第一篇：精益生产实战技法与项目导入(罗忠源)
精益生产实战技法与项目导入
【时间地点】 2012年11月02-03日 深圳
【参加对象】 工厂总经理、厂长、及各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管以及工程师、专员
【费用】 ￥3800元/人（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）
【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司
【报名热线】0755-86222415 移动电话：*** 敖先生
【在线QQ】476304896（课程咨询）
【报名流程】提前报名优惠！收到报名表后我会将参加培训的确认函发给您，上面有培训报到指引，课程费用可以转账或现场交费，外地学员酒店统一预订！
● 课程背景
◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？
◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。
● 课程目标
◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；
◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；
◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%
◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；
◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；
◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；
◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（pmc）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；
◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。
● 培训形式
◆ 世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；
◆ 课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。
● 职业资格
认证费用：600元／人（参加香港认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）认证费用：600元／人（参加国际职业认证标准联合会国际职业资格认证中心认证考试的学员须交纳此费用）（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１5日内快递给学员）。
温馨提示：需要证书的学员，请准备1张一寸的彩色照片（国际认证证书，电子版彩色照片即可），及身份证号码；
● 课程大纲
一.精益生产基础
⊙精益生产的起源及其发展
⊙丰田生产系统（TPS）管理精髓
⊙影片欣赏：TPS诞生历史记录片
⊙精益生产的基本原理
⊙从客户的角度认识价值
⊙识别流程中非增值（浪费）的活动
⊙精益价值流图简介
⊙精益价值流图制作方法
⊙如何通过精益价值流图实施工厂管理改善
⊙精益生产工具：增值活动识别（VALUE）；精益价值流图（VSM）
二.JIT拉动式生产系统
⊙制造周期时间（MCT）定义及计算方法
⊙拉动系统的种类及其运用
⊙物料补充拉动系统
⊙准时化交货JIT/KANBAN的定义
⊙生产线物料补充系统定义及建立方法
⊙生产线物料补充频率计算
⊙生产线物料补充看板数量计算
⊙生产线流程间半成品看板数量计算
⊙经济性批量计算方法
⊙采购物料补充拉动系统简介
⊙供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT）
⊙准时化交货JIT/KANBAN的有效实施
⊙小组活动：拉动式生产模拟
⊙精益生产工具：制造周期时间（MCT）；KANBAN拉动式生产；采购补充拉动系统（PULL）；供应商管理库存VMI/JIT
三.七大浪费与效率改善
⊙现场七大浪费的定义与分析
⊙效率的定义与分析
⊙运输带来的浪费分析
⊙如何通过工厂布局改善减少运输浪费
⊙如何通过流程及工具优化减少运输浪费
⊙库存带来的浪费分析
⊙如何通过改善计划物控管理降低库存
⊙如何通过生产流程优化降低库存
⊙动作浪费与损失分析
⊙消除动作浪费的原则与方法
⊙等待造成的工厂效率损失分析
⊙如何通过改善异常时间管理减少等待
⊙如何通过生产线平衡优化减少等待损失
⊙缺陷与重复处理带来的浪费分析
⊙防错防呆（POKAYOKE）原理
⊙防错防呆在生产现场管理中的运用
⊙精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法
四.单元化布局及快速换线
⊙生产线布局的设计原则
⊙单元化布局原理及在生产中的运用
⊙单元化布局设计及管理方法
⊙如何通过单元化布局的运用缩短制造周期
⊙如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑
⊙工厂中设备使用成本分析
⊙综合设备效率（OEE）定义
⊙影响综合设备效率的因素分析
⊙OEE计算方法及分析技巧
⊙综合设备效率(OEE)改善实施步骤
⊙生产换线效率损失分析
⊙快速换线SMED定义及发展历史
⊙SMED实施要点及推行步骤
⊙SMED实施成功案例分享
⊙工厂成功实施精益生产改善的关键
⊙精益生产项目实施的不同组织模式
⊙精益生产工具：OEE设备效率管理；单元化生产（CELL）、SMED快速换线方法
五.精益工厂的管理基础
1.计划物控（pmc）与精益生产
⊙计划物控的职能及组织结构分析：
传统意义PMC的职能分析；pmc不健全的企业管理后果
⊙pmc精益管理与拉动式生产建立
传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础
⊙物料控制与精益生产
传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料控制的区别
⊙衡量精益pmc组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD
2.供应商管理与精益生产
⊙供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应
⊙供应商质量管理方法：
供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理⊙建立精益供应链：
多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存（VMI）
3.生产执行与精益生产
⊙标准化作业的实施：
标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？
⊙现场5S与目视化：
做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义
⊙生产主管在精益生产中的角色：
现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析
4.工程部门（IE）精益生产
⊙工业工程（IE）在工厂的职能定位
组织架构；工作范围；对企业的贡献分析
⊙IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色
六.精益生产项目管理技巧
1.精益生产项目经理必备的能力
⊙组织策划能力：
精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等
⊙团队管理能力：
精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施
⊙沟通协调能力：
项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果；
2.精益生产项目实施步骤
⊙项目启动的必要条件：
合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持
⊙项目中短期计划的制定：
项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划
⊙项目进度控制：
现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通
⊙项目阶段性总结：
阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励
3.项目实施过程中的问题与解决
⊙部门协作问题：
其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？
⊙失败的挫折：
如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？
⊙Q&A：学员提问及问题解答
● 主讲老师 罗忠源（JAMES LUO）
知名制造业实战派讲师，资深顾问。
机械工程学士、工商管理硕士（MBA），拥有十多年著名外资企业生产、工程、品质及供应链中高层管理经验。
背景经历：
亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理，著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理，世界500强FLEXTRONICS供应商品质、IE工程、运营及精益生产六西格玛高级经理。罗老师具有多年的管理顾问及培训经验，服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目,获得广泛好评。
核心领域：
精益生产-六西格玛管理培训、精益工厂建立与管理、IE工业工程、质量管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。
服务企业：
美的集团、伟易达集团、立白集团、德国BOSCH、台湾蔚盛集团、香港亚伦电器、烽火通讯、麦科特光电、高飞电子、美律电子（深圳）有限公司、久隆汽车配件、台资国威运动器材、港泰玩具、阿波罗（中国）有限公司、瑞声科技、当纳利印刷、九星印刷、中威制衣、昌利行、乐华（箭牌）陶瓷、濮耐股份、长沙卷烟厂、大同机械、龙大食品等。
杰出成果：
1、在FLEXTRONICS独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善，领导团队为企业节省近500万美元成本
2、主导FLEXTRONICS DG精益价值流（VSM）分析和改善，使其所辅导的工厂生产效率提升约25%；
3、2006年3月带领导团队辅导美的电磁炉厂精益生产及制程品质改善项目，短时间内效率提升约20%；
4、2006年8月带领团队进驻阿波罗实施精益流程改善项目,揭开阿波罗这家大型民营企业的改革序目，效率4个月内提升50%以上；
5、2007年2月年带领团队为美的日电集团下属的： 美的微波电器事业部;美的洗碗机事业部；美的热水器；美的厨房电器； 美的环境电器事业部(风扇)全面推行精益运营管理；
6、2008年3月带领团队为台资美律电子提供精益生产咨询辅导服务；主要生产线效率提升20%以上。
第二篇：精益生产实战技法与项目导入培训
精益生产实战技法与项目导入培训
精益生产实战技法与项目导入培训讲师：谭小琥
谭小琥老师
老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC）授课风格：
演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
——中国移动集团
讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油
谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！
——联邦家居——南方石化
谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
【课程大纲】 一.精益生产基础
⊙精益生产的起源及其发展
⊙丰田生产系统（TPS）管理精髓 ⊙影片欣赏：TPS诞生历史记录片 ⊙精益生产的基本原理 ⊙从客户的角度认识价值
⊙识别流程中非增值（浪费）的活动 ⊙精益价值流图简介 ⊙精益价值流图制作方法
⊙如何通过精益价值流图实施工厂管理改善 ⊙精益生产工具：增值活动识别（VALUE）；精益价值流图（VSM）二.JIT拉动式生产系统
⊙制造周期时间（MCT）定义及计算方法 ⊙拉动系统的种类及其运用 ⊙物料补充拉动系统
⊙准时化交货JIT/KANBAN的定义 ⊙生产线物料补充系统定义及建立方法 ⊙生产线物料补充频率计算 ⊙生产线物料补充看板数量计算 ⊙生产线流程间半成品看板数量计算 ⊙经济性批量计算方法
⊙采购物料补充拉动系统简介
⊙供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT）⊙准时化交货JIT/KANBAN的有效实施 ⊙小组活动：拉动式生产模拟
⊙精益生产工具：制造周期时间（MCT）；KANBAN拉动式生产；采购补充拉动系统（PULL）；供应商管理库存VMI/JIT 三.七大浪费与效率改善
⊙现场七大浪费的定义与分析 ⊙效率的定义与分析 ⊙运输带来的浪费分析
⊙如何通过工厂布局改善减少运输浪费 ⊙如何通过流程及工具优化减少运输浪费 ⊙库存带来的浪费分析
⊙如何通过改善计划物控管理降低库存 ⊙如何通过生产流程优化降低库存 ⊙动作浪费与损失分析
⊙消除动作浪费的原则与方法 ⊙等待造成的工厂效率损失分析
⊙如何通过改善异常时间管理减少等待 ⊙如何通过生产线平衡优化减少等待损失 ⊙缺陷与重复处理带来的浪费分析 ⊙防错防呆（POKAYOKE）原理 ⊙防错防呆在生产现场管理中的运用
⊙精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法 四.单元化布局及快速换线
⊙生产线布局的设计原则
⊙单元化布局原理及在生产中的运用 ⊙单元化布局设计及管理方法
⊙如何通过单元化布局的运用缩短制造周期
⊙如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑 ⊙工厂中设备使用成本分析 ⊙综合设备效率（OEE）定义 ⊙影响综合设备效率的因素分析 ⊙OEE计算方法及分析技巧
⊙综合设备效率(OEE)改善实施步骤 ⊙生产换线效率损失分析
⊙快速换线SMED定义及发展历史 ⊙SMED实施要点及推行步骤 ⊙SMED实施成功案例分享
⊙工厂成功实施精益生产改善的关键 ⊙精益生产项目实施的不同组织模式
⊙精益生产工具：OEE设备效率管理；单元化生产（CELL）、SMED快速换线方法
五.精益工厂的管理基础
1.计划物控（PMC）与精益生产
⊙计划物控的职能及组织结构分析：
传统意义PMC的职能分析；PMC不健全的企业管理后果 ⊙PMC精益管理与拉动式生产建立
传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础 ⊙物料控制与精益生产
传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料控制的区别 ⊙衡量精益PMC组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD 2.供应商管理与精益生产
⊙供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应 ⊙供应商质量管理方法：
供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理 ⊙建立精益供应链：
多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存（VMI）3.生产执行与精益生产 ⊙标准化作业的实施：
标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？ ⊙现场5S与目视化：
做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义 ⊙生产主管在精益生产中的角色：
现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析 4.工程部门（IE）精益生产
⊙工业工程（IE）在工厂的职能定位
组织架构；工作范围；对企业的贡献分析
⊙IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色
六.精益生产项目管理技巧 1.精益生产项目经理必备的能力 ⊙组织策划能力：
精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等 ⊙团队管理能力：
精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施 ⊙沟通协调能力：
项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果； 2.精益生产项目实施步骤 ⊙项目启动的必要条件：
合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持 ⊙项目中短期计划的制定：
项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划 ⊙项目进度控制：
现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通 ⊙项目阶段性总结：
阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励 3.项目实施过程中的问题与解决 ⊙部门协作问题：
其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？ ⊙失败的挫折：
如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？ ⊙Q&A：学员提问及问题解答答
MBA），拥有十多年著名外资企业生产、工程、品质及供应链中高层管理经验。
背景经历：亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理，著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理，世界500强FLEXTRONICS供应商品质、IE工程、运营及精益生产六西格玛高级经理。罗老师具有多年的管理顾问及培训经验，服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目,获得广泛好评。
核心领域：精益生产-六西格玛管理培训、精益工厂建立与管理、IE工业工程、质量管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。
服务企业：美的集团、伟易达集团、立白集团、德国BOSCH、台湾蔚盛集团、香港亚伦电器、烽火通讯、麦科特光电、高飞电子、美律电子（深圳）有限公司、久隆汽车配件、台资国威运动器材、港泰玩具、阿波罗（中国）有限公司、瑞声科技、当纳利印刷、九星印刷、中威制衣、昌利行、乐华（箭牌）陶瓷、濮耐股份、长沙卷烟厂、大同机械、龙大食品等。
杰出成果：
1、在FLEXTRONICS独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善，领导团队为企业节省近500万美元成本
2、主导FLEXTRONICS DG精益价值流（VSM）分析和改善，使其所辅导的工厂生产效率提升约25%； 3、2006年3月带领导团队辅导美的电磁炉厂精益生产及制程品质改善项目，短时间内效率提升约20%； 4、2006年8月带领团队进驻阿波罗实施精益流程改善项目,揭开阿波罗这家大型民营企业的改革序目，效率4个月内提升50%以上；
5、2007年2月年带领团队为美的日电集团下属的： 美的微波电器事业部;美的洗碗机事业部；美的热水器；美的厨房电器； 美的环境电器事业部(风扇)全面推行精益运营管理； 6、2008年3月带领团队为台资美律电子提供精益生产咨询辅导服务；主要生产线效率提升20%以上。
第三篇：精益生产实操技法与项目导入
精益生产实操技法与项目导入
课程背景：
随着全球经济一体化进程的加速，中国的企业不仅要面临国内企业的竞争，还有面对国外企业的竞争。人们对产品和服务的要求越来越高，多品种、低价格、高质量和短交期已成为21世纪市场的主旋律。精益生产方式就是在这种时代的潮流下诞生的，它一出世就显示出旺盛的生命力，实施精益生产的企业一路过关斩将，发展成为世界顶尖级的企业。一时间精益生产方式成为企业制胜的法宝。中国制造业要走出粗放式、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续发展，就必须走精益生产之路，就必须向精益制造实践的先行者学习。
课程特色：
减少资源浪费是精益思想的核心。闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动等，所有这些都是精益思想反对和致力消除的。本课程从中国企业目前的状况出发，结合中国企业的特点讲述了中国企业如何实施精益生产。
授课对象：
高层管理、中基层管理人员及全体员工
授课时间：2-3天
课程提纲：
第一部分：生产方式革命性的突破
丰田汽车打败美国汽车 生产方式三个革命里程碑 三种生产方式的对比 JIT催生精益生产的诞生 实践以客户为中心制造理念
中国企业实施精益生产的二大障碍
第二部分：精益生产价值体系 精益生产价值系统体系图 精益生产的核心价值 精益生产的思想基础 客户价值VS企业价值
实现精益生产的5个原则 精益生产的基本内容
第三部分：实战技法之一：5S 5S的内涵 整理定义图
要与不要物料判定三法则 整顿定义图
以沙盘演练确定物品放置场所 推行整顿的步骤一 推行整顿的步骤二
清扫定义图
推进清扫的步骤一 推进清扫的步骤二 推进清扫的步骤三 清洁定义图
落实前面3S工作 素养定义图 素养三要素
第四部分：实战技法之二：价值流 流程分析与改善的主要用途 流程分析与改善方法－5W2H法 流程分析与改善方法－ECRS法 产品工艺流程分析检查表 作业流程分析检查表
流程分析与改善工具－工艺流程分析图示符号 流程改善案例分析
第五部分：实战技法之三：单元生产 案例分析：如何缩短交货期# 科特尔法则
影响生产周期的7大因素 压缩生产周期的制胜法宝 单元生产模式的精髓 屋台式单元生产 逐兔式单元生产 分割式单元生产
三种单元生产方式优缺点比较 单元生产线的三种运转状态 单元生产线设计流程 P/Q分析 产品族分析
产品分族矩阵的使用方法 装配图表
装配图表的制作步骤 作业要素顺序表 作业要素顺序图 产能负荷分析 生产节拍设定方法 老化工艺的标准WIP 装配型单元生产线编程
装配型单元生产线人员分配 装配型单元生产线作业方式
第六部分：实战技法之四：拉动生产 拉动生产的5个原则
“一个流”生产 看板管理的机能 看板的种类 看板流与工作流 看板随产品流动 看板管理系統之規則 看板(容器)数量之決定
第七部分：实战技法之五：快速切换 如何进行作业切换 实现“零”切换的思路
第八部分：实战技法之六：IE持续改善 动作管理 肢体使用原则 作业配置原则 机械设置原则 提案活动的意义 提案奖金回报率 提案活动的认识误区 开展提案活动的两个要点 走出提案活动的误区 激活提案活动的有效形式
第九部分：实战技法之七：TPM 设备的所属范畴及管理 设备管理的主要内容 设备管理的工作目标 设备管理的三大规程 TPM的起源 TPM的含义
TPM的四“零”目标 TPM活动效果图
TPM的两个基石和八个支柱 两大基石的内涵 八大支柱的内涵
自主保养观念的成效图 自主保养的3个阶段
自主保养的7个步骤与3大法宝 设备效率
生产现场的13种损失 设备的6大损失 设备故障的二种形态 什么是时间稼动率 什么是性能稼动率 合格品率计算方法
OEE设备综合效率
设备综合效率与损失结构的关系
第十部分：实战技法之八：TQM 管理的基本定义 质量管理的时代变迁 质量管理的观念变化 质量管理的7个环节 全数检验的原则 在工序内检验的原则 目视化原则 追究责任的原则 逮捕现行犯原则
彻底实施标准化作业原则 防错装置原则 检查岗位的原则 没有抱怨的原则 任务明确原则 零缺陷的核心内容 坚决落实“三检制” 产品互检原理及技法 产品专检的管理原则
第十一部分：精益生产项目导入 精益生产活动导入流程图 精益生产推行委员会架构
设定精益生产推行的方针及目标 制定精益生产推行工作计划
资历背景：安岷
著名生产管理专家、有着40年制造业企业管理经验
中国企业联合会认证高级管理顾问、美国AITA认证PTT国际职 业培训师
国家人事部认证高级经济师、深圳大学管理咨询研究中心研究员 曾担任多家国有和民营企业总经理和高层管理
从事管理顾问和培训工作五年、在全国做过的公开课和内训课程 达800场
为韩国著名企业三星集团做过5S咨询服务，任首席顾问
曾经担任：深圳奔达尔制冷设备有限公司生产副总、深圳市绿居 装饰有限公司副总、湖南叉车总厂厂长兼党委书记等
研究方向：生产管理、现场管理、一线生产管理者领导艺术
授课风格：
以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训激情。
主讲课程：
《生产计划与物料管理》、《金牌班组长5项全能训练》、《精益生产实务》、《精益生产实操技法与项目导入》、《IE工业工程实务》、《如何做一名优秀的现场主管》、《生产成本控制与制造业绩提升》、《5S管理实务》、《QC7大手法》、《TPM全面生产维护实战训练》、《采购与供应商管理》、《高级跟单员强化训练》、《高效仓储管理实战训练》、《供应商管理与议价技巧》。
培训过的部分企业： 电子、电器行业：
深圳市泰昂电子技术有限公司、东莞东阳光电容器有限公司、江门声辉电器有限公司、惠州大亚湾光弘科技电子有限公司、TDK东莞长安华南电子厂（日资）、广州市雅江光电设备有限公司、惠州住成电装有限公司（日资）、东莞市爱铭数码电子有限公司（韩资）、深圳市国电科技发展有限公司、番禺八马蓄电池有限公司、珠海市云田电器有限公司、东莞光荣电业有限公司（港资）、广州梁氏通讯电器有限公司（港资）、佛山市广特电器有限公司、东莞元博电子股份有限公司（台资）、无锡飞翎电子有限公司、深圳南玻伟光导电模有限公司、深圳南玻电子有限公司、无锡市好达电子有限公司、无锡汉神电气有限公司、惠亚中山皆利士多层线路版有限公司、东莞科泰电子有限公司（芬兰）、天津市特变电工变压器有限公司、无锡市惠丰电子有限公司、信佳电子（深圳）有限公司、常州市快客电子设备有限公司、广州金溢科技有限公司、常州市云宇电子有限公司、乐域（东莞）塑胶电子制品有限公司
机械、钢铁、五金行业：
广东超华科技股份有限公司、东风雪铁龙有限公司、台翰模具制品（东莞）有限公司（台资）、惠州市银基电池配件有限公司（港资）、中山宝宝好日用制品有限公司、深圳锦祥实业有限公司（港资）、汇鸿塑胶五金制品（深圳）有限公司、深圳雅致五金厂（港资）、惠州富士精工（日资）、新会英姿五金制品有限公司、淄博义升环保设备有限公司、无锡美业机械制造有限公司、佛山市迅发陶瓷机械制造有限公司、苏州金鼎冶金有限公司（台资）、南京华舜轮毂有限公司、南京晨灿机械制造有限公司、无锡市冠云换热器有限公司、无锡市双翼消声器有限公司、广东康力日用品有限公司、泰安远东国际贸易有限公司、国泰精密机件（无锡）有限公司（港资）、广州雄义精密五金有限公司、南京民光高压油管厂、四川蓝星机械有限公司、佛山显威五金塑料制品有限公司、山东浩信机械有限公司、无锡德昶精密铸造有限公司、四川东汽铸造有限公司、淄博功力机械制造有限公司、东莞利成家具配件有限公司、洛阳LYC轴承有限公司、天津昊拓汽车检具有限公司、常熟华新特殊钢有限公司（台资）、佛山市威玮机械有限公司、佛山市巨大铝业有限公司、平顶山隆鑫三轮摩托车有限公司、深圳市长圆新材料股份有限公司、天津华北集团、东莞市金河田实业有限公司、昆明铁路车辆段、江苏一环环境工程有限公司、无锡钱桥带钢有限公司、无锡嘉龙铜业有限公司、常州鸿宝机械有限公司、福建闽侯闽兴编织品有限公司、常州盛德钢管有限公司、郑州市萨辛公司、江阴市华方科技合纤有限公司、江阴市勤丰金属制品有限公司、江阴市马镇南阳五金厂、无锡市金磊车辆部件有限公司、山东华兴机械股份有限公司、恒鑫（常州）精机有限公司（台资）、无锡市华昌特种铸造厂、东莞精辉表业有限公司（港资）、河南济源兴华机械有限公司、河南濮阳油田信宇机械化工有限公司、四川威远银星实业有限公司、深圳市骏达制造厂有限公司、常州市康利达顶尖模具有限公司、江苏华远电缆有限公司、江苏广汇电缆有限公司
包装、印刷行业：
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工艺装饰行业：
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烟酒、食品、药业行业：
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第四篇：精益生产实战技法培训
精益生产实战技法培训 实训+参观 理论+体验
培训对象：企业高管、各部门经理、主管、工程师、项目负责人及对本课程有兴趣的人士 ∵〖课程背景〗
思路决定出路!用过去的思维方式解决问题只能停留在过去的水平！
当今时代，您的企业是否面临如下难题：
“企业劳动力成本上升怎么办？”
“原材料及成品库存居高不下？”
“赶工加班已经成为家常便饭？”
“过程质量不稳定，波动很大？”
“员工流失率一发而不可收拾？”
面对如上企业运营中存在的种种难题，越来越多的企业将目光投向了精益生产技术，希望借助精益生产技术帮助企业渡过难关。借助精益生产技术能让您的企业里每年发生以下的改变：
流程不良不断降低，质量成本大幅下降;准时交付率显著改善，库存周转不断加快;
每个改善的项目都能用财务数据来衡量, 工厂持续改善体系与企业指标有效的结合;企业员工用共同的语言沟通和解决问题„„
那么这些改变对您的企业来讲意味着什么？
精益生产的持续推行能让这一切变得切实可行！
成功企业业已验证，或许您的客户、竞争对手、供应商已经启动了精益生产，您呢？
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∵〖课程目标〗
本课程重点针对企业中高层领导，讲解当前最高端、最有效的管理方法：精益生产技术。让公司高层对精益生产管理战略的全貌有清晰和系统的认识，为制订公司精益生产策略奠定基础！以达到快速节约企业成本，提升利润的目的！
∵〖课程收益〗
1、对精益生产技术的全貌有清晰和系统的认识，为制订公司精益生产策略奠定基础；
2、理解精益生产基本概念、掌握精益生产管理的方法、特点及能带给公司的变化；
3、对精益生产的成功实施条件有基本认识,清楚知道管理者应扮演的角色及担当的责任；
4、能根据公司长短期目标与战略规划选对项目,确定突破性改善方向；
5、能根据公司策略选准精益生产项目候选人员；
6、理解在中国企业的大背景下如何成功推行精益生产管理；
7、通过企业推行及项目案例分析，学习借鉴别人的成功经验；
1.5天实战培训内容
∵〖课程大纲〗
一、现代企业为什么需要精益生产技术
1、精益生产的产生背景与内涵——制造产品向制造服务转变，传统生产向新生产转变
2、新生产技术三个层面：即观念、技法和实践
3、精益追求反应速度与消除浪费
4、精益生产模式案例分享
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--德国大众汽车组装生产线样板工厂案例分享
二、精益生产技术带给我们传统思维哪些冲击
企业三种经营思想，价格，成本和利润中间，你的企业能主宰那一项？
浪费意识：工厂八大浪费一般藏在哪儿？工厂里存在黑猩猩吗？车轮子为什么不该圆？
效率意识：真效率和假效率，可动率和利用率，个体效率和整体效率，我们应该追求哪个？
库存意识：库存是企业的健康指标，是工厂的生命线，降低库存水平却为什么那么难？
三、现代精益生产技术包含哪些实战适用方法
第一招式 流线化生产助力生产线流线化
流线化生产的意义
流线化生产与批量生产的差异：工厂水平布置与垂直布置的差异
流线化生产的八个条件：让生产线流动起来
流线化生产的步骤：十二步法实现流线化生产
流线化生产的设计原则：U型生产线布置的优点
流线化生产的设计要点： 垂直布置到U型布置再到大通铺布局最后实现一笔画工厂
流线化生产案例讲解：世界500强LCD企业借助双边生产模式实现效率提升80% 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
第二招式 安定化生产实现生产过程安定化
人员的安定： 生产线标准化的三个操作要领，多能工培养的五个步骤
设备的安定： 实现人机和谐的七个阶段，设备综合效率OEE的计算与评价
品质的安定： 品质的意识，海恩法则的思考，KANO模型的应用
物料的安定： 经济批量不经济，快速切换实现小批量生产方式的经济转型
管理的安定： 对日常管理病开药方的5S运动，让问题看得出来的目视化与定置管理
国内知名制造企业快速切换案例分享，国外知名服务企业可视化与定置管理案例实践
第三招式 均衡化生产实现生产过程平稳化
什么是均衡化生产：均衡生产追求企业生产节拍的稳定
均衡化生产的技巧：指定座生产方式与跨越式生产方式
混流生产是均衡化生产的最高境界：如何应对订单波动，掌握生产主动权
混合模型顺序：Heijunka控制技术
国内著名汽车工厂混流生产案例分享
第四招式 准时化生产打造超市化生产模式
JIT交货与JIT生产：VMI-HUB不是我们追求零库存模式，我们追求JIT生产
推系统与拉系统——长流程生产线如何实现前推后拉方式，避免拉系统变成垃圾系统
KANBAN管理——如何借助看板管理方式实现平衡生产和准时交货
四、您的企业应当如何实施精益生产？
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/ 如何建立精益生产推进组织
精益生产的推行流程与步骤
变革管理与精益生产
精益生产成功实施的要素
如何建立精益生产企业文化
五、精益生产推进案例分享
国内500强名企精益生产实施案例分享
国内某大型央企集团精益生产实施案例分享
国内某著名金融服务业精益生产实施案例分享
0.5天标杆学习
广州丰田汽车有限公司
见识世界级企业的精益生产模式；
Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用； 完全平准化混流的拉动式高柔性生产线； 世界顶尖的目视化管理；
以人为本的工作环境,三位一体的品质体系； 精益生产流水线，现场操作实战；
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从精益生产剖析工厂制造成本；
见识丰田如何实施精益生产，亲眼见证只需一分钟时间就能组装好一部汽车。
∵〖讲师介绍〗
Bruce Tang 唐老师
清华大学IE工程硕士
国内顶级咨询机构精益精益生产资深顾问及合伙人
精益六西格玛黑带大师
曾经担任某世界500强企业持续改进委员会主任委员，专案经理；已经在精益生产领域专注学习和工作十八年，实际培训和指导百余家工厂，对精益生产技术培训、工厂精益生产体系推进和项目辅导有着丰富的实践经验和管理心得，目前培训各类学员超过5000余人，培训和辅导的精益生产项目超过100个。唐老师主导设计的某世界500强集团LCD组装生产线双边测试作业方法提升生产效率达到80％，并已先后申请中国、美国和台湾的专利；为国内某标杆银行研究出的排队预等待法节约等待时间达到30%，成为精益生产理论在服务业中运用的经典之作。
部分服务企业
电子通信行业： 中国移动、北京移动、广东移动、富士康科技集团、比亚迪、桑菲电子、长城电源、必佳集团、新科电子、美的电器等；
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机械行业： 大连机床集团、徐工集团、三一重工、吉利汽车、沃尔奔达、旭威电池、普城工艺等；
家电行业： 海尔集团、海信集团、美的空调、亚伦国际集团、永泰电器、欧派厨具、永亨织带、迪森家用锅炉等；
金融行业： 中国工商银行、中国平安保险集团、招商银行、浦发银行、中国民生银行、兴业银行、广发银行等；
钢铁化工行业：宝钢集团、中国铝业、中国化工集团、湘钢集团、中国蓝星集团等； 食品包装行业：云南风糖集团、多纳利包装、恒路物流等。
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第五篇：精益生产JUST IN TIME导入与实践培训
精益生产JUST IN TIME(JIT)导入与实践
演讲稿
精益生产，这个名词我相信很多人并不是第一次听，尽管你以前看过这样的书，或者知道这样的事情，我个人在企业当中也听过大大小小类似这样的课程，作为一个听众或者学生，包括我身边的同事及朋友没人说听完课说我喜欢或爱死这堂课的基本没有，因为大部分培训都比较理论和教条化，所以我们今天的课程的展开，主要是从理论结合个人的一些工作经历，在必要时全员可以一起探讨，部分时间我们也会安排一些互动，毕竟生产类的培训都属于比较乏味、枯燥。
那么在这个课程开始前，先简单的介绍下我个人，本人出生在江苏盐城的一个小城市，专科没有毕业，一次偶然机会校园招聘会，就进入了珠海格力电器，从最基本的检验员做到公司部门中干，之间有幸参观和学习海尔生产系统，在广州丰田半个月的见习机会，所以今天站在这里跟大家不能说是培训，培训这个词还是过于严肃，我们可以称之为一起讨论。一般培训都会先发份教材到大家手上，我个人的理解是教材那东西基本属于摆设，如果课程你能够理解30%那么我们这个课程就达到了我们预期的目的了。
首先介绍下基本课程安排，我们课程主题叫做精益生产的导入与实践，也就说我们牵涉的面比较细，课程主要目的希望通过这个课程能够具有实效性的改善我们目前的工作，所以我们的课程还是比较漫长的。这个课程主要分为六个部分，每个部分有几个章节，我们尽量将课程压缩在每周二次，控制在一个月内。
讲到精益生产，我们必须先来了解下丰田汽车最初的创建背景，以及丰田家族成员的一些故事，故事追溯到丰田家族中一名成员，丰田佐吉，他擅长修修补补，也是个发明家，其出生背景和亨利.福特相仿。成长与19世纪末期名古屋郊外一个偏僻的农村。在当时日本，织布是主要产业。日本为促进小企业发展，鼓励全日本创立家庭工业。于是雇佣少数员工的小型作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍的到附近作坊或工厂工作。以赚取微薄工资补贴家用。丰田佐吉从小跟着父亲学木工，后来他把这项技艺用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更便宜，但性能更佳的手动织布机。
丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须辛苦的转动织布机。令他感到难过，他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱。因此他立志发明动力织布机。
在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门代劳。当丰田佐吉发明出第一台电力织布机时，还没有电力供给。因此，他必须把精力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源来自蒸汽引擎。丰田佐吉买了一部蒸汽引擎，用以实验发动他的织布机。他通过反反复复实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一（现地现物）。1926年丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂。是丰田集团的母公司。迄今仍然是丰田集团中的企业主角。
在丰田佐吉发明的众多发明当中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的装置。这项发明逐渐演进成更广泛的应用方法。也是丰田生产方式的两大支柱之一（自动化）自动化意指目前我们称之为“放错技术”
丰田佐吉发明当中最受欢迎的就是“防止错误的织布机”1929年，他派儿子丰田喜一郎到英国著名的纺织设备制造商《普莱特兄弟公司》洽谈专利权，以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资金开始筹建丰田汽车公司。
丰田喜一郎对丰田的主要贡献体现在两个方面：
一、准时生产概念的提出；丰田喜一郎曾经参观密歇根州的福特工厂，也走访过美国超级市场。观察它们在客户购买时及时补充货架情形。二：二次世界大战，日本战败，日本的通货膨胀导致丰田汽车公司不得不严格削减成本，其中包括经理人自愿减薪，所有员工也减薪10%，这是和员工协商之后取代裁员方案。最终减薪不足以挽救危机。迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”。导致员工公开示威、罢工。这在战乱后的日本是比较普遍的现场。
在商业界每天都有公司破产，我们现在经常听到的故事是，企业的首席执行长官为挽救他心爱的股票、期权、福利。或者把公司分解获得更好的价值，把责任归咎于他人。而丰田喜一郎则不一样，纵然是实际问题的发生并非个人所能够掌控。他毅然为公司失败负起责任，辞去总裁职位。他个人的牺牲使员工的不满得以平息。丰田喜一郎的个人牺牲对丰田公司整体发展产生了历史的影响。
丰田公司辛苦撑过了，20世纪30年代，主要业务是制造简单的卡车。在初期公司以最原始的基本技术（例如在原木上敲定车体拼板）生产品质不佳的交通工具。结果并不怎么成功。30年代，丰田领导者拜访福特汽车与通用汽车，研究他们的组装线。他们开始试验传送带系统，精准的机械工具，以及规模的经济概念。即使在二次世界大战前，丰田也认识到日本市场太小，需求太杂。无法采取美国福特那样大规模生产战略。
同比此时的美国一条汽车生产线每个月生产9000辆，而丰田每个月只能生产900辆，丰田经理人知道若想长期生存，必须改变大规模生产方法，以适应日本市场，但是该怎么做呢？
现在让我们回到二次世界大战之后，1950年时的日本丰田公司情况。当时丰田公司正处于萌芽期，日本遭到二颗原子弹的重创。大多数产业都被摧毁。几乎毫无供给基础。消费者也没什么钱。想象下，你是工厂经理人大野耐一，你的老板丰田英二刚从美国福特公司考察回国，福特公司生产方式这里介绍下主要生产大规模有限的车款，以满足市场需求。这就是为何当年福特主要以生产T型车，黑色的缘故。可是丰田情况不同，他必须使用相同的生产线，制造出低量的车款。因为日本的市场需求量太低，无法与美国欧洲市场相匹敌。
当丰田英二和大野耐一于1950年到，美国福特工厂为期12周的考察时。他们原本预期会对美国制造流程和方法的进步感到惊汗，但事实不然，他们惊讶发现自30年代到当时，根本没有太大改变。而事实上制度本身存在很多缺陷。他们看到生产设备制造了大量的产品堆放储存。要稍后才会被送到另一个部门。以更大的设备流程处理这些产品。然后又堆放储存一阵子，在送到下一个流程。他们看到这些间断流程是以大规模生产为基础，各步骤之间的中断导致了，大量的材料变成等待的库存。他们看到高成本的设备。以及所谓降低单位平均成本的“效率”.就是指生产设备不停运转，员工不停的工作。他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多零部件，原材料。并使设备与员工不停忙于生产的经理人。从而导致大规模生产过剩和非常不平均、无间断的流程。大批量生产出来的制品可能隐藏着瑕疵品，堆放在那等到使用时才被发现。
这种工厂缺乏组织和管控，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原材料，工厂看起来更像仓库。这一切在他们眼中一点也不惊讶。相反，他们看到了机会。
对大野耐一幸运的是丰田英二并没有要求他，迎头赶上福特汽车公司的生产力，而是在维护日本市场的基础上对生产作业进行改进。于是大野耐一做了一个任何优秀职业经理人都会做的事情，再次回访美国，向自己的竞争对手学习。他仔细研读了亨利。福特的著作《今日与明日》在此书中福特也倡导无间断流程制造与运输原材料、流程标准化以及杜绝浪费的重要性。但他的公司并未切实做到。
丰田看出福特大规模生产的背景下固有缺点，丰田没有本钱可以负担这样的浪费，因为他没有仓库、厂房与资金。他不能只大规模的生产一种产品。它可以运用福特的原始无间断原材料输送流程。（如同组装线所展示的操作流程）发展出可以根据顾客需求而灵活变化。且又能提高效率的一个流。欲达到灵活弹性。必须使员工擅长对流程进行持续改进。
20世纪50年代，大野耐一重返了，他最熟悉的工厂，实地研究该如何改变游戏规则，他没有大型的顾问团队，没有便利贴，没有企业规划制度ERP，没有因特网快速的传递信息。可是他们拥有丰富的工厂实地作业经验.有全力投入的工程师、员工、经理人，他们愿意为公司全新全力的奉献。应用一个流和自动化基本原则。历经数年的实务，大野耐一终于发明了新的丰田生产方式。
概述丰田模式原则 一：以理念为基础
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，及时因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
自从大野耐一创建了知名的丰田生产方式开始，降低成本就是丰田公司热切追求的一个目标。但是，丰田公司的驱动力并不是降低成本，以理念为基础的目的感凌驾于任何短期决策之上。丰田总是以顾客、社会和经济体创造价值的这个目标为起始点，公司永远应该以这个理念作为出发点，所有领导者必须全部负起责任，当日本经济情势迫使丰田喜一郎大举裁员时，他向他创办的公司辞职，以示负责便奠定了丰田模式理念的基础。二：正确的流程方能产生优异结果
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
所谓无间断流程，是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的作业时间减少到零。重新设计工作流程以达到无间断流程，往往能以过去时间的1/10完成产品计划。它在丰田的整个组织文化中也很重要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计划、经常停止、启动、停止、启动的方法。
原则3：使用拉动式制度以避免生产过剩
你的客户有极严格的服务要求，他们需要零部件时，你必须依照他们要求的时间与数量供货，不能有任何差错，你该怎么办？一般最常见的解决方法使租个仓库，存放大批存货，这样你对他们可能需求的东西都有最大量的储备，丰田的经验证明这是个错误的解决方法，丰田发现另一个更好的方法，它效仿美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据客户实际从货架取走的数量进行补充。
原则4：使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。实际创造一个无间断流程的唯一方法使让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。若组织的需求剧烈的波动，组织将变得被动，自然而然会出现浪费情形，不可能实现作业的标准化。许多公司以为，工作负荷的不均是不稳定环境下的自然现象。丰田公司通过承包公司或供应商人力来处理突然增加的需求。
原则5：建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。
丰田公司在日本赢得最高的质量奖-戴明质量奖。这个追溯到我们上述所讲的丰田佐吉发明的放错织布机，如果在纺织中一根线断了，就成了我们所说的次品，解决方法就是在织布机内安装一部像人一样有侦测能力的装置，一旦纱线断掉就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题需要协助，这个就是丰田公司安灯制度的雏形，也是丰田的内建质量理念的基础，当问题发生时，不应该在继续作业下去，不是把问题暂留稍后解决，而是立即停止作业马上解决问题。尽管当时生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，才能提升长期的生产力。
原则6：标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。若欠缺稳定、可重复的流程，就无法预测你的流程所需的时间与产出。可预测、可重复的流程是无间断流程和拉动式制度的基础。不过一般人往往把标准化误解为僵化，并因而假设标准化会阻碍个别员工表达他们的创意见解。事实上，丰田的发现恰好相反。把现金的最佳实务标准化，能使员工涉取截至目前所学到的东西，并以此为标准基础，继续改进工作，然后把改进的纳入到新的标准。
原则7：运用目视管理，使问题无处隐藏。
在计算机化的现代，一般抱有理想的是创造无纸制化办公，所有东西放在网上，不过你到丰田任何一家制造工厂，你会看到纸看板在整个工厂里流通。为什么？因为人是视觉动物，他们需要能看到他们的工作，看到零部件架，并清除目前状态。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。
三：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把那些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
丰田的领导者是组织内部自行培养的，不是从组织外聘请进来的。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。丰田的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产方式的理念，从而取得杰出的成果。工具只不过是工具，任何公司都能效仿使用，IBM有过这样一句名言“把我的工厂拿走，把我的员工留下。我们能建立一个更好的IBM。
原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网络，激励并帮助他们改进。
丰田不会利用及伤害它的事业伙伴，尽可能以最低价格榨取其创造的价值。丰田把它的事业伙伴视为丰田公司的延伸。
四：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况。
如果你不充分了解实际情况，就无法解决问题并作出改进。就意味着你必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其现地现物。不只是根据别人呈报的数据，然后远距离解决问题。
原则13：不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
日本管理模式是在指定决策时放慢脚步，以达成共识，这样才能在执行时加快脚步。不过在该公司关键不是达成共识而是如何发现问题背后的问题。丰田经常实行的方法是问“5次为什么”，这样才能彻底分析问题的根本原因。
原则14：通过不断的反省与持续改进，以变成一个学习型组织。在建立了稳定的流程后，就应该立即展开持续的改进。这包括使用丰田著名的问5次为什么的分析方法和计划、执行、检查、行动《PDCA》。工具。找出造成缺乏效率或缓慢的根本原因，然后提出有效对策。当你的公司所有人都能明显看出浪费与欠缺效率的情形，这样便创造了持续改进与学习的机会。
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