个可以利用的地方。

参考文献来自部分网络摘抄。

第三篇：人力资源管理SMART原则在企业培训中的应用

所谓SMART原则，即是： 1.目标必须是具体的（Specific）

2.目标必须是可以衡量的（Measurable）

3.目标必须是可以达到的（Attainable）

4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。人力资源管理SMART原则在企业培训中的应用SMART原则被广泛的应用于人力资源管理方面，采取此方法将有效的对目标进行制定、监控、考核、纠正等。但笔者认为，就内部培训而言，如果我们也能按照smart原则进行规划，则很多无谓的结果将会被泯灭在萌芽状态，培训将达到预期的效果，如果还能够充分利用培训的技巧，则该堂培训课程将是有效的，能够使听课学员感受到培训带给他们的帮助和收获。

所谓的SMART原则是指制定工作目标时，必须谨记的五项要点：目标是具体的，目标是可衡量的、目标是可接受的不可过高和过低，目标是可现实的可以证明和观察的，目标是有完成时限的。

那么对于我们展开内部培训的原则和方法是什么呢？

1、制定具体的培训目标

很多时候我们在展开内训的时候对为什么要做培训很明确，但是对于培训的具体目标是什么并不十分明确。比如说，我们在制定培训目标的时候明确我们这次是做关于产品经理的培训，在培训过程中，所有的产品经理、需求经理、市场经理都参与了，但结果却是大家都认为培训内容不是我们所需要的。究其原因，是在培训开始之前对培训的目标制定不明确，没有明确说这场培训是针对产品经理的哪些内容展开培训。是针对产品经理营销能力的提升？产品经理职业发展规划？产品经理团队的建设与管理？还是其他方面的。当我们对培训目标不明确，培训对象不明确的时候，我们展开内部培训的时候，参会对象对当天的收获就会有不同的期望值，也因此会产生不满足自身需求的反馈，在此情况下培训效果则会大打折扣。

2、目标是具体的可衡量的在目标确定后，我们需要给这个目标制订一个考核的标准。如果公司制定的目标是“通过此次培训，提高客户经理的销售技能”，那么这个培训终将是一个失败的案例。因为这个目标是一个虚无缥缈，无法衡量的：如何的结果才算是提高销售技能？我们如何知道参加培训的人销售技能是提高了？我们有考核的标准吗？当一个培训目标是无法衡量的时候，我们就无法判断这次培训是有效还是无效的。因此，我们需要制定可量化的考核标准。比如，同样是提高销售技能的培训，若我们将培训目标制定为：让员工了解接触式营销的方法，掌握接触式营销的技巧、熟练应用接触式营销的工具。那么，在此目标的基础上，我们确定此次培训的考核内容为：如何对客户进行分类？如何了解客户的需求？接触式营销的工具有哪些？如何对客户进行接触式营销是最为有效的？等等这些通过笔试来完成，而技巧部分可以通过口试或面谈来考核。同时，我们也可以通过考核清晰的了解到此次培训的效果，是否还有需要弥补和修正的地方。

3、培训的形式是可接受的熟练应用多种培训形式，加强学员的互动性，提高培训现场的气氛，以起到对培训目标达成的辅助效果。那么采取何种培训形式才是学员可接受并能达到效果呢？培训的形式有很多

种，包括案例讲解、互动游戏、小品播放、头脑风暴、事件讨论、故事引入等等，我们采取何种培训形式取决于课程需要达成的目标和课程内容的需要。

比如说，我们要进行一些激励性的培训，则对于案例和故事的引入可较好的达成目标；例如我们在讲到为达成目标要不断坚持并善于总结失败经验的时候可以引用马云的创业经历来激发学员们对此观点的认同度。

比如说，我们要进行一些观念的灌输则通过游戏和案例则可引起学员的共鸣；例如，我们希望学员能知道接触式营销的初步概念，我们可以通过播放“卖拐”这个小品，并从营销的角度去分析“赵本山是如何让一个正常人买拐杖的”，让学员在愉快的氛围中对接触式营销有一个大概的认识。

比如说，我们要进行一些技巧的传播，则通过事件讨论和互动游戏，可让学员对技巧有一个初步的掌握；例如，我们希望学员知道打断和补充别人说话是交流的大忌，我们可以通过“一唱一和”这个游戏让学员了解打断是补充别人说话是一种让人多么反感的行为。

培训的形式千变万化，历来也有不少关于培训形式的书籍和文章，说到底，培训形式是为培训内容所服务的，为了使得培训的内容更易传播和接受的一种表现形式。

4、培训的内容是可实现的制定明确的可衡量的培训目标后，我们就需要确定培训的内容并根据内容撰写相应的培训讲稿。那么，什么样的培训内容才是对达成目标具有实现意义的呢？笔者认为，具有可操作性的培训内容，是企业内训所需要的。进行内训毕竟不同于学校的授课，大多数企业展开内训的目的性都是很明确的——希望通过培训增强员工某方面的能力或对某个目标的执行力。因此，内训的内容必须是具有可操作性的，让学员在听完课程后能理解公司制定的目标、掌握工作的方式方法、清楚工作的流程、熟练工作的技巧。比如说，展开电话营销的培训，市面上关于电话营销的培训课程很多，讲述关于电话营销的心态、内容、技巧、方法、工具、注意事项等等，是较为全面的课程。但是这些课程虽然全面，通用性也很强，但是针对企业本身的电话营销展开-全球品牌网-却未必合适，因为每个企业所属的行业不同，用户需求不同，交流的内容、技巧、方法也有千差万别，因此一个企业更需要的是实用性的课程。比如，同样电话营销所需要具备的心态在我司的工作中需要的是老师对学生的心态；同样的开场白，在我司的电话营销中需要的是回访式的对话作为引入。因此，在做电话营销的培训中，我们作为讲师则不光需要知道如何做，更需要告诉学员针对我们的客户该如何做。这就不是一个泛泛而谈的课程，而是在真刀真枪实战演练后，对经验和教训的总结后，从理论层面加以归纳并输出为可操作的内容。

5、培训安排和细节控制

在培训展开之前，我们需要确定的是培训安排，内容包括培训的时间、对象、场地环境、考核等。除了对培训过程的安排之外，我们还需要对整个培训过程中的细节有一个预先的准备和控制。如在培训过程中反映气氛不热烈怎么办？碰到员工的挑战怎么办？碰到场地环境突然出现变更怎么办？等等。虽然这些意外事件发生的几率很小，但一旦发生都将影响培训现场的效果。

现在企业都在努力打造学习型组织，职场中很多员工都将企业的培训作为一种福利来对待。我们在展开内训的时候一定要先问自己几个问题：为什么培训？目标是什么？对谁培训？做什么培训？如何培训？如何考核是否达成？当培训讲师对这些问题都有一个清楚明白的答案的时候，我再开始动手吧！希望通过内训让学习成为每个员工的必要需求，变“要我学”为“我要学”。

在SMART原则的指导下我们要开发SMART经理人拓智的实战模拟课程，希望创造一个企业运营的情景，去实现中高层经理人模拟体验中能力的提升。

第四篇：Smart公司简介1

司马特品牌整合营销策划Smart Markting Planning Co.,Ltd

Smart公司简介

在国内一般家庭，每天接触1518件广告，要引起消费者注意，竞争越来越激烈。如果大众倾听广告者的心声，则其心声必须别具一格，然而这仅仅是VI视觉识别系统中的一个模块。

Smart营销策划公司，设计师每天为各行各业的雇主设计和创作完全适合的方案。同样每一个创作，都是商品印象（brand image）地长期投资，丝毫不允许有冒渎印象的行为，这也是Smart企业设计师们所遵循的理念。

自1998年以来，Smart从一个小小的广告设计公司逐渐成长，最初接触来自雇主们信任培养到现在完全的托付，过程的各种艰难和发展都使得每一个Smart人铭记。

2001年是充满精彩的时光，设计与制作的订单蜂拥而至，公司画册、产品画册、包装设计、楼盘内部宣传形象设计等等。公司的可持续发展，造就了每一个Smart设计师。

2008年随着公司的发展，创作和制作的要求更加严苛，为了能够符合雇主的方案开始将制作工艺及材料拓展至全国地区，例如苏州、上海、深圳等对制作材料和工艺更为严苛的城市来完善创作需求。

2009年Smart人又认识到一个更为重要的理念：我们认为，每一个品牌都是一个产品，但不是所有的产品都是品牌。这使得公司进行了重新整合由Smart广告策划公司重新更名为Smart品牌整合营销策划有限公司。

司马特品牌整合营销策划Smart Markting Planning Co.,Ltd 2010年公司的整合和重组标志着公司在设计行业跨出了重要的一步，从以前单纯的广告设计走向VI视觉识别系统的整体制作和设计。

2011年公司地址搬迁至青年职业技术学院，为了满足公司发展和规划。公司从教学培养，设计创作，品牌整合等全方面培养人才、提高创作技术。

2012年公司的发展已经不可怠慢，在设计师们慢慢的回味自己的创作历程，喝着香醇的咖啡，享受自己的成果和人生时，发展的道路也随之清晰和明亮起来。

回首公司历程，从政府机关单位的：湖北省省委党校、湖北省反腐倡廉警示教育基地、湖北省洪山监狱（省级文明监狱），武汉市旅游管理局、武汉市出入境管理局、武汉市妇女联合会、武汉市工会、洪山区政府、洪山区财政局等，到商业性的立邦集团、丝宝集团、泰尔美建材、湖南邦创生物等，到教育性的武汉大学、华中科技大学等，在公司“鼓励创新。变革是我们的生命源泉；停滞是为我们鸣响的丧钟。”的警示下完成。

Smart的设计们是最懂得享受的一群人，拿着自己的咖啡饮品，打开电脑欣赏国内外优秀的作品，丰富自身的设计创意和知识，开始完成一个个雇主的需求。满足自己一次次创作的成就。这就是Smart的每一天，每一个人，每一件作品完成的过程。

Smart Markting Planning Co.Ltd,.司马特品牌整合营销策划有限公司

ADD:湖北省武汉市雄楚大街415号3栋1楼

Tel：86-27-87878248

E-mail：

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第五篇：SMART原则简介

SMART原则简介

课程目标：

1、什么是SMART原则？

2、SMART原则的应用

3、如何制定目标管理的SMART原则

4、学会运用SMART原则

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）被称之为制定目标的“黄金准则”。

目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则

1.绩效指标必须是具体的（Specific）

2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）

有的又如此解释此原则

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则三 A（Attainable）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和

行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R（Relevant）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五 T（Time-based）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2010年7月31日之前完成某事。7月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。SMART原则的应用

1、事业

2、人际关系

3、家庭

4、团队

5、健康

6、财富

7、个人成长

8、心智成长„„

以下问题支持你设定你的目标、行动计划

1、你的目标对你来说有什么意义？

2、这个目标是不是你的承诺、你的愿景？

3、基于你的目标你会在三个月内创造什么可以量度的成果？

4、根据你的成果，你会采取怎样的行动计划？

5、按你的行动计划，能否达到你的成果？

6、你的目标、行动计划和成果是否符合“醒目系统”的标准？

工作中的案例一：

目标：从8月1日至10月31日三个月的时间内，我将学习并掌握餐厅内8个工作站、5项行政岗位的岗位职责和工作内容，100%的掌握各个岗位的操作标准和程序。行动计划：

8月1日至8月7日100%掌握抓菜岗位的职责及操作标准、流程

8月8日至8月14日100%掌握调锅岗位的职责及操作标准、流程

8月15日100%掌握夹锅岗位的职责及操作标准、流程

8月16日至8月18日100%掌握烫米线岗位的职责及操作标准、流程 8月19日100%掌握洗碗岗位的职责及操作标准、流程

8月20日至8月24日100%掌握传菜员岗位的职责及操作标准、流程 8月25日至8月31日100%掌握服务员岗位的职责及操作标准、流程 9月1日至9月7日100%掌握收银员岗位的职责及操作标准、流程 9月8日至9月14日100%掌握品控助理岗位的职责及操作标准、流程 9月15日至9月21日100%掌握机修助理岗位的职责及操作标准、流程 9月22日至10月5日100%掌握仓储助理岗位的职责及操作标准、流程 10月6日至10月12日100%掌握会计助理岗位的职责及操作标准、流程 10月13日至10月26日100%掌握训练助理岗位的职责及操作标准、流程 10月27日至10月31日进行全部工作站的考核鉴定

考核工具：

各个岗位的岗位观察检查表及训练追踪卡。

考核方式:

每个工作站安排专门的教练带训，每个工作站最后一天进行初步考核，最后由管理组集中考核。

案例二：健康

目标： 从2010年1月1日至2010年12月31日，我通过参加多种运动锻炼的形式（跑步、游泳、做俯卧撑、做仰卧起坐），达到强身健体，增强体质的目的。行动计划:

一、二、每天早晨跑步20分钟，做10个俯卧撑； 每个周末星期日去游泳馆游泳2个小时；

三、每天晚上睡觉前做20个仰卧起坐。

检查方式:

每做完一项在台历上做好标记。

定期到医院进行体检。

案例三分享：

目标管理的SMART原则的应用：

营运方面：

目标：

从7月9日至10月9日三个月的时间，全面推行和实施值班管理模式，实现营运管理的模式化。此目标分解成三个阶段来完成：

行动:

一、7月9日---8月9日推行期

通过区域管理、值班管理课程的培训和追踪考核全面推行值班管理模式。

二、8月9日---9月9日完善期

通过SVR、MVR、LVR等工具检测值班管理的实施和落实情况，并与值班经理进行沟通，指出值班管理中的优势与劣势、存在的机会点和改进的方法。提高值班经理的楼面管理水平。

三、9月9日---10月9日成型期（见效期）

通过前两个阶段的推行、完善、追踪、考核、沟通等，各连锁店的值班管理人员全面掌握值班管理的知识、方法和技巧，并能够灵活自如的掌控人员、机器设备、营运物料等，实现值班管理的模式化目标。

结果：

实现值班管理模式化目标，实现可复制化发展。

财务方面：

目标：

从7月9日---10月9日，调整财务的人员配备，建立和健全财务管理制度及系统，实现财务指导营运，合理控制成本和费用的目标。

行动：

一、7月9日---8月9日通过人员调整，岗位职责、工作流程的细化与完善，分工的明确，捋顺财务的整体工作。

二、8月9日---9月9日通过与营运及中心之间工作的开展，从财务的角度不断发现现存的问题，通过完善管理制度体系，实现合理控制成本和费用、指导营运的目标。通过对所有单品的成本卡管理，标准用量的重新校准，店内绩效管理实现成本费用占营业额的35%。

三、9月9日---10月9日 通过以上两个阶段的捋顺和完善，在本阶段继续巩固和提高财务管理的水平，完全见到财务管理的成效。

结果：

建立健全财务体系，指导运营，实现成本费用控制的合理化，利润的最大化，提高纯利的3%。

人力资源管理方面：

目标：

从7月9日至10月9日三个月的时间，以人力资源管理的六大模块为理论指导，建立和完善公司的人力资源管理体系。

行动：

一、7月9日---8月9日通过工作的沟通、人员的招聘与配置、实施方案的确立等，完成公司整体的人力资源规划工作。通过规章制度、岗位职责及工作流程等的细化与完善，初步确立人力资源管理的雏形架构。

二、8月9日---9月9日通过招聘与配置工作、培训与开发工作、薪资管理工作、营运手册、营运训练手册等的出台，保障公司运营的顺畅、人员素质的提高、管理知识、管理技巧及管理绩效的提升。

三、9月9日---10月9日 通过绩效管理制度的完善与逐步推行，分阶段实现中高层、中层、基层员工的绩效管理。通过完善劳动关系管理，保留住员工，保证公司相对稳定的发展和运营。

结果：

实现完善的选人、育人、用人、留人体系。

行动计划：

运用SMART 原则为自己制定一个月的工作计划、健康计划或学习计划。

行动计划分享

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谢谢大家！