公司人力资源管理中的知识产权问题

第一篇：公司人力资源管理中的知识产权问题

公司人力资源管理中的知识产权问题

上海时位知识产权服务有限公司任惠娟

随着知识经济的到来，知识产权成为一个国家的战略资源，是企业的核心资产。企业作为市场经济的主体，是知识产权资源的直接创造者、应用者和管理者。从商标、商号到技术成果，从产品开发到产品销售，都包含着知识产权的因素。作为公司管理重要一环的人力资源管理，也必须把知识产权管理作为重要的环节。本文具体谈以下公司人力资源管理中经常遇到的的两个涉及知识产权的问题。

一、入职教育与培训中针对企业特点的知识产权教育员工是企业知识产权的创造者、使用者和载体，也是企业知识产权的潜在威胁者。所以，企业知识产权管理应当从员工管理入手，将员工管理作为知识产权管理的重心。在员工入职教育中，应当向员工告知企业的知识产权政策、知识产权管理制度、知识产权奖励方式和员工保密守则等。针对自己企业的行业、产品或服务特点，有针对性的教育新员工关注保护企业商业秘密的义务和提高保护企业商业秘密的意识，以书面方式告知员工本企业商业秘密保护的规章制度。

如果员工来自本行业其它公司，企业还需确认该员工

1是否仍对原公司负有保密义务，以免造成对其它公司的商业秘密侵权，给自己公司造成不必要的损失。

日常员工培训中，一方面要对入职教育中的相关内容进行巩固教育，还要针对企业新的情况，有针对性的进行知识产权教育。重点要培养、激励员工为公司创造知识产权的热情，奖励制度要明确、公开。另一方面，要时时加强商业秘密保护教育。

二、劳动合同与保密协议的签署

在现代企业中，劳动合同与保密协议的签署属于人力资源管理的常态化工作，各个公司的HR都有很成熟的经验和制度可循。落实到知识产权管理的部分，我认为对核心员工的特殊政策具体化到合同中是很有必要的。

随着我国综合国力的提高、随着国人对知识产权重要性认识的深化，HR管理中知识产权的内容也必将不断丰富和深化。

第二篇：浅谈人力资源管理中的激励问题

浅谈人力资源管理中的激励问题

姓名：王月亭

单位：西安美世企业管理咨询有限公司

【摘要】人力资源是现代企业竞争最重要的战略资源，且人力资源管理的内容众多，其中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。因此，如何通过各种有效的激励方式激发职工的潜力，调动职工的劳动积极性，使职工将个人目标与企业目标合理地统一起来，不断提升企业核心竞争力，实现企业可持续发展，是一个永恒的课题。

【关键字】激励，人力资源，管理，企业竞争，积极性

一、激励的概念及类型

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励按不同类型分为物质激励和精神激励，正向激励和负向激励，他人激励和自我激励。

二、有效激励的作用

1有效激励可以调动员工的工作积极性，提高企业绩效

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2有效激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国的威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。其中50%—60%的差距是激励作用所致[1](P301)。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径，所以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。3有效激励可以为企业留住优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖企业可扩大他的工作

范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

三、管理实践中常用的几种激励手段

激励的目的是调动人的积极性，而人的需要则是积极性的本源。美国心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需要由低级到高级分成5个层次，有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，由此可以看出，需要不是一个简单的概念，除了和人自身的生理和心理等因素有关以外，还和一个人所处的环境等有密切的关系。如饭菜的香味可以使原来不饿的人感到饥饿。一个同事的提升可以激起人们对占据较高地位的欲望等等。此外，人们的需要还有相当的伸缩性，换句话说，对同样一件事或一件东西，不同的人，他的满足程度或满意程度是不一样的。由于人们的需要的复杂性，对于管理者来说，必然会导致激励问题的复杂性。因此，在实践中，管理者应根据被管理者的客观情况，因人而异地进行激励。既有体现在物质形态上的激励，也有体现在精神形态上的激励，同时应将两种形式的激励科学地结合起来，形成全方位的激励。管理实践中常用的激励手段大致有以下几方面：

1目标激励

指通过层层制定目标，使每个人的行动都与目标联系起来，从而激发每个人的积极性，为实现共同目标而自觉劳动的一种激励方法。大多数人都有成就感，都希望不断获得成功，成功的标志就是达到预定的目标。有目标，人们才会感到有奔头，才能产生积极性，才会为实现企业目标而努力。

2领导激励

领导有方，领导的良好素质，对一个企业的兴旺起着举足轻重的作用。据报载，保定国棉一厂之所以从一个80年代在河北省棉纺织行业中主要经济指标倒数第一，全厂亏损，人心浮动的企业，发展到今天成为全国同行业的一流企业，这与企业的领导者、管理者以自己的模范行为去激励职工有着重要的关系。该厂厂长马恩华同志以身作则，严格要求各级领导干部，时刻以图享受就别当干部，要额外索取就不是共产党员警戒自己，做到房子面前不伸手，票子面前不动心，孩子面前不谋私，用人面前不徇情，生活面前不特殊[5]。领导毫不利己的行为激励了职工自觉地做企业的主人，厂兴我兴，尽心尽力。

3榜样的激励

这是通过典型示范激励群众向先进学习的一种激励方法。榜样的力量是无穷的。大多数人都不甘落后，但有时往往不知道该怎样干，或在困难面前缺乏勇气。有了榜样就使得群众学有方向，赶有目标，从而把自己蕴藏的潜能和积极性、创造性充分地激发出来。

4荣誉激励

给优秀工作者以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品等。这是对职工贡献的公开承认，可以满足人们的自尊需要，从而达到激励的目的。如IBM公司，设有100%俱乐部。每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。

5物质激励

对于人，在多种激励中，不可否认物质激励的重要作用。物质激励是最基本的激励手段，因为工资、奖金、住房等决定着人们的基本需要的满足，同时，职工收入及居住条件也影响其社会地位、社会交往等精神需要的满足。很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。诚然，物质奖励并不是万能的。在国外许多企业的员工，当在工作中作出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。

6职业生涯规划和培训激励。

作为组织的管理者，应该帮助员工做好职业生涯发展规划，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，针对每个员工制定相应的职业生涯规划，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。

除以上几种常用的激励手段以外，还有尊重激励、危机激励、参与激励、理想激励等等。总之，激励应以人的内在需要为基础，根据不同的人的具体需要与不同工作的具体内容和任务等去把握其行为动机，确定不同的激励方式，才能有的放矢地给予有效的激励。

四、运用激励机制要注意的几个问题

1激励机制要公开、适时、创新。激励制度首先体现公开的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来并广泛宣传，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性和时效性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，要不断地根据情况的改变制定出相应的政策，即激励机制要不断创新。

2激励要体现优劣，不能搞平均主义。有的管理者从职工具有“经济人”属性的角度考虑，以为猛发奖金，可以激励职工，结果奖金总量愈发愈高高，但职工的总体劳动积极性不仅没有提高，反而有所下降。分析原因才发现：奖金虽然发了不少，但不分好坏，人人平均，这样不仅没有调动职工积极性，反而

损伤了那些优秀的、干得好的职工的积极性。所以，激励要体现优劣，奖金要适当拉开差距，充分体现多劳多得，效率优先。这个“度”要靠管理者的领导水平和领导艺术，需要对各种人的实际工作业绩进行科学合理的考评来决定。

3激励要坚持公平原则。工资报酬的多少固然对人的激励作用有一定程度的影响，但是人的工作动机和积极性不仅受报酬的绝对值影响，更受相对值影响。在上世纪五、六十年代，没有奖金，最多有个奖状，但是那时人们没有比较，反而心态上是平衡的。现在有奖金了，人们就要从他们付出的劳动和取得的成绩的大小与他们所获得的奖金多少来比。管理者要制定合理的分配政策，坚持效率优先，兼顾公平。考核过程要本着公平、公正、公开的原则，才能赢得职工信任。

4奖惩必须严明。奖励和惩罚必须并行，必须严明。在管理中，管理者可视情况运用两件法宝：一个是“蛋糕”，一个是“板子”。对优秀者、有贡献者，给予“蛋糕”(奖励)，激励他们干得更好，做出更大成绩；对那些差的、给企业造成恶劣影响或损失的人，要打“板子”(批评、惩罚，严重的要诉诸法律)。奖励要让受奖人感到来之不易，惩罚要让受罚者受到震动、心服口服，促使不良行为受到削弱或抑制，从而促进良好行为的形成和巩固。

5奖惩要及时。奖励和惩罚都有时效性，该奖励的时候不奖励，过期奖励会降低受奖者本人和周围职工的作用。惩罚的最佳时机应是在错误事实弄清之后，及时处理，这对当事人可以加深对不良行为和受罚之间因果关系的认识。如相隔时间太久，会造成姑息养奸，造成更大损失。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。参考文献

[1]杨洪兰,康芳仪编译，实用管理学[M].上海：复旦大学出版社，1989。

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[5]徐克，职工心中的标准厂长——马恩华[N].中国纺织报，1998.12.10(3)。

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[8]张灿，王舰，对企业员工激励问题的研究与探讨[J].河北，河北经贸大学，2003.7。

第三篇：人力资源管理中的招聘问题

浅析企业管理中的人才招聘问题及方案

【摘要】：当21世纪人才最贵成为一句老生常谈的时候，没有人可以否认知识经济已经成为时代的主流,人才资源已经是现代经济发展的首要资源。而在供职于房地产行业中多年经历中，我更是认识到谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，谁就赢得了企业发展的先机。特别是现阶段，房产市场的不稳定，公司各项工作的开展都在面临极其严峻的挑战。如果没有一支稳定的职工队伍，最终会导致企业成长的停滞，甚至面临淘汰。本文将从某房产公司（以下称A公司）实际运营的角度，对人力资源管理中的招聘问题进行分析，并提出解决方案。

在公司的人力资源管理体系中，人才招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。人才招聘是人力资源管理工作的开始，是补充员工的主渠道，更是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一。

因此，人才招聘质量的好坏直接影响着企业人力资源的质量和企业发展目标的实现。针对企业发展的现状，发现人才招聘的问题，进而提出解决问题的方法，是每个管理者的自我要求和追求。

一、A公司背景阐述

A公司为民营合资房地产开发企业，独立运营，由集团公司统筹，下属有商业、物业等子公司。在行业内具备一定知名度，有众多成功案例。现开发项目位于中国中东部山区某地级市中心，该市人口约150万，市中心人口17万，旅游资源丰富，以旅游服务业与轻工业为主，毗邻长三角经济圈。

开发项目包含物业类型较多，有房产开发、酒店、商业、物业、服务性业态等。人才需求呈现范围广，人数多，专业性强的特点。

二、A公司在人才招聘方面的现状

1、A公司在人才招聘方面所使用的途径

（1）、人才市场招聘。这种招聘好处就在于企业可以和应聘人员进行面对面的交流，效果比较明显，缺点是受应聘人员素质和数量的限制，很难在一场招聘会上就招到合适的人选。

（2）、网络招聘。这种招聘主要是选择一些好的人才网站以开通会员的方式，发布招聘信息，或者通过搜索缩小招聘人员的范围，取得应聘人员的联系方式通知应聘，这种方式的好处是前期的效果突出，能找到的合适应聘者得信息比较多，缺点是人员投入比较大，后续性不好。

（3）、报刊广告招聘。这种方式虽然效果也值得肯定，缺点是对于企业来说周期短，投入大。

（4）、校园招聘。这类招聘所面对的人群均是应届毕业生。虽然可塑性和可发展的空间很大，但是没有实际工作经验，对职业的定位还是不够成熟，心态不够稳定，往往是离职率最高的。

（5）、熟人介绍，职工引荐。这种方式事实证明人员的稳定性是最好的，而且也能最大限度的节省企业招聘开支，但是根据目前的情况，人员推荐会给组织的管理带来一些负面的影响如裙带关系，新进员工主动性差等。

（6）、集团公司的调动。一般面向核心岗位，调动者一般为外地员工，特点为具备核心技术，中层骨干。集团调动的缺点也显而易见：调动者一般不愿长时间留在项目公司。

2、A公司当前人才招聘的困难

（1）、当前的六大招聘途径均受到同一个因素的严重制约——地域限制。所处城市的特点：发展阶段较低；规划为旅游城市，非人口密集型城市；非交通枢纽城市；存在收入与消费水平倒挂现象等，致使A公司需要投入更大的力量才能招聘到合适人才，或者根本难以招聘到合适人才。

（2）、市场环境的影响。作为房地产开发公司，面临楼市调控使得人才资源在面临变动时更加谨慎；而新闻媒体对于“楼市严寒”的渲染，也使得新晋择业人，对于房地产的前景更加犹豫。

（3）、人才管理制度的建设任重道远。A公司当前的人力资源管理团队相对薄弱，在具备专业性的同时，团队成员的缺乏成为亟待解决的问题之一。

（4）、招聘工作未能形成科学的计划体系。A公司作为房地产开发企业，其工程的发展不断要求工作岗位的调整。在无丰富经验的前提下，人力资源管理工作只能在摸索中前进。

三、A公司人才招聘问题解决建议

1、消除区域限制，优化招聘渠道

（1）、人才市场的招聘渠道，不应仅限于本地。可根据不同岗位的要求，利用品牌价值的吸引力，以及毗邻经济发达地区的优势，在人才密集型城市开展人才招聘活动。

（2）、网络招聘的限制因素在于信息的对外传递效果和简历投递量。建议增加网络招聘渠道，在利用本地网络的基础上，增加品牌招聘网络的渠道。同时，更为重要的是建立有效的人才库——能将接收的所有简历进行合理分类，在出现合适岗位时第一时间反馈给岗位需

求者，从而实现在同等投入下，人力资源的更充分利用。

（3）、报刊广告的招聘主要依托人才密集型城市的人口基数，实现信息的传递。对于A公司来说，可操作性不强，不建议使用。

（4）、校园招聘应更加注重本地院校的合作，同时要加强人才的把控。可通过与高等院校建立人才培养合作，为校方推荐应届毕业生提供一定的岗位实习机会，从而更好地实现岗位人才的双向选择。

（5）、对于职员介绍、推荐的方式，应该予以完善。作为人力资源工作的管理者，应该加强对被推荐人的审核，并要求一视同仁地考察。

（6）、对于集团调动的核心岗位人员，应该在福利待遇、发展平台等方面给予一定优待。以更好的发展方向，吸引这部分员工，使得他们在工作中处于重要地位。而在人才管理流程中，对人才的培养起到模范作用。

2、加强人才招聘工作的内外环境建设

首先，人力资源管理团队是企业管理者实施人才决策的执行者和主要信息反馈渠道，其重要性不言而喻。完善人力资源管理团队，就是完善人才管理工作的内部环境。

其次，人才招聘是人力资源工作的一个环节，与之息息相关的薪资福利和培训则是补充外部环境不足的重要手段。A公司在目前房产调控期对于人才吸引的薄弱环节，一方面要通过提升需求岗位的福利待遇来加强吸引力，另一方面则是要通过高品质的员工培训来加强对公司的认同感，归属感。

3、加强人力资源管理团队的提升，建立人力资源管理体系 首先，企业的人力资源管理团队必须配备具有专业的人力资源知

识的人员，对整个招聘的流程要制定完整的规划。杜绝出现管理者的人才招聘抉择实施不力，操作程序混乱等情况。

其次，依托团队成员的高素质，高职业素养建立从管理者到执行者的有效人力资源管理体系。这样的体系特征是：有效贯彻实施企业管理者的人才决策；实施过程规范，有力体现企业形象；人才招聘结果满意，为公司招揽人才。

4、梳理并完善人才招聘流程，规划明确的人才招聘方案

在进行人才招聘之初，各部门根据工作计划提出用人需求，由部门经理提起人力资源需求，明确岗位职责和人员资格要求、到岗人数、时间等具体招聘意见。接着，人力资源管理团队与用人部门交流、确定并明确岗位职责和人员资格要求、到岗人数、时间，以及直线部门参加面试方式和日程安排，并提供所需的技能培训，职位预算薪金。提出招聘计划前应先排除其他填补岗位空缺的可能，如工作职责调整、临时代替、内部招聘等，并评估其他填补方式需要的代价和结果。

人力资源管理团队则应做好人才招聘总结工作，根据往年招聘结果、企业整体人力资源战略和部门用人申请，编写招聘计划。而招聘计划的准确性，还有赖于人力资源管理团队与每个部门的有效接触、沟通，从公司发展的需求去思考人才的需求，不同发展时期人才的需求不一样。细化到对人力资源具体的需求，则基于人力资源管理团队对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。

【结束语】

A公司作为房地产大军中的一员，如何在激烈的竞争中，在严峻的市场环境下发展，人才招聘必然是企业工作中至关重要的一环。员

工招聘要通过采用一些方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出合适人员予以聘用的过程。企业是由人组成，优秀的员工就是企业的生产力，所以我们常说，人才招聘工作关系着企业整体工作体系的有效运转。任何一个组织，都要面对本行业激烈的人才竞争，招聘是人力资源管理的第一个环节，如果能使这个环节从一开始就运行通畅，这个组织就会越来越好。成功的企业在任何时候都不会忘记完善人力资源系统的建设，重新审视招聘流程可以提高未来候选人的质量，从而最终为企业形成人才有效招聘，有效管理，有限发展的良好循环机制。

第四篇：人力资源管理中的伦理问题

人力资源管理中的伦理问题

目前，越来越多的企业认识的人力资源已经成为决定企业竞争成败的关键资源。然而我国企业人力资源管理无论在理论研究还是实际工作中都仍处于起步阶段，很多企业没有处理好人力资源管理还重存在的伦理问题，导致员工态度消极、效率低下，企业也因此陷入经营不佳的境地。解决好人力资源管理中存在的伦理问题是提升企业竞争力、实现企业长远利益的有效途径。

人力资源管理是社会各项资源中最重要的资源，是现代企业中最关键的资源，人力资源管理是现代企业管理活动的重要内容之一。企业获取竞争有事的关键要素之一是企业是否拥有优秀的伦理品质，而这一切又取决于企业是否具备一支高伦理化素质的员工队伍。企业应该充分认识到伦理化管理的投入是一种基于长远利益，通过长期的运作逐渐显现效果的行为，不能用纯粹的经济方法而产生短视行为。人力资源管理伦理包括招聘、薪酬和奖励体系、制定裁员决策、培训和发展，是企业中每个从业者相对于企业团体所表现出的职业操守和团队意识。

伦理是一种特殊的社会意识形态，是人类满足自我发展与实现社会和谐之间的平衡机制，表现为善恶对立的心理意识、原则规范和活动行为的总和，它为人们生活、创造及交往活动提供了必要的秩序，并依靠社会舆论、传统习俗和人们内心信念来维系。伦理能反映和调节人们之间利益关系的价值观念和行为规范，是价值理性和工具理性的统一，它与管理紧密联系，相互渗透。

目前我国企业人力资源管理中存在的伦理问题主要有：

招聘过程缺乏公平和诚信意识。企业在招聘员工是对应聘者的伦理品格个价值观缺乏应有的认识，招聘测试一般围绕能力和心理两方面，只关心其工作能力和承受工作压力的能力，而对其为人处世乃至价值观等考虑过少。一些企业在招聘中存在不同程度的性别歧视、年龄歧视、健康歧视和地域歧视等反伦理行为。此外，一些招聘放于一些应聘方存在对对方的欺骗行为，一些企业为扩大知名度而发布虚假招聘信息，利用考察人才的机会，无偿获取求职者的智力成果，为吸引人才而在招聘过程中有意隐瞒企业的种种不足，对应聘者许诺以后难以兑现或根本不准备兑现的待遇条件等等。而一些求职者则通过假造文凭、资格证书、从业经验等等欺骗手段来获得理想工作。

企业培训缺乏伦理关注。一些企业在对员工进行培训时，缺乏基本素质和价值沟通方面的培训，培训的目的也仅是需要员工奉献和服从，而不是针对企业本质、职业道德、公平态度等内容进行伦理培训。培训过程缺乏伦理关注的主要表现：意识培训过程缺乏沟通，二是缺乏公平性，三十八培训视为上级对下级进行理念的灌输。这种简单化的教育方法其实就是强迫员工参与学习，而缺乏明辨是非、检讨问题和提出改造的机会，是一种对现成观念的接受而不是积极的、旨在做的更好的共同努力。

薪酬激励缺乏人本意识。大多是企业实施薪酬策略是重物质激励轻精神激励，且激励方式单一，多集中于收入激励，企业管理者对员工缺乏感情投资，企业给予员工的薪酬承诺不能兑现，挫伤了员工的积极性，更破坏了员工对企业的感情和对管理者的信任。不仅没有体现人力资本的价值，更抹杀了员工对企业的积极性贡献。没有形成和谐的人际关系，缺乏内在凝聚力，不能使员工心系企业、情系企业，为企业发展而不懈努力。

绩效评估中缺乏对人的因素的重视。绩效评估的目标是为了确定报酬，为提升、培训、加薪等提供依据，其着眼点在于满足企业提高效率和效益。可是在实际的绩效评估中，却只注重评估工作本身，而忽视了评估工作的对象。这主要表现在考核目标的制定与员工实际情况相差过大、缺乏绩效反馈及沟通、绩效结果得不到有效运用等方面。缺乏对人的因素的重视使得员工的积极性受到打击，容易引发企业与员工的对立。绩效评估不能只谈功用、技巧、实效，更要注意伦理规范和要求，忽视这一前提，任何设计严密、目的明确、方法科学的评估工作都将归于失败。

人力资源管理的伦理原则有：

以人为本。每一个组织团体的活动都离不开“人”的因素，他们的管理活动，无论是调整人与自然的关系，还是调整人与社会、人与人之间的关系，都是利用人来实现人自身的发展，都是为了人与人类的利益。组织者要本着以人为本的原则，既要把员工当作是实现发展的工具，更要把员工当作是组织发展成果的享受着，把员工当作目的来服务。通过组织者自身的发展来增加他们的利益，真心实意的满足员工的物质和精神上的需要，这才是现代人力资源管理应有的伦理高度。

合理公正。人力资源管理要合理，主要是指人力资源与物质资源的最优组合，在用人上要人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥其积极性和创造性，把人才用在最合适的岗位上喝醉继续的工作中，发挥最高的效率，是人力资源处于最佳的存在状态，得到充分的开发和有效利用。人力资源要公正，就是指在人力资源管理工作中，坚持“等利交换”的基本伦理原则，制定和执行一系列合理的规章制度和办事程序，是管理者、员工和社会之间的相互关系处于均衡合理状态，来维持组织的稳定与秩序。公正合理包括几乎给予均等、程序执行公平和利益合理分配三方面。

集体主义。集体主义原则是调节个人利益与集体利益的原则。集体主义作为道德原则，体现了人类社会发展的客观规律，概括和总结了把集体利益放在首位的行为和思想，是射虎注意道德规范体系的基本原则。在人力资源的开发与管理中，总要遇到个人利益与整体利益的关系问题，为了充分开发和有效利用人力资源，在处理个人利益与整体利益的关系问题上，我们要奉行集体主义原则，坚持整体利益至上，同个人主义作斗争。

解决我国企业人力资源管理伦理问题的对策：

确立人力资源管理伦理的原则和规范。我国企业在人力资源管理的过程中，要始终坚持基本的管理伦理原则：第一，坚持以人为本的原则，重视人的价值和尊重，将人作为人类资源管理的目的，而不仅仅是手段或工具。第二，坚持公平与效率相结合的发展原则。在管理过程中，既要追求效率，也要重视公平，如人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效考核、发放薪酬福利、建立和维持劳动关系等方面，要积极坚持互利共赢原则、公正公开原则、透明原则以及内部责任原则等。

树立义利统一的管理价值观和以人为本的员工价值观。我国企业人力资源管理的目标至少应该是有两个：意识管理效率的追求，即以最少的成本投入获得最大的产出，或同样的成本投入获得更多的产出，以提高其管理效率，获取经济利益，实现组织目标，从而积累社会物质财富；二是社会责任的承担，既要积极遵守道德准则，认真履行道德义务，促进社会精神文明健身。企业在人力资源管理过程中，除了追求管理效率以外，还要勇于承担社会责任，加强伦理道德建设，以减少资源破坏、环境污染等违反道德的行为，做到义利统一。有中国特色的人力资源管理，必须融入伦理情感，以人为本，尊重人，依靠人，服务于人。因此，我国企业的人力资源管理必须要始终坚持以人为本的员工价值管理理念，以真正培养、造就一支稳定的、高素质的、高凝聚力的人力资源队伍。

实行人力资源管理伦理制度化。我国现代人力资源管理制度和市场机制的建立还不完善，因而企业的员工往往在不规范的制度下采取不规范的、非伦理性的行为，同时由于长期受“人情文化”的影响，企业对违反伦理的行为缺乏相应的制裁措施，导致违反伦理的风险和成本极低，从而间接鼓励了这种行为。所以企业应该吧绩效评价、薪酬和惩罚体系、裁员等方面的伦理准则规范化，制定对不论行为的惩戒政策，把道德规范转化为工作范围、工作态度、职责的具体要求，易于员工理解并具有较强的可执行性，防止角色冲突和模糊，达到制止不伦理行为发生的目的，提升人力资源管理的伦理水平。

选拔高道德水准的员工，做好员工伦理培训。我国一些企业在人才招聘上存在盲目性，招聘测试一般都围绕能力和心理两方面，注重人才的工作能力和所谓的承受工作压力的能力，而对品德伦理有所忽略。在招聘时，应注重应聘者的道德品格和价值观测试，了解应聘人员在道德品格上是否有重大缺陷以及其所持的价值观与企业文化的相融程度。企业有必要建立一套新的招聘标准体系，在招聘选拔员工的过程中选择那些没有不论行为记录的员工，从而与企业之间建立稳定的契约关系，创建伦理化的工作环境。

关于企业伦理文化对于人力资源管理的影响和作用研究可知：人力资源管理创新发展，是时代发展的需要；企业伦理文化也是企业核心竞争力；企业伦理文化对于提升人力资源管理效率有积极作用；企业伦理文化对于实现人力资源管理的最佳境界和企业发展的最高目标—履行社会责任，有着导向和支持作用。

第五篇：公司人力资源管理方面存在的问题

公司人力资源管理方面存在的问题

公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。

一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；

二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。

公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等

人力资源规划

缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应

能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。

3.缺乏人力资源战略规划

首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。

公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷第10题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（25%）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。（见图2-1）

图2-

14、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析

依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间（如图2-2）。

员工主要对休息制度和劳动时间的意见是：

1.一周应实行5天工作制。

2.无午休

3.早上上班时间过早（早上上班时间为8.30分，下午下班时间为17.30分）

员工培训开发与职业发展

人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

图2-

2通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：

（1）培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。

（2）缺乏对培训的战略认识

培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。

（3）缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

（4）缺少评估和反馈环节

由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。

（5）缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。

薪酬

在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。公司薪酬管理存在的问题

（1）未进行科学的工作评价

工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境

条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

（2）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。

（3）薪酬制度缺乏公平性

亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。

管理规章制度

任何一个企业和国家的建立、发展和壮大都离不开健全的规章管理制度。

2.公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战必将更多。

基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行改革刻不容缓！