研发型人力资本创新的企业激励制度研究

第一篇：研发型人力资本创新的企业激励制度研究

研发型人力资本创新的企业激励制度研究

摘要：建立研发型人力资本创新的企业激励制度，对提升企业的技术创新能力有着非常重要的影响。企业可以建立和完善以下激励制度：企业产权激励制度，包括剩余索取权激励制度和控制权激励制度；职位晋升制度；培训制度；科技奖励制度。

关键词：研发型；人力资本；激励制度；技术创新

在企业技术创新链条中，研发型人力资本起着核心的地位。可以这样说，没有研发型人力资本，企业的技术创新特别是重大的原始技术创新将无法进行，即使是采用别人的先进技术，离开研发型人力资本，最终也将无法将其应用到生产活动中去。因此，根据研发型人力资本的需要，设计合理的激励制度，调动研发型人力资本所有者创新的积极性，是提升企业创新能力的重要保证。

一、产权制度激励

（一）剩余索取权激励制度

在实践当中，具体的剩余索取权制度安排，可以有以下几种制度安排模式：

1.股票期权制度或股票奖励制度

对研发型人力资本和技能型人力资本而言，该项制度安排能够起到较好的激励技术创新的作用：技术创新活动→新技术、新产品→企业利润的增加→企业股票升值→根据技术创新的业绩获得的股票期权收益增加→研发人员更加努力地投入到技术创新活动中去。通过授予研发人员一定的股票期权，使得研发人员凭借自身的人力资本参与剩余的分配，这是对研发型人力资本产权的一种确认和实现，从而有利地推动了企业的技术创新。据有关专家分析，在美国硅谷，创新之所以层出不穷，最具激励效果的就是股票期权等分配制度。股票期权通过确立人力资本产权而从根本上解决了创新从独立发明者制度转变为以企业内部研究开发制度为主对创新者的激励问题。在R&D内部于企业化的制度下，企业的研发人员从事研发活动时运用的是企业的设备，动用的是企业的资金，并成为拿着企业薪水的雇佣者。因此，创新的成果的所有权归企业享有，研发人员不再享有创新成果的所有权。如果研发人员只领取固定工资，不能享受到创新成果所带

来的收益，这无疑将会大大挫伤研发人员的积极性。而在股票期权分配制度下，研发人员就能得到与其贡献相对应的收益，使得其私人收益率得到提高，从而调动起创新的积极性。因此，高科技公司对研发人员实施股票期权激励就成为一个比较成功的激励创新的制度安排。股票奖励的激励原理与股票期权基本一致。

2.技术持股、技术入股或技术成果分成技术持股是指单位从总股份中提取一定比例的股份由做出重要贡献的员工持有，员工持股分红。一般来说，员工对所持股份没有所有权，但可以有占有权、收益权、处分权。技术持股是在产权明晰的前提下，这是对研发人员创造出的无形资产的确认，并凭此获得技术创新的收益，提高了创新的私人收益率。

技术入股是指技术持有人以技术作为无形资产作价出资企业的行为。技术入股是实现技术价值的一种重要形式，公司法、外商投资企业法、合伙企业法等法律明确规定工业产权、非专利技术（专有技术）可以作价出资，工业产权和非专利技术出资比例不得超过20%，高新技术成果出资入股的比例最高不得超过35%。

所谓技术成果提成，是指职务技术成果完成人从职务技术成果完成单位转让或者实施转化职务技术成果的收益中，按一定方式和比例获得分配的行为。这种制度可以使企业的研发人员获得一定的创新收益，从而提高其创新的积极性。如德国戴姆勒——奔驰宇航公司为激发雇员创新的积极性,规定雇员的发明申请专利后,如果公司自己实施该项专利，则将销售额的0.2 %作为报酬支付给发明人；许可他人实施的，提取使用费收入的22%给予发明人。目前，有的企业将项目利润单独核算，根据研发人员在项目中的贡献大小在项目的税后利润中提成，或者按销售收入提成等；也有的企业将研发人员的贡献进行综合评价，从税后利润中提取一定比例分配给研发人员。一些地方制定出了技术成果提成的有关规定，如上海市规定，成果完成人和成果转化的主要实施者根据贡献，个人可获得35% 甚至更高比例的股权收益；成果如转让给有关企业，研制者个人可获得不低于20%的转让收入。

3.研发人员和企业共享技术成果产权

企业内部的研发人员和企业共享成果所有权，那么研发人员就获得了技术成果的收益权，从而私人收益率大大提高。因此，这种制度安排可以有效地激发研发人员的创新热情。同样，这种规定对跨单位合作也有重要的激励作用。这种分享剩余所有权的方式，即使原企业的研发人员调离原单位，也可享有创新成果的收益，不影响人才的流动，还降低了研发人员离开原单位会泄露商业秘密的风险。

（二）控制权激励制度安排

控制权对技术创新中研发型人力资本也具有激励作用。掌握技术创新的控制权能够满足研发型人力资本载体三方面的需要：一是在一定程度上满足了其施展其才能、体现其“专家精神”的自我实现的需要；二是满足决策权或感觉优越于他人、感觉自己处于负责地位的权利需要；三是使得其具有职位特权，享受“在职消费”，给研发型人力资本所有者带来正规报酬以外的物质福利满足。研发型人力资本的控制权仅限于对某些研究项目所涉及或企业所赋予的创新资源的控制权。如某项目负责人对项目资金、设备和人员配备方面具有一定的控制权，企业经营者对之不能进行干涉，这样有利于调动创新人员的积极性，提高创新效率，有利于新技术、新产品的生产。

二、职位晋升制度

职位晋升激励，也叫提拔制度,是奖励创新人员的重要手段。职位晋升制度的激励机理是：

（1）通过职位晋升，可以得到更高的工资水平的福利待遇；

（2）晋升到高一级职位，可以获得更多的控制权；

（3）晋升到高一级职位，会有较高的成就感，能满足充分发挥自己才能的“自我实现”需要。但企业常常会面临提升研发人员的两难问题，因为如果把研发人员提升为管理人员，企业可能得到一个普通的管理人员而失去了素质很高的研究开发人员，如不提升又会压抑创新人员的积极性。为防止用非所长，西方企业普遍实行了双轨制职务提升制度。在双轨制职位体系中，管理人员和行政人员组成管理轨道，研究开发人员和技术人员组成科技轨道，企业员工可以在任意一条轨道上实现职位的升迁，两条轨道的报酬、地位等方面完全是对等的。如在3M公司，一位工程师随着其创新成就的不断扩大，他可以沿着基层工程师、产品工程师、产品系列工程师、科室经理、部门经理的轨道实现提升。双轨制职务提升制度具有开发性，新加盟的科技人员只要有一定的科学技术专长，就会被直接安排在较高的层级上工作。

三、培训制度

研究开发活动是知识创新活动，研发人员所从事的这项工作本身就是一种探索学习。由于当今世界知识更新的速度加快，研发人员需要不断通过培训或其他方式获得这种探索学习的前沿科学知识。他们需要加速获得最新科学知识，将其用于企业的研究开发工作，以获得新产品、新工艺和新技术。应该说，这也是研发型人力资本保值增值的一条重要途径，人力资本属于无形资产，随着知识和技术的更新，如果研发人员不调整他们的知识结构，那么，他们的人力资本就会贬值。因此，可以说，培训是一种激励制度，它主要通过提升人力资本的价值而使研发人员保持在技术创新方面的竞争力，不断地开发出新技术和新产品，一方面使企业能够获得更多的利润，另一方面，研发人员也会通过分享企业的剩余而获得更多的报酬，能起到鼓励研发人员从事创新工作的作用。对研发人员的培训可以形成制度，主要采取以下培训形式：与大学、科研院所合作，让研发人员参加与本企业研究开发活动紧密相关的研究项目；让研发人员参加本专业的高级学术研讨会；参加相关领域的短期培训；接受大学的远程教育。

四、科技奖励制度

对企业技术创新做出特殊贡献的研发人员，可以采用科技奖励政策。可以尝试专门设立一些奖励项目（如技术革新奖、技术进步奖等）并形成规章制度，对获奖人员实施现金奖励或股票奖励，并颁发荣誉证书，并给予获奖者在职位晋升、职称评定方面以一定的优惠。这里的奖励除了要物质奖励外，还要重视精神奖励，因为追求荣誉也是研发型人力资本所有者进行创新的一大需求。如可授予创新人员荣誉称号：首席专家、首席工程师、创新明星等。以上做法既可以提高研发人员的创新收益，也可以获得精神上的满足，是一种有效的激励制度。在进行科技奖励的同时，要界定好研发团队中每一个成员的工作业绩并把它作为奖励个人的依据，以确保能激发团队中每个成员的创新积极性。也可以把科技奖励和产权激励结合起来。

另外，建立企业文化激励制度，营造创新的环境也非常重要。

总之，对研发型人力资本的创新激励制度的设计机理是通过提高其创新收益和获得精神上的满足来激发其创新的热情，提高创新工作的努力程度。在企业的激励制度设计上，可以采用几种激励制度组合的方式，既要有物质激励，还要有精神激励，创造一个适于创新的环境。

参考文献：

[1]袁庆明．技术创新的制度结构分析[M]．北京：经济管理出版社2003：168.[2]吴寿仁．促进科技人员创新的利益机制探讨[J]．中国软科学．2000

（9）：74.[3]袁兢业．政府视角下企业自主创新的激励制度的构建[J]．经济纵横，2006，（9）：62-65.[４]徐世勇，孙健敏．我国科技人员培训状况的实证分析及对策[J]．中国培训，2005，（7）：36-37.

第二篇：企业人力资本岗位激励思路

一种企业人力资本岗位激励思路

企业人力资源发展核心的问题是对企业不同层次、不同类型的人根据其忠诚度、实际能力、工作业绩和承担的企业责任，分别进行制度安排，而不是对所有的人使用一样的制度，特别是激励和约束制度。有些人就是要强激励，同时进行强约束；有些人只需要一般激励和一般约束，关键是看这个人对企业的发展具有什么样的影响和作用。企业的人力资本就是企业中必须强激励，同时也必须强约束的重要人力资源。

要较好地解决一个企业人力资本的激励问题，必须从目标确定、目标考核、奖金提取、岗位分配等几个方面系统的解决。

一、目标确定

目标的确定，特别是经济目标的确定常常成为实施目标管理的瓶颈，企业的决策者为此很苦恼。目标确定时，往往是总部与各公司在目标制定上讨价还价，为此可以采用总部与各公司联合确定目标基数法，由总部和各公司一起来确定各公司的目标值。

在确定目标基数时，充分尊重各公司对未来的预期（自报目标数），并结合总部对目标的规划（要求目标数），采用算术平均法（或加权平均法）确定目标基数。即 目标基数=（公司自报目标数+总部要求目标数）/2（算术平均法）

或：目标基数=公司自报目标数*权重1+总部要求目标数*权重

2其中：权重1+权重2=100%（加权平均法）

考核时，完成目标基数，以目标基数乘以完成目标奖励系数作为完成目标奖励；超额完成目标基数，以实际完成数与目标基数的正差额乘以超额奖励系数作为超基数奖励；未完成目标基数，以实际完成数与目标基数的负差额乘以扣减系数作为未完成目标扣减。同时，根据各公司自报目标数与实际完成数比较，以实际完成数与自报目标数的正差额乘以少报惩罚系数作为少报罚金；以实际完成数与自报目标数的负差额乘以多报奖励系数作为多报奖励，最后上述各项求和，确定对各公司的奖励基金。即

奖励基金=完成目标奖励+超基数奖励+未完成目标扣减+少报罚金+多报奖励

二、目标考核

以生产性公司为例，根据企业组织结构中功能定位的不同，可将企业组织分为利润中心（各子公司）目标考核和成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核。

1．利润中心（各子公司）目标考核

考核指标一般可分为销售管理、新产品开发与技术管理、质量管理、生产管理、财务成本管理、基础管理、人力资源管理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。各大项中又分为几项具体指标，在每一大项中各指标又分别占不同的权重。目标考核得分=Σ[Σ（某大项中各项具体指标得分*权重1）]*权重

2另外，对完成目标的对策与措施进行检查，根据检查结果进行扣减分；设立利润、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超过一定值，该指标所属的某一大项考核分为0。最后根据目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。

2．成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核

考核指标一般可分为质量管理、技术管理、生产管理（如生产安全、交货期等）、成本管理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。各大项中又分为几项具体指标，在每一大项中各指标分别占不同的权重。

目标考核得分=Σ[Σ（某大项中各项具体指标得分*权重1）]*权重

2另外，对完成目标的对策与措施进行检查，根据检查结果进行扣减分；设立成本、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超过一定值，该生产公司综合考核分为0。最后根据目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。

三、岗位激励奖金的提取

设：S—公司自报目标数

D—总部要求目标数

P—目标基数（P=（S+D）/2）

A—期末实际完成数

µ—高报奖励比例

υ—低报惩罚比例

ω—超额提成比例为

Ω—完成目标值奖励比例

Φ—未完成目标值惩罚比例（Φ=0.6ω）

M—公司奖励基金总额

N—公司负激励总额

K—公司考核系数（K=公司考核得分/100）

1．完成或超额完成目标基数

（1）自报目标数高于目标基数

M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K

（2）自报目标数低于目标基数

M＝[P*Ω+（A－P）*ω－（A－S）*υ]*K

2．未完成目标基数

（1）自报目标数高于目标基数

N＝[（P－A）*Φ－（S－A）*μ]÷K

（2）自报目标数低于目标基数

N＝[（P－A）*Φ＋（S－A）*υ]÷K

四、人力资本岗位系数的确定

1．总部高管和职能部门

将职能部门根据其重要度、复杂度、对人员素质的要求度等分为A、B、C类，各类给定一个系数（部门系数），再在职能部门内部将各处室根据其重要度、复杂度、对人员素质的要求度等为A、B、C类，确定相应的处室系数，则

各岗位系数=部门系数*处室系数*岗位基础系数

2．生产公司

根据全员劳动生产率增加值、人员规模、资产规模、产品结构、产品生命周期等因素，各因素给定一个权重，并根据区间给定一个系数，各因素系数加权之和即为该生产公司的难度系数。

生产公司各职能部门如总部职能部门一样，划分A、B、C类，确定部门系数和处室系数，则

各岗位系数=公司的难度系数*部门系数*处室系数*岗位基础系数

五、人力资本岗位激励

1．正激励（激励奖金分配）

为在强调效率的同时，兼顾公平，提取总裁调剂基金（=公司奖励基金总额*总裁调剂基金提取比例）后，用于人力资本岗位分配。

各岗位激励薪酬额=公司奖励基金总额*（1—总裁调剂基金提取比例）*岗位分配系数÷公司所有参与分配岗位的分配系数之和

其中：分配系数=岗位系数*个人综合考评系数

2．负激励（实行岗位扣减）

各岗位负岗位激励薪酬额=公司负激励总额*岗位负激励系数÷公司所有参与负激励岗位的负激励系数之和

其中：负激励系数=岗位系数÷个人综合考评系数

岗位负激励从参与负激励岗位人员的年薪未分配部分中进行扣减，直至扣减完全部未分配年薪部分。

第三篇：企业全员创新激励制度

企业全员创新激励制度

编制：

审核：

标 准

批准：

受控状态：

企业全员创新激励制度

第一章 总则

第一条 目的为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应我公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于我公司有限公司全体员工。

本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新，合理化建议与意见。

第二章 激励原则

第三条 全面激励原则

对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对公司全体员工运用各种激励方式进行创新激励，即全员创新激励。

第四条 绩效考核为基础原则

对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。

第五条 公开、公平、公正原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。

第六条 物质激励、精神激励、机会激励相结合原则

对员工的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。

第三章 激励方式

我公司奉行知本主义，让知识有效转化为资本，目前主要采用以下激励方式，并将随着公司发展需要而采用更多的激励方式。

第七条 薪酬激励

我公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对创新型员工薪资需求的合理满足保证对员工的创新激励作用。

我公司薪酬的主要理念：

⑴ 按功定奖、按劳分配，贡献者和奉献者定当得到合理回报； ⑵ 分配和奖励采用多种形式，机会、职权、工资、奖金、津贴、股金、红利、医疗保障、社会保险等都将作为分配与奖励形式；

⑶ 员工与公司之间建立成长发展的共同体；

⑷ 报酬认可基于能力、态度、贡献与责任；

⑸ 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才；

⑹ 始终关注报酬的对外竞争性和对内公平性：

A 对外竞争性：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有同行业竞争力；

B 对内公平：不同工作员工，根据工作性质分析与职位评估确定

薪金结构与绩效政策；同性质职位员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

知本主义在薪酬管理中的具体体现：

公司对知识员工采取与能力、贡献相吻合的职能工资制，按照能力与责任来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，按照在岗绩效和在岗责任以及突出贡献确定奖励。各种奖励的分配完全与个人及部门的常规绩效和突出贡献绩效挂钩，不倾向于行政或技术职务。

第八条 股权激励

我公司用股份奖励的方式让技术专家得到合理回报，并且其股权额度与贡献大小成正比。

因为知识是资本，所以我公司人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然应该成为公司的决策参与者和资产享有者。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是获得资本的条件，这就形成了员工与公司成长发展的共同体。

第九条 职业规划

通过全方位绩效考核，公司对创新型员工进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为其能力提高和晋升提供相应的发展通道。

第十条 培训激励

公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和

创新能力。

第十一条 职位晋升

通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员技能员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。

第十二条 创新考核激励

我公司建立了一套以创新为导向的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。

第十三条 创新奖

创新奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、取得创新成果的公司员工予以公开奖励，以达到促进员工不断创新的目的。

创新奖的申报由部门向事业部提出申请，申请包括该项创新的具体内容、可行性和创新效果，获批后核发创新奖励现金和证书，同时作为年终考核的内容之一。

第十四条 合理化建议

合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题、不足或优化设想，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案和优化方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新产品经营项目的开发建议；业务往来、业务开发的建议；员工福利、待遇改善的合理化建议；市场开拓、营销策划的合理化建议；提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议；职务范围内，重大突破性

合理化建议；非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议；其他各项有利于公司发展、公司形象的合理化建议；

任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的方案内容和可行性和工作流程等。对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，各事业部由总裁层批准，投资公司由总经理批准即可给予一定的奖励。

第四章 附则

第十五条 我公司所采用的创新激励方式并不限于以上指明的各种方式，各部门鼓励管理人员在日常工作中灵活增加其他多种激励方式激励员工的创新行为。

第十六条 本制度大多属于对整个我公司员工激励制度的原则性规定，各部门可在本制度规定的基础上对有关内容和操作程序进行进一步细化规定，按流程报批后执行。

第十七条 本制度由我公司党政联席会制定，其解释权、修订权归我公司办公室。

第十八条 本制度按流程报批后，自公布之日起生效。

第四篇：人力资本产权的薪酬激励制度

人力资本产权的薪酬激励制度

付庆虹

2012-9-14 14:34:31来源：中人网2012-09-1

1企业人力资本产权实现的核心在于其收益权的实现，而企业薪酬激励制度的实施则是人力资本收益权实现的主要途径。随着薪酬内容的逐渐多样化和丰富化，其在管理中的多方面的作用被逐渐挖掘出来，并被运用到企业的经营实践中。

所谓薪酬激励制度，是通过一定的制度安排将有关人员的个人利益和公司的长远利益联系在一起，从而使这部分人员为公司和股东价值的最大化而尽心尽力；在这里薪酬是一个组合概念，有“薪酬包”的含义，由基本工资、奖金、福利计划以及长期激励等四个部分组成。人力资本分享企业剩余的薪酬激励制度则主要是指中长期激励机制，主要形式有年薪制和股权激励等。

年薪制所体现的业绩激励制度

经营者年薪制是随着现代企业制度和经理人阶层的出现而发展起来的，至今已有数十年的历史。目前，发达市场经济国家的企业普遍实行这一制度。它是一种以企业的一个生产经营周期（通常是一年）为单位确定高级管理人员，如董事长、副董事长、总经理、副总经理、财务总监、会计主管、总律师和首席经济专家等的基本报酬，并根据其经营成果确定其风险收入的工资制度。在实行年薪制的企业，经营者的年薪收入主要由基薪和风险收入两部分构成，其中，基薪即工资或薪金，风险收入包括奖金、股票和股票期权。在年薪收入中，基薪和奖金是短期激励部分，股票和股票期权是长期激励部分。年薪制是一项体现经营者人力资本、反映经营者业绩的薪酬制度。年薪制的实行将促进经营者人力资本收益权的实现，同时激励经营者提高人力资本的使用效率。

股权激励所体现的多种激励形式

（1）股票期权。股票期权起源于美国，在世界范围内得到广泛应用，是长期激励的主要方式。期权的关键指标是行权价格，行权价格在上市公司和非上市公司间有所不同，上市公司以授予日的股票市场为基础，一般锁定为授予期权的当天股票高价。对于新成立的公司和非上市公司，确定行权价格及公司本身价值的一般做法为以公司近期做资金私募时相关机构所作的估价为基础，如果公司没做过私募，可以用最近一年公司收入的5至10倍作为公司价值的估算参考价值。

随着经济全球化和国际间企业并购流汗的不断升温，ESO成为国际潮，日本、欧盟、加拿大等国的企业纷纷引入了管理层股票期权（ESO）。1999年TowerPerrin公司对《财富》1000强美国上市公司调查发现，90%以上的公司都使用管理层股票期权。美国电子协会1997年的一份对1000个上市公司的调查得出以下结论：53%的公司不仅给管理层，而且给所有雇员以股票期权；88%的高科技公司给所有雇员发放股票期权；年收入不到5000万美元的小公司中74%给所有员工发放股票期权；1994年到1998年，美国标准普尔指数公司所发的职工期权价值共增长4倍多。许多高级经理人员在公司上市后迅速致富，大量期权变为现金，行使期权的收入成为美国经理人的主要收入来源，1998年美国100家大企业的高层经理人员收入结构中，53.3%来自期权（ESO）。

（2）管理层收购（MBO，Management Buy-outs）。管理层收购又称“经营层融资收购”，由英国经济学家麦克。莱特于1980年提出，指企业高级管理层通过借贷等各种形式出资购买自己所服务公司的全部或部分股份，使管理层以所有者和经营者合一的身份重组公司，改变公司所有权结构，从而产生一个代理成本更低的新公司。适合MBO的企业通常具备以下特点：有良好的经营团队、产品具有稳定的需求、现金流比较稳定、有较大的管理效率提升空间、拥有高价值资产、拥有高融资能力等。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达30%以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起；另外，管理层收购也能享受税收优惠。上世纪八九十年代欧美国家的MBO规模迅速上升，被众多学者专家视作完善公司治理结构的有效手段，融资渠道得到了拓展。

（3）员工持股计划（ESOP，Employee Stock Ownership Plans）。ESOP是随着现代高新技术企业的快速发展和管理机制不断完善而出现的，实际是股权面向一般雇员的推广方式，能够使企业员工大规模实现其人力资本产权的股份化。实施ESOP的内在动因正如舒尔茨所言：“劳动者变成资本家并非传说中因为公司股份所有权扩散所致，而是由于他们获得具有经济价值的知识和技能的结果，这种知识和技能大半是投资的产物，而这种产物加上其他人力投资是技术先进国家在生产力方面占优势的主要原因。”ESOP利用雇员持股谟基金组织提供的信贷杠杆，由员工按约定的价格购买股票，也可以由公司向员工提供借款，职工用股票红利偿还，还清后股票归职工所有。

（4）期股。期股最早产生于20世纪70年代早期的美国，后来被越来越多的企业所引入。实行期股，经营者必须分期分批地由经营者按约定的价格购买该部分股份的所有权，资金来源依次为股份分红、实股分红和所得现金。在企业贷款给经营者的情况下，经营者的所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还购股款。期股的特点，一是股票来源多样化，既可以通过个人出资购买，也可以通过贷款获得，还可以通过年薪收入中的延迟支付部分转化而成；二是股票收益

将在中长期兑现，可以是任期届满或任期届满后若干年一次性兑现，也可以是每年按一定比例匀速或加速兑现。要想把期股变实，前提条件是必须把企业经营好，以便有可供分配的红利。如果企业经营状况不好，不仅期股不能变实，连本身的投入都可能亏掉。期股实际上是期权激励的一种变形，但期股激励是事先确定业绩与购入股票的对应关系，参与者必须行权，要承担相当大的风险。

第五篇：企业员工创新激励制度

企业员工创新激励制度

编制：

审核：

标 准

批准：

受控状态：

2009-03-01发布2009-03-01实施

企业员工创新激励制度

第一章 总则

第一条 目的为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应华荣集团发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于华荣集团有限公司全体员工。

本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新，合理化建议与意见。

第二章 激励原则

第三条 全面激励原则

对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行创新激励。

第四条 绩效考核为基础原则

对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。

第五条 公开、公平、公正原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。

第六条 物质激励、精神激励、机会激励相结合原则

对员工的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。

第三章 激励方式

华荣奉行知本主义，让知识有效转化为资本，目前主要采用以下激励方式，并将随着集团发展需要采用更多的激励方式。

第七条 薪酬激励

集团公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对创新型员工薪资需求的合理满足保证对员工的创新激励作用。

华荣薪酬的主要理念：

⑴ 按劳分配，奉献者定当得到合理回报；

⑵ 机会、职权、工资、奖金、津贴、股金、红利、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式；

⑶ 员工与公司之间建立命运共同体

⑷ 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度

⑸ 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才

⑹ 始终关注报酬的三个公平性。

A 对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

B 对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金

结构与政策；

C 员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

知本主义在薪酬管理中的具体体现：

公司对知识员工采取与能力、贡献相吻合的职能工资制，按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，技术专家不去做官，照样能拿高工资。

第八条 股权激励

华荣用股份奖励的方式让技术专家得到合理回报，并且其股权额度与贡献大小成正比。

因为知识是资本，所以华荣人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的主人。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，这就形成了员工与公司利益和命运的共同体

第九条 职业规划

通过全方位绩效考核，公司对创新型员工进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为其能力提高和晋升提供相应的发展通道。

第十条 培训激励

公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和创新能力。

第十一条 职位晋升

通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员技能员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。

第十二条 创新考核激励

华荣建立了一套以创新为导向的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。

第十三条 创新奖

创新奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、取得创新成果的公司员工予以公开奖励，以达到促进员工不断创新的目的。

创新奖的申报由部门向事业部提出申请，申请包括该项创新的具体内容、可行性和创新效果，获批后核发创新奖励基金和证书，同时作为年终考核的内容之一。

第十四条 合理化建议

合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新产品经营项目的开发建议；业务往来、业务开发的建议；员工福利、待遇改善的合理化建议；市场开拓、营销策划的合理化建议；提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议；职务范围内，重大突破性合理化建议；非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议；其他各项有利于公司

发展、公司形象的合理化建议；

任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的可行性、合理化建议的实施方案和工作流程等。对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，各事业部由总裁层批准，投资公司由总经理批准即可给予一定的奖励。

第四章 附则

第十五条 集团公司所采用的创新激励方式并不限于以上各种方式，各事业部、子公司鼓励管理人员在日常工作中灵活采用其他多种激励方式激励员工的创新行为。

第十六条 本制度大多属于对整个集团员工激励制度的原则性规定，事业部、下属子公司可在本制度规定的基础上对有关内容和操作程序进行进一步细化规定，按流程报批后执行。

第十七条 本制度由集团总裁室制定，其解释权、修订权归集团公司。

第十八条 本制度按流程报批后，自公布之日起生效。