安全管理部对标参观材料

第一篇：安全管理部对标参观材料

安全管理部对标参观材料

公司领导：

2011年8月5至9日在公司领导安排下，我们带着对标管理和向兄弟单位对标学习的任务，先后观摩了山东能源集团缁矿集团济北铁路运销管理处、中煤集团大屯公司铁路管理处等两个单位；现将这次本人参观学习情况向各位领导汇报如下：

一、济北铁运处

特点是：实行的是军事化管理，该公司各级管理人员全部是按照国铁分专业设置，段、站机构；四个生产矿井均在铁运处专用线的内部，与国铁交接车站只有一个，属于济南铁路局管辖；该单位是全国煤炭企业铁路联合会会员单位。提出的口号就是：“争创全国煤炭铁路一流企业”。

近年来，铁运处大力实施“23441”工程，注重把军事化、精细化、数字化、园林化等要素有机地融入到企业管理的全过程，并进行全员历练。截止2010年底，全处完成煤炭运量3397万吨，实现销售收入5亿元，人均效率达到了2.3万吨/年，年人均创效36万元。目前，全处在册247人，大专以上文化程度达到了52%以上。

几年来，铁运处先后完成15项科研成果，其中，获得全煤科技进步二等奖1项，职工个人国家专利4项，自成立以来连续被评为山东省花园式单位、全国煤炭铁路一流企业、全国煤炭工业企业文明单位、全国煤炭企业文化建设优秀单位。

二、在中煤集团大屯公司铁路管理处

（一）观摩情况：该铁运处简介：该处成立近40年以上，在册人员 1

1400人左右；东风4DD型机车8台；自备车和国铁辆均参与运输工作，车型主要以C60、C62、C64三种车型为主，其中自备车有350多辆，主要担负着6个车站，13个煤炭生产矿井、电厂和洗煤厂的煤炭调运工作，年运量为一千多万吨。简要特点是：该公司各级管理人员全部是按照国铁分专业机构设置，实行的是站段管理；13个生产矿井几厂点均在铁运处专用线的内部，与国铁交接车站只有一个，属于上海铁路局管辖；该单位是全国煤炭企业铁路联合会会员单位。实行的是军事化管理，提出的口号就是：争创全国一流的煤炭铁路企业。

三、对标方面：

这次外出参观学习，使我清楚地认识到，我们跟济北铁运处这样的全国一流煤炭铁路企业在军事化管理、精细化管理、员工队伍素质、环境建设等方面还存在着较大的差距；他们能取得今天这样的成绩，与他们认识上的高标准、严要求、强培训上装备、精细化管理、细化责任、很抓考核落实是分不开的；虽然我们存在着一些差距，同时应该看到我们也做了很多基础性的工作，这些基础性的工作，通过我们提高认识、制定措施、找出差距、细化要求、落实责任、狠抓考核，我们是可以做得到的。

1、在运输生产调度指挥系统、无纸化办公、站场轨道线路电气化控制等方面：我们的设备和一些管理还很落后，需要进一步加大安全投入，引入先进的技术装备，从设备上进一步实现安全控制，从制度上严格考核严格要求，逐步实现由依靠人为的安全管理控制模式向依靠科技设备控制的管理的转变。

2、军事化管理方面：我们的准军事化管理的一些好的做法和经验，如：物品摆放的定置化管理、统一着装、准军事化礼仪等，需要持之以恒的坚持

下去，并不断深化要求，在习惯养成方面需要进一步去努力。

3、手口示意标准作业和标准用语方面：尽管我们分别制定了分工种的手口示意标准作业和用语要求，但有些手口示意标准作业程序还不能够及时适应新技术、新设备、新要求的需要，存在部分员工学习积极性不高、个人素质底，操作不够规范、实行起来不简便等缺点，需要我们进一步去修改完善。

4、在强化职工培训方面：两个铁运处强化了从招工源头管理、从招来后强化送专业院校去培训一年，回来后在经实习考试胜任后方可上岗的制度，从培训要求、严格考核，狠抓考核等方面，在员工中逐步培养干什么学什么，不过关和处安监科查出的严重违章均下岗培训，待考试合格后再上岗的制度。注重搞好与国铁上层关系，创造了鼓励员工自学、处安排外出学习、与站段平时培训相结合的良好的学修氛围，该处机车司机全部是经路局考试有国铁司机证的司机。

5、现场管理和绩效考核方面：我认为该单位的一些制度和要求，之所以能够做到这样，能够落实在岗位、到现场，在作业过程中的主要原因是：一是完善了各项管理制度的制定，二是强化了对作业人员、作业岗位、作业过程的安全检查和考核控制；三是实现了向科技技术要安全，由人控变为设备控制的转变。四是加大了考核和奖惩力度；五是实行了人性化管理，有专门的后勤段，如每位员工着装都是蕴整好的、有专门的职工食堂，食堂饭菜饭盆定置化摆放等，处处透着人性化管理的氛围，极大的增强了员工的归属、自律感、荣誉感；凝聚了全体员工整体的团队精神，促进了安全运输等各项工作的顺利开展。

读万卷书不如行万里路，他山之石可以攻玉，从参观的济北、沛屯铁运处学到了我们曾经要求过没有坚持好、人家坚持下来并执行好的管理经验。我们看到了精细化管理在现场、在岗位的落实。在大屯铁运处我们真正看到了安全奋斗目标的实现与强化队伍建设、制度建设、科技装备建设、规程制度建设、精细化管理、军事化管理等一些行之有效的管理制度是密不可分的。从我们带回的资料可以学习到和参考到很多有用的资料，为我们公司的制度完善，对标管理、精细化管理、军事化管理等工作都将发挥较大作用。

安全管理部：刘福林

2011年8月10日

第二篇：综合管理部对标管理计划

寻找差距，消除浪费

提升管理，从细节做起

三月份，全集团开展了“对标管理，反对浪费”的专项活动，对管理上、操作上存在的浪费寻找突破口，以求消除浪费，达到节能增效的目的。综合部作为公司的行政后勤服务部门，工作内容涉及公司生产运营的方方面面，节能降耗管理工作深入开展的范围和领域要进一步深挖强管，为了进一步做好节约能源，反对浪费，积极开展对标管理，消除和减少浪费源头，综合部计划从以下几个方面着手开展和实施对标管理工作：

一、办公用品管理：

严格执行办公用品计划管理制度，对各单位编报的办公用品计划进行严格审核，根据实际需求量修正办公用品计划，对一些消耗品实行配额发放，退旧领新管理。对于耐用消耗品的管理，实施记个人帐管理，保持资源的合理使用和有效管理。

二、行政车辆油耗管理：

行政车辆每5000公里进行保养，降低油耗。对于行政事务的派发任务，实施统一调度，集中办理，减少车辆往返频次，有效节约油料。

三、外购物品的管理，严格遵循多方询价，求价低者购买。

四、办公管理：

1、推行电子政务。尽量使用金和通和电子邮件代替纸类公文。部门之间尽可能通过网络沟通，节省电话费。

2、设立纸张回收箱。设纸张回收箱，把可以再利用的纸张按大 小不同分类放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。

3、复印打印用双面，边角余料巧利用。复印、打印纸用双面，单面使用后的复印纸，可再利用空白面复印或裁剪为便条纸或草稿纸。

4、节省墨粉。如果打印文件需要两份以上最好打印一份底稿再 进行复印，5、减少使用纸杯。在单位尽量使用自己的水杯，纸杯是给来客 准备的。请本单位人员自带水杯。

6、重复利用公文袋。公文袋可以多次重复使用，各部门应将可 重复使用的公文袋回收再利用。

7、加强办公电器设备待机管理，加强各部室电器设备管理的监督工作。

大部分办公电器设备都有待机功耗，如电脑、复印机、打印机、空调等，待机功率从几瓦到几十瓦不等，单台设备待机功耗可能并不明显，但一个企业中几百或几千台办公设备的待机总功耗却不可低估，所以办公电器设备在非使用时段应采取切断电源、休眠等措施，以减少不必要的电能消耗。

为电脑设置合理的“电源使用方案”，短暂休息期间，可使电脑自动关闭显示器；较长时间不用，使电脑自动启动“待机”模式；更长时间不用，尽量启用电脑的“休眠”模式。坚持这样做，每天可至少节约1度电，还能延长电脑和显示器的寿命。

办公电脑屏保画面要简单、及时关闭显示器

屏幕保护。屏幕保护越简单的越好，最好是不设置屏幕保护，运行庞大复杂的屏幕保护可能会比你正常运行时更加耗电。可以把屏幕保护设为“无”，然后在电源使用方案里面设置关闭显示器的时间，直接关显示器比起任何屏幕保护都要省电。

关机之后，要将插头拔出，否则电脑会有约4.8瓦的能耗。下班时或长时间不用，应关闭打印机及其服务器的电源，减少能耗，同时

将插头拔出。据估计，仅此一项，全国一年可减少二氧化碳排放1474万吨。

五、后勤管理

1、食堂根据就餐人数，准备相应食材量，减少食物浪费。减少食堂一次性筷子和一次性就餐盒的提供。

2、锅炉采暖根据天气变化，适当增加和减少用煤量。

3、清洁卫生用品要加强维修，能重复使用的决不丢弃。

4、加强生活用电、生活用水的监督和管理工作，安排专人不定时巡查宿舍楼用水浪费现象和常明灯现象。对存在的浪费现象和行为进行制止和处罚。

综合部

2011年4月13日

第三篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第四篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

第五篇：对标管理

对标管理

标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。

西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。

标杆管理的定义和原理

定义：

是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。

原理：

将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。

标杆管理法的类型

内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。

职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：

1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资

料的方法。

2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。

5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。

1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。

2、制定具体计划与策略。

创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。

3、比较与系统学习

企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。

4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。

5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。