创新税收管理员制度的实践与认识

第一篇：创新税收管理员制度的实践与认识

对税源实行以行业为主的税收风险差别管理和以户为主的基础信息标准化管理是改变不适应经济形势发展要求、提高税收服务科学发展效能的具体表现。今年以来，市国税局针对存在问题，创新税收管理员制度,积极探索实践“双层架构、团队管理”的税源管理方式,促进了税源管理和纳税服务质量的进一步提高。

一、当前税收管理员制度下存在的主要问题

税收管理员制度自推行以来发挥了重要而又积极的作用，但在具体操作实践中也逐渐产生了一些问题,主要表现在以下三个方面:

（二）衔接机制不够完善。一方面税源管理内部各职能部门间税收信息共享程度不高,统筹协调、资源整合不够，从而造成各部门在布置工作上较多内容重复，影响工作效率。另一方面窗口前台与管理后台缺乏有机衔接，纳税人“重复跑、多头跑、多次跑”的现象时有发生，直接影响了服务质量的进一步提高。

（三）执法监督面不够广泛。现行税收管理员管户制度下，企业的所有涉税事项通常由某指定税收管理员担负，容易造成税收管理员根据其思维定势“各自为政”，弹性执法、人情执法。同时由于缺乏有效监管，税收管理员权力过于集中，加大了管理员的税收执法风险。

二、创新税收管理员制度采取的措施

市国税局创新税收管理员制度的主要方式是根据工作特点和职能分工，在各基层分局组建了结构合理、能力互补、团结高效的纳税服务管理团队和税收风险管理团队，实施“双层架构，团队管理”。具体有以下三项做法：

（一）完善闭环运行。市局充分发挥资源的聚合效能，将“一般纳税人认定、供票资格”等六项业务提前到行政服务中心窗口进行办税辅导，公开办税程序，压缩办结时限，提高办事效率。同时，将现有税收征管161项业务的受理全部前移至办税服务厅，凡是纳税人依申请提起的各种涉税事项，在受理时必须提供相关涉税事项办结时限承诺，且以办税服务厅为终端，实行集中受理，并进行系统分类梳理，按照受理即办、受理转审批、受理转调查转审批三种类型建立工作流。从而实现了外部业务流程征纳双方单点交互，其他业务流程全部内化，岗位、部门之间以信息流为载体，环环相扣的“窗口受理、内部流转、限时办结、窗口出件”的闭环运行方式，为纳税服务管理团队与税收风险管理团队间的无缝隙衔接创造了前提条件。

（三）明晰岗位职责。市国税局先后制定了多项规章制度，突出加强了各项业务制度建设。一是建立层级管理制度。明确各职能机构、管理层次、工作岗位的职责、权限和要求，进一步完善岗职体系，确保各负其责、高效运行。二是建立集体审议制度。对一般纳税人认定和注销、纳税评估、财产损失报批等实行集体审议，确保严格把关、执行政策。三是建立审批审核制度。保留必要的审批审核，如大额临时经营门市代开发票、免税农产品代开普通发票等，确保防范风险、堵塞漏洞。四是建立“联席会议”制度。围绕税源管理参加单位，按期进行风险目标规划,着力加强职能整合，努力提高团队管理效能。计统、税政、征管各部门在做好相关分析的基础上，提出风险建议，经联动会议发布税源管理指导意见。五是健全考评制度。根据税源管理的新要求，对现行“星级责任区”、“十佳责任区”的评比办法、标准和指标等内容进行调整优化，研究制定了税源管理“十佳管理团队”考评办法。同时，调整绩效考核办法，对差别管理按季评价，无差别管理按本文章共2页，当前在第1页

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月评价，使绩效工具更具操作性和针对性，确保奖惩激励制度与税源管理机制相匹配。制度健全、岗职明晰、考评到位，为改革的稳步推进提供保障。

三、创新税收管理员制度取得的成效分析

从实施情况看，“双层架构、团队管理”的管理模式把“管事与管户”、“管理与服务”有机地结合起来，变集权管理为分权管理，变保姆式服务为依法服务，变全程管

理为环节管理，有力地促进了税源管理与税源监控、税收管理与廉政建设的有效结合，取得了四个方面的成效。

1、实现人性化管理，加强了队伍建设。团队管理和专业化管理方式充分体现了以人为本的原则,结合科学的岗责体系，根据每个干部的特长分工,优化组合人力资源配置，明确各自的权利与责任，很大程度上缓解了队伍年龄老化、业务参差不齐带来的种种矛盾,发挥了每个干部的特长，形成了“人人有事做,事事有人做”的良好格局。在此基础上，将业务骨干从繁杂的日常事务管理中解放出来，集中到税源风险管理上，突出工作重点，形成优势兵力，解决重大税源风险管理难题。同时还促使窗口人员不断增加自我约束、自我提高的紧迫感，从而不断提高政策水平、沟通能力,更进一步地树立国税良好的行政形象。

2、实现专业化管理，强化了廉政建设。过去管理员大量的精力要从事基础管理，税源风险管理的绩效难以得到稳定的保证。推进“双层架构、团队管理”的新机制后，新的税源管理模式在充分挖掘每一个干部潜能的同时，有效地防范了廉政风险。以前纳税人事无巨细找管理员，现在一切找窗口，基本上切割了企业与管理员一层不变的单项联系，改变了管理员过去“一人统管”的状况，变成现在按涉税事项的项目化管理，促进管理员公正执法、依法行政，有效避免和防范不廉行为的发生。

3、实现项目化管理，提高了管理质效。推进“双层架构、团队管理”的新机制后，对责任区内发生的庞杂的基础管理事项，由过去的按责任区纳税人划分改为按涉税业务事项划分，实行项目化管理，各个团队的每天、每月、每年工作量的大小一目了然，基本解决了各个管理员之间忙闲不均的矛盾，提高了管理质效。同时，实行团队管理，对税源风险点进行集体解剖问题，开放式争论，集体研究对策，大大提高了税源管理绩效。例如市沿江造船业的快速发展集聚了大量外来应税劳务，而这一直是管理的盲区。我局一分局第一税收管理责任区在对造船行业税收管理进行解剖分析时，就外来应税劳务如何征税的问题引起了整个团队成员的热烈争论，从热点分析、政策依据、管理措施等各个环节迅速形成统一的管理意见，并得到面上推广，取得明显成效。

4、化解税收风险，优化了税收服务。在“双层架构、团队管理”的管理模式下，我们坚持“资源集约化”管理，“一次下户，合并检查”，对管辖企业特别是新办企业税种认定、所得税征收方式鉴定、一般纳税人资格认定、供票资格认定等尽可能做到一次性办理，信息共享，减少重复下户次数，方便纳税人。由于实行项目化管理，专业团队能根据在风险应对过程中发现的纳税人存在的共性和个性风险，及时调整纳税服务方式，采取纳税辅导、政策解读和个性化服务，防范和化解纳税人可能存在的税收风险，从而将税收风险应对和优化纳税服务有机结合起来，做到在纳税服务中化解税收风险，在税收风险应对中优化纳税服务。

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第二篇：创新税收管理员制度的实践与认识

创新税收管理员制度的实践与认识

对税源实行以行业为主的税收风险差别管理和以户为主的基础信息标准化管理是改变不适应经济形势发展要求、提高税收服务科学发展效能的具体表现。今年以来，市国税局针对存在问题，创新税收管理员制度,积极探索实践“双层架构、团队管理”的税源管理方式,促进了税源管理和纳税服务质量的进一步提高。

一、当前税收管理员制度下存在的主要问题

税收管理员制度自推行以来发挥了重要而又积极的作用，但在具体操作实践中也逐渐产生了一些问题,主要表现在以下三个方面:

（一）事多人少任务重的矛盾日益突出。以国税局为例，在现行税收管理员制度下，共有税收管理员46人，担负着全市9941户企业和个体户的征管工作，人均管理216户左右，同时，这46人还要忙于纳税评估、查找税收风险点、税源预测以及事务性工作。这种模式使得大多数税收管理员疲于应付日常工作，无暇集中力量开展税源风险管理，从一定程度上制约了税源精细化管理的实现。

（二）衔接机制不够完善。一方面税源管理内部各职能部门间税收信息共享程度不高,统筹协调、资源整合不够，从而造成各部门在布置工作上较多内容重复，影响工作效率。另一方面窗口前台与管理后台缺乏有机衔接，纳税人“重复跑、多头跑、多次跑”的现象时有发生，直接影响了服务质量的进一步提高。

（三）执法监督面不够广泛。现行税收管理员管户制度下，企业的所有涉税事项通常由某指定税收管理员担负，容易造成税收管理员根据其思维定势“各自为政”，弹性执法、人情执法。同时由于缺乏有效监管，税收管理员权力过于集中，加大了管理员的税收执法风险。

二、创新税收管理员制度采取的措施

市国税局创新税收管理员制度的主要方式是根据工作特点和职能分工，在各基层分局组建了结构合理、能力互补、团结高效的纳税服务管理团队和税收风险管理团队，实施“双层架构，团队管理”。具体有以下三项做法：

（一）完善闭环运行。市局充分发挥资源的聚合效能，将“一般纳税人认定、供票资格”等六项业务提前到行政服务中心窗口进行办税辅导，公开办税程序，压缩办结时限，提高办事效率。同时，将现有税收征管161项业务的受理全部前移至办税服务厅，凡是纳税人依申请提起的各种涉税事项，在受理时必须提供相关涉税事项办结时限承诺，且以办税服务厅为终端，实行集中受理，并进行系统分类梳理，按照受理即办、受理转审批、受理转调查转审批三种类型建立工作流。从而实现了外部业务流程征纳双方单点交互，其他业务流程全部内化，岗位、部门之间以信息流为载体，环环相扣的“窗口受理、内部流转、限时办结、窗口出件”的闭环运行方式，为纳税服务管理团队与税收风险管理团队间的无缝隙衔接创造了前提条件。

（二）实施分类管理。撤消原来以人划块确定的16个责任区，实施行业分类管理，以分局税源管理股为基本单位，重新设置7个税收风险管理团队；以分局办税服务股为基本单位，设置5个纳税服务管理团队，搭建纳税服务和税源管理的双层架构体系。纳税服务管理团队内设基础信息管理岗，主要承担基础信息的维护与管理、ctais2.0工作流程节点的处理、基础性巡查和调查、催报催缴等日常管理事务及资料的整理与归档等工作，通常由基础管理知识扎实，工作比较细致的同志担任，大多依ctais2.0工作流程、上级交办而启动本岗位工作流；税收风险管理团队内设税源管理岗，以不特定纳税人为管理对象，主要承担税源分析、税源监控、风险管理等工作，通常由具有一定税源管理经验，综合分析能力较好的同志担任，大多以团队风险分析监控结果、上级税源管理联动布置而启动本岗位工作流。这种管理方式促使各团队的工作任务和事务更加明晰化，并初步形成了管事与管户的适度分离,同时使征管力量更具效率地在不同领域进行分工协作,为推进“双层架构、团队管理”奠定坚实基础。

（三）明晰岗位职责。市国税局先后制定了多项规章制度，突出加强了各项业务制度建设。一是建立层级管理制度。明确各职能机构、管理层次、工作岗位的职责、权限和要求，进一步完善岗职体系，确保各负其责、高效运行。二是建立集体审议制度。对一般纳税人认定和注销、纳税评估、财产损失报批等实行集体审议，确保严格把关、执行政策。三是建立审批审核制度。保留必要的审批审核，如大额临时经营门市dk发票、免税农产品dk普通发票等，确保防范风险、堵塞漏洞。四是建立“联席会议”制度。围绕税源管理参加单位，按期进行风险目标规划,着力加强职能整合，努力提高团队管理效能。计统、税政、征管各部门在做好相关分析的基础上，提出风险建议，经联动会议发布税源管理指导意见。五是健全考评制度。根据税源管理的新要求，对现行“星级责任区”、“十佳责任区”的评比办法、标准和指标等内容进行调整优化，研究制定了税源管理“十佳管理团队”考评办法。同时，调整绩效考核办法，对差别管理按季评价，无差别管理按月评价，使绩效工具更具操作性和针对性，确保奖惩激励制度与税源管理机制相匹配。制度健全、岗职明晰、考评到位，为改革的稳步推进提供保障。

三、创新税收管理员制度取得的成效分析

从实施情况看，“双层架构、团队管理”的管理模式把“管事与管户”、“管理与服务”有机地结合起来，变集权管理为分权管理，变保姆式服务为依法服务，变全程管

理为环节管理，有力地促进了税源管理与税源监控、税收管理与廉政建设的有效结合，取得了四个方面的成效。

1、实现人性化管理，加强了队伍建设。团队管理和专业化管理方式充分体现了以人为本的原则,结合科学的岗责体系，根据每个干部的特长分工,优化组合人力资源配置，明确各自的权利与责任，很大程度上缓解了队伍年龄老化、业务参差不齐带来的种种矛盾,发挥了每个干部的特长，形成了“人人有事做,事事有人做”的良好格局。在此基础上，将业务骨干从繁杂的日常事务管理中解放出来，集中到税源风险管理上，突出工作重点，形成优势兵力，解决重大税源风险管理难题。同时还促使窗口人员不断增加自我约束、自我提高的紧迫感，从而不断提高政策水平、沟通能力,更进一步地树立国税良好的行政形象。

2、实现专业化管理，强化了廉政建设。过去管理员大量的精力要从事基础管理，税源风险管理的绩效难以得到稳定的保证。推进“双层架构、团队管理”的新机制后，新的税源管理模式在充分挖掘每一个干部潜能的同时，有效地防范了廉政风险。以前纳税人事无巨细找管理员，现在一切找窗口，基本上切割了企业与管理员一层不变的单项联系，改变了管理员过去“一人统管”的状况，变成现在按涉税事项的项目化管理，促进管理员公正执法、依法行政，有效避免和防范不廉行为的发生。

3、实现项目化管理，提高了管理质效。推进“双层架构、团队管理”的新机制后，对责任区内发生的庞杂的基础管理事项，由过去的按责任区纳税人划分改为按涉税业务事项划分，实行项目化管理，各个团队的每天、每月、每年工作量的大小一目了然，基本解决了各个管理员之间忙闲不均的矛盾，提高了管理质效。同时，实行团队管理，对税源风险点进行集体解剖问题，开放式争论，集体研究对策，大大提高了税源管理绩效。例如市沿江造船业的快速发展集聚了大量外来应税劳务，而这一直是管理的盲区。我局一分局第一税收管理责任区在对造船行业税收管理进行解剖分析时，就外来应税劳务如何征税的问题引起了整个团队成员的热烈争论，从热点分析、政策依据、管理措施等各个环节迅速形成统一的管理意见，并得到面上推广，取得明显成效。

4、化解税收风险，优化了税收服务。在“双层架构、团队管理”的管理模式下，我们坚持“资源集约化”管理，“一次下户，合并检查”，对管辖企业特别是新办企业税种认定、所得税征收方式鉴定、一般纳税人资格认定、供票资格认定等尽可能做到一次性办理，信息共享，减少重复下户次数，方便纳税人。由于实行项目化管理，专业团队能根据在风险应对过程中发现的纳税人存在的共性和个性风险，及时调整纳税服务方式，采取纳税辅导、政策解读和个性化服务，防范和化解纳税人可能存在的税收风险，从而将税收风险应对和优化纳税服务有机结合起来，做到在纳税服务中化解税收风险，在税收风险应对中优化纳税服务。

第三篇：建立推行税收管理员制度体会认识

经过十多年来的税收征管改革，目前税务系统普遍实行了以“申报纳税、集中征收、重点稽查”为主要内容的税收管理模式，在带来税收征管效率大大提高、税收执法走向规范、纳税更为便利等效益的同时，也产生了对纳税人户籍不清、经营状况不明、纳税信息真伪难辨、评估困难等问题，其主要原因就在于税务机关和纳税人之间缺乏直接、具体、紧密的日常联系和沟

通。因此，建立和推行基于税务机关与纳税人有着日常直接联系的税收管理员制度，是当前一个迫切而又很有意义的问题。结合我省一些地方坚持税收管理员制度一些作法，就如何建立和推行税收管理员制度谈几点认识。

一、正确认识税收管理员制度的内涵与作用

（一）税收管理员制度是对传统税务专管员制度的合理扬弃

我们现在所说的税收管理员制度，并非过去税务专管员制度的简单“回归”，而是建立在对传统专管员制度合理“扬弃” 基础上的一种新制度。所谓“扬”，就是发扬和借鉴过去推行专管员制度下，实行“分片管理、责任到人、考核到位”和既管户又管事、既管理又服务等好的传统和作法，密切税企联系，疏通沟通渠道，以利于改进和完善税源管理的各项措施，切实解决“疏于管理，淡化责任”和“情况不明、信息不灵”等问题；所谓“弃”，就是摈弃和克服专管员不受制约、“一人进厂，各税统管，集征管查于一身”的弊端，改变动辄“下户”的作法，而不是对税源管理的削弱和放弃。税收管理员制度正是扬其所长，避其所短，将基本职责定位于税源管理、纳税服务，但不负责税款征收、不负责税负核定、不负责涉税审批、不负责涉税案件的稽查，从而变集权式管理为分权式管理，变全程式管理为环节式管理，变“保姆式”服务为依法服务，是一种有限管理、直达服务。对这一问题的认识，关键是要正确把握和处理好管户与管事的关系，不能将管事与管户割裂开来，既要防止一强调管户，就到企业多头、重复检查，又要防止一强调管事，就出现坐等纳税人上门申报，忽略必要的入户管理服务，导致户籍不明、税源不清等现象发生。因此，建立税收管理员制度，就是要通过这一连接征纳的纽带，及时、全面地掌握纳税人的生产经营情况和税源状况，更加扎实、有效的实施税源管理，搞好纳税服务。

（二）推行税收管理员制度是实施精细化管理的基础环节

税收管理的精细化首先要求各类税收税源信息的精确、细致、具体，没有税收税源数据的真实、准确、及时、连续和完整的基础，就无法实现税收管理的精细化。从一定意义上说，税源管理是税收征管的基础和核心，税收征管水平的提高有赖于税源管理的强化。就我省近年来查处的一些涉税案件而言，从表象上看，是税收征管水平不够高的直接反映，但从根源上分析，不少涉税案件发生的原因与当地税务机关税源管理薄弱、甚至连纳税人基本情况也不了解有关。一些税务机关对税源情况的掌握，完全依赖于从纳税申报等环节间接获得的二手资料，对税源的控管基本是以静态管理为主，数据的准确度偏低、连续性不够，导致所掌握的税源信息与纳税人的实际情况相距甚远。税源管理低效运行的被动局面，已成为制约税收征管质量提升的“瓶颈”。而税收管理员制度的推行，必将有助于解决这些粗放管理的问题。其一，税收管理员通过下户管事，到实地了解情况，掌握的是第一手涉税信息资料和原始数据，各项数据信息的真实性、准确性和动态性得到了大大提高,有助于将税源管理抓深、抓细、抓实。其二，税收管理员通过有计划地下户进行必要的检查，做好清理漏管户、核查发票、评估问询，以及了解纳税人生产经营和财务状况等不涉及立案核查的管理工作，便于及时发现管理中的漏洞，找准税收管理中的薄弱环节，有针对性地制定措施，细化税源管理，提高管理实效。其三，税收管理员在全面、准确收集各种信息资料的基础上，搞好分析评估，并利用信息化手段，对纳税人的涉税信息实行“一户式”存储利用，有利于联结、共享和利用征管各个业务环节的信息。从这个意义上来讲，推行税收管理员制度是解决粗放管理问题，实施精细化管理，提高税收征管水平的一个重要基础环节。

（三）推行税收管理员制度是改进纳税服务的有效途径

除了税源管理，税收管理员的另一个基本职责就是为纳税人提供面对面的纳税服务。近些年，税务机关为纳税人提供的纳税服务，主要是依托办税服务厅面向广大纳税人提供一般性、共性化服务，难免缺乏一定的针对性，而税收管理员制度的实行，有助于克服这一弊端。一方面，税收管理员通过与纳税人的直接具体联系，提供一种个性化的纳税服务，可以针对每一个纳税人的具体需求，为其辅导纳税、宣传政策、释疑解惑等，服务的针对性、时效性得到大大增强；另一方面，税收管理员定期或不定期下户到企业，了解企业经营情况，主动送政策上门，帮助企业解决涉税问题，提供税法咨询，征纳双方实现零距离接触，进行贴近式的交流、面对面的沟通，拉近了征纳之间的距离，便于

第四篇：对创新税收管理员制度的几点思考

今年以来，市国税局深入学习实践科学发展观，以征纳双方法律地位平等的服务理念和税收风险管理的征管理念，探索纳税服务、团队管理与优化人力资源配置有机结合的新的税收管理制度，取得了一定的成效。由于尚处于实践探索阶段，很多方面需要作进一步的探讨和完善。在此，就如何进一步创新和优化税收管理员制度，谈谈自己的建议。

一、注重四个

结合，优化、深化管理员制度创新

1、结合纳税人需求。更好地为纳税人服务,让纳税人满意是以优化纳税服务、实行团队管理为主要内容的创新税收管理员制度的最终目标。要重形式更重内容，不仅要提供针对纳税人的普遍服务，还要与纳税人互动，以纳税人的合理需求为重点，对不同类型纳税人提供动态服务、特色服务，满足个性需要，真正让纳税人满意。在实际操作中要讲求实效性、科学性，对办税大厅全职能窗口的设置、基础性工作的划分、风险性工作的界定、属地管理岗位的职责要进一步疏理细化，做到权责相互统一，征管服务相融。

2、结合分局具体实际、业务特点。“优化纳税服务、实行团队管理”是一种分层次的专业管理模式，要因地制宜，结合税源特点、税种分布、业务种类、业务量大小、纳税人数量（特别是个体户、门市代开户、特殊行业户的多少）等，认真加以研究，区别对待城区和农村、经济发达地区和经济薄弱地区的不同情况，不搞“一刀切”，不照抄照搬一个模式，既要积极也要慎重，防止在创新管理过程中出现新的失误。

3、结合征管改革方向。创新管理员制度不是推翻过去改革已取得的成果，不是建立一个崭新的征管模式、征管制度，而在于对原来税收管理员制度的完善和提高。要根据这一方向、要求，探索适应优化纳税服务、税收专业管理、税收风险管理等不同特点和要求的岗位设置形式、岗位职责划分、人力资源配置、管理团队构建的具体途径，防止浮于表面的“作秀”和偏离方向的“瞎折腾”。

4、结合税种管理、行业管理要求。企业所得税分类管理及个体税收征管，是专业化管理要求高、征管情况较为复杂的征管门类，具体实施过程中也涉及到机构设置、人员配备、组织形式，要求上甚至于有些特殊。实行优化服务、团队管理的创新管理员制度模式，要与上述税种管理、行业管理要求有机结合，统筹兼顾，不能顾此失彼。要在实践中不断探索、总结、修改和完善，走好探索过程的每一步，创造新的成果。

二、加强三项建设，实现人力资源利用最大化

在上述原则指导下，方案的实施要在现有机构设置、岗责划分、人员安排的基础上作相应的完善、调整或改变。

1、加强窗口与管理岗的衔接，强化办税服务厅建设。保留原有办税服务厅，扩大其办税职能。办税服务厅是面对面为纳税人办理涉税事宜、提供办税服务的重要场所和窗口，要按照建设服务型政府的具体要求，打造设置科学、服务一流、便捷顺畅的办税服务厅。基本思路是：将纳税人需要到税务机关办理的涉税事项全部统一归并到办税服务大厅，集中到任何一个窗口受理，大大压缩审批环节，实行“一窗受理、后台复核、内部传递、限时办结、窗口出件”。对可以当场办结的事项，当场予以办结，窗口受理，窗口出件；对不能当场办结的事项，应内部流转，限时办结，窗口出件，不让纳税人多头跑、多次跑。与此同时，从服务事项、服务措施、服务时限、投诉渠道等方面作出公开和承诺，细化、量化服务标准，接受纳税人和社会监督，确保职责落实、措施落实、监督落实。

2、调整股室职能，加强团队专业管理股的建设。调整原有的股室职能，设立团队专业管理股，将税源管理中风险等级高、业务程度复杂、综合技术应用要求高的专门事项，如纳税评估、风险监控、软件操作、受理性调查、职权性调查、违章处罚、复议应诉等，从原来的属地管理职能中分离出来，由团队专业管理股负责。实施过程中,要充分考虑出口退税、纳税评估、所得税分类管理、个体税收等业务门类的特殊要求，在人员安排上要集中优势兵力，按风险等级、业务复杂程度、综合技术要求分别组织实施，按类别编组，以岗带训，全员提高，定期交流。在实际运作上实行派工制，防止工作对象固定化而产生不廉现象。

3、对责任区进一步实行扁平化兼并，实行大责任区模式。在原有的税源管理股基础上建立属地管理股，保留、设定其属地管理职能，对责任区进一步实行扁平化兼并，实行大责任区模式，减少管理人员，把制度性安排的、事务性管理服务职能保留在属地管理职能中。结合行业管理、分类管理、个体税收的特殊管理要求，尽可能以行业、税种、个体设置责任区，便于配合团队专业化管理，也便于各类资料的统计上报，实现人力资源利用最大化。

三、健全五项机制，推进管理员制度创新的落实

为健全运行保障机制，把创新管理员制度的各项工作要求落到实处，要强化组织领导，发现新情况，调研新问题，寻找新对策，形成责任明晰、传递快捷、协调一致、配合有序、办事高效的一体化工作机制。

1、建

立日常宣传机制。要加强对社会的宣传，让社会各界广泛熟悉和了解综合受理、基础管理、调查执行、风险管理等团队管理的目的和意义，告知纳税人对税收管理员制度的改革和完善，是当前国税机关进一步规范和优化纳税服务、健全纳税服务体系，加强税收征管、保障纳税人合法权益的有效形式，以赢得纳税人理解、配合、认可。

2、建立内部管理制度。为确保税

收管理员制度改革顺利实施，基层税务机关应当建立和完善管理制度，以保证各项改革方案落实到位。一要落实各岗位责任，严格办事流程管理，谨防工作脱节；二要提升管理质效，各基层单位分管领导、科室主要负责人，要按日疏理每天的工作事项，检查督促其办理进度，强化管理；三是建立通报制度，要根据日常监管的工作进度、服务态度、办事效率等情况及时进行通报，对未按时完成的工作事项要限期完成，以确保窗口按时出件，按约定期限使纳税人及时获取单证资料。

3、建立外部评价机制。要对照承诺内容，建立外部监督评价机制，制定公开的、由纳税人共同参与的、操作性强的纳税服务、税收执法评价办法，公开向社会征求意见。通过问卷调查、座谈会、走访、投诉和网上评议等形式，征询纳税人和社会各界对税务机关纳税服务、税收执法的意见和建议，请他们作出评价，主动接受监督，把评价结果与公务员考核结合起来。

4、建立质效考核机制。要对照岗责体系，建立质效考核机制，制定科学可行的考核指标和办法，量化对管理服务的考评和奖惩。根据各团队的岗位，明确工作职责和考核评价标准，设立规范统一的考核指标体系，谨防有岗无人、岗责不清或有岗有人、效率低下等问题的发生。建议适时开发跟踪管理软件，在内网办税平台中，实行对业务办理情况、办理过程、办理环节的即时监督和检查，每月进行通报，形成内部约束机制，表扬与鞭策相结合，明确努力方向。

5、建立健全部门运行协调机制。纳税服务、团队化管理不仅是办税服务厅或哪个部门的工作，更是国税部门的一项整体性、综合性工作，很多工作需要有关业务部门协助处理，还有些需要多个部门共同完成。必须在岗职体系指导下，更好地整合部门优势资源，发挥相关职能部门作用。要加强职责与责任的衔接，按标准、要求、时限，各司其职，各负其责，做好各自本职工作；要加强窗口与管理岗之间的衔接，密切配合，形成合力，当天事情当天办结；要加强专业管理与属地管理的衔接，协调一致，相互协作，共同做好管理服务工作。

第五篇：对税收管理员制度创新的思考

对税收管理员制度创新的思考

一、税收管理员制度创新的必要性

我们在税收风险管理的探索和实践中发现，传统的税收管理员制度已经不能适应新形势下开展税收风险管理的需要：

一是基层税收征管力量相对薄弱和税收管理员职能设置宽泛之间存在矛盾。税收管理员人均管户数量较多，每月既要确保纳税人按时申报、缴纳税款，又要完成新办企业的户籍调查、一般纳税人认定等事务性工作，还要承担上级部门临时布置的工作事项。时间、精力远远不够。

二是税源管理工作重点事项不突出和推行税收管理员制度的目标之间存在差距。税收管理员制度是以科学的管理理念为基础，以加强税源控管、提高纳税遵从度为目标的税收管理手段。但现在的税收管理员往往忙于应付大量的事务性和突击性工作，对深层次的税源分析、税源预测、税源监控、纳税评估等税源管理工作无暇进行。制约着基层税源管理质量和水平的进一步提高。

三是税收管理员能力差别与税源管理要求之间存在矛盾。一方面，基层税收管理员的知识层次、年龄结构、工作能力存在较大差异，部分管理员已无法适应重点税源个性化管理、中小企业行业化管理的税源管理要求。

四是现行税收管理员制度与开展税收风险管理的要求之间存在矛盾。传统制度下的税收管理员的职能偏重执法，对风险应对的职责划分不清，风险识别、评估、防范的手段普遍不足，征纳双方涉税风险居高不下。

二、税收管理员制度创新的具体措施

（一）有效配置征管人力资源，合理分解税收管理职能

按管户、管事适当分离的原则，科学整合税收管理员的工作职责，分局根据岗位要求，把现有税收管理员按年龄、知识结构划分为税源管理员和责任区管理员两类，并赋予不同职责，将日常的责任区管理与风险识别、应对等职能分离。注重挑选学历高、业务能力强的干部担任税源管理员，主要负责辖区税收分析、税源监控、纳税提醒等工作。责任区管理员主要负责实地调查、数据维护、核查、执行等工作。

（二）设立两级税源管理岗，实现联动管理模式转变

为了更好地推动税收管理员制度的创新，节省制度转换成本，分局在不打破原有科室、岗位格局的基础上，采用科室内岗位职责“内分离”的方法，在职能科室专设一个“税源管理综合岗”；在各管理科增设“税源管理员”，并分别明确相应的工作责职，使专业化程度较高的风险管理职能，从责任区税收管理中真正分离出来。

分局税源管理综合岗是分局开展风险管理的“发动机”和“整合器”，侧重依据上级风险管理要求，对重点行业及系统数据进行宏观分析，并指导管理科税源管理员开展工作；管理科税源管理员是分局开展风险管理的“中转站”，侧重在日常管理中主动对辖管企业开展典型剖析，对零散风险信息进行归集提炼，并指导责任区管理员开展工作。

（三）以基层管理平台为依托，优化税收风险应对流程

分局积极依托省局基层管理平台、市局联动信息平台、网上办税厅，加强对上级各类预警、风险信息的比对、筛选、过滤，注重拓宽两级税源管理员职能范围，强化其直接应对职能，从而来优化税收风险的应对流程。

1、有效过滤重复风险信息。对上级各类风险信息统一由分局税源管理综合岗接收，结合已完成的风险应对结果，筛选、过滤以前已处理过的重复风险信息，由分局税源管理综合岗直接应对，不再向管理科税源管理员或责任区管理员进行任务派送，减少了管理科税源管理员和责任区管理员的重复识别、应对环节，提高了流转速度。

2、高效应对一级风险信息。对于经评定为一级的风险信息，由税源管理综合岗制作《案头分析工作底稿》，注明分析情况，提出处理建议，经科室和分局审批后，以发送提醒单为主要手段作直接应对处理，并完成基层管理平台、市局联动信息平台的反馈操作。同时，为提高直接应对一级风险信息的效率，我们构建了“网上办税服务厅低等级风险应对模块”，专门用于批量发送纳税提醒单。而纳税人也可以通过该模块回复整改、自查结果。责任区管理员则可以通过该模块查询风险信息应对结果以及纳税人的查看和回复情况，结合日常工作加强后续管理。

3、强化二级以上风险信息应对。对于确定的二级以上风险信息，我们注重细化风险识别、分析、应对、处理等环节各类人员的职能，着力提高二级以上风险信息的应对质量。一是由分局税源管理综合岗对二、三级风险信息，标注科室、管理员及其他相关信息，以方便甄别。同时分类别、分科室制作《业务传递单》，向各科税源管理员进行派送。二是管理科税源管理员接收分局税源管理综合岗下发的风险信息后，对其进行案头分析，经分析确定属于低风险或无风险的信息，由本岗位做直接应对处理；经分析无法排除风险的，制作《案头分析工作底稿》，注明分析情况，提出处理建议后，向责任区管理员传递；经分析需调高风险等级的，向分局税源管理综合岗反馈。三是责任区管理员接到税源管理员的《案头分析工作底稿》，按照所注要求采取约谈、督促纳税人自查或[莲山课 件] 实地核查等防范性应对措施。四是分局评估员接到分局税源管理综合岗传递的由两级税源管理员评定为四级的风险信息后，按评估流程做应对处理。

（四）充分发挥税源管理员作用，提升基层税收风险联动管理效能

合理明确税源管理员职能，加强深度税源管理，以提高税源管理的效率是我们这次创新税收管理员制度的核心环节。

1、注重发挥税源管

理员的分析识别职能。在确定重点风险行业，制定分局行业税收风险管理计划时，各管理科税源管理员加强案头分析，对辖区内的行业有重点地进行风险认别和排序，分局则根据管理科税源管理员的分析结果，结合上级税收风险管理要求，借鉴其他单位的税收风险管理经验，选择特点最明显、风险最突出、问题最集中的重点行业或重大税务事项，来启动行业风险管理计划。

2、注重发挥税源管理员的归集提炼职能。在日常征管中，税源管理员在做好行业税收风险信息分析识别的同时，充分利用自身在层级税源管理联动模式中的岗位优势，对责任区管理员在日常巡查、评估中所反映的异常情况，结合省、市局下发的法定风险信息源和公开的第三方风险信息，灵活运用多种分析方法对所获信息进行归集提炼。对于具有代表性并能够形成风险信息源的，形成《案头分析工作底稿》，建议将其归入分局风险信息特征库。对于不能形成风险信息源但有助于规范行业管理的风险信息，在分局税源管理综合岗的协助下进行典型案例的分析，寻找此类企业税收征管的薄弱环节，提出建立行业管理办法的建议，提高了分局行业管理、重点税源管理、重大税收事项管理的针对性。

3、注重发挥税源管理员的指导监督职能。我们在创新管理手段，建立税企联防排除涉税风险长效机制的同时，注重发挥税源管理员在行业风险管理过程中的指导监督职能，对已经形成的行业税收风险管理办法中涉及的风险指标，做到定时检查、分析、复核，适时提醒责任区管理员开展涉税风险调查、发出纳税风险提醒，从而确保分局行业税收风险管理长效机制落到实处。

三、税收管理员制度创新取得的成效

通过近一年来的创新税收管理员制度的实践，分局提高了税收管理的科学化和精细化水平，行业税收风险也得到了有效防范：

首先，制度创新后，由于设置了两类税收管理员，岗位职责和人员配置变得更为合理，基层税源监控分析、提醒服务等工作内容得到重视和加强，基层税收风险管理的关键点和着力点更加明确。同时责任区管理员有了更多的时间和精力加强深度税源管理，提高了征管资源利用率和税源监控的针对性、有效性。

第二，将税源管理的重点事项与一般事项进行分离，有利于进一步完善分局内部的相互监督和制约机制，解决传统制度下的税收管理员权力过于集中的问题，尽可能减少执法风险和控制不廉行为的发生。

第三，两级税源管理岗的设立，形成了“分局税源管理综合岗——管理科税源管理员——责任区管理员”的层级税源管理联动模式，特别是管理科税源管理岗的设立，使分局层面的税收联动管理机制得到了有效的衔接，增强了科室、岗位之间的沟通和协作，提升了税源联动管理效能。

第四，实践证明，在创新税收管理员制度和优化税收风险应对流程后，大量低等级风险信息由分局税源综合岗直接应对，使分局税源管理科和专业评估科能够集中时间和精力开展重点风险管理，极大地提高了征管资源配置的效能，提升了分局税收风险联动管理水平。

最后，在创新税收管理员制度时，我们坚持寓管理于服务，在服务中体现管理的原则，广泛实行纳税提醒服务，坚持对涉及风险的纳税人发送涉税风险提醒单，引导纳税人自主排险，提高纳税人识别和防范风险的能力，真正构建了税企良性互动的征管环境。