关于基层税务人员的激励考核问题的探讨

第一篇：关于基层税务人员的激励考核问题的探讨

关于基层税务人员的激励考核问题的探讨 “收好税，带好队”是税收工作的两大主题，随着经济社会形势的快速变化，税务系统内部也面临前所未有的深刻变革。如何与时俱进，激发干部潜能，培养和造就一支思想好、业务精、纪律严、作风硬的干部队伍，已成为摆在各级税务机关面前的重要课题。本文针对当前基层税务人员的激励考核机制问题进行探讨，力求为推进税务系统公务员激励机制的完善提供决策参考。

一、基层税务系统人力资源管理的特点

基层是指行政管理体系中的最低层次。对于税务系统而言，基层税务部门则主要是指县级（城市的区、不设区的市）税务部门，也就是税收法规的具体实施者和组织税收收入的主要承担者。基层税务部门人力资源管理的特点，主要体现为以下几个方面：

一是主体的低层权威性。相对于执法对象而言，基层税务部门拥有法律赋予的行政执法权力；而相对上级机关，其执法权力的大小、程度均由上级机关通过法律、法规予以规定。这种主体的地位特殊性，决定了基层税务部门人力资源管理具有低层权威性的特点。

二是目标的公益性。基层税务部门作为公共职能部门，拥有的执法权力是由人民赋予的，它所追求的利益理应是聚财为国和执法为民，是属于全体人民的公共利益，理论上不应存在自身的特殊利益。

三是体系的相对复杂性。基层税务部门较之其他政府职能部门更具复杂性，横向上看它是地方政府的一个职能部门，纵向上又是从属于上级税务机关的基层单位，接受双重领导。

四是系统运行的相对局限性。由于历史原因，现有基层税务部门人员已经基本饱和，客观上难以大范围获取新的人力资源。按照现行人事管理体制，税务部门的人事权高度集中，基层税务部门人员流动性差，而且可提供的职位层次低、数量少，职务激励的空间有限，薪酬管理体制未能取得突破性进展，从收人分配上看，“论资排辈”的平均主义现象仍然存在。

二、基层税务系统激励考核机制的现状与问题

（一）基层税务部门人力资源管理的现况

目前，税务系统人力资源管理的现状可简要概括为以下几个方面：

一是人员分布主要在基层。早在2003年的全国税务系统基层建设工作会议上，就曾指出70％以上的税务人员分布在基层。

二是人员学历、学位层次和综合素质不断提升。随着税务系统公务员招录制度的日益规范化，新进税务人员的素质得到一定程度的保证。另外，税务系统内部对干部教育的力度逐步加大，培训层次逐步提高，税务系统人员素质得到不断提升。

三是人员专业知识结构逐渐多样化。在20世纪90年代中期以前，税务人员的专业知识结构，主要是财税、会计专业。近年来，随着公务员招录制度的实施，法律、管理、计算机等专业人

员逐渐增多，整个税务干部队伍知识结构，逐渐呈现多元化趋势。

（二）基层税务系统人员激励机制的主要问题与成因

1．理性公平观尚未完全确立。税务人员在判断单位对其是否公平，很大程度上受其个人公平观的影响，不同个人对单位某项措施可能有截然不同的感受，甚至同一员工在不同心理状态下，对同样的措施也会有不同的感受。例如，平均主义思想、论资排辈思想在一些老税务干部身上较为严重，这样的思维惯性有着一定的历史原因。而随着激励机制的日渐成熟和完善，“能者多得”日渐成为大势所趋，一些老税务干部心理上自然容易产生不公平感。

2．激励手段尚待完善。基层税务部门当前的激励机制以职务激励为主，而税务系统作为垂直管理系统，人员流动性差，职务激励的空间有限。虽然竞争上岗等制度已经快速发展并成熟，但由于具体操作还不完善，其优越性和科学性尚未充分实现。另一方面惩戒手段不力，人员“出口”不畅，不能使那些工作消极或者不能胜任本职工作的员工承担相应的风险。

3．绩效考核较为乏力。未能建立科学的内部绩效考核体系，有效的考核指标体系尚待完善，考核中缺乏针对不同岗位、不同层次的税务人员确定有针对性的考核标准。在具体考评实施过程中，各地一般对上级机关考评比较重视，而忽视了对税务人员的平时考评或群众考评。同时，在考评结果应用方面，考评结果与个人利益相脱钩。

另外，能级制度的推行并没有反映出干部职工间的能力差别，仍然沿用职位、资历的标准来分配能级津贴，荣誉和培训机会等仍然主要凭借上级领导的单方面指定。

4．“马太效应”相对明显。基层税务部门工作人员的荣誉评定在实际操作中，往往存在轮流做庄、长官意志等不公平现象。同时，一旦某人被确定作为上级奖励或者荣誉评选的对象，那么以后这样的机会会更多地落到此人头上，致使各种荣誉光环趋于放大，进一步强化了他人的不公平感。

5．税务文化建设相对滞后。基层税务部门人员的主要任务就是完成一线征收、管理和稽查任务，绝大部分精力都投入繁重的税源管理、税务稽查、税款征收等业务工作上，对税务文化活动的参与积极性不高或者无暇顾及，造成了税务人员缺乏税务文化氛围熏陶，对自身事业和组织发展的认同感缺失。

三、优化基层税务人员激励机制的对策建议

（一）完善岗位责任体系

根据《税收征管法》的要求，围绕税务管理、税款征收、税务检查等方面，细化每个部门和岗位的工作职责，并通过制度的形式予以规范。在确定各岗位工作规则，如工作步骤、内容、程序、时限、形式和标准过程中，要注意加强各岗位、各环节专业分工之间的相互联系与制约，真正建立起职责分明、相互约束的岗位责任体系。同时，要将岗位责任体系对内和对外实行恰当的公开，增强依法行政的透明度，增强执法人员的风险意识和危机

意识，切实解决职能不清、责任淡化等问题。

（二）健全分类考核指标

税务机关工作人员考核制度实施的效果取决于客观公正原则的落实程度。要确立科学的分类绩效考核指标，注重指标的实用性和可操作性，使考核真正体现干部职工的工作实绩和职业素养。要确定科学的量化考核方法，保证考核的针对性、连续性和有效性。另外，还要结合不同基层税收征管工作岗位的业务特点，实行个人技能日常考评制度，定期通过考试与评估相结合的方式评定个人工作能力，作为绩效考核的补充。将考核指标公开征求不同岗位上基层税务人员的意见，形成广泛接受和认可的量化分类考核指标，严格根据这些量化的分类指标对不同岗位人员进行考核，增强考核的针对性和有效性。

（三）按照实绩原则评定荣誉

目前，基层税务部门荣誉评定基本采用固定的程序和方法，一定程度上发挥了精神激励的效果，但是在具体评定过程中仍需进一步改进。一是严格规范荣誉评定的程序，从荣誉项目的设定、个人申报、组织推荐到荣誉评定部门的评定，都要事先明确公布，让参与者了然于胸，避免暗箱操作。二是确立绩效导向原则，严格遵从荣誉评定的标准，以工作实绩为根本原则，严把推荐关口。三是避免“马太效应”，不能由于某人得过较高层级（例如国家级、省部级）的荣誉，而将此人头上的光环无限放大，要避免将目光集中于个别人身上。

（四）优化能级评定条件

长期以来，由于受到职位数量限制以及论资排辈等因素影响，一些综合素质高、业务技能精的人员没有晋升相应的职位。为进一步调动资历浅、能力强、素质高的税务人员的工作积极性，应优化能级评定方法，根据能力和实绩确定能级。还可对在专业技能方面突出的人员（例如通过注册税务师、注册会计师或全国司法考试的人员）适当给予加分，在确定能级的时候扩大高定级别的机会。

（五）落实绩效考核结果运用

一是要做好绩效沟通。考核不是为了制造同志之间的距离，而是实事求是地发现干部的优缺点，扬长避短，有所改进和提高。考核者要通过合适的绩效沟通方式，把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，从而提高工作绩效。二是要落实绩效奖惩。切实把考核结果与干部的任免提升、福利待遇直接挂钩，把考核结果作为年度评先树优、能级评定、人才选拔等的依据，避免考核流于形式。

宝山区税务局

刘 权

第二篇：论中小企业人员激励问题

《浅谈我国中小企业员工激励问题和对策》

内容摘要：伴随着世界经济一体化的进程与知识经济时代的到来,企业面临的经营环境复杂多变,市场竞争越来越激烈, 人力资源成为企业经营的首要资源,激励成为现代企业管理的核心职能之一。而激励机制是决定企业成败的一个关键因素，尤其是在我国中小企业激励机制与自身发展极不相称，已经成为一个制约企业发展的因素之一。因此，有必要寻求一套属于自己的激励机制，使人力资源的功能得到最大程度的发挥，就成为企业谋求生存与发展的必然选择。

本文针对我国中小企业激励机制所存在的问题，查阅了相关文献和资料，提出了一些自己的看法和相应的对策，以期望达到我国中小企的人力资源管理，吸引、留住和用好人才，提高员工积极性。进而达到企业的凝聚力和市场竞争力有显著增强的目的。

前言：

改革开放以来我国出现了众多的中小企业，目前我国统计注册的中小企业占全国的注册企业总数的94%，数量达350多万家，个体户2300多万家。它们机动灵活、善于应变，组织机构简单、工作效率高，勇于创新、富于进取。中小企业的发展，一方面增强了市场活力，促进了经济发展；另一方面，提供了更多的就业岗位，有效的解决了部分就业问题。中小企业成为中国经济不可缺少的重要力量。但是中小企业在发展的同时，其人力资源管理状况却不尽人意，大部分中小企业对人力资源缺乏足够的重视，广大中小企业往往忽视战略管理问题，缺乏长远的规划，特别是在人力资源的激励机制方面，缺乏战略考虑。我国中小企业的主要特点是量大，面广、起点不高，多集中于劳动密集产业。面对新世纪全球解决一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展核心问题是激励机制不健全，激励机制与自身的发展机制极不相称。造成人才流失、员工积极性不高、员工忠诚度下降等问题，已经严重制约了我国中小企业的长远发展。

一、我国人力资源管理中激励机制存在的问题

人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的关键因素,而激励是人力资源的重要内容。激励的科学与否,直接关系到人力资源运用的好坏,在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1如何运用好激励也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

(一)员工激励意识淡薄导致员工激励缺失

中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上，缺乏科学的制度管理，对员工进行有效激励的意识淡薄，尤其是人力资源管理制度不健全。这种灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代中小企业制度化管理应有的作用。犹豫缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，使得许多员工工作积极性、主动性、创造性被扼杀，造成中小企业竞争力的下降，生存时间短等问题。

(二)激励措施的无差别化,缺乏有效的个体激励机制

生存权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要,希望受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。但在很多企业里,普遍存在两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上, 把激励等同于奖励和惩罚，手段十方简单，通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

(三)缺乏完善的培训体系

虽然许多中小企业都称有自己的培训制度，但是大部分只是形式，培训就是搞个讲座外派学习一段时间等单调形式。绝大多数中小企业中员工培训的机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对 员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”这样的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的现状并无直接会间接的影响，对于企业的未来发展也没有促进效果。

(四)过多依赖传统模式，管理意识落后

传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。随着中小企业的发展,如

果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会形成人力资源的内耗和浪费,在这些企业里的员工很难有高的积极性。这样,企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。

(五)激励过程中缺乏沟通,缺少绩效考核机制和快速的反

馈渠道。

中小企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则,但很多企业的主管人员缺乏沟通技巧、不能持之以恒,使得反馈质量难以保证。

(六)家族式管理严重挫伤员工积极性

中小企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织机构间单化，管理人格化，管理权统一集中在所有者手中，管理者与一般普通人员之间具有一定的血缘、亲情、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少，但是非常容易挫伤非家族员工的积极性。

(七)对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、和引进。但目前我国中小企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。

二、针对我国中小企业激励机制的问题应采取的对策

(一)建立富有激励性质的管理制度

小企业在建立管理制度时要充分考虑员工的需要，并且在制度每一个工作岗位的具体管理制度时要与员工进行充分的磋商，即双方要在涉及员工切身利益的管理制度上达成共识，力争做到最后确定的最终

目的是约束员工的行为，最终作用对象是员工，所以企业制定的管理制度一定要让员工满意，只要这样的制度才能得到员工足够的认可，才能对员工有真正的激励作用。

(二)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

(三)建立完善的培训体系

中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训即是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径，同时也是一种有效的激励方式。培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响更深远的。

(四)以人为本,建立公平合理的激励制度

员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以,公平合理的薪酬系统是具有很大激励效果的,激励性的薪酬政策的制定要在保证公平的前提下提高薪酬水平。

首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

(五)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。

(六)建立企业长期的激励制度

建立企业长期的激励制度，首先要制定科学均衡的薪酬制度。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。企业要按员工的职位价值确定报酬，让员工从注重职位的高低转变到注重自身能力的提升上来，以价值贡献换得报酬。当激励制度中每一个子系统都含有公平的因素时，员工就会在公平中得到满足，进而提高积极性。在体现公平的同时还应体现差异性化。企业还要针对企业发展的不同阶段、企业员工的不同类型，定出切实可行的差异化激励模式、短期激励与长期激励相结合的机制，以满足员工的合理需求。

(七)加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。总结：

激励管理是一门科学，更是一门艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么中小的企业，其发展都离不开人的创造力和积极性。在大力倡导树立“以人为本”核心理念的今天，中小企业管理越来越突出人的作用和力量。正确地建立机制，不失时机地采用采用适当的激励方法和手段，对企业用好人才、留着人才至关重要，对中小企业的发展意义深远。

企业一定要重视对员工的激励，在认真学习西方的先进管理思想的基础上，集合自身的实际情况，尽快建立和完善具有科学性和可操作性的独特的激励机制，这样企业才能吸纳并留着人才，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

总之，激励不能“大锅饭”，激励必须有差别性和针对性。中小企业要根据实际情况，综合运用各种激励机制，建立适应企业特色和员工需求的开发的激励体系，方能在激励的市场竞争中立于不败之地。 参考文献:

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[9]李建锋.杨海辰.人力资源管理[M].经济管理出版社.2001

第三篇：浅谈基层税务人员轮岗的作用

浅谈基层税务人员轮岗的作用

地税部门开展地税文化建设，开展执行力建设，目的是提高地税人员的整体素质。从而提高地税整体形象，创模范样板地税机关。为更好的提升基层税务人员综合能力，基层税务人员应实行定时轮岗制。

一、轮岗可以提高工作积极性

目前的基层税务干部，在某一岗位一干就是五、六年 甚至十年。他们对自己所管的事情闭上眼也可以说出个子丑寅卯。单位组织学习，不用心去学，因为觉得自己有许多知识用不上；问一下其他部门的业务，他会说：“这是别人的事情，与我无关。”于是学习激情不高，成效差。如果实行定期轮岗，面对新的工作环境，新情况和新问题，自己不得不学。因为人都是有自尊心，如不用心去学，到企业调查税源时就会力不从心，不能全面掌握企业的生产经营情况，到时候就会被企业财务人员的小瞧，同时工作也无法向领导交差。

二、轮岗可以培养干部综合素质

在新形势下需要的是复合型人才，社会分工越来越细，经常从事一种工作，干部的知识方面会逐渐变窄，思维能力也因懒惰而退化，对培养干部很不利。通过轮岗，可以使其接触到不同点的工作，从而实现对整个工作面的了解，逐步 1

掌握财会知识、税收知识、微机知识和文秘知识，成为复合型人才。这样，其无论从哪个工作岗位都会是得心应手。

三、轮岗可以保护和爱护干部

人非草木，孰能无情。成年累月地和熟悉的纳税人打 交道，肯定会产生感情。有的纳税人视税务干部为真朋友，对税务工作积极给予支持，有的纳税人则是看到税务干部手中的权利，极力投其所好，这样，我们的干部如果税务执法意识不强，经不起诱惑，则会走向犯罪道路。轮岗，一方面重新建立征纳关系，另一方面，后任税务干部对前任的税收征管作情况将会全面了解，起到相互监督的作用，减少违法的机会，从而保护了税务干部。

第四篇：基层农业技术推广人员激励策略研究

基层农业技术推广人员激励策略研究

[摘 要]农业技术推广实际上就是国家对农业支持保护体系以及农业社会化服务体系的重要构成部分。因此，要将农业的成果转变为社会生产力，就需要有一个健全的推广体系，而农业技术推广人员逐渐成为了发展农业技术的主要环节和动力。对于目前来说，基层农业技术推广队伍的建设尚不稳定，专业素质不高，很难真正地达到农业推广的预定效果，本文就这一系列问题进行重点探讨。

[关键词]农业技术；推广人员；激励策略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.17.207

一直以来，中国都是农业大国和强国，农业是推动社会发展的基础和保障。农业技术推广实际上是通过一些办法来应用的，主要包括示范、试验、培训、咨询以及指导等方式，合理的把适用于林业、种植业、渔业以及畜牧业的实际技术和科技成果普及应用于现阶段的全部活动中。农业技术推广对于农业发展起到很大作用，与此同时也是联系科研、农业以及农民的重要纽带。因此，只有在农业的发展中强化这一环节，提高基层农业人员的能力，才能从根本上改善人民的温饱问题和历史性突破。基层农业技术推广中存在的问题

1.1 农业技术推广的外部问题

能够进行农业技术推广主要根本就是必须存在一个合理的外部环境，只有外部环境得到有效构建，才能真正地使农业推广这一环节发挥作用。农业生产、收产、管理运作等多方面的因素都对农业技术推广有显著的影响。但是就现如今来说，不仅仅是基层农业技术推广存在很多自身问题，也是由于管理者并不重视对农业技术推广工作，这就导致基层农业推广人员在进行工作时没有外部支持，进而出现农业技术推广工作进程变缓，严重影响了基层人员的能力实施和农业科技振兴等计划的实现。

1.2 农业技术推广的内部问题

基层农业技术推广人员是实行农业技术推广工作的第一要素，只有基层人员合理地预防和处理农业技术推广过程中出现的农产品数量少、质量差等多种问题，才能真正地进行农业化的合理性建设。但是现如今，在农业技术推广工作中存在着农业技术推广人员业务能力差，工作时没有动力，人员数量分配不周、前线人员能力不足等多种问题。这就导致农业技术推广人员的定位和工作性质存在着较大的差异，这也加大了农业技术推广过程中人员工作能力的差异性，制约了农业技术的推广，其中，影响农业技术推广的人员问题主要为以下几点。

1.2.1 对基层农业推广没有明确管理机制

管理机制，实际上是指农业管理运行的原理以及管理系统的结构。管理机制的本质，同时也是管理的核心就是管理系统的功能、内在联系以及运行原理。对于基层农业技术人员来说，不完善的管理机制会造成推广人员工作的懒散和懈怠。

（1）没有明确的工作天数。推广工作需要对农业推广人员的工作天数进行规定，但是现如今在管理条例中并没有明确的规定基层人员下乡天数，这就导致农业推广基层人员的积极性不高，推广次数减少。

（2）工作考核体制不完善。工作考核是管理内部基层农业技术推广人员的核心内容，但是，现今的考核体制不健全，没有对技术推广人员有直接的监督和约束，这就会降低农业推广人员工作的主动性。

（3）无组织培训。基层农业技术人员即使受到过专业知识的学习和培训，也缺少实践经验。在这一方面如果管理者没有加大实践培训力度，就会弱化基层农业技术人员的推广能力，从而影响了农业技术推广。

1.2.2 现行工资体系使激励功能丧失

随着计划条件经济形成，农业的工资体系逐渐暴露出弱点，存在的问题主要有三点：一是工资政策过于统一化，管理过于集中，这就表明，无论什么能力的人员拿到的都是一样的工资，这就导致激励性差；二是工资管理模式的固定化；三是工资分配并没有体现按劳分配、多劳多得、少劳少得的原则。

1.2.3 竞争激励存在不足

现今的每个行业都采取竞争机制来提高工作人员的业务能力和表现能力，但是这种竞争机制的存在起到的只是反作用，每年的职称评定也并没有引起推广人员的兴趣，使得存在的问题没有得到转变。基层农业技术推广人员激励策略

2.1 优化工作环境，提高人员的积极性

农业技术推广工作需要大量的专业人才，要想完善基层工作人员的业务能力，加大激励模式，首先就要配置合适的工作环境加以支持。传统的农业技术推广工作中的生活条件、工作环境都存在着诸多问题，如工作环境简陋、工作条件艰苦等的问题，这会降低工作人员的积极性，长期下去会造成负面影响，导致技术人员的观念改变。因此，要为农业技术推广人员创立新环境，进而促进农业技术推广工作发展。

2.2 管理机制

在基层农业技术推广人员看来，推广组织应该对人员进行下乡天数规定、加大推广工作机制考核，从而来提高基层推广人员工作的积极性和创造性。

2.3 物质激励模式

物质激励模式往往是最有效，最直接的激励措施。推广人员从事的是创造性的劳动。所以，在考虑他们的报酬时，要重点考虑到他们的劳动成果，将个人能力与报酬直接挂钩。同时，报酬要体现人力的价值，最大限度地回报和补偿农业推广人员。所以，进行推广过程中的物质激励模式是多样化的，把多种激励模式进行有机地结合，大致可以分为以下几种情况。

（1）重奖。农业领导要对在推广过程中取得重大收益和重大成就的工作人员进行适当重奖。奖励的形式可以是房子、车子，可以是奖金，也可以是权利、职位等。只有这样重奖的形式，工作人员才会主动投身于工作事业中，进一步发展农业。

（2）推广成果激励。为了激励基层人员更专注的投身于推广事业，主管部门可以设立推广成果奖，对取得重大效益的人员进行颁奖激励，从而提高单位和个人的积极性。

2.4 精神激励模式

对于农业技术推广人员实行激励模式，除了物质奖励之外，也应该照顾到他们的精神需求，从而更全面的提高他们工作的能力与效率。

2.4.1 管理方式激励

在一般情况下，推广技术人员都具有一定的获取知识需求和技术的能力，这些技术和需求在一定程度上可以提高工作人员的主观能动性，从而导致很多工作人员经常不按照平常的方式来解决问题。因此，和这些基层农业人员相处时，传统的官僚之风就起不到作用。所以，我们要尊重农业基层推广人员的人格，激励其献身与创新精神，而不应该用制度来束缚他们的思想。管理人员应该建立一种非说教的组织氛围，让推广人员能够积极地参与决策，而并非被动接受命令，尝试让推广人员参与到日常的农业管理中，这是一种鼓励人员进行农业推广的重要方式。

2.4.2 建立完善的晋升机制

大多数情况下，注重的都是推广人员的个人发展空间，晋升激励的本质是实现人的自我价值。因此，根据个人的能力和水平，管理者可以从中选派基层人员安排到胜任的岗位，让有管理能力的人发挥自己的专长。结 论

农业技术推广是提高农业整体水平，加快农业发展的基础环节，只有改善农业推广的外部条件，优化资源，合理配置奖励模式，加大对推广人员的培训与激励才能真正地提高农业发展水平改善现今存在的问题。因此，当前应该从农业推广人员的结构和布局出发，加强农业推广队伍的建设和完善，有效促进农业的深入发展。

参考文献：

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第五篇：研发人员的考核与激励

研发人员的考核与激励——课程简介

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ ……

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

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1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

研发人员的考核与激励——课程大纲

一、案例分析

1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后

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4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励

3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理

2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段

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11.咨询案例分享：

1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会

2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程

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8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准

2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：

1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）.贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1）.平衡计分卡的方法 2）.鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库

1）.产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）

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2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理

1）.研发绩效量化管理中存在的问题 2）.研发绩效量化管理的原则

3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？

4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：

1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标

2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队

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2）.资源部门 3）.个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握

2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？ 11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

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3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）4.绩效评价方法

1）.人与人比还是人与标准比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍

3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）6.如何面对员工质疑或投诉 1）.可不可以民告官

2）.如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 10.实例讲解：

1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论

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七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖

4）.季度5）.年终奖 5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

八、总结

研发人员的考核与激励——讲师介绍

Jay 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译

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清华大学研发管理特聘教授 专业背景

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)国内安全行业第一名（北京某公司）2)国内芯片行业第三名（北京某公司）3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……

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研发管理培训经验

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

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