租赁公司人员绩效考核（精选多篇）

第一篇：租赁公司人员绩效考核

金融租赁公司人员

绩效考核问题探讨

一、可以考虑的量化考核指标

融资租赁公司是通过一个一个租赁合同来创造效益的。因此，第一个指标当然可以是，在该统计期间（或会计年度），你（某个承办人或部门），在已签署生效的合同中，能够为本公司带来怎样的收益。

对于每一个已签署生效的融资租赁合同，我们都可以依据该合同以及相关的买卖合同的具体条件，求出它的租赁综合收益率（也就是人们熟知的“内部收益率”）。租赁综合收益率的含义是，假设除了收取租金外，该合同以及相关的买卖合同所约定的任何别的条件都不存在，而金融租赁公司还想得到同样的收益，那么，亮在明处的租赁年利率应该是多少。对于以营利为目的的金融租赁公司来说，当然是租赁综合收益率越高越好。但是，还必须考虑这样的租赁综合收益率到底会给金融租赁公司带来多少实实在在的现金收益。如果，夸张地说，张三一共做了10,000元的项目，其租赁综合收益率是10%，而李四做了80,000,000元的项目，其租赁综合收益率只有8.5000%。我们应该如何评价呢？说张三好？可他赚的那点钱实在可怜，连一次出差费都不够。说李四好？可他花的每一分钱明明没有张三挣得多嘛！对此，我想，是否可以采用“税后收益净现值”和“税后资金年净收益率”这两个指标来考核。我的理由是，这两个指标是可以横向对比的。前者回答的问题是我这一年里所做的新项目到底能给公司赚多少钱；后者回答的问题是，我每赚一个货币单位的钱，到底要占用公司多少资金。也就是说，要你公司付出多大代价。在诸合同、诸项目、各个承办人和各个部门之间，这两个指标都是可以横向对比的。

有一点必须强调，用这两个指标来考核已签署生效的融资租赁合同，所回答的是，假如该合同被一丝不苟地严格履行，以及，假如测算中所采用的筹资综合年利率将完全符合事实的话，其绩效将是如此。同任何计划相比，融资租赁合同的签署生效的确是前进了一大步，因为公司因此有了取得某种经济效益的法定权利。但是，毕竟该合同还有待履行，其中难免没有变数，到底最终的效果如何，还不好说。因此，这时的考核还只具有相对的意义。另外，金融租赁公司的收益不仅取决于融资租赁合同和相关的买卖合同的条件，同时还取决于公司自己的筹资成本。因此，对负责筹措和调度资金的部门的考核，也是很重要的。

最有意义的考核，是对已结束合同的考核。因为这时已经水落石出，一切都是既成事实，是骡子是马已经无须争论。指标还是上面这两个。但是在测算时，除了资金成本外，一概用真实发生的数据代入。只是为了不使得核算过分烦琐，采取税前数据。

上面说了两头，合同开始时和合同结束时，其间将相隔若干年，一段不短的时间。如果不是对合同履行的过程进行实时监控，被动地等待结果，那恐怕会是很危险的。这期间的监控，从量化的角度看，可以有以下指标：累计回收率、结欠金额、逾期债权率、加权平均账龄和会计成本余额风险分类。

对于每一家金融租赁公司来说，编制年度预算是必不可少一道程序。在年度预算中，下一会计年度的新投放额，是其核心指标。一旦该预算经董事会批准，就须要分解到各业务开发部门，因而也将是业绩考核的一个内容。

二、量化考核指标测算方法

量化考核指标测算方法见我整理的资料。现简单说明如下：

《融资租赁业务内控指标体系概论》一文，是对内控指标体系的综合介绍。对已签署生效的融资租赁合同的租赁综合利率的测算见《筹资综合利率和租赁综合利率的测算》一文和《租赁综合利率的测算表》。对筹资综合利率的测算见上文和《筹资综合利率测算表》。对已签署生效的融资租赁合同的收益净现值和资金年净收益率的测算见《融资租赁业务的收益预测》一文和《收益净现值和资金年净收益率测算对照表》。这里要特别强调的是，代入表中的租赁年利率，并不一定是合同上的数字，而是上面说的可能与之不同的租赁综合利率。因此，表内的本期租金也多半不是合同上的数字。

对已结束合同的效益核算见《已结束合同的效益核算》一文和《已结束合同的效益核算表》。指标是（税前）收益净现值和（税前）资金年净收益率。之所以改用税前指标，是为了在可以横向对比的前提下，不使得计算过于复杂。公司各会计期间的加权平均借款利率以及借入资金的占用额的测算方法见《资金占用及资金成本核算方法》及《资金占用及资金成本核算表》。前者可用于对资金筹集及调度部门的考核，后者则用于编制年度预算及考核其执行情况。履行中合同的保本点的测算见《保本概念和保本点测算方法》及《保本点测算表》。这一指标只是在合同不能继续履行时使用。累计回收率、结欠金额、逾期债权率、加权平均账龄和会计成本余额风险分类等指标可取自公司各月的常规报表《融资租赁项目主要指标汇总表》。

在编制公司年度预算时，可参考《融资租赁业务年度预算编制中的测算方法》、《不同条件下融资租赁合同收益预测表》、《不同条件下资金占用效果》、《静态计算解说》和《静态计算表、资金占用系数表及各年回收测算》。

三、一些想法

一、公司的业务有一线和二线、前方和后方之分。这里说的前方，包括业务开发和

管理部门以及资金筹集和调度部门。至于后方，则至少会有财务会计部门、审

查稽核部门、统计核算部门、法律事务部门、人力资源部门和行政后勤部门等

等。而可以对其绩效进行量化考核的，只能是前方部门的人员。对后方部门人

员，其业绩无从量化。而公司是一个整体，离了谁都不行，谁要是懈怠，都会

给公司带来实实在在的损失。例如，法律事务部门对合同文本审查的疏漏或财

会人员对某项结算的延误之类，都会给公司带来不可弥补的损失。所以我的逻

辑是，千万不要在绩效考核中热了前者，冷了后者。我倾向于让全员实实在在感觉到，只有公司得益了，自己才能得益。所要争取的，主要不是自己比身边的同事多得多少，而是要争取水涨船高，使得我们西部人比同业中的东部人、南部人、北部人等多得多少。也就是说，是否宜于在公司内部实行“大平均、小差异”的原则。二、三、四、五、六、七、八、九、具体地说，每年制订年度预算时，要同董事会敲定将从全年税后利润中拿出来用于员工奖励的百分比。这个比例当然没有一定之规。不过，有一点可以肯定。只要是董事会越抠门，股东所能收进腰包的收益将越少。因为，在实实在在的收益中，你股东总是占着大头嘛。在奖励基金中，留出一小块由总经理机动掌握。其余部分用（除了由股东直接奖励的管理层以外的）人员的加权总数去除，得出加权后人均奖励金额。这里所说的权数或许可以按职务和职称来定。然后，对于二线部门，可以按加权人数直接分配。对于一线人员，则总的奖励金额是确定的。但是，由于有量化的考核指标，部门之间、人员之间会有差别。对一线业务开发管理人员的考核，可否考虑30%的奖金用于已签署生效的合同，70%的奖金用于已结束的合同。至于说差别对待，大致可以是，一半用资金净现值考核，一半用资金年净收益率考核。举例而言，如果可用于考核已结束合同的资金净现值的可分配奖金是50,000，涉及12个人，则人均是4,166.67。又如果资金净现值合计是3,360,000，则人均是280,000。现在，张三承办的项目的合计资金净现值如果是340,000，则他应得人均数的1.2143，即5,059.58；李四承办的项目的合计资金净现值如果是220,000，则他应得人均数的0.7857，即3,273.75。对于资金筹集和调度部门和人员，可以按年初确定的借款年利率指标考核。如果公司全年实际承担的借款加权平均利率低于该指标，则按节约的幅度给予奖励。例如，如果分到资金筹集和调度部门和人员的加权人均奖金数是12,000，年初确定的借款年利率指标是6.0000%，该年公司实际承担的借款加权平均利率是5.5800%，则加权人均奖金数将是12,000×（6.0000%÷5.5800%）=12,903.23。超出部分从总经理机动掌握的金额中拨。联合租赁、杠杆租赁、委托租赁业务怎么考核？我认为，这些业务中的本公司不承担风险部分的业务，对于公司而言，将是单纯的服务费收入。因此是税后利润和奖励福利基金数额的扩大。所以，似乎可以不必单独考核。在全部核算中，对于一线人员来说，都有一个营业费用的问题。对此，我没有成熟的、万全的主张。首先我声明，在测算效益时，按资金占用额来确定营业费用的作法，是大可商榷的。作为权宜之计，是否可以考虑按历年各部门实际发生的营业费用，作为一个指标，来一个“包干”？ 对经营租赁业务怎么办？别的办法我没有。我只有一条，看你所预测的这个合同结束时的租赁物余值能否实现。以此作为奖惩的依据。金融租赁公司除了租赁业务外，还会有其它业务，例如证券、投资业务之类。对于这些业务的考核和奖励，不在本文的讨论范围之内。是否可以考虑专账处理。在上面所有的讨论中，讲的都是如何地“奖”，却根本不提如何地“罚”。为什

么？我认为，这是因为，任何金融租赁公司，想要通过对任何员工（自然人）的惩罚，来弥补自己的损失，都是“天方夜谭”！例如，某公司所有者权益是500,000,000，当年的投放额是175,000,000。如果其中的3%失败，损失将是5,250,000。试问，这是任何一家金融租赁公司的普通职员所能够承担的吗？即使分解到十个人头上，每人承担525,000。难道是可行的吗？所以，如果也要罚，当然谈不上弥补损失，至少是为了坚持原则罢。是否可以考虑取消其前面所述的应得奖金。例如，逾期债权超过多少以及加权平均账龄超过多少，就不给奖励之类。

第二篇：公司行管人员绩效考核实施方案

非经营岗行管月绩效奖金考核方案

为激发员工的工作潜能，提高效率，增强团队凝聚力，提倡创新、节约，本着公平、公正、公开的原则，实现：“责任担当，创造共享”的企业文化，对应各岗位职责，按照绩效与奖金挂钩百分考核的办法，量化分管领导、中层负责人和员工的工作效率，特制定以下考核管理方案：

一、考核时间：

每月的1号到31号。

二、考核的对象

公司全体职工。

三、绩效考核目的1.提升公司整体管理水平，降低生产经营成本，创造经营业绩。

2.提高员工技能水平和综合能力，提高其主动性、积极性和创造性。

3.建立以企为家、勇于奉献、乐于吃苦、团结协作、工作严谨高效的团队。

4.通过考核措施的合理应用，达到奖勤罚懒，形成激励机制，以公司的发展更上一个台阶为目的。

5.通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进行培养与教育，实现公司人力资源优化配置。

四、绩效考核的原则

1.公平、公开、公正性原则：公司所有员工都要接受考核，且同一岗位执行相同标准。

2.定期化与制度化原则：绩效考核工作的在各部门经理的进行，人事行政部是本制度的执行管理部门；

1）通过绩效沟通的方式与员工本人进行绩效结果公开，即每位员工的考核结果对其本人都是公开的；各单位须对季度考核第一名的员工在适当区域进行公示表扬，以示精神激励。

2）公司所有员工都要按本制度执行，人事行政部负责对本制度的修订和完善。

3.强化管理过程监控：

1）各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出准确的考核和评价是各级管理者重要的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作始终；

2）通过对公司员工工作计划、指标完成情况进行季度考核，以便及时发现问题，纠正偏差，持续改进，以保障公司实现经营管理指标；

3）人力资源部负责全公司绩效考核方案的编制修订工作，并对绩效考核过程进行

监督和控制，具体操作由各职能部门实施。

4.侧重绩效改进与提升：

通过与员工进行绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身在哪方面做得比较好哪些

方面需要改进，促进其绩效得到改进、提升。所有绩效围绕公司整体战略目标和经营指

标。

五、考核与奖励发放方式：

1.考核细则规定，考核采用百分制；由直接上级考核直接下级，由分管领导最终评

定。

2.各部门根据部门工作性质，制定专用考核表。

3.采用部门奖金制，二次分配制，每月奖金的30%当月发于员工，剩余的70%财务

核算，年底集中、调配发放；

4.各部门指标均采用基薪的20%，作为月奖标准；

5.各副总月奖采用基薪的25%，作为月奖标准，但不得提成分管部门其他人员奖金。

6.中途离职者不享受发放剩余月奖总额。

六、考核者与被考核者的权利与义务

1.考核者的权利与义务

1）考核者的权利

考核者有对被考核者工作业绩进行考核评价的权利。

2）考核者的义务

a考核者必须以事实为依据，客观、公正地对被考核者的工作做出正确的评价；

b 作为考核者的管理者有义务把绩效考核作为一项重要管理工作，通过绩效管理不

断提升自身管理水平。

c 在绩效考核过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，与下属做

好沟通交流，促使下属更好地工作、更快地成长。要充分认识下属的工作表现与业

绩与管理者自身绩效之间的内在联系。

2.被考核者的权利与义务

1)被考核者的权利

在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核

结果，并可就考核过程中存在的问题,首先考核者进行沟通，在沟通无法解决时有权依

照《员工手册》规定的程序进行申诉。

2)被考核者的义务

被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩

效和工作效率。

七、考核工作要求

1.各项目可根据本项目具体情况，在此方案的基础上有针对性地进行考核指标细

化，指标细化方案应事先报人力资源部备案。

2.每季度末月25日开始进行员工绩效考核工作，每季度首月5日前结束上一季度

考核工作（含绩效沟通）；每季度首月20日-25日召开公司考核组会议，对各职能部门

进行考核。

3.每季度首月5日前，各部门报上季度《项目员工季度考核结果汇总表》（包括纸

质版和电子版，纸质版要求有项目经理、分管高管签字）及副经理级以上员工《考核表》；

职能部门则报本部门员工《考核表》。

4.各单位应建立绩效考核文件夹和档案盒，对考核过程形成的文件进行存档，包括

电子版和纸质版。

八、其它事项

1.本办法经公司经理办公会通过后 201*年 * 月 * 日起执行。

2.本《方案》由人事行政部负责解释。

第三篇：公司人员绩效考核方案

物流人员绩效考核方案

一、评估目的：

1、客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值

2、保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具

3、帮助部门建立一个有效的沟通平台

4、促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效

二、评估原则：

1、公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。

2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进行测量；同时，应尽可能予以量化。

3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。

4、民主性和透明性。指在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。

三、评估的时间和周期：

考核分为年中考核和年终考核.1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与

本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到稽核部。

2.考核终定时间是人事部将考核结果进行汇总、备案归案的时间。

3.以上时间若遇节假日，依次顺延。

四、评估的对象（范围）：

员工绩效考核共分三类。即：部门经理级员工绩效考核、部门主管员工绩效考核、普通员工绩效考核。

经理级员工指：物流管理中心各部门经理级。

主管级员工指：物流管理中心各职能部门主管。

普通员工是指：物流管理中心各部门管理员和装卸组一线员工

五、评估标准

1、当日收运的货物必须遵照承诺的航班时间段，按照公司规定的发货批次100%配载装车；

2、当批次货物到达交货现场后，作业人员必须按货物配载航班的时间顺序交运，100%的在航班截舱前15分钟操作完毕，并将运单盯入出港；

3、当批次交运的货物不得滞留在发货班车内，操作员应克服各种困难，保证货物的交运时间。

六、评估程序和方法：

1、任期内工作述职。

2、上、下级考评，3、同级同事考评。

考核方法

1直接面谈评议法。

2无记名打分投票评议法。

记录查询法。重点查看员工任期内出勤档案和奖惩记录。

述职报告评议法。主要适用于对经理级员工、无法采用硬性指标进行考核的相关职能部门的岗位。由被考核对象向物流管理中心考核领导小组提交任期内述职报告、其它软性绩效考核指标报表。（详见附件），考核领导小组对此进行综合评议。

七、评估内容与指标：

物流人员绩效考核表

八、评估结果和应用

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

1.考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下：

2.绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：

（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金 元的奖励；

（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金 元的奖励；

（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；

（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩

（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

九、总结和体会：

绩效是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。全面加强物流部全体员工的服务意识、商品质量意识和日常工作中行为规范化，提高工作的积极性和主观能动性，从而达到保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象,根据本公司实际情况，决定对物流部全体员工实施月绩效考核。

第四篇：公司研发人员的绩效考核奖励制度

北京思践通科技发展有限公司

研发人员的绩效考核奖励制度

2008.01-2010.12

北京思践通科技发展有限公司

研发部门绩效考核制度

第一章 总 则

为了保证研发项目的高效率进行，营造良好的研发团队文化，促进公司和研发部门员工自身的良好发展，特制订本制度。

第二章 方法与原则

一、研发人员绩效考核的标准：以项目考核为主，部门考核为辅。

1、项目考核是指以科研项目为单位，在项目研发过程中，技术部和人力资源部对项目的阶段工作成果进行评估；在项目完成后，技术部和人力资源部对参与项目的研发人员进行总体绩效考核。

2、部门考核是指研发部门经理对研发人员的工作成果、工作效率、团队合作等方面进行综合评估。

二、项目考核采用主要采用定量的原则。部门考核主要采用定性的原则。

第三章 适用范围

本制度适用于研发部门的所有员工。

第四章 绩效考核方式与流程

一、项目考核的评分方式

研发员工项目考核得分 = 项目等级分 × 考核表综合得分

其中项目等级分和项目重要性等级相关，分为5档，分别赋值1.0、0.8、0.6、0.4、0.2，该分数由技术部经理核定；考核表综合得分来自《研发部门个人工作业绩考核表》。

二、项目考核的评分分为阶段考核和项目完结考核两个部分。在项目进行阶段，由项目经理为项目团队成员进行考核表打分，技术部经理复审。在项目完结时，由技术部经理为整个项目组进行考核。

三、部门考核由项目经理根据公司《员工个人工作业绩考核表》对员工考核；技术部经理根据公司《经理个人工作业绩考核表》对项目经理进行考核。

四、考核按月度进行。

第五章 项目考核内容

一、项目等级考核

项目等级在立项时，由技术部经理负责审定。在项目进行过程中，可由项目经理提出更改建议，申请进行加分；技术部经理也有权进行项目减分。后序的加分和减分需要发出公告，进行备案。

二、项目进度考核

1、由技术部协调，项目经理负责进行日常记录与考核。

2、项目进度考核以实验方案为基准，参考月度进展交流的结论，由技术部经理进行设定进度指标。

3、项目进度考核得分计算方法。

采取项目延期率计算方法，进行评分

项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％

项目进度得分（简称A）与项目延期率(简称X)关系如下表：

三、项目质量考核

1、项目质量考核目的是减少研发的误区，鼓励提高研发效率，但不做惩罚（重大责任事故除外）。

由技术部协调，项目经理负责进行日常记录与考核。

2、项目质量考核得分计算办法。

项目质量考核以平常实验过程中的废品率和废实验数据计算，以少废品率和废的实验数据为佳，进行酌情加分。此项不扣分，最低为零分。

四、项目创新考核

1、项目创新考核的目的是奖励员工在项目研发过程中的探索精神。由项目经理提出申请，技术部经理批准，同时进行公告。

2、项目创新考核得分计算方法

五、研发费用考核

1、研发费用考核的目的是要物尽其用，避免浪费。由技术部经理进行考核项目组，项目经理考核研发人员。财务进行配合。

2、研发费用考核参考研发费用核算制度。

六、研发团队协作考核

1、研发团队配合考核目的是增强不同项目团队内外部的协作精神。由项目经理考核，技术部经理复审。

2、考核方式

项目团队内部协作考核由本项目的经理进行考核，主要是员工分工以外的工作内容，以工作量和时间计得分。团队外的考核由别的项目组的经理进行考核，以工作量和时间计得分。

七、技术资料汇总考核

1、技术资料汇总考核由技术部负责日常记录与考核。

2、技术资料汇总考核得分计算办法。

技术资料汇总考核包括项目组上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，技术部经理根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。

第六章　部门考核

作为项目考核辅助手段的部门考核，由人力资源部按月度组织，具体操作程序为：人力资源部在每月末，向研发部门负责人发放《管理职岗位考核表》和《员工岗位考核表》；直属上司根据员工一个月的工作表现进行评分并签字；直属上司在与被考核员工交流沟通后，被考核员工对该评分发表本人意见并签字；最后交至人力资源部，由人力资源部负责审核和备案。

第七章　考核过程中的沟通

一、项目进程中和项目完结后，技术部经理负责不定期召开由项目经理和人力资源经理参加的项目沟通会，并形成专门的项目会议资料。

二、项目考核结束后一周内，人力资源部负责召开由技术部经理和项目经理参加的项目考核会，就项目过程中的经验教训进行总结，项目经理也可对其认为评分不合理的地方进行申诉，通过沟通达成一致意见，无法达成一致意见的，会上按少数服从多数的原则解决。

三、直属上司在部门考核时，被考核员工对考核分数必须确认，并对有异议的地方进行沟通；直属上司针对得分较低的员工要进行专门的沟通，分析其绩效较低的原因，为该员工绩效的提高提出指导性意见。

本制度由技术部负责解释。

本制度经总经理办公会议讨论通过，自公布之日起生效。

北京思践通科技发展有限公司

二○○五年六月

第五篇：XX公司设计人员绩效考核方案

XX公司设计人员绩效考核方案

一、总体设计思路

（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

（二）适用范围

本公司所有技术研发人员。

（三）考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核周期分布表

考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力

考核周期 项目结束/ 月/季/ 月/季/

（四）考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标

工作业绩考核表

人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分

研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前 15天 30

技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25

项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20

设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次 15

研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上 10

技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上 30

技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上 25

技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 2

5技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在 95分以上 10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10

（二）工作态度指标

工作态度考核表

优良中差

指标名称标准得分得分标准

工作责任心强烈30有24一般18无 630

工作积极性非常高25很高20

团队意识强烈25有20

学习意识强烈20有16

（三）工作能力指标

工作能力考核表

指标名称 考核标准 总分 得分

优 良 中 差

标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分

分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20

判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20

计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20

创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15

学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15

应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

（四）绩效考核

绩效考核表

被考核者部门岗位

考核者部门岗位

指标类型平均得分 所占权重 折合分数

工作业绩70%

工作态度15%

工作能力15%

合计 100%

一般15一般15一般12无 525无 525无 420

特别加分事项 分数 证明人

注：特别加分事项需要附相关证明材料

绩效考核总评

绩效改进意见

期末评价

□优秀：出色完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者：被考核者：

年月日

三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段

① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

（二）计划实施阶段

① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

（一）绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

1.薪酬调整

技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

① 绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

② 绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③ 绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；

④ 绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

2.培训

绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

（一）申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

（二）提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

（三）申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直

接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

（四）申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

六·总结与体会

公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。

1.绩效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。

2.绩效考核办法确定后，在绩效考核的期初应广为宣传，以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标。

3.要定期检查考核项目及其权重，根据环境的变化及时地进行相应的调整。

4.原有的八项主要绩效考核准则中，存在高度的相关性，不是独立的考核准则。根据本研究的结果，可将其简化为四项指标作为其考核准则。

5.根据各类人员的岗位特点，设置关键业绩指标。并对各指标进行明确定义。6.加强部门主管的绩效反馈面谈技能培训，通过有效的反馈沟通进一步改进和提升员工的绩效水平

体会

实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。