MBO绩效考核法

第一篇：MBO绩效考核法

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目标管理（MBO）绩效考核法操作指南

（一）目标管理（MBO）概述

1、目标管理的（MBO）的涵义

目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利

目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容：

①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。

③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。

④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。

2、目标管理的程序

⑴初步在最高层设置目标

设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。

在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。

⑵明确组织的作用

在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。

⑶下属人员目标的设置

在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。

上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。

⑷拟定目标的反复循环过程

从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。

目标管理的优点在于：

①更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。

②弄清楚组织结构。

③个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。

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目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。

3、如何制定目标

⑴目标要清楚、明确

在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目标，自己设置的目标对他们更富有价值。如果他们要求管理者为他们设置目标，管理者要创造出自由讨论的气氛，一起设置目标。定下工作目标以后，形成书面的备忘录，有助于他们自我检查。

一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如：“销售额比上年增长5%”，“到2002年市场占有率应达到15%”等。高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。

⑵目标要可评估

所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理数量和返修比率、产品开发与设计流程的开发周期和可行方案、信贷部门的利润总额和利润率，等。

⑶目标要有相容性

一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织目标；另一方面，流程之间、个人之间的目标要衔接。也就是说，一个流程目标的实现要有助于（至少不能妨碍）另一个流程实现目标。

⑷目标要有挑战性

富有挑战性的目标更能激发员工的工作执情，鼓励员工选择十分艰巨而经过努力又能实现的目标。

⑸目标要有优先秩序

对个人或流程设置的多个目标（尽量做到个数少），按其重要性排出优先秩序。

4、目标的检测

目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的目标管理，需要建立SSMART的检测原则。

SSMART的原则如下：

S－Stretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。

S—Specific每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。

M—Measurable每项目标必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？。有些是评定有/无的评量方法，如有没有客户抱怨？。再接下来的评量方法，可借其它的途径取得，如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。

A—Achievable所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此，主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，制定跟没制定结果一样。制定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增加。

R—Relevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。

T—Time Bound每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。

（二）MBO考核法的实施

1、实施MBO考核法的三大步骤

MBO考核法将考核与企业的战略规划及培训项目相联系，根据员工的工作目标来评价其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，且可定量化，从而明显减少评价中的主观性。它不

仅适用于一线也适用于二线部门。总体上讲，我们可以把MBO考核法归结为以下三大步骤：

⑴寻找目标

⑵明确目标的要求

⑶检查目标是否达成下面，我们以“某耐用消费品生产企业营销与售后服务部门的考核”为例，了解下MBO考核法的实施步骤：

步骤1：员工与主管一起建立一个员工目标列表。

这个目标应是具体的且有可操作性的；不应包括那些超出员工可控范围的事件。例如，企业的新战略是和大型公司进行长期接触。销售经事向销售人员解释此战略，结果形成了如下的几个目标：

⑴每星期有五个销售人员给大型工业公司打电话；

⑵每个月和至少一个大型工业公司建立新的长期接触；

⑶每个星期找到十个大型工业公司的顾客线索。

这些新的目标会和其它目标发生竞争，如每星期打电话给小工业公司的销售人员的数量。必须通过协商建立一致的和现实的目标列表。也许有必要为监管者建立辅助目标，如开发工业公司的数据库；就如何与客户进行有关建立长期接触的谈判而开展培训。

步骤2：一旦确定某项目将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目标来衡量业绩。多数情况下，这仅意味着保证收集相关的数字，并建立相关的检查和平衡机制。如前例中，销售人员必须报告所打的推销电话的数目，根据有关的类别将此数目分解，如对每个推销电话要求进行详细的注释，创建表格并归档。

对于非量化的目标应怎么办？这一方法的风险之一就是目标将是被选择后的，因为这些目标易于衡量。但其它的目标可能也是同样有效的，如采用协商式的推销方法。考虑评价这些目标的主法，创建评价尺度，以把定性目标转化为硬性的数字。

步骤3：在给定时间期未，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需求，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。

为评价业绩，将成绩与目标相比较并计算差异（百分比）。评价表明实现的目标（等于100%），超出目标（大于100%），和未达成目标（小于100%）。将奖励和差异相连。这种绩效考核的方法，并不局限于年头岁尾，企业可结合自己的业务实际实施定期的绩效考核，使员工的注意力集中在组织新目标上，并改变员工行为。

2、寻找目标

下面我们就以人力资源部门实施MBO绩效考核法为例，具体了解一下MBO绩效考核法各环节的操作步骤。

步骤1：了解工作状况

公司的人力资源部门担负着公司员工招聘，考核，薪酬，培训等各项工作。在公司将人力资源摆在各种资源的首位的时候，人力资源部门的责任也显得越来越重大。虽然人力资源工作与技术工作，营销工作相比同等重要，但它的时效性却远远比不上技术和营销。人力资源部门除了对一些目常事务性工作和突发性工作有时间要求外，其余很多工作对时效性要求并不强。基于这样一个特点，容易造成人力资源部门本身工作的拖拉，没有工作效率。

步骤2：了解公司总目标

在制定目标之前，人力资源部经理首先要了解公司的总体目标。在此基础上，还要与总经理探讨人力资源部门在实现公司总目标时应发挥的作用。经过讨论，人力资源部经理就能制定出本部门的工作总目标。

步骤3：明确目标制定程序

人力资源部经理要将本部门的总目标与下属进行讨论，来确定分目标的划分。经理和下属可以通过工作认领和分配的方式将分目标落实到具体的人。然后，人力资源经理要和每一位下属通过讨论将目标具体化，具体化就是将工作目标用详细的数字目标和质量目标的方式表达出来。具体化的目的是为了让下属明确他的工作内容和职责，同时为将来的绩效考核提供准确的标准。

3、明确目标的要求

步骤1：让员工参与工作目标的制定

在制定目标时，让员工参与进来，这样有利于目标的实现。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起来制定工作目标。如在制定招聘目标时，人力资源部经理可以和招聘负责人协商讨论招聘的目标，具体协商出招聘的人数，人员的能力等等。员工参与的目标往往更容易实现。即使工作目标没有完全实现，员工也不会将责任推到上级的身上。员工更能够反省自己在工作中的失误。

步骤2：明确目标的层次和属性

人力资源部门有自己的总目标，即以最低的成本为公司提供有效的人力资源保障。在这个总目标之下，可以分解出若干各目标，如招聘目标，员工管理目标，考核管理目标，薪酬管理目标，培训管理目标等等。

目标的属性是指目标的数量和质量。如招聘专员的工作目标是在60天之内招聘到3名有工作经验的软件开发人员；这就是一个数量目标；另外，对于一些无法量化的工作目标，我们最好使用质量目标的形式将它定义出来。如为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方式：

⑴要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；

⑵人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在公司内部公开；

⑶要求人事部门在某月某日之前对推荐给直线主管人员的候选人员订出一个定期考察的方案，并加以执行。

目标可以根据时间的长短分为长期目标和短期目标，长期目标是由短期目标组合而成的。

步骤3：检查目标是否具有可考核性

使用目标管理的方式对人力资源部门进行管理，是为了将人力资源部门的工作目标化，从而提高整个部门的工作效率。如果我们制定的目标没有考核性，实际上就失去了制定目标的意义，就不会达到目标管理的效果。

所以，在制定目标时，尤其要注意目标的可考核性，我们应该尽量将目标制定为数量目标或质量目标，以加强可考核性。

另外，目标是否切实可行也直接关系到目标的可考核性。如果工儿目标并不切实可行，也就没有对目标进行考核的意义了。所以，一定要强调在制定目标时，要让你的下属参与进来，这样可以提高目标的可行性。人力资源部经理最好能思考一下“为什么这个目标是可以达到的？”也可以提高目标的可行性。

4、目标实施中应注意的问题

⑴让员工进行自我控制

德鲁克认为，员工是愿意将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿意为工作发挥出自己的创造力和聪明才智。管理者对员工的控制不应该是控制员工的工作行为，而是控制员工的工作动机；用“自我控制管理”代替“压制性的管理”，前者管理方工更加有效。

人力资源经理与下属一起制定好工作目标后，就不应该过多的去干涉员工的工作行为。比如，对招聘负责人来讲，招聘渠道应该由他本人选择，招聘的流程和时间安排也应该由他

来负责。

⑵管理者应放下权利

管理者不敢下放权利的原因是担心对下属的工作失去控制。实际上，如果让下属明确了工作目标，对下属充分的信任地，让下属进行自我控制，是完全可以向下属放权的。如果管理者能对下属工作目标能否实现有效的进行监控，对下属放权并不会失去控制。

⑶目标具有关联性

人力资源工作目标和公司其他工作目标之间有千丝万缕的联系，人力资源各分目标之间也是紧密相接的。在我们制定工作目标时，要充分考虑工作的关联性，要建立“目标是网状的”这个意识。在对下属进行绩效考核时也应注意这个问题。在未完成目标时，要分析是主观原因还是客观原因。

⑷各目标之间注意协调

人力资源各目标之间有相互协调的问题，人力资源总目标和公司其他部门目标也有相互协调的问题。如招聘人员收集到一些应聘资源，但如果这时开发部面临最后的项目验收，没有时间对应聘者进行面试，则会影响整个招聘进度；另外，绩效考核相关条款的修改没有及时与薪酬管理政策相配套，也会出现管理问题。这些问题需要人力资源经理能够妥善的进行协调，保证工作目标的顺利实现。

5、检查目标的完成情况

当下属完成了全年的工作目标，或者超额写成了工作目标，绩效考核工作都比较好进行。但当下属没有完成工作目标，对其绩效考核时就应慎重。人力资源经理要注意区分是由于客观原因造成的，还是工作能力不足造成的。比如，招聘负责人没有完成全年应届本科生的招聘任务，通过调查发现今年本地区对应届本科生的人事政策有所变化，取消了往年不准出省的限制，使大量本省本科生外流，为招聘工作增加了难度。像这种客观原因造成的，就不应该将责任完全归结到招聘负责人身上。

第二篇：目标管理(MBO)

目标管理（Management by objectives，MBO）

1、目标管理的产生及发展

“目标管理”的概念是管理学家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的（我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。目前，我国各级组织中实行的计划指标层层分解、归口管理的办法，有些类似于目标管理），其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有目标，这个领域必然被忽视。各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现，如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。”因此，他提出，让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握。为了达到这个目的，他还主张，在目标实施阶段和成果评价阶段中，应做到充分信任员工，实行权限下放和民主协商，使员工实行自我控制，独立自主的完成自己的任务；此外，成果的考核、评价和奖励也必须严格按照每个员工目标任务的完成情况和实践成果的大小来进行，以便进一步激励每个员工的工作热情，发挥每个人的主动性和创造性。德鲁克的以上见解，在当时的企业界和管理学家中产生了巨大的影响，并为目标管理的实际应用打下了坚实的基础。

目标管理方法一诞生，就被美国企业界视为一种起死回生的有效手段，迅速普及于工业、金融、公用事业等大中小企业。随后，目标管理方法又传到西欧和日本等地，成为世界上较流行的一种现代管理方法。早在１９５７年，日本玻璃公司（日本硝子会社）就引进了这种方法，该公司的东京芝浦电气股份有限公司等许多企业也相继采用。到１９６５年已经风靡整个日本产业界。日本的目标管理还具有本国特色，它是在引进美国目标管理和本国传统管理制度相结合的基础上加以充实、提高、发展而形成的。所以，日本的目标管理比美国效率更高。

2、目标管理的概念（思想）

传统的目标设定方法是：目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。目标在从抽象到具体的过程中，不得不经过组织的层层

过滤，在每一层加上可操作性含义（根据自己的理解甚至是偏见来规定具体目标的）。如：

高层管理目标：我们需要改进公司的绩效；

事业部管理者目标：我希望看到本事业部利润有重要改进；

部门管理者目标：增加利润而不管用什么方法；

雇员个人目标：不要担心质量，只要干得快。

显然，这种目标设定方法丧失了目标清晰明确及一致性的特点，是不科学的，也是不好的。

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；它是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，并共同实施目标的一种管理方法。把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。

目标管理是以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理的实质有三点：

１）重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实行这种制度能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。上下级关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

２）建立目标锁链与目标体系。前面我们已经介绍了目标要具有层次性，要形成一个目标锁链和层次体系。主要目标与分目标，各部门目标之间要相互配合，方向一致。每个管理人员和员工的分目标就是组织总目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。只有每个人都完成了自己的分目标，组织总目标才有完成的希望。

３）重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

3、目标管理的程序

（１）目标的制定与展开

在实施目标管理中，目标的制定是一项工作量繁重的重要工作，它要求建立一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。目标的制定要建立在对外部环境和内部条件充分分析研究的基础上，要从组织外部和内部两个方面寻找确定目标的依据。一般，外部的依据大致来源于国家的政策法令，国家和地区的发展规划，市场动态研究，科技发展趋势，竞争对手动向等；内部的依据大致来源于高层决策人物的战略思想和意图，员工的愿望要求，分析判断组织所拥有的资源实力，可调动资源的多寡，组织存在的问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心专长。组织应根据特定的外部环境和内部条件，通过领导意图和员工意图的上下沟通，对目标反复商讨、评议、修改，取得一致看法，讨论后确定。制定的目标既要保证提高组织业绩，又要能激励和提高广大员工的积极性和创造性。组织的总目标制定以后，就要把它分解落实到下属各部门、各单位、直至员工个人，即目标展开。这一个展开的过程是自上而下的过程。但这一过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，不是最后决定了的目标。组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。自己目标提出后必须按层级上报，这是自下而上的过程。组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。经过这么一个上下多次反复，最终将组织目标分解成一个目标体系，下达给组织相应的层次、部门和组织成员。

（２）目标的实施

要做好两方面工作：

A、权限下放和自我控制。在目标实施过程中，上级关心的是下级是否根据方针达到目标，取得最终成果，至于下级采取什么方法和手段，通过什么途径来达到目标，则完全可以由下级自主选择决定。因此，在实施过程中，上级要尽可能下放权限，给下级以自由处理的余地。自我控制是实施目标管理中一个很重要的指导思想。所谓自我控制，是组织员工根据自己所担负的责任，按照目标承包责任制的要求，在实施目标中进行自主的管理。自我控制的最大成效，就是使员

工感到不是哪个上级要我干，而是从内心发出我要干的愿望，并以此指导自己的行动，从而充分发挥自己最大的积极性，把各项工作做好。

B、实施过程的检查和控制。目标的实施如果没有检查，就会变成放任自流，检查可以促进各部门和个人认真的实现目标。通过经常检查指导，采取帮助的态度，甚至给与必要的资源支持来使得下级部门、组织成员达到他们的目标。

（３）目标成果的评价

对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段。这个阶段的工作内容是当目标实施活动已按预期要求结束时，就必须按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同时，还要把评价结果及时反馈给执行者，让其主动地总结经验教训。根据一些单位的实践来看，搞好成果评价工作的关键是：必须把评定结果与集体和个人的经济利益真正挂钩，严格实行按劳分配、奖勤罚懒的原则。

目标管理过程中的业绩考评可以有两种方式：一种是各层次、各部门、各个成员的自我考评，即自己对照目标和自己所取得的工作业绩来判断自己做的如何？好或差。另一种是组织的上级部门对下级部门及组织成员进行考评，考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。需要指出的是，对于那些尚未完成目标值或在工作中存在明显缺点或不足的员工，在追究责任的同时，应热情帮助其总结教训，分析、研究存在的种种问题，找出解决问题的方法，指出今后努力的方向，激励其发挥出更大干劲。

成果评价工作完毕，即目标管理的一个循环周期即告结束，但是目标管理是一个不间断的、反复出现的循环过程，每一新的循环周期的目标体系都是在前一个循环周期的实践基础上建立起来的。（确定新的目标，重新开始循环）

4、对目标管理的评价

对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。对７０家实行了目标管理的企业的调查表明，其中６８家的生产率都得到了提高。同样的调查表明，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。

A、目标管理的优点

(1)有助于提高管理水平。即有利于各方面的管理。

(2)有利于暴露组织机构中的缺陷。目标管理可使主管人员把组织的作用和结构搞清楚，从而尽可能地把主要目标所要取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上。

(3)有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。目标管理使人们不再只是做工作、执行指导和等待指导与决策，他们都是有着明确目的的个人。

(4)有利于进行更有效地控制。管理控制的主要问题之一是要懂得如何进行监督，而一套明确的可考核的目标就是管理者了解如何进行监督的最好指导。

B、目标管理缺点：

（1）目标设置困难。许多岗位工作难以使目标量化和具体化。

（2）强调短期目标。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在实施目标管理中，组织似乎常常强调短期目标，这对组织发展不利。

（3）无法权变（不灵活）。目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。

（4）目标管理的假设不一定都存在。目标管理对人的动机作了过分乐观的假设：认为大多数人都能发挥潜力、承担责任、都有事业心，把工作中的成就看得比金钱更重要。这是“自我实现人”假设，即Y理论。而现实并不完全是这样，特别是将目标的考核和奖励搞在一起以后，往往是指标要低，出力要少，奖励要多，因此在商定目标时，如果没有科学管理作基础，没有齐全的资料数据，而又缺乏全局观点的话，很容易产生留一手，打埋伏，互相摸底，讨价还价，从而破坏了信任和承诺的气氛。当然，这种破坏也可能由上级引起，通过某种形式让下级接受自己设定的比较高的目标。

（5）目标的商定很费时间。而且把协议以书面形式表示，需要更多的时间。尽管目标管理在现代管理中还存在一些欠缺，但一旦被主管人员所认识，并在此基础上灵活运用，则目标管理在现代管理过程中将起到很大的作用。目标管理的关键在于：企业领导人对实行目标管理的坚定信心；国家、集体和个人利益的结合；对目标的重视，目标一经制定，决不能放任自流和随意改动；实事求是，脚踏实地，认真执行，不搞形式。

第三篇：绩效考核法

全视角绩效考核法

我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？

工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。

据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点： 1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。

2． 信息质量可靠。

3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管

理。

4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。

5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不 同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。

因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。匿名考核

确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。

加强考核者的责任意识

主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的防止舞弊行为。

有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低 的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。

采用统计程序

运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。

识别和量化偏见

查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。

从Intel，Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。

1、第一章 总 则

第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

2、第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

3、第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

4、第四章 考核目的第七条 各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

5、第五章 考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

6、第六章 考核内容

第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

7、第七章 考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有： 1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条 考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1.查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法： 部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

8、第八章 考核程序

第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条 该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。

9、第九章 特殊考核

第二十三条 试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条 后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条 个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人事部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条 调配考核。1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意

见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。第二十七条 离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工明和工作绩效意见；

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

10、第十章 考核结果及效力

第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条 考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚； 5.决定对员工的解聘。

11、第十一章 附 则

第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。1.考核目的

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

● 耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理 7个非常经典实用的绩效考核工具

1、swot分析法：

strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查

action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行

how much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则

s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的t：time based 时间的

人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

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【特别注明：有的又如此解释此原则】

——s代表具体(specifi c)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

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5、时间管理-重要与紧急

| 急迫 | 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ | ⅱ

| 紧急状况 | 准备工作

重要| 迫切的问题 | 预防措施

| 限期完成的工作 | 价值观的澄清

| 你不做其他人也不能做 | 计划

| | 人际关系的建立

| | 真正的再创造

| | 增进自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ

不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事

重要| 信件、报告 | 广告函件

| 会议 | 电话

| 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 | 符合别人期望的事 | 等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动

wbs分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论

wbs分解的标准：

分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。绩效考核的技巧

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。

一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。

完善的考核体系至少应包括：

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2、尽量将工作量化；

3、人员岗位的合理安排；

4、考核内容的分类；

5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；

9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；

10、给员工申诉的机会。532绩效考核模型

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。二532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。

三 532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10“，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：

个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四 532绩效考核模型有以下特点。

1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。绩效考核的常用方法

1、等级评估法等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

2、目标考核法目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目标管理的项目。

3、序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

4、相对比较法这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

5、小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

6、重要事件法考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。

7、评语法评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。

8、强制比例法强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

9、情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。

10、综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。

绩效考核的十种应用（上）

清华同方威视股份公司副总经理陈伟将绩效考核的应用方式分为十种。

认为，考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂勾。

第一种应用，考核是导引员工行为组织目标的有效办法。在前年新闻联播中播过一则新闻，国内有一家著名的钢铁公司，在三峡工程招标当中，由于某项指标过低没有中标，回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令，要求他们在一个月之内必须将指标提高上来，但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。集团公司没有采取简单的行政办法，将炼钢分厂的厂长解职，而是派了小组进行实际考察，看看为什么事隔半年，这项指标还没有提高上来。小组成员在考察中发现，集团公司对分队的考核是７０％的数量指标，３０％的质量指标，这样炼钢分厂就宁愿放弃３０％的质量指标，追求７０％的数量指标。因此调研小组给集团公司写了一个报告，将分厂的考核指标调一下位置，结果只用了一个星期，这项指标就上来了。这就说明：你要想改变员工的行为，首先要改变考核的项目。通过这个例子，我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。

第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。举个例子，有个主管经常训斥自己的部下，今天是Ａ不好，明天又是Ｂ不好，后天是Ｃ不好，有一天看到Ｄ了，对他说：“你小子以前是不是在球队踢过球，球队里是不是有这种惯例？如果你们球队绩效不佳，我就可以炒你们的鱿鱼了？”Ｄ在底下就嘟囔了一句：“一般情况下我们是先炒教练。”也就是说一个球队如果取得了比赛的胜利，那么球员拿奖金，教练也要拿奖金；如果球队失败了，最先写辞职信的人是教练，而不是球员。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。

第三种应用，提供员工绩效改善的建议。一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。

第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是２１万，他一年能为企业创造２００万的利润。李四一年的总收入是１４万，他一年可以为企业创造１５０万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用１．３３个李四花１８．２万就能创造２００万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到１８万，要不令其将创造的利润提高到２２０万。简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你作出选择，到底留张三还是留李四。

第五种应用，绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据。现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。曾经有这样一个例子，有一个企业制定了一个激励大家学习、积极参加培训的制度，如果员工用业余时间读书获得学位，公司可以给报销一定百分比的学费。但是他们忽视了一个问题，即为什么而学习？学什么东西？车间里的很多工人都去学习，但是学什么呢？有的学美术，有的学摄影，有的学中医推拿，这些东西学完了以后对于提高企业的竞争优势、提高能力没有任何效果。如果员工利用业余时间去读书，公司给报销书费，这也是一个激励政策，但同时还应有一个考核，不是说你买了书就给你报销，你在读书之后，得写一份读书心得，交到人力资源部，人力资源部给你签了字以后，你就可以报销了，但是又出现读什么书，为什么而读书的问题，结果这些车间工人去读了些什么书呢？有《射雕英雄传》、《天龙八部》这样的武侠小说，读后感都特别精彩，但是这些书读完以后，对于改善工作没有什么作用，对于提高企业的竞争优势也没有任何效果，浪费了钱财，浪费了时间，可能还会影响工作。所以，考核的第五种应用，它是培训有效性的一个依据。也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。而不能是盲目的，认为只要多读书，取得学历就一定会提高企业竞争力。（未完）

绩效考核中的一些难题 1． 如何确定考核的面谈可以提高员工的表现

上级应和员工共同清理和工作相关的问题，设定可衡量的工作目标以及实现这些目标的时间表。

2．如何批评员工

如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工自己的面子和价值感。批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议。有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出。

3．如何对表现差的员工的面谈进行记录

对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：促使员工提高工作表现；作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。因此记录前应该明确考核员工的标准，确定员工知道该标准，理解而且遵守该标准。并且要向员工表明他有改正其工作表现的机会。

4．如何处理抗拒性的员工

防御反应是在适应社会的过程中自然形成的，当员工被指责为工作表现差的时候，员工的第一反应往往是防御性的。员工通常会为自己找各种各样的客观原因，甚至会变得非常愤怒和带有攻击性。

下面是一些建议：

（1）要明白防御性的行为是非常自然的。绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释。

（2）延迟反应。往往员工面对不良工作记录的第一反应是本能性的防御反应，而稍后员工自然会做出更为理性的反应。

（3）明白你自己的观点是有一定局限性的，要明白每个人都有自己的观点和行为方式，下属的行为可能在当时、当地是合适的。如何建立绩效考评体系

一、选取考评内容

1、选取考评内容的原则

考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：

（1）与企业文化和管理理念相一致

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。

（2）要有侧重

考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。

（3）不考评无关内容

一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

2、对考评内容进行分类

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为”重要任务“考评、”日常工作“考评和”工作态度“考评三个方面。

”重要任务“是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。”重要任务“考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行”重要任务“的考评。

”日常工作“的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。

”工作态度“的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，”工作热情“是行政人员的一个重要指标，而”工作细致“可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入”工作态度“的考评内容。不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

二、编写考评题目

1、编写考评题目

在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。

2、制定考评尺度

考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。

为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果至作成”优秀“、”良好“、”一般“、”较差“、”很差“等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

三、选择考评方法

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。

比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的”重要工作“和”日常工作“部分，同事之间对”工作态度“部分进行互评。另外，还可以让员工对”日常工作“和”工作态度“部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。

为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的”重要工作“和”日常工作“经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

1、目标考评

对”重要任务“考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的”重要任务说明“，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。

2、自评

自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.3、互评

互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如”工作态度“部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.4、上级考评

在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评”重要工作“和”日常工作“部分。

5、书面评价

由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

四、制定考评制度

人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的”绩效考评制度“，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了”绩效考评制度“，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。

”绩效考评制度"应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容，目标管理法进行绩效评估

目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事自学相一致的，例如，人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是千真万确的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人－组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即经理们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：

第一步：建立每位评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。

第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。

第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。

第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。尽管说在对管理者们进行评估的过程中，目标的使用对于激发他们的工作表现、工作热情是很有效的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。例如，如果一个经理通过一种不道德的或非法手段打扫了他（她）的目标，这对组织来说是非常有害的。另外，如果说产出评估能够体现工作的真正含义，但对于所有的管理者来说目标的设定也是难点。

因为目标管理法不仅是一种绩效评估方法（当雇员参与目标的设定过程时，它是一种激励手段），还具有一种强制性，要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。

在这一案例中，一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。

原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的后果：

有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其他指标的：人事管理方面、快餐店的卫生环境等）。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。

为了避免在使用目标管理法中建立目标时可能会遇到的难题，一些组织已经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目标的实施情况只占绩效评估的50％，而另外50％是考查这个人基本责任的完成状况，即换句话说，要考察他（她）的整体的工作表现。

第四篇：绩效考核方法_排序考核法

第五种，排序考核法

这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。

销售系统的各类排行榜：

月度回款排行榜

月度销售额冠军

月度大客户冠军

还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名

其他：

月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜

第六种，关键业绩指标法（KPI）

这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI已经成为企业界的流行缩写了。

KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：

一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。

另一种是来自英式，Key Process Indication。

现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键？

我们认为，关键指标主要是有两类：

一类是与岗位职责相关的指标；

一类是与上级要求完成任务的指标。

如何选取？

一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中寻找关键绩效指标。

这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。

对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”； 属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。

指标分类

选多少指标合适？

国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定义抽取KPI。

咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5－7个，占其岗位考核指标库的30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。

一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5－7个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1－3个。指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。

确定KPI的关键要求：

首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。

其次，将这种要求的结果定义加以明确。

第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。

第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。

例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）

这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方法。

这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行官David 诺顿于上世纪90年代提出来的。

一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。

该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。

在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。

这四类指标包括：

财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。

客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。

内部运营指标：这是对于内部管理的评价。

学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。

大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。

这是一次革命性的突破。

一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。

指标体系可以不完美，但是可以起步走。

一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满意度提升多少（客户类）。BSC基本上是KPI的高级分类方法。

值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。

因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：

关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡；

关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；

关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。

有人问：周博士，这些指标如何选取呢？

其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过，它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。

运用BSC方法需要注意的关键点：

首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的重点，部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责。

其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成公司的战略地图。

建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰的理解这种方法的合理性。

第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中需要耐心的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。案例：某司法培训学校

第八种，经济附加值考核法（EVA）

EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。

它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。

这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。

其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。从定义上看，EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经济利润（即扣除了机会成本）。所以，EVA指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求利益最大化的指标体系。

它的一般计算公式是：

EVA＝税后利润-资本费用

其中：税后利润＝营业利润-所得税额。

资本费用＝总资本×平均资本费用率

其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率。

目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业，因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。

而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主要适合于投资控股型企业。

以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。

绩效管理的9大关键点：

关键点1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。

关键点2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心

关键点3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策

关键点4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台

关键点5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头关键点6：避免棘轮效应的负效应

关键点7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化

关键点8：不能完全依赖模式，要实现经验要素与客观要素的相结合关键点9：一定要与薪酬奖罚、任职任用相结合。

第五篇：MBO财务顾问服务合同

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财务顾问服务合同

甲方：

法定代表人：

地址：

乙方：xx理咨询有限公司

法定代表人： xx

地址：

根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规的规定，甲方决定在企业改制、收购兼并、管理层收购（MBO）、资产重组、资产管理和投融资等资本运营事项方面聘请乙方作为常年财务顾问，乙方同意担任甲方的财务顾问。甲乙双方在“平等自愿、诚实守信、互惠互利、长期合作”的原则基础上，经友好协商，达成以下协议。

一、财务顾问的服务内容、方式和费用

乙方提供的财务顾问分为日常咨询服务和专项顾问服务两大类。日常咨询服务为基本服务；专项顾问服务为选择性服务，是在日常咨询服务的基础上，乙方根据甲方需要，利用自身专业优势，就特定项目提供的深入财务顾问服务。

（一）日常咨询服务

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服务内容

１、政策法规咨询：乙方利用本公司财务顾问网络及时发布与资本运营相关的国家政策、法律法规等，并为企业资本运营提供相关的法律、法规、政策咨询服务，帮助企业正确理解与运用。

２、企业项目发布：乙方利用自身的资源优势，及时发布各类政府和企业有关产权交易与投融资等资本运营方面的项目需求信息，同时甲方可以利用乙方的网站进行项目的发布和推介。

３、财务咨询：为甲方提升财务管理能力、降低财务成本、税务策划、融资安排等提供财务咨询，推介创新业务品种，为甲方资金风险管理和债务管理提供财务咨询。

４、投融资咨询：当甲方进行项目投资与重大资金运用时，或者甲方直接融资时机成熟以及产生间接融资需求时，乙方提供基本的投融资咨询服务。

５、产业、行业信息与业务指南：乙方向甲方提供宏观经济、产业发展的最新动态以及行业信息和有关研究报告，并为甲方提供自身经营所涉及的业务指南。

服务方式

１、为提高日常咨询服务的效率、降低成本，双方同意以乙方的网站作为日常咨询服务的主要渠道。甲方通过乙方网站提交项目发布需求和顾问咨询需求，乙方通过网站平台发布日常咨询服务之相关信息和咨询意见等。

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２、双方根据实际需要，可采用实地调研考察、定期举办培训研讨会和双方会晤等交流方式。

财务顾问费用

１、乙方作为甲方聘请的常年财务顾问，按向甲方收取日常咨询服务费用共计人民币 万元整。在本协议签定后10日内一次性支付，付款方式为 现金

。乙方帐号：

２、双方认为需要进行实地调研、定期培训或双方会晤等交流方式，由甲方负担实际发生的费用。

（二）专项顾问服务

服务内容

１、财务分析报告：企业财务状况垂直比较分析和行业比较分析；财务指标预测和敏感性分析；资本运营和经营管理情况分析。

２、独立财务顾问报告：为企业（上市公司）关联交易、资产或债务重组、收购兼并等涉及公司控制权变化的重大事项出具独立财务顾问报告。

３、直接融资顾问：包括企业融资和项目融资，以及对股权或债权融资方式进行比较、选择、建议和实施。

（1）企业融资：依据企业需求、市场状况，为企业量身定做融资方案，包括私募、IPO、增发、配股、可转债、公司债券等，并负责编制有关文件，协调承销商、会计师事务所、律师事务所等中介机构更多免费资料下载：http://bbs.qs100.com

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开展工作，协助报批和实施。

（2）项目融资：协助企业编制项目融资的商业计划书，组织项目融资推介，安排商务谈判并促成交易。

4、企业重组顾问：为企业股份制改造、资产/债务重组设计方案，编写改制和重组文件，在方案实施过程中提供顾问服务，并协调其他中介机构。

5、兼并收购顾问：为企业兼并收购境内外上市公司（或非上市公司）物色筛选目标公司；实施尽职调查；对目标公司进行合理评估，协助分析和规避财务风险、法律风险；协助制定和实施并购方案；设计和安排过桥融资；协助与地方政府、证监会、财政部的沟通和协调，协助有关文件的报备和审批。

6、管理层收购（MBO）及员工持股计划（ESOP）：管理层和员工持股方案的设计；收购主体的设计和组建；收购融资方案设计和支持；相关部门的沟通和协调，协助有关文件的报备和审批。

7、投资理财：为企业项目投资提供方案策划、项目评价和相关中介服务；帮助企业进行资本运作和投资理财，实现一级市场和二级市场联动收益。

8、管理咨询：针对企业的行业背景和发展现状，为企业可持续发展提供长期战略规划和管理咨询；协助企业建立健全法人治理结构、完善内部管理。

服务方式

专项顾问服务的方式，由双方根据实际需要另行签署协议确定。

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财务顾问费用

甲方需要乙方提供专项顾问服务时，由双方另行签订协议，明确专项顾问服务的具体内容和收费金额，乙方承诺对甲方按低于非会员客户10%-20%的优惠标准收取专项顾问费用。

二、服务期间

双方商定，服务期间暂定为 年，自 年 月 日至 年 月 日。期满后如双方无书面异议，则服务期间以年为单位时间自动顺延；如有一方或双方均有异议，则应当于期限届满前至少一个月以书面方式向对方提出终止本协议，协议自该服务年期满后终止。

三、双方的责任和义务

（一）甲方的责任

１、配合乙方工作，并为乙方提供必要的便利条件。

２、向乙方提供有关企业改制、兼并收购、管理层收购（MBO）、资产重组、资产管理和投融资等资本运营方面顾问咨询所需的基本资料和相关信息等，并确保真实、准确、完整。

３、按双方协定及时向乙方支付常年财务顾问费和相关费用。

４、正确使用乙方提供的网站，妥善保管用户密码，不得转让给第三方使用。

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５、甲方应承担保密义务，未经乙方许可，甲方不得向第三方提供（披露）乙方提交给甲方的材料与文件，以及转载从乙方网站上获得的信息。

（二）乙方的义务

１、乙方保证按照本合同的规定全面、及时地履行本合同。

２、乙方承诺将尽最大努力维护甲方的利益。

３、乙方谋求与甲方进行长期稳定的业务合作，负责建立维护本公司网站，确保其正常运行。

４、乙方应承担保密义务，未经甲方许可，乙方不得向第三方提供（披露）甲方提交乙方使用的材料与文件。

三、协议的效力与违约责任

１、本协议生效后，除双方商定或不可抗拒的原因外，任何一方不得单方解除本协议。

２、任何一方不履行本协议规定的义务，均须依法承担相应的违约责任。

３、本协议一式肆份，双方各执贰份。未尽事宜，经双方磋商后，可另立补充协议，具有同等法律效力。

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４、本协议自双方签字盖章之日起生效，甲方按本协议约定支付日常咨询服务年费后，乙方向甲方交付会员用户名和密码，开始为甲方提供顾问服务。

５、本协议有效期一年。

甲方（公章）： 乙方（公章）：

法定代表人（或授权人）： 法定代表人（或授权人）：

签约日期：

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