严肃地讨论：管理者的角色是什么

第一篇：严肃地讨论：管理者的角色是什么

管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。他花了一周时间，对5位CEO的活动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。基于这项研究，我们曾在上一期杂志介绍了“管理者工作的几个误区”，本文将介绍相关的主题：“有关管理工作的基本描述”。

管理者的工作非常复杂和困难，他们超负荷地承担着责任，又不能轻松地将这些任务授权给下属，结果只能被迫过度工作。简短、零碎的工作和口头沟通是他们工作的特点，也恰好是管理工作的特点。

管理者是全权负责组织或其子机构的人。管理者有很多种，除了首席执行官外，还包括副总裁、主教、工头、曲棍球教练和总理等等。管理者被授予在这个组织的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决策。

我们将管理者的工作描述为下列10种角色（见图1）。

人际关系角色

管理者的角色有3个直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系。

1．首脑。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。

在我的研究里，首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。

涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被管理者忽视。

2．领导者。由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。另外，也有一些行动是间接地行使领导者角色。比如，每位管理者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。事实上，在管理者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探管理者的行动：“他同意吗？”“他喜欢什么样的报告？”“他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？”等等。

在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。

3．联络人。管理学文献从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相比之下，直到最近，管理学才提到管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。通过对每种管理工作的研究我们发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。

在我的研究中，5位首席执行官所做的联系涉及到很多人，有时多得令人难以置信，这些人包括：下属、客户、生意伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府及贸易组织官员、国外子公司董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)对工头进行的研究显示，工头的联系涉及到的人同样数目众多，而且范围广泛，很少少于25人，通常多于50人。

我们发现，管理者结交这些联系人在很大程度上是为了发现信息。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的、口头的，然而却是有效的。

情报角色

依靠与下属和关系网的人际联系，管理者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。不论这个管理者是街头团伙的头目还是美国总统，管理学上的研究结果都支持这个论点。在《人的组织》一书中，乔治·C·霍曼斯(George C.Homans)解释了街头团伙的头目是如何比其他任何下属都更好地得到信息的。理查德·诺伊施塔特在对富兰克林·罗斯福的研究中这样描述到：

罗斯福收集信息技巧的本质是鼓励竞争。他的一个助手曾告诉我这样一件事：“他会召你进来，要求你去弄清一些复杂事情的来龙去脉。你辛苦工作了两天，回来后呈上你在某处发现的饶有兴趣的一小片信息，然后你会吃惊地发现他知道关于这事的一切，还包括一些你不知道的别的事情。通常，他不会告诉你他是从哪儿得到这些信息的，但在他这样做了一两次后，你就要小心你得到的信息的质量。”

当我们考虑人际角色和情报角色之间的关系时，我们就能看到罗斯福是“从哪儿得到这信息的”。如前所述，作为领导，管理者有正式和简单的途径去接近他们的每一个下属，他们比其他任何人都知道更多关于自己组织的事。另外，管理者的交往活动把他们暴露在外部信息面前，而他们的下属通常缺乏接近这些信息的途径。管理者进行的很多联系活动都是与其他具有同等地位的管理者之间的联系，他们本身就是自己组织的神经中枢。以这种方式，管理者逐步建立起强有力的信息资料库。

信息处理是管理者工作的关键部分。在我的研究中，首席执行官花了40%的联系时间专门用于传播信息，他们的信件有70%是纯粹的情报性质的（相对于那些请求行动的信件而言）。在很大程度上，沟通即是管理者的工作。监控者、传播者、发言人这3种角色从情报方面描述了管理工作。

4．监控者。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，接收主动提供的信息（这些信息大多来自他的个人关系网）。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。这些联系使管理者在为组织收集软信息上具有天然的优势。

5．传播者。管理者必须分享并分配信息。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中，管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

6．发言人角色。管理者把一些信息发送给组织之外的人，比如总裁发表演讲或者工头建议供应商改进某个产品。另外，作为发言人角色的一部分，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。

决策角色

信息是决策制定的基本投入。管理者在组织的决策制定系统中起着主要作用。作为具有正式权力的人，只有管理者能够使组织专注于重要的行动计划；作为组织的神经中枢，只有管理者拥有及时全面的信息来制定战略。以下4种角色描述了作为决策者的管理者的工作。

7．创业者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色里，总裁不断寻找新思想，而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。

在首席执行官层面，有2个关于开发项目的有趣特征。首先，这些项目不涉及单一或成套的决定，而是一系列临时的小决定和小行动。很明显，首席执行官希望延长每个项目，以便能使之逐渐适应他们忙碌杂乱的时间表，如果这个项目很复杂的话，这样做还能使他们逐渐理解该项目。

其次，我研究的5位首席执行官同时监督着50多个这类项目。一些项目需要新产品或新程序，一些则涉及公关活动，或者解决某国外分公司员工的士气问题或进行计算机操作集成、完成各种收购等等。首席执行官维护的开发项目复杂多样，它们处于不同的发展阶段，有的比较活跃，有的则被疏忽遗忘。如同变魔术的人，他们似乎能让许多悬而未决的项目停在空中，周期性地跌落一个，然后再赋予它新的爆发力，将它重新送回轨道。在不同的间歇时段，他们把新项目放在流水线上，同时抛弃掉旧项目。

8．危机处理者。创业者角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。

我曾把管理者与管弦乐队的指挥作过比较，正如彼得·德鲁克在《管理实践》中写的一样：

管理者有创造一个真正整体的任务，这个整体大于它的各个组成部分之和，是一个多产的实体，多于投入给它的资源的总和。这里有个类比，即一位交响乐队的指挥，通过其努力，想像并领导那些聒噪的单个乐器，使之成为有生命的整体音乐。然而指挥有作曲家的乐谱，他只是演奏而已。管理者既是作曲家，又是指挥。再来看看系统研究管理工作的伦纳德·R·塞尔斯所说的话：

（管理者）就像一位交响乐队的指挥，努力维持一场曲调优美的表演。在这场表演中，不同乐器的作用被协调和排序，形成模式和一定的调子。与此同时，乐队成员各有各的困难：置景工正在移动音乐台架，过多的暖气或冷气正在引起观众的不满，也带来乐器的问题，音乐会的主办者正在坚持对节目单做不明智的变更。实际上，每位管理者必须花大量时间对付高压或骚乱。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。骚乱发生的原因不仅是因为拙劣的管理者忽略形势直到它们达到了危机程度，还因为好的管理者不可能预测自己采取的所有行动的结果。

9．资源分配者。管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式。

在作为资源分配者的角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准。通过保留这种权力，管理者能确保决策是互相关联的。分裂这种权力就等于鼓励不连续的决策和脱节的战略。

我发现我研究的首席执行官们面临的选择复杂得令人难以置信。他们要考虑每个决策对其他决策和对组织战略的影响，要确保该决策能够得到那些对组织有影响力的人的承认，还要确保资源不会过分扩张，还要懂得各种成本与效益以及提议的可行性，还要考虑时效性的问题。即便是在批准别人的某个提议时，所有这些考虑都是必要的。延误将浪费时间，快速批准有可能欠考虑，快速否决则会打击下属的积极性。常见的批准项目的解决方式是选择人而不是提议本身。也就是说，管理者倾向于批准那些具有可信判断力的人提交的项目，但他们不能总是采用这个简单的计策。

10．谈判者。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判，比如足球俱乐部老板被叫来解决与坚持不让步的超级球星的合同纠纷、公司总裁率领代表团去处理一次新的罢工事件等等。正如伦纳德·塞尔斯所言，谈判对于富有经验的管理者来说是一种“生活方式”。

谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分，因为只有管理者有权把组织资源用于“真正重要的时刻”，并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢信息。

整体的完全形态

上面所描述的10种角色不能轻易分开，它们形成了一个完全形态，是一个整体。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，如果一位没有联络交往的管理者缺乏外部信息，那么他就既不能传播下属需要的信息，也不能作充分反映外部条件的决定。实际上，这是新上任的管理者面临的一个现实问题，因为在关系网搭建之前，他很难作出有效的决策。

两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。真正的困难在情报角色上，除非管理信息能被完全共享，并且如我前面指出的，它主要是口头的——否则团队管理将垮掉。一项单独的管理工作不能被任意分离，比如被分离成内部和外部角色，因为来自两部分的信息都必须被运用在同一决策上。我们说这10种角色形成了一个完全形态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。实际上，在对各种调查研究进行回顾时我发现：

·销售管理者似乎花相对更多的时间在人际关系角色上，据此可推测出这是营销活动外向本性的一个反映。

·生产管理者给予决策角色相对更多的关注，据此可推测出这是他们关心有效率的工作流程的一个反映。

·员工管理者花相对更多的时间在情报角色上，因为他们是为组织其他部分提建议的部门的专家。

不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。

我们给管理带来了哪些信息？我相信，首先也是最重要的是，管理者的效率受到他们的洞察力的极大影响，他们的表现取决于他们能否合理地了解并回应他们遇到的工作压力与困境。

在很大程度上，管理的僵局——授权困境、集中在一个大脑中的信息库以及与管理学者合作的问题——都围绕着管理者信息的口头性质。把组织的信息库集中在管理者的大脑里是很危险的。一旦他们离开，其记忆也会一起被带走。而当下属不便与管理者进行口头联系时，他们就处于信息劣势。

管理者面临着寻求系统方法来共享他所享有的特殊信息的挑战。经常与关键下属开会，每周进行一次录音，进行信息的转储，用记日记的形式记载在有限范围内传播的重要信息等方法都将大大缓解工作的僵局。在作决策时，花费在传播这些信息上的时间将会被加倍赚回。当然，有些方法可能涉及到机密问题，管理者应

好好权衡传播信息与保密这二者间的利害关系，即暴露享有特权的信息之风险与拥有能作有效决策的下属之间的关系。

管理者还面临着避免自己的行动表面化的挑战。他们必须充分关注某些重要事件，必须使用分析性的材料，必须透过有形的点滴信息看清全局。虽然有效的管理者必须对大量变化着的问题作出迅速反应，但管理工作的危险是他们会对每件事情匆忙作出同等程度的反应，并且无法将有形零碎的信息来源拼成整体图画。在处理复杂事件时，与管理学者的亲密关系能使高层管理者获益良多。学者们具有管理者所缺乏的一些重要东西——探究复杂事件的时间。管理者拥有信息和权力，分析家拥有时间和技术。当管理者学会共享他的信息，分析家学会去适应管理者的需求时，这两者之间就会建立成功的工作关系。对于分析家来说，适应意味着少顾虑方法的品位，多考虑速度与灵活性。

管理者还面临着控制自己时间的挑战。最佳方法是把义务转化为优势，把那些他希望去做的事转变为他人的义务。在我的研究中，首席执行官们主动联系的交往对象只占他们所有交往对象的32%。他们能掌握自己的时间的原因主要有两个： 首先，管理者必须花一定时间来履行义务。不成功的管理者把失败归咎于义务，有效的管理者把义务变为有利条件。一次演讲可以是游说某一行动的机会，一次会议可以是重组某个较弱部门的机会，对重要客户的一次拜访可能是获取贸易信息的机会。

其次，管理者常常腾出时间去做一些自己认为很重要的事情。这些空闲时间是管理者在工作中强行列入时间表的。对管理者而言，留出一些时间用来沉思或做一般性计划就好像工作压力消失掉一样根本不可能。想要创新的管理者发起一个项目，然后让其他人负责向他汇报结果。寻找可靠外部信息的管理者会建立信息渠道，必须要参观设备的管理者则精神饱满地去参观设备。

管理者的工作对我们的社会至关重要，他们决定了社会机构是在服务大众还是在浪费我们的智慧与资源。唯有了解了管理工作的本质，我们才能开始艰难的任务——对管理者的工作成绩作出重大改进

第二篇：管理者角色

管理者角色概念的发展，起初由上世纪50年代彼得·F·德鲁克提出，可分三类：管理一个组织；管理管理者；管理工人和工作。到60年代末，明茨伯格经过研究总结出管理者扮演着10种不同的但又高度相关的角色，即挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者等角色。这些又可进一步组合成三类：人际关系、信息传递和决策制度。

现实中由于组织类型不同，管理者在组织内所处的层次不同，其定位这十种角色的侧重点亦不同，甚至同一组织、同一层次管理者在组织的不同时期其扮演的不同角色也是变化的。

管理者角色在内容和特点上变化受四个因素影响：①环境因素，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；②职务因素，包括职务的级别及所负担的智能；③个人因素，担任该项职务者的个性和风格上特点；④情绪因素，包括许多与时间有关因素。

如今社会经济形态的急剧变化，组织赖以生存环境和管理者面对的时代背景发生了变化。经济全球和信息网络化，催生了新的管理者角色

1.管理者→战略所有者，即管理者了解组织的使命，战略，增强责任感，得到全体人员的支持

2.经营管理者→企业核心能力培育者，企业核心能力是指无形资产（智力资本），管理者要统

筹兼顾，合理运用企业核心能力

3.管理者→资源整合者，即战略性调配组织资源，在和谐竞争中相辅相成4.管理者→组织文化传播者，即不仅更新提高自身知识，同时也要塑造包容的文化氛围，让组

织内或哪怕竞争者都能前进，培育双赢型文化

5.管理者→企业社会责任倡导者，即重视实施CS战略，消费者至上；重视上下级、同事、员

工间的服务型战略

简言之，在新时代的管理者定位要具备一定要求：1.具备执行力，2具有策略，3.一手抓策略，一手抓执行力，4.重视部署执行力的培养，5.致力于营造企业执行力文化

献给----丁小莲

第三篇：管理者角色转变

管理者的角色转变

以上提到的五点是对管理者向领导者转变的一个整体概括，包括管理者的一些完全不同的基本过程和再学习的需求。传统管理教育和培训的作用是有限的，即使那些广泛性较高的课程如战略管理等，本质上还是采用一些理性的分析推理，以“事实”和“数据”为基础的利益最大化。我们并不是低估这些基于逻辑推理的分析技巧的重要性，而是这些理论的基础发展已经出现危机。

经验也不是一个可靠的指导。如同歌德曾经写到，“经验只是其中的一半，另一半依赖于经验的诠释，以及与目前环境相关的因素。”所有对事实的解释其实都是被主观化了的。因此，我们对经验应该采取的态度是利用它，而不能仅仅依靠它。这也是一个领导者应该具备的认识。

然而，一个管理者怎样去应对角色转变成为一个领导者呢？答案其实就在自身的发展过程中。这看起来是个老套的说法，但这的确是一个非常困难、复杂和个人化的过程，需要一个有激情的领导者的不断努力。

努力尝试这一转变的管理者首先必须乐于真诚而坦率地检讨自己的缺点和偏见，正视自己好的一面与不足的地方，发现自己的能与不能。这样，第一步就算成功了，如谚语说的那样“了解自己”，既不要去掩盖自己的错误，也不沉迷于毫无意义的自责，公正、不带偏见地正视自己！

转变的第二步是“变成你自己”，人们表现出的其实并不总是真实的一面，都戴着面具，表现得像别人希望的那样，总是做一些自己并不愿意做的事。一段时间以后就会失去自我，失去自己的特点。在组织内一段时间后，都会变得与身边的同事越来越像，越来越不像真实的自己。的确，回归自我是领导力至关重要的一个因素，有时，人必须跳出长时间工作留下的思维方式的烙印。既然一个人今天的想法是其过去的产物，那么就更应该跳出这种思维模式，更好更合理地思考。

最后一步是要确定你到底想变成什么样的领导者。这需要一个彻底的思考，包括完全切割与过去的关联。这要求一个反省的对比：一个人是

什么、要成为什么？在另一个层面，一个人要成为什么、实际上能够成为什么样的？

第四篇：管理者的角色

传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制，管理者的工作就是通过“管理”所属员工实现组织目标。但更多的实践证明，管理者的成功关键在于“领导”。以人为本，激励士气，营造氛围，以有效实现组织和员工双赢的目标，这才是管理者应担当的角色。

一、管理者首先是个人力资源经理

对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？现有员工的素质是否适应工作需要？适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？如何评价员工业绩、能力和态度？怎样与员工有效沟通？如何帮助、辅导、激励员工？优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。

二、管理者应优化自身的管理风格

每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。对IT行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。

三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工

每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。不“适合”的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导，恐怕也无济于事。管理者不应该重演“乌龟和兔子赛跑”的故事，要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能发挥所长、乐得其所。对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。对那些合适但仍不胜任的员工，进行有针对性的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。

第五篇：管理者的十种角色

管理者的十种角色

一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。

管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。

所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。

人际性角色

在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。

“名义领袖”角色

作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。

我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。

“领导者”角色

由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。

管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。

实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。

管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。

“联络者”角色

管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。

事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。

我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。

信息性角色

通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。

研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究，解释了其中的原因：

罗斯福获取信息技巧的实质，是竞争。“他会叫你进来，”有一次他的助手告诉我，“吩咐你去了解一些复杂事件的情况。”经过几天辛苦的工作之后，你回来向他汇报你了解的信息，之后，你会发现他已经了解整个情况，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他从哪儿获得这些信息，但是这种情况发生一两次之后，你会非常谨慎地、负责地去收集你的信息。

研究人际关系角色和信息角色的时候，我们就明白罗斯福是从哪儿获取信息的。作为领导者，管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织内务。

另外，联络者角色使他们能够接触组织外部信息，而他们的下属却缺少接触外部信息的途径。在与外部的联系中，管理者往往是与其地位相当的管理者接触，这些管理者本身居于他们组织的信息神经中枢地位。通过这种途径，管理者拥有了强大的***。

对信息的处理是管理者的重要工作之一。根据我的研究，首席执行官有40%的交往时间专门用来传播信息，收到的邮件中有70%是纯粹信息性的（与诸如行为的请求不同）。管理者不会中途离开会议或挂断电话而去工作，在很大程度上，人际交往就是他的工作。用以下三种角色可以描述管理者的信息层面。

作为“监控者”的角色

管理者为了取得信息，必须不断地观察他周围的环境，探问各种联络者和下属，接受主动上报的信息，这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。前面我们曾提到过，在管理者拥有的信息中，相当一部分是通过口头的形式得来的，包括闲谈、道听途说或猜测等。通过交往，管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。

作为“信息传播者”的角色

管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。他们从外界个人联系中获取的信息，对组织内部来说可能是有用的。管理者把部分权威的信息，直接传逃给无缘知此消息的下属，而且，如果下属之间小方便沟通，管理者有时会把信息分别传达给每一位下属。

作为“发言人”的角色

作为“发言人”的角色，管理者把信息传递给组织之外的人。

组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说，厂长建议供应商改良产品性能。另外，作为发言人的部分职责，每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息，使他们满意。尤其对于首席执行官来说，他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。例如要向董事和股东汇报公司财务状况，要让消费者相信该组织能够履行社会责任，等等。

决策性角色

当然，信息本身并不是终结点，信息是决策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在组织的决策系统中起主要作用。作为一种正式权力，只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案；作为组织的信息神经中枢，只有管理者具备充分的、最新的、有助于组织制定战略决策的信息。

以下从四个方面描述管理者作为决策者角色的特点。

作为“创业者”的角色

管理者追求组织的不断改进，使之能够适应不断变化的环境。在监控者的角色上，管理者经常留神新的观点。一旦优秀的点子出现，作为创业者角色，管理者立即启动一个发展项目，这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成（有时规定最后的方案必须由其本人确定）。

从首席执行官这个级别而言，这些新的发展项目有两个有趣的特点。

第一个特点是，这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策，而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。

显然，如果这是一个复杂的决策，首席执行官通过延长每个项目的时间，以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中，也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。

第二个特点是，我所研究的管理者，每一个都同时管理五十几个类似的项目，有一些项目是涉及新的产品或新的程序，有些则是涉及公共关系运动、国外分公司的道德问题的解决、计算机系统的整合、各种各样的并购，等等。

首席执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单，一些项目处于执行期，一些还出来一个，演出的每一阶段，都有新的内容奉献给观众。在不同的时期，管理者推出新的项目，放弃旧的项目。作为“危机处理者”的角色

管理者是变革的主动发起人，而在混乱处理者的角色上，管理者处于压力之下，被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的：主要客户破产、供应商不执行合同。

我在前面提到，我们可以时髦地把管理者比作一支乐队的指挥。德鲁克在《管理的实践》一书中写到：管理者的任务是创造一个整体，这个整体要大于各部分之和，生产力高的公司的产出要高于投入。

如同一个交响乐队的指挥，通过指挥，能把单个乐队成员的嘈杂的声音变成一首优美动听的乐曲。但是乐队指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在解释作曲家的成果，而管理者既是一个作曲家又是乐队指挥。

实际上，每一位管理者都不得不花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行，也不能够完全事先预知意外事故。意外事故的出现，并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生；优秀的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。作为“资源分配者”的角色

管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径，事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构，即组织的正式关系的格局，这决定了各种工作的分工和协调。

作为资源分配者，组织的一个重要的决策在被执行之前，必须经过管理者的批准。通过行使这个权力，管理者才能确保所有决策的连贯性——所有的决策都必须经过他的大脑。如果放弃这个权力，就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。

我在研究中发现，首席执行官要面对常人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响；必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受；必须确保组织资源不能过度分散；必须了解成本和收益及方案的可行性；同时还必须考虑时间问题。

在批准一方案时，上面提到的这些问题都同时存在。同时，尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周，过快的否定会打击下属的积极性，因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的项目方案，但是延误批准则会导致时间的浪费。

在批准项目提案这个问题上，一个简单的方法是选人而非选择议案。也就是说，管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。但是显然，管理者不能总是使用这种方法。

作为“谈判者”的角色

对各个级别的管理工作的研究表明，管理者有相当时间被用于谈判：球队老板与超级球星签订合同；公司总裁率领公司代表团就新的问题进行谈判；厂长与工人代表谈判，解决工人的不满，谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。

谈判是管理者的职责，是日常事务，是不能避免的。谈判是管理者工作不可缺少的组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，并拥有谈判所需的重要信息。

管理者是综合性工作

至此，读者应该知道，我提出的10种角色不是彼此孤立的。它们形成了管理者工作的一个完形，一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少，任何一种工作都不可或缺。

例如不进行联络的管理者将缺乏外部信息，结果他既不能向下属传递所需的信息，又不能制定充分回应外部条件变化的决策。对新任管理者而言，这一点是个问题，因为在能够有效地决策之前，他必须先建立自己的联系网络。

这里存在一个团队管理的问题，除非团结一致，否则两个人或三个人很难共享一个管理职位。也就是说，除非他们能把10种角色很好地进行整合，否则很难进行工作划分。

除非他们能够很好地共享管理信息（正如我前面所说，主要以口头交流的形式），否则团队管理将失败。单个的管理工作很难进一步区分开来，例如，很难分成内部角色和外部角色，因为两方面的信息必须汇集到一起才能制定一个决策。

值得一提的是，10种角色构成一个完形，并不是说管理者要在10种角色上平均分配时间。

销售主管在人际关系角色上花费较多的时间，这反映了销售活动的特点；

生产主管在决策关系角色上花费较多的时间，这说明他们更加关心生产线的顺利运行；

人事主管在信息角色上花费较多的时间，因为他们是部门管理的专家，要给组织中的其他部门提建议。

不过，在任何情况下，人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色都是不可分开的。