第一篇：某公司科研体系构建调研材料
某公司科研体系构建调研材料
战略层面：
1.科研体系简要介绍（组成部分？各自的定位？主要职责？）
2.目前科研体系的总体战略如何？未来战略规划？与集团战略如何承接？
3.当前研发体系的总体定位？是利润中心还是成本中心？未来怎样定位比较合理？为什么？
研发方向及研发实力层面：
4.目前科研体系的重点研究方向？下一步规划的研究方向？
5.研发实力如何？最核心优势在哪？同国内外竞争对手相比如何？
6.研发经费来源和投入情况如何？与竞争对手/领先同业相比如何？未来趋势？
7.研发资金的运用效率如何？（如何评价？横向对比？）组织层面：
8.研发体系的组织架构？
9.研发管理部门的职责？
10.各级别各类型的研发主体（执行部门）是哪些？组织架构和主要职责？
11.不同研发机构之间如何协作？
12.组织层面核心问题是什么？产生的原因和可能的解决方案？ 管控模式和考核激励层面：
13.目前集团总部对各级研发单位的管控模式是怎样的？有何问题？
14.对各级研发机构考核激励机制是？对研发人员的考核激励机制是？有何问题？
15.当前的科研成果转化机制是怎样的？
16.当前产业化机制是怎样的？有何问题？
管理制度和流程层面：
17.研发方向制定及选择机制？有何问题？
18.科研成果转化机制现状如何？有何问题？
19.研发项目审批立项及管理机制？有何问题？
20.研发机构对外协作机制？有何问题？
21.知识产权管理机制？有何问题？
人才储备及发展层面：
22.研发条线的人力资源管理（如招聘、激励、培训）现状及人才储备如何？
23.人力资源管理机人才储备方面有何问题？原因？解决方案？ 开放性问题：
1.目前研发体系的最核心的优势？最关键的问题？
2.深层次的原因是什么？未来出路在哪？
3.如何看待对研发体系引入市场化的机制（如投资基金、战略投资者、孵化器等）？
4.对本项目的期望？
第二篇：公司组织体系的构建
公司组织体系的构建
一 ：公司组织体系构建的目的｛本文是小弟在应聘一家小企业时的组建构思，在此弄斧，请各位请辈多多指教｝
为达成企业的目的或目标，规范企业运行的方式，已使得整个企业内能够发挥有效的工作，必须建立一个职能明确、层次分明且富有前瞻性、协调性、资源性、制约性的组织架构。二：公司组织体系的构建原则 1 目的原则{职能原则} 2权限及责任{照应原则} 3最终权原则 4次序化原则 5统治原则 6部门划分原则 7确定原则 8策略原则
三 ：公司组织的运用原则{在本空间内详见} 四：公司组织设计和调整原则｛在空间内祥见｝ 五：公司组织体系的组织形态｛金字塔型结构形态｝
１高层管理２－４人
２中层管理４－８人
３基层管理１５－２５人 六：公司组织体系的构建内容
１定岗：根据公司的目标，依据任务的机能，划分职能部门．
２定员：按照各职能部门的工作特点＼工作任务＼工作量等定员．
３定薪：制定合理的工资待遇． 七：制定制度体系
１规范性制度
｛１｝明确的组织结构
｛２｝完整的＼明确的职务说明书
｛３｝日常管理制度
｛４｝安全管理制度
｛５｝现场管理制度
｛６｝劳动定额制度
｛７｝生产进度管理和组织制度
｛８｝公平合理的分配与奖惩制度
２：责任性的制度体系
｛１｝考核体系：包括明确的责任标准＼指标的设计＼质量与品质的控制＼绩效的考核．
｛２｝追踪体系：对各项制度的贯彻实施进行监督，强制执行并及时反馈，不能追究脱钩，半途而废，要长期坚持，深植于文化．
３：激励性制度
｛１｝目标性制度：包括生产计划＼生产准备＼采购及物料控制＼产品质量控制及要求．
｛２｝奖惩制度：遵循公开＼公正＼公平原则 八：制定企业文化体系
｛１｝经营理念：包括组织目标＼战略目标＼战术目标，明确公司提倡什么？
｛２｝树立企业形象，优秀个人的形象，端正职工的思想，调动职工的积极性，鼓舞职工的干劲，提高工作热情．
｛３｝把企业文化与企业制度有机结合． 九：组织体系建构在组织任务方面的注意事项
｛１｝要将必须将要达成的目的，依据任务的机能予以划分．
｛２｝划分以后要进行机能的主要执掌，然后分配给每个部门．
｛３｝就授权原则以及协调原则制定运行标准．
｛４｝就各部门工作执掌应该制定运行这些执掌的工作方法，并制定控制的标准．
十：总结：优秀的企业必须有优秀的制度，优秀的制度才能留住优秀的人才，才能够创建辉煌的业绩
第三篇：构建新型消费体系调研报告
近年来，我国以网络购物、移动支付、线上线下融合等新业态新模式为特征的新型消费迅速发展，特别是新冠肺炎疫情发生以来，传统接触式线下消费受影响，新型消费发挥了重要作用，有效保障了居民日常生活需要，推动了国内消费恢复，促进了经济企稳回升。
一、市新型消费发展现状
（一）新型消费多元化发展。一是传统零售店积极尝试直播电商销售，尤其是个别品牌女装店的快手、抖音直播销售发展较快。二是线上消费领域进一步拓展，从原有的实物消费、居民消费加速向服务消费、生产领域延伸，特别是疫情期间，线上线下加速融合，城区大型超市、果蔬零售企业也通过“线上下单、线下配送”的方式，实现全程不到店购物。三是行业新型融合经营模式颇受青睐，如“新天地首秀娱乐”将特色餐饮与娱乐有机融为一体，为夜经济发展营造了亮点。
（二）新型消费短板问题明显。比如基础设施不足带来的服务供给短板，适应新型消费线上线下融合的供应链体系尚不健全，人才短缺问题更加凸显，监管不适应、标准体系建设滞后，以及无序竞争、夸大宣传、价格隐蔽和隐私泄露等情况仍然存在，这些都可能影响新业态新模式乃至新型消费的持续健康发展。
二、新型消费发展思路
（一）引领和促进新型消费上台阶。人流量是形成消费中心的关键因素，将人流转化为客流和商流，必须从城市战略上进行布局。就而言，一方面，必须结合新型消费体系建设，优化商贸服务业和商业网点设施进行布局，依托城市商业街区提档升级，打造集购物、休闲、娱乐、餐饮为一体的城市商业中心街区。另一方面，大力挖掘、提升和推广一批新型消费的龙头企业，发展体验消费、文旅消费、夜间消费等，通过这些龙头企业的连锁化布局和示范带动，形成新型消费的氛围和格局，从而为新型消费体系建设提供更丰富的模式、场景和“打卡地”。
（二）推进和完善新型消费基础设施建设。新型消费离不开互联网、物联网、大数据、人工智能等新技术的有效应用——无论是线上线下融合的深度和广度，还是消费新业态新模式的培育与普及，以及与新商贸、新消费相关的信息网络基础设施。例如，电商直播、远程会展、在线定制、跨境交易、在线诊断、视频谈判等新商贸活动，对网络的大容量、低时延、高速度、超清晰等要求就十分严格。在大力发展数字经济与人工智能的过程中，应结合新商贸和新消费，重点布局一批与 5G、大数据等相关的新基建项目。
（三）促进新型消费与文化旅游深度融合。在新型消费体系下，传统的“吃、穿、住、行”所占的比重将越来越低，并被赋予新的内涵。在这一趋势下，消费、商贸与旅游等深度融合，就成为必然，传统的观光式旅游也逐步被更丰富的个性内容所取代。一是将电商直播与文化旅游、康养运动等融合，打造一批重点消费新场景；二是拓展以美食、美景等为对象的旅游消费领域。以“年画节”为主题，大力推动以“吸引省内外消费者到过中国年”为内容的年味消费节，打造具有省内标杆性的新型消费品牌。
三、加快推进新型消费发展的建议
（一）加快新型消费基础设施和服务保障能力建设。主要包括加强信息网络基础设施建设，完善商贸流通基础设施网络，规划建设新型消费网络节点等。
（二）加大新型消费政策支持力度。加快出台产业发展促进政策措施，强化财政奖补资金对新型消费发展的支持。
第四篇：企业文化体系构建
企业文化体系构建
（1）理念文化体系设计：
使命定位、愿景目标、核心价值观、经营管理理念等
（2）行为文化体系设计：
领导行为规范、管理者行为规范、行政人员行为规范、技术人员行为规范、生产人员行为规范、营销人员管理规范等
（3）安全文化体系设计：
安全认知理念、安全执行理念、安全管理理念、安全行为规范、安全考核制度等相关链接：“十一五”安全文化建设纲要
（4）企业文化手册设计：
理念文化、行为文化、制度文化、办公礼仪、VI系统、目视格言、故事案例集等
（5）企业文化传播网络设计：
培训活动、学习型组织建设、先进典范、媒体、文体活动、文化节CIS设计等
（6）企业形象识别系统设计：
公司标识、办公用品、通讯设备、交通设备、工作服饰、外部环境等
（7）岗位文化体系设计：
岗位角色、岗位形象、岗位目标、岗位关键行为、岗位操作流程、岗位胜任力等
（8）管理制度及手册设计：管理流程、管理制度等
（9）目视格言设计：格言设计、环境布置等
（10）情景案例、故事集设计：（11）形象宣传语策划
（12）商务礼仪体系设计（13）企业创新文化体系设计
（14）企业服务文化体系设计（15）企业规范文化体系设计
（16）企业目标导向文化体系设计
花旗银行企业文化
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作
为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌
寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
一，相信、尊重个人，尊重员工；
二，追求最高的成就，追求最好；
三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
第五篇：如何构建人才培养体系（范文）
如何构建人才培养体系
快速成长/发展的企业，人才会迅速成为企业发展的瓶颈。这是由成长型企业业务及管理特点决定的：1 组织在裂变，部门不断增加，需要大批的部门经理、总监甚至是副总。内部人员没有成长起来，外部招聘又面临文化、风格冲突、团队融合及熟悉公司的问题，何况优秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯着。
2、业务规模在迅速扩张，大量新手引入稀释了团队的能力，也让业务/产品/服务变得不稳定，问题是接二连三。如何让新员工迅速成长？让他们象老员工一样熟练高效地工作？
3、重人力轻流程制度的管理模式决定的。成长型企业的特点决定了其管理模式是主要依靠优质的人才队伍去竞争，管理体系还不精细，流程制度还不完善。换句话说还做不到铁打的体系，流水的兵。经常是人走了，流程/经验/客户/竞争优势也带走了。所以人才的培养与保留愈显得重要。
最近和企业一位高层探讨这个问题，结合AMT人才培养咨询解决方案，我给出他以下简要的建议：
1、明确人才培养的目的目标
人才培养是基于企业战略的，从平衡计分卡的四个维度来看，如何支撑内部运营具备战略导向变革或优化的能力？所以本质是要确定企业战略导向的核心能力/人力资源。这一点说来简单，但极易忽视或做不到位。
2、有所为有所不为的人才培养体系
有所为就是核心、重点放在支撑公司战略目标的/即战略导向的核心能力/人力资源的培养上。在资源上要倾斜，在流程制度上，关注度上都要大幅度倾斜。
有所不为就是：非核心的部分通过现有的人力资源现有流程制度去覆盖，不需投入额外的精力。因为即便有问题，也很容易解决。
3、确定人才培养体系的培训对象：骨干员工
确定战略导向的核心能力/人员资源，确定公司的核心/关键岗位，然后基于这些岗位的任职资格确定公司骨干员工。AMT有成熟的方法与工具来筛选。
4、对骨干员工设计专门的人才培养体系
包括：每位骨干员工能力差距分析、人才培养流程制度体系、资源（课程、讲师、导师、项目等）体系、评估体系、培养后续的激励体系（调薪、调职、工作丰富化等）。另外AMT会建议企业推行后备人才梯队建设，为未来发展储备人才。
须指出：人才培养不是简单的培训。培训之外还有新员工导师制、终身导师制、项目培养制、领导力/品位培养、委外培养等。
5、人才培养体系推行
6、人才培养结果的应用
后续还要做好人才培养体系与人力资源管理体系集成与融合，丰富人力资源管理体系。
点击咨询 