班组管理的核心要点

第一篇：班组管理的核心要点

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通过学习本课程，你将能够：

● 掌握班组管理的核心要点；

● 制定具体可行的阶段性目标；

● 注重解决非规范化问题；

● 了解不同类型决断管理者的特点。

班组管理核心要点

一、学会目标管理

无论是生活还是工作，一定要有目标，否则管理是不会成功的。

1.目标管理的原则

目标管理的意义非常重大，班组管理的目标包括进度目标、质量目标、安全目标、环保目标、培训目标、团队建设目标等。

目标管理的原则，主要包括：

明确、具体

目标管理要明确、具体，且能够量化，具有可操作性。

先进、可行

目标管理要具有挑战性，根据实际条件，制定先进、可行的目标。

边界条件、底限

在制定目标的过程中，要考虑到基本条件，把问题谈清楚，这样才会在条件允许的情况下，得到领导的支持。

原则比目标更重要

目标制定之前，一定要跟领导讲清楚能否完成，原则比目标更重要。

学会必要的妥协

在实际工作中，学会必要的妥协，妥协是为了更好地达到目标。这是当领导的艺术。在曲折中前进，退一步的目的是为了取得更大的进步。

留有余地

制定计划时，要适当留有余地。

2.目标管理的方法

目标管理方法主要包括：

计划目标分解到人

把目标分解到每个人，如将进度、效益、安全、持证上岗等目标进行分解，同时进行绩效考核，员工压力增大，使目标分解具有可操作性。

制定阶段性目标

有了总目标，还要制定阶段性目标，阶段性目标越接近、具体，操作性、可行性越强，远的阶段性目标可以宏观一些。

总体而言，班组管理要层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力，识别员工核心工作，将计划、指令层层分解到人。给每个工作设立明确的挑战性目标，为每个目标设定最后期限，评估每个目标的难度和重要性，建立一套反馈机制评估目标的完成情况，最后根据目标实现情况给予报酬。

二、学会计划和过程管理

1.计划管理

有了目标，还要制定计划，实际上就是分解上级的计划，对具体操作要做到心中有数，如人数、设备数、目标数、质量要求、安全管理，每天的工作进度等。

2.过程管理

重视目标管理的同时，必须强调过程管理，否则容易走极端。只问结果不问过程，将会导致部下不择手段。需要注意的是，过程一定要详细。

图1过程管理

过程管理如图1所示，左边是人、设备、方法、材料输入，经过几个步骤，最后变成产品。无论产品是固化的还是服务的，都要通过具体的、可操作性的、可评估的步骤来完成。

三、学会规范管理和例外管理

作为班组长，除了提升工作方法的能力外，还要注意规范管理和例外管理。

1.规范管理

所谓规范管理，就是常规性的日常事务管理工作。

一般来说，常规化管理按照责任划分，谁的事谁负责。处理常规事务时，不要急于回答，等到成熟之后再回答。如果非常着急的事情，则是例外管理。

2.例外管理

所谓例外管理，就是随着机构变化、设备更新、人员新化等，有些问题在规范化手册、标准化手册里没有答案的管理工作。管理者的关键是抓非规范化问题。

通常来说，一件事情重复出现两次就有规律，高明的管理者善于寻找规律。

作为基层管理者，在做好规范管理的同时，需要渐渐将重心移至例外管理，因为这是创新点。例外管理往往带有突发性、紧急性、例外性，不是权利范围之内的，要及时汇报，通过总结经验、规律，定下新规则。管理的规章制度多有漏洞，管理者要不断完善它。通过不断修正和完善，管理者的管理水平得到提高，工作感悟也逐步深化。

四、学会做决断

在管理中，需要班组长的决断力。决断和决策有很大区别，决策一般是由高层制定，班组长没有决策权，只有决断权。

所谓决断，就是现场发生突发事件，需要马上处理，这时管理者已经失去逻辑思考，根本来不及请专家论证，完全凭经验、胆识、性格做判断。

在现场指挥中，遇到突发情况、例外事情时，可以看出管理者的决断水平。这取决于两个因素的影响：对不确定性的忍耐力和思维方式。管理者对不确定性的忍耐力取决于其承受能力。

管理者的决断风格，可以分为以下四个类型：

1.定向型

定向型的管理者，忍耐力相对较低，遇事沉不住气，但思考问题是理性的、符合逻辑的。这种人的办事效率较高。

2.分析型

分析型的管理者，忍耐力相对较高，遇事比较沉着，但决断速度较慢。这种人严格按照

规章制度办事，有些教条化，有时可能会因此而误事。

定向型和分析型管理者有一个共同特点：理性；区别在于：忍耐力的高低不同。

3.概念型

概念型的管理者，忍耐力高，但是思维方式不理性，凭直觉做决断。这种人往往创新能力强，视野开阔，但是不关心细节。

如果概念型管理者当正职，其副职比较适合选择定向型的人。

4.行为型

行为型的管理者，忍耐力低，凭直觉办事。这种人倾向于通过开会解决问题，以和为贵，人际关系特别好，但有时会误事。

以上四种决断类型各有优缺点，管理者要善于发现他人的优点，互相理解、配合，进行良好的沟通，改进不足，不断提高自身的管理水平。

第二篇：班组建设要点

班组建设要点

一、提高班组建设水平，关键是培养和选配优秀班组长作为班组建设的带头人。班组长应具备下列基本条件:

1.思想品德。政治品行好，责任心强，能以身作则，敢抓善管，原则性强。

2.业务技能。技术业务水平较高，具有较丰富的实践经验，能独立解决现场生产作业中的一般技术业务问题。

3.管理水平。具有一定的管理知识和较强的组织协调能力，能胜任班组的各项基础管理工作。

4.群众威信。作风民主，团结同志，办事公道，在群众中有一定威信。

5.自身条件。身体健康，原则上应具有12年以上受教育年限。

二、全面推进职工素质工程，开展学政治、学文化、学业务、学技术等活动，通过职工素质的提高，推动班组管理水平的不断提升。

1.政治学习。结合各时期的中心任务，组织学习党的路线、方针、政策和形势任务教育。定期组织职工进行政治课轮训，开展理想、信念、纪律、法制和社会主义荣辱观等教育活动，引导职工增强主人翁意识，树立主人翁精神，发挥主人翁作用。

2.职业道德。把精神文明建设贯穿职业道德建设的始终，以建设个人职业诚信为重点，完善职业道德规范和行为准则，培养高尚的道德情操和职业操守，逐步形成各工作岗位的职业信誉和职业纪律，培育企业现场文化。

3.职业技能。组织开展岗位练兵、技术比武、名师带徒等活动，引导职工立足岗位学习新知识、掌握新技术、推出新产品，不断提高职工的技能素质。

4.自主管理。围绕现场管理中的难点、重点问题，推进自主管理活动，广泛开展合理化建议、先进操作法总结、专利和技术秘密申报等技术创新活动，不断提高班组了解、参与、解决生产作业难题的热情和本领。

三、持续开展操作、维护指标的对标找差，积极推进创新达标活动。

1.制订岗位指标。围绕达到“世界一流”的目标，开展操作、维护指标的对标找差、达标升级活动，组织制订班组范围内各工种、岗位操作和维护指标目标体系。

2.落实对标措施。从班组实际出发，针对存在的差距，群策群力，制定措施，落实行动计划，不断提升岗位操作、维护指标水平。

3.持续改进完善。围绕操作、维护指标的不断提升，开展班组持续性改进活动。通过技术改进、技术创新及跨班组、跨岗位、跨工种的竞赛和交流，努力改善班组的各项操作、维护指标。

四、抓好以标准化为重点的现场作业管理，确保安全、文明、高效生产。

1.岗位作业标准化。不断强化对职工标准化作业的培训，抓好班组成员岗位意识、技能的训练，做到工作程序标准化、行为动作标准化，使班组成员熟知岗位操作、技术等各项规程，自觉执行岗位操作、技术标准。

2.安全管理标准化。加强以“三不伤害”为主的现场安全管理，完善安全技术措施，明确责任，严格考核，做到安全工作标准化、安全用语标准化、安全标志标准化、防护用品穿戴和使用标准化，创造安全、文明、有序的作业环境。

3.现场环境标准化。实行定置管理和文明生产，使生产环境的一切要素和活动实现标准化，做到作业区域的物品和工具摆放标准化、环境卫生标准化，确保生产现场秩序井然，整洁规范。

4.班务管理标准化。加强班组内部的民主管理和基础管理，班组内部分工明确，责任到人。班组的学习活动、作业安排、工器具管理、绩效考评等基础管理标准化。

五、重视班组思想政治工作和班组文化建设，建立互相关爱的班组人文环境。

1.思想教育。把调动职工的积极性和创造性作为班组思想政治工作的根本任务，结合班组生产实际和职工思想动

态，及时、有针对性地开展思想政治工作，提高职工的思想道德素质，增强班组解决自身问题的能力。

2.文化建设。深刻理解和学习酒钢的发展战略，通过班组的各项管理工作、思想政治工作、宣传工作和文体活动，推动班组文化建设在内容和形式上不断创新。

3.团结协作。建立新型的班组人际关系和协调关系，主动创造条件，相互支持配合，正确处理好上下工序、班组与班组之间的关系。生产操作、设备维护、技术服务等不同工种、岗位之间要及时沟通信息，资源共享，使班组各项管理工作在和谐的环境中顺利开展。

2010年2月24日

第三篇：班组建设要点[定稿]

班组模块培训注意事项

一、视图模式

点击“站点导航”，默认进入浏览模式；点击“管理入口”，进入操作模式；可在左上角“视图模式”进行两种模式切换和注销。

二、首页维护

1.班组可以在浏览模式下查看所有单位的首页，每个层级（国网、省公司、地市公司、县工区、班组）的首页展示的内容不一致；

2.在浏览模式下，查看其它单位的页面后，再由操作模式再切换到浏览模式时，展示的页面是保留了上次查看的单位的页面，不会自动切换到本单位的页面，需手动选择；

3.公告栏：进入公告栏页面，先不要立即点“添加”，需要先编辑好公告再进行“添加”，点击“下发”按钮，即发布，发布后在首页公告栏展示；

4.“上移、下移”操作只调整置顶信息。

5.荣誉栏：只有工区和班组人员才可添加荣誉信息，并且由工区进行发布，发布后在全网首页显示。

三、资料总库

班组人员可在浏览模式下，对全网的任何单位的资料总库中资料进行“收藏”，收藏后存放在“班组基础建设-资料管理”相应的模块下。

四、班组建设：

1.班组基础建设-文明管理：新增后需要自己审核，审核后在首页面的“文明管理”下展示；

2.班组基础建设-工作过程管理：工作目标由班组发布后在首页的“生产指标”栏展示；

3.班组民主建设-建言献策：班组发布后可选择“推荐”，推荐给上级；发布后不能进行删除操作，需取消发布；新增时如果勾选“草稿”，将不能进行发布，可修改后重新保存发布。

五、班组考评

1.班组考评分为公司各单位考评（专业考评）及国家电网公司考评（通用考评）；公司各单位考评标准由省公司单独制定，国家电网公司考评标准由国网总部统一制定；

2.公司各单位评比办法：班组的专业类别由省公司维护，地市及班组人员可分配班组专业；

3.班组考评分为班组自评（每月一次）、县供电企业级考核（每季一次）、地市公司级机关考评（每半年一次）；

4.评选推荐流程：

1)地市公司级自查申报，选择下属班组中符合要求的班组进行先进（全国网100多个）/达标班组（班组数量的20%）推荐；

2)班组自查申报，填写先进/达标班组申报表，保存后提交给地市公司审核；

3)地市用户填写审核意见，系统自动提交给网省公司审核；

4)网省公司审核后，系统提交给总部归档。

六、班组对标

在浏览模式下，选择需要对标的班组（3-10个），进行对标，保存前必须添加批注，只能查看本人保存的对标结果。

第四篇：班组管理

班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

开展全员降低成本活动 韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

第五篇：班组管理

小组长的职责：认真落实好各项规章制度，清点人数布置生产任务及作业人数，组织好列队出入所工作，及时通报列车关门车数，对终到列车的红外线预报车及最大值向组员落实到个人位置并互控检查和处理情况，互控好全组人员的人身安全及现场作业情况，对组员违章违纪、简化作业、漏检漏修的现象大胆指出批评并向工长建议考核情况，积极协助工长完成各级分配的各项任务；小组处理大件故障时到现场协助指导并确保处理安全彻底，向班组提供合理化建议齐抓共管共同做好班组的各项工作。

班组管理：班组认真围绕基础建设强基达标这一方针，认真落实各项规章制度，严格执行列检作业标准化，做好自控型班组建设，班组始终以防燃切轴、防大部件断裂、防配件脱落、防空车脱轨、防列车分离和防车辆抱闸为重点，认真完善三控三重机制，以标准化为主线以万安赛为载体，以提高发现典型故障为激励机制，充分发挥党团员生产骨干及四长五大员的积极性，各负其责齐抓共管把班组的各项工作做好，消灭行车事故因素及责任晚点，消灭职工轻伤及以上事故杜绝路风综治事件的发生。