管理系列1h-领导者自我管理

第一篇：管理系列1h-领导者自我管理

管理系列1－领导者自我管理

1.时间管理 :合理分配自己的时间:工作，休息，家人，朋友

2.知识管理 :知道自己的知识结构，知道自己能做什么，不能做什么，喜欢做什么，不喜欢做什么；脑袋决定口袋（验+反思=知识；知识+难题=解决方案。）

3.金钱管理 :你不理财，财不理你

4.情绪管理 :管理自己的情绪：喜怒哀乐 悲欢离合；管理自己的心态

5.关系管理 :管理自己的人脉，管理友情与亲情

6.健康管理 :健康是一个人最大的成功

7.信息管理 :知识是一个人最大的资本，而信息则是一个人最大的机会

8.工作管理 ：分清楚工作的重点，次点；要做什么，要怎么做；哪些是重点，哪些可以延后

压力管理，价值观管理

领导者的压力管理

·压力源于非理性想法

·压力源于缺乏自信

·压力源于自我和自我的矛盾

·压力源于自我中心的生命意义

领导者的价值观管理

预先作好一天的计划。你了解每项工作可能会发生的问题，并能采取预防措施，防微杜渐。只要可能，或许你昨天就能完成今天必须完成的任务。

喜欢并善于解决问题。当事情出了问题时，不会恐慌得坐立不安，也没有为最坏的情形吓倒。你考虑的是，为什么会出

现这些问题，现在要做什么，以及今后怎样才能避免这个问题。良好的准备对你保持冷静极有帮助。

你是否具有自我管理的能力呢？经常询问自己以下几个问题，发现不足，是完善自我的万金油。

* 你能查看哪些任务可以移到其他时间完成吗？

* 有多少同事会帮助你摆脱困境？

管理好自己-----对自己够狠

要成为一个成功的管理者，要花50％以上的精力管理好自己。

一个管理不了自己的人，如何管理别人？

一个每天上班不守时的人，下属会守时吗？

一个下班逛街泡吧看连续剧，书都不翻一下的人，下属会热爱学习、追求进步？

一个上班常打私人电话、上网聊天的上司，下属会集中精神、全力以赴工作？

一个背后说客户坏话、算计客户的上司，你能要求下属心正意诚、以客为先？

相反的：

一个刮风下雨、雷打不动准时上班的上司，他的下属很少敢迟到早退！

一个天天学习、不断进取的上司，他的下属不更努力，很快就会被淘汰！

一个严以律己的上司，他的下属也不敢造次！

一个对客户毕恭毕敬、真诚服务的上司，他的下属如何敢傲慢滑头？

管理好自己的人，他的部门不用怎么管理，下属都很自觉。

一个管理不好自己的人，他的部门怎么管也管不动，上梁不正下梁歪！

人之初，性本善，让自己停留在舒适区，是人的本性。

磨灭斗志的最“好”方法，就是让自己保持最舒服、最喜欢的感觉。

这种人，碰到困难，选择退缩，而不是挑战；

失败一次，选择放弃，而不是坚持；

太累的事，选择逃避，而不是承担；

于己不利，明哲保身，而不是挺身而出。

可是，要成为成功的管理者，哪里有舒适、平坦的道路

成功的正道就是坎途！

真正有智慧的人士，会选择让自己一直处在艰难、危机的状况之中，卧薪尝胆、刺股悬梁，保持自己的意志。对自己够狠，才能管理自己！管理自己，就是让自己知难而上、热爱挑战！

其实，大多数人都懂得正确的道理，能够行动的却只是少数。原因在于，普通人对自己不够狠，只懂得率性而为、随波逐流。

记住：对自己不够狠，社会就会对你很狠！生于忧患，死于安乐，是已经验证了的真理。

成功是一种习惯，诚信形成领导力！领导力来自好多方面，可是一个言而无信、信口雌黄的人，是没有领导力的！领导和管理，都要做到令行禁止！

管理自己，兑现承诺，应该是一个领导者的应该有的习惯！如果在下属面前，事无大小，言出必践，那非常不容易。但是假如长期如此，必将铸就个人的诚信，形成强大的领导力。

上司注重自己的承诺，下属如何敢信口开河说不负责任的话、做不负责任的事？

相反，有些人要求别人要信守承诺，却管理不好自己，三天打鱼两天晒网。这样的人，他的部门，定下的目标，往往不能完成，他的下属最大的特长，就是为自己不能达成目标找借口。

不断学习，是管理自己内容！

懂得要管理自己，可是，如何管理自己，管理自己去什么事情？这个问题，要靠不断学习去填充答案。

我们都不是天才，不可能天生就懂得各种知识和智慧。必须靠不断学习。

懂得这道理和技巧不难，但是，要100％做到位，就很难。

这里，就要靠管理自己，对自己够狠！让自己不畏困难、不畏挑战，充满热情地去做，这样，我们的知识，才真正变成能力，并改变我们的人生。

而我们也可以通过学习，学会如何更好地管理自己。

比如：时间管理，可以帮助我们管理好自己得时间；

而情绪管理，可以帮助我们管理好自己的情绪；

会议知识，教我们如何管理自己，让会议更高效有益；

几乎所有的问题，都可以通过学习，让你更好地管理自己。

21世纪，竞争就是比谁学得更多、更好、更快！

也许你不学习，可是你的竞争对手一定不会这样。

一个不断学习的人，绝对是一个自我管理能力越来越强的人。

一个不需要别人管理的人，一定成为管理别人的人！

有人说：管理自己那么辛苦，我干嘛要搞得自己这么累呢？

恭喜你，因为这个世界上都需要一群你这样的人——被人管的人，你就是天生被人管的好料子。

要没有你这种人，管人的都失业了！这也算一种社会贡献吧。

不能管理自己人，都需要别人来管他的。

精神病要是没人管，都出去发疯了；

杀人犯要没人管，都出去犯罪了。

我们思考一下：不知道是在管人的累，还是被人管的累呢？

很多人实在很可怜，懂得很多道理，知道很多东西，明明知道，却做不到。

这种人，最不快乐。

我们看到，很多老农，生活不是很富裕，可是也很快乐。因为对自己期望不高。

上面讲到的那些人，如果不知道，还好。最痛苦的确实知道，却管不住自己，不愿意吃苦，不愿意付出，结果郁郁不得志，最后自暴自弃。

希望更多知道的人，也能通过管理自己做到，变成快乐的人。

情绪管理

正确的情绪管理分三步走

首先要准确认知自己的情绪

其次不论正负情绪都应合理宣泄，找到一个合适的出口

最后要学会控制情绪，不要过分情绪化。

第二篇：领导者自我管理

领导者自我管理：勿把质疑当作攻击

身为行业巨头的奇科服装连锁店总裁、CEO的斯科特。埃德蒙兹，最近带头收购了专业服装连锁店Fitigues.虽然Fitigues只有九间店铺，埃德蒙兹却对它格外关注，并很快投入了大量时间和精力。他并未意识到在处理这件并购案的问题上他的感性已经超出了合理的商业范畴，直到有一天他的高级管理团队打电话通知埃德蒙兹，他们认为此次收购行为已经成为公司的盲点，并认为埃德蒙兹渐渐偏离了公司核心业务。

你是否也受到过这样的质疑?你将作何反应?你将如何面对来自下属的责问?是避而不谈还是迎刃而上?

扁平时代的问责制

为了克服现有的以及潜在的困难，高性能领导者们用扁平的企业结构模式取代了传统的等级制企业模式。在斯科特。埃德蒙兹的事例中，横向结构的企业模式使得奇科的行动更为迅速和果断，正如埃德蒙兹看到的，其特点是“高绩效团队决策的影响力和成果责任制”，而不是“将公司的决定逐一传递给下级”。

但是，在扁平结构的企业里，权力是平行的，其本身并不使领导者之间有任何差别。另外，团队成员摒弃了一味追随上级的工作方式，在领导者表现不佳时团队会提出意见，正如NovartisOncology公司的CEO大卫。爱博斯坦所说：“我希望我的团队成员们都是领导者，而不是追随者。”

高性能领导者信赖另外一种完全不同的概念——问责制。在高性能团队中，不仅领导可以对小组成员问责，成员之间也互相问责——更重要的是，小组成员也可以对领导问责。

由等级制向岗位责任制的过渡，是需要努力和技巧的。无论对领导还是对团队来说，要想让职员抛开不愿跨职越线、怀疑同事和领导的顾虑，并提供真诚、坦率的意见，都需要在最深层面进行改变。下面是可使领导者带领其团队成员转入新的模式，并成为真正的高性能职员的六个有效途径。

言出必行

你如何让团队成员冲破那些阻止他们彼此协调妥协的障碍以达成业务目标?最可靠的办法：说到做到。

不能容忍分歧的领导者恐怕很难指望别人主动与其进行沟通，而那些希望能够与团队成员坦诚相见的领导者们必须证明自己确实是希望彼此坦诚的——即使有些意见是直接针对他的。他们倾听别人对自己的批评，改变那些不被团队接受的行为，不辞退持有不同意见或贬低他们的成员，当需要他做决定时也绝不推托。这些都是最具说服力的行为。

在奇科，曾有一名新成员加入团队六七个月后，仍不能达到业绩要求。团队成员都希望CEO将这个新人解雇，而他也承认此人“过于感情用事，缺乏理性思考问题的能力”，于是他立即采取行动，解雇了这名员工。

埃德蒙兹的岗位责任制得到了回报。2007年，奇科第一季度业绩没有达到预期，到5月底时也没有很大改善。他的高级副总裁们、管理团队的第二负责人，并没有坐等上级的指示，而是立即采取行动通知职员：扭转业绩是每个人的责任。而几个业务主管也致电他说：“作为公司的主人，我们希望提出一个计划以对应目前公司的状况。”几天后，他们的计划通过了，仅是稍作了些改动便得以实施。

另外，当最高层管理团队与公司领导们实现平等问责制时，公司的其他人也可从中获益：它将很快渗透到团队每一处。

听取反馈信息在需要时寻求帮助

很多领导者能够成功开展团队成员思维方式的改变，但却难以实现其自身转变。那些说空话、在得不到赞赏时发怒的领导，需要问自己：“究竟是什么阻止我转变?为什么?”自我反省或许足以帮助其冲破障碍，如果还不够，则可以寻求个人辅导。

罗伊。安奈斯，Chrysalis公司的前副总裁，知道自己过于直接并且较难相处，但当他从其团队成员那里得到坦率的反馈后，他惊诧地发现他在其成员眼中远比他自己认为的更激进。结果，成员们不愿表达自己的观点或做出自己的决定。他的上司也给出了同样的意见，这让他决定去寻求辅导。在他的第一次辅导课上，安奈斯解释：作为一个领导者，他不能确定其团队的前进方式以及下一

步应该从何处入手。辅导员对此评价：“你没有敞开心扉，并且过于隐藏自己，我不知道你在想什么。我相信，那些为你工作的人和我一样并不知道你到底怎么了，我能够明白他们为什么怕你。”

安奈斯一开始非常恼火，但一天之后他发现：辅导员就如同镜子般反映出他的所做所为。他这样评论：“虽然我并不喜欢他揭示我的不足，但我需要听到这些。”当安奈斯可以像别人看待他那样看待他自己，他已开始改变。当他越发敞开胸怀接纳更多的意见后，他团队中的成员也就变得更愿意提出建议和反对意见。

不仅仅是“闻过则喜”

大部分领导者在得到反馈时都会感到愉快，而团队成员们提出意见时通常都会感到痛苦。但对于成功团队的领导者和成员而言，反馈绝对不是残酷的惩罚。聪明的领导者喜欢他的团队成员对他提出有益的、符合逻辑的意见，他们认为：“提出意见的人能帮助我做出正确决定。他们帮助我确认公司的发展方向;如果他们认为我偏离了方向，我乐于做出改变。”

评价领导者的目的，并不是为了指出他们的表现不佳，而只是单纯的提出之前没有提出的问题或者找出遗漏的问题，这样就能够找到解决办法。

例如：当凯蒂。布鲁克兹在AppliedBiosystems公司任总裁时，该公司正在研究用于人类基因组测序的科学仪器。她并非推卸责任或表现不佳，但她的团队认为她需要重新调整她所关注的问题。正如公司执行副总裁马克。史蒂文森形容的：“凯蒂希望能参与更多的细节。我们告诉她，她应该把重点放在公司整体的‘前进战略’上。她听取了我们的意见，放手让下属跟进细节，而自己则将精力放在更高层面的问题上。”

本文所提到的岗位责任制并不是偶然的，也不是单纯由领导者的意志决定的，它始于领导者有意愿去改变领导阶层和职员们的思维方式。一旦开始，你就能够重新构架团队的思维模式。你需要在应对提供和接受反馈方面做出正确的改变;不要只是一味接受职员们坦率的意见，而要鼓励并加以奖赏，并改变行为去回应他们的批评。

拉里。奥格尔是诺华环球非处方药业的CEO.他在公司的做法，让职员们可以轻松地反馈负面消息。“由于身份的原因，我认为：由我打开话题能使大家更为轻松地给我信息反馈。例如：我对法国公司的总经理说：”我认为我与欧洲总经理的接触不够密切，你觉得呢?‘他知道他可以说实话，他就诚实回答：“你说得对，拉里。我明白今年发展中市场更需要你，但我们希望你能增加来欧洲的时间’。”奥格尔相信：如果他不先敞开大门就得不到真实的反馈。他要求他所有团队成员对他们自己的团队成员也要如此。奥格尔说：“由于人与生俱来的畏惧心理，对于领导者来说，获得好的、诚实并及时的反馈是最难做到的事情之一。你必须以诚相待，越早了解真相，对你以及工作就越有帮助。”

奥格尔用非常巧妙的方式来求得反馈，而菲利普。莫里斯美国公司的CIO乔。阿玛多直到最近才真正结束了其团队对他评价的程序。他要求IT团队为他打分。“这就像是360度的反馈。”阿玛多解释说，“但它不在纸上，而是人对人进行的。”乔召开会议后离开，让其他成员协商来回答四个主要问题：阿玛多在资源分配、提供指导、能力建设做得如何，以及对其表现的反馈。当他回来时他已经得到了最真诚的答案，阿玛多仔细考虑了这些意见并及时做出了调整。

勇于承认错误

奥格尔认为领导者鼓励团队间互有责任制的最佳途径之一，就是在团队面前承认自己的错误。与老派领导人努力维持自身不会犯错的形象不同，奥格尔总是勇于承认错误并将它们变成供团队学习的经验。他曾经在同一个职位的招聘上连续两次选择了错误的人选，他没有隐晦并与他的团队一起进行深入地分析，并听取他们的意见，从而真正认识到公司对此职位的需求。虽然经过九个月才找到了合适的人选，但这一次的招聘却非常成功。

奥格尔鼓励他的团队效仿他的做法。“我告诉他们，我首先想听到的是坏消息，但是无论有多么糟糕。我都不会斥责他们。称职的员工对工作有高度责任感，当犯错后他们的负疚感远超过你的想像。我们重视的是可以从错误中学到的经验、以及如何能够及时纠正它”。

不把质疑当作攻击

让你的团队对你有责任感需要客观。作为玛氏公司首席培训官，乔恩。斯伯德是全球人力资源与组织团队的一员。斯伯德认为人力资源团队的领导者在处理反馈方面表现出了真正的勇敢。“我们的团队是一个混合团体。”他解释说，“所以评论无处不在。有些人需要更多的指导、确认，而有些人则会指出领导的不足以助其解决自身问题。我们的领导者会坐下来听取每个人的意见，并不为自己辩解。”之后，他会继续与大家一起研究共同解决问题。“第一次听到这些质疑时，通常人会怀疑自己的能力。”斯伯德补充说，“但我们的领导者从不慌乱或者反击，他会表现出他的能力与勇敢。”

他所做的全都是在接受负面意见时所需要的：客观地对待大家的评价，把他们当作工作而不是攻击。

但不是所有的人都能客观地对待反馈。斯伯德说：“有些领导者的自尊心使得他们总是表现得像是在受审。他们不明白，受到质疑并不意味对个人的批评。”斯伯德以自身为榜样，在行动上对工作负责并且客观地对待别人提出的意见，帮助其他成员打破了旧的思维方式。他告诉团队成员：如果他们认为他没有履行自己的承诺，他们可以直接来告诉他，他会将这视为礼物。他甚至准备了一些星巴克的礼物卡来回赠给那些对他提出反对意见的人。

第三篇：自主管理 自我管理

自主管理 自我管理

——我的青春我做主

尊敬的各位评委、亲爱的同学们：

大家下午好！我们为大家演讲的题目是《自主管理 自我管理——我的青春我做主》。

又是一个春暖花开的季节，我们迎着春风，迈着青春的脚步，我们已成为“高三的预备生”了。花季年龄的我们个性鲜明、叛逆活泼，但当我们这43颗奇异星聚到一起，每个人都会最大限度地释放自己的潜能；最大限度地释放自己的热量，为高二四班增光添彩，我们的口号就是“青春无畏 为我四班”。

班主任对我们的管理模式是：“自主管理 自我管理”，在班级管理工作中，陈老师不断培养我们，自己来管好班级体，调动每个人的积极性，激活我们的主动性，提高我们的自觉性。我们设立了4名值周班长，负责每日整体性的管理；2名团支部书记起辅助作用；班干部、课代表在各自的职责上，充分发挥“一帮一促”的带头作用；班内的学科带头人和成绩优异的同学，在课下为我们随时答疑解惑。在严格的班级管理模式下，每周对班内整体班风进行总结，面对表扬我们想做的更好，面对批评我们必须改过。

为提升我们学习氛围，陈老师为我们制定了精细严谨的《21天计划》，让我们在规矩中养成良好的习惯；组建了互帮互促的《合作小组》，让我们在学习中增进了团结友谊；开展了学习氛围浓郁的《高效学习日》，让我们体会到高考的迫在眉睫；每次考试后，各科老师会带着我们分析试卷，陈老师为我们加油打气，等等形式多样各具特色的学习活动。所有这些活动的开展促进了我们高二四班的成绩，一步一步的迈向新的台阶（可用名列前茅）。

八零后的陈老师，让九零后的我们懂得了我的青春我做主，为我们提供了“自主班会”的平台；为花季年龄的我们建立高中生活档案，让我们记录自己青春的“班级日志”；为每位同学私人定制了神秘生日，为我们的青春留下永不忘记的回忆，还有我们的青春板报、才艺展示的元旦联欢会等等，我们是课余生活是丰富多彩、花样繁多的，所有的这一切为我们三年的高中生活留下美好的青春记忆。

“自主管理 自我管理”使我们高二四班获得年班级网站一等奖、2013年运动会获得精神文明奖、年校级三好班集体、年《诚信在我心中》班会获得海滨中心三等奖等等，所有这些成绩的取得离不开各位老师的鼓励与支持。

回首过去，有成功，有失败，有欢笑，有泪水，但更多的是收获，是成长。展望未来，我们将继续满怀激情，乘风破浪，去谱写新的篇章，这就是我们——高二四班，一个青春洋溢的集体，一个积极进取的集体，一个放飞梦想的集体。请让我们高二四班齐声呐喊吧——青春无畏 为我四班！

谢谢各位老师投我们高二四班一票。

注：

1、红色前面加上年代，增进真是性

2、所有这些活动的开展促进了我们高二四班的成绩，一步一步的迈向新的台阶（可用名列前茅）。也可用所有这些活动的开展促进了我们高二四班的成绩名列前茅。

第四篇：领导者如何管理团队冲突？

领导者如何管理团队冲突？

--明阳天下拓展培训

团队的冲突何时具有毁灭性？何时具有创造性？

团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西（Paul Hennessey）说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。

作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好？ 首先，制定一些基本规则

管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯（Stever Robbins）说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。

最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）负责人霍华德。格特曼（Howard Guttman）说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”

既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团（Shechtman Group）的前董事长莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”

当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。

“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”

为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。

每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。

其中的一些情况包括：

需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定？是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后？

一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进？不管在哪种情况下，又由谁来做决定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。

当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。

坚持用事实说话

使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。

所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。

用榜样来领导

树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”

要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。

让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。

当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。

第五篇：管理领导者的简单思维

管理領導者的簡單思维

有某一家在生产降落伞的大厂，执行长面对客户接二连三的客诉事件感到头疼，找了负责生产单位的经理来会谈检讨，为什么最近每隔一二个月就会接到客户的投诉：「伞怎么又开不了？又摔死人了。你们的降落伞是怎么做的......。」经理说不出个所以然来，回到单位上又定了许多新的规定和检测，但次月，客诉电话还是来了，当然，经理也被撤下其职位；执行长这次找来了位新的经理，新任的经理了解过整个生产流程和各项检验后，他召集了所有的生产线的每一位生产员开了会议，会议中他这么得说著：『…….前任的经理很辛苦的经营生产线，做得也很不错！而且规定了许多良好的检验方法及检测的方式，他以前的一切规定和制度我都不会做任何的改变，现在起我只多做一项规定，就是每个月做检测检验时，要生产员每人轮流也实际试验跳伞，做到令客戶百分百滿意的产品………。』到任后的第二个月之后，公司再也没有接到客户的客诉电话了，取而代之的是，客户的信任和囋美电话，而公司的订单也渐渐增多了。原来，简单地一个思维竟会有如此意想不到的结果，身为领导者的自已，当你是这位经理时，你会有什么思维呢？想想吧！也许下一位成功的管理领导者就是你。