生产实战与项目管理技巧培训

第一篇：生产实战与项目管理技巧培训

生产实战与项目管理技巧培训

生产实战与项目管理技巧培训讲师：谭小琥

谭小琥老师 老师介绍：

品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。【课程背景】

◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？

◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。

【课程目标】

◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；

◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；

◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期；

◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；

◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；

◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；

◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。【课程大纲】 一.精益生产基础

⊙精益生产的起源及其发展

⊙丰田生产系统（TPS）管理精髓 ⊙影片欣赏：TPS诞生历史记录片 ⊙精益生产的基本原理 ⊙从客户的角度认识价值

⊙识别流程中非增值（浪费）的活动 ⊙精益价值流图简介 ⊙精益价值流图制作方法

⊙如何通过精益价值流图实施工厂管理改善 ⊙精益生产工具：增值活动识别（VALUE）；精益价值流图（VSM）二.JIT拉动式生产系统

⊙制造周期时间（MCT）定义及计算方法 ⊙拉动系统的种类及其运用 ⊙物料补充拉动系统

⊙准时化交货JIT/KANBAN的定义

⊙生产线物料补充系统定义及建立方法 ⊙生产线物料补充频率计算 ⊙生产线物料补充看板数量计算 ⊙生产线流程间半成品看板数量计算 ⊙经济性批量计算方法

⊙采购物料补充拉动系统简介

⊙供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT）⊙准时化交货JIT/KANBAN的有效实施 ⊙小组活动：拉动式生产模拟 ⊙精益生产工具：制造周期时间（MCT）；KANBAN拉动式生产；采购补充拉动系统（PULL）；供应商管理库存VMI/JIT 三.七大浪费与效率改善

⊙现场七大浪费的定义与分析 ⊙效率的定义与分析 ⊙运输带来的浪费分析

⊙如何通过工厂布局改善减少运输浪费 ⊙如何通过流程及工具优化减少运输浪费 ⊙库存带来的浪费分析

⊙如何通过改善计划物控管理降低库存 ⊙如何通过生产流程优化降低库存 ⊙动作浪费与损失分析

⊙消除动作浪费的原则与方法 ⊙等待造成的工厂效率损失分析

⊙如何通过改善异常时间管理减少等待 ⊙如何通过生产线平衡优化减少等待损失 ⊙缺陷与重复处理带来的浪费分析 ⊙防错防呆（POKAYOKE）原理

⊙防错防呆在生产现场管理中的运用

⊙精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法 四.单元化布局及快速换线 ⊙生产线布局的设计原则

⊙单元化布局原理及在生产中的运用 ⊙单元化布局设计及管理方法

⊙如何通过单元化布局的运用缩短制造周期

⊙如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑 ⊙工厂中设备使用成本分析 ⊙综合设备效率（OEE）定义 ⊙影响综合设备效率的因素分析 ⊙OEE计算方法及分析技巧

⊙综合设备效率(OEE)改善实施步骤 ⊙生产换线效率损失分析

⊙快速换线SMED定义及发展历史 ⊙SMED实施要点及推行步骤 ⊙SMED实施成功案例分享

⊙工厂成功实施精益生产改善的关键 ⊙精益生产项目实施的不同组织模式

⊙精益生产工具：OEE设备效率管理；单元化生产（CELL）、SMED快速换线方法 五.精益工厂的管理基础

1.计划物控（PMC）与精益生产

⊙计划物控的职能及组织结构分析：

传统意义PMC的职能分析；PMC不健全的企业管理后果 ⊙PMC精益管理与拉动式生产建立

传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础 ⊙物料控制与精益生产

传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料控制的区别 ⊙衡量精益PMC组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD 2.供应商管理与精益生产

⊙供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应 ⊙供应商质量管理方法：

供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理

⊙建立精益供应链：

多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存（VMI）3.生产执行与精益生产 ⊙标准化作业的实施：

标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？ ⊙现场5S与目视化：

做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义 ⊙生产主管在精益生产中的角色：

现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析 4.工程部门（IE）精益生产

⊙工业工程（IE）在工厂的职能定位

组织架构；工作范围；对企业的贡献分析

⊙IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色 六.精益生产项目管理技巧

1.精益生产项目经理必备的能力 ⊙组织策划能力：

精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等 ⊙团队管理能力：

精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施 ⊙沟通协调能力：

项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果； 2.精益生产项目实施步骤 ⊙项目启动的必要条件：

合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持 ⊙项目中短期计划的制定：

项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划 ⊙项目进度控制：

现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通 ⊙项目阶段性总结：

阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励 3.项目实施过程中的问题与解决 ⊙部门协作问题：

其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？ ⊙失败的挫折：

第二篇：培训实战技巧

企业员工培训实战技巧

培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容。

在现代化大生产条件下，对任何一个组织来说，无论是主管人员，还是一般员工，都只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。这一点，随着社会的不断发展，已为世界上越来越多的人所认识。近几十年来，世界各国都把组织的人员培训提到越来越重要的地位。认为这方面的投资是最重要的投资。不仅各类组织都非常重视培训工作，将其作为一项长期的工作内容，而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。

管理层人员的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。

（一）培训开发迫在眉睫

由于主管人员是组织活动的主导力量，主管人员管理水平的高低，直接决定着组织活动的成败。因而每一组织都应将对主管人员的培训工作看做是一项关系组织命运、前途的战略性工作来对待。应当把培训工作作为组织的一项长期活动的内容，建立起有效的培训机构和培训制度，针对各级各类主管人员的不同要求，采用各种方法进行培训，切实做好培训工作。

在20世纪80年代初期，西方发达国家由于经济不景气，政府和传统制造商紧缩开支的结果是，裁减培训经费，取消专职培训人员，减少进修人数，将公司内部的培训工作转包给管理学院。但是，工商企业在这次衰退时期支出的管理人员的培训费用并没有降低。

在某些大公司中，为培训员工仍然平均雇用6名管理人员，而且大约有一半的公司设置有某种形式的培训中心。支出培训费用最多的是银行、连锁零售组织和石油公司。大多数公司支出的培训费用至少每年100万英镑（不包括薪金），有的高达400万英镑，仅有15%的公司受到经济衰退的直接影响，或是削减了培训预算，或是更改了培训计划而去寻求政府拨款。

从中我们可以看到，在人事管理中最令人鼓舞的趋势之一，就是加强从基层到高层的各级管理人员的开发。

过去，对正式训练的必要性，几乎没有公司予以考虑。有人认为，那些被任命为主管人员以及上升到管理职位的人，即使不具有领导能力，也可轻易获得所需要的技能，并且可以凭经验行事。在企业晋升方面，最流行的做法是，把那些已经表现出十分精通技术工作的人选拔到管理岗位上来，例如，当出现空缺时，就将最好的推销人员提升为销售部门的主管人。可是做出这种选择所根据的技能，对管理销售业务来说只具有部分的价值，因为有许多人有实干经验，并不一定有组织和管理能力，就像有些士兵在战斗中勇猛顽强，但当指挥员就未必合适一样。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同，新任的总经理总是习惯地被人们认为能够独立地学会管理技能。

应该看到，管理操作者是一回事，对管理者的管理又是一回事。较小范围的计划、组织、指导和控制的任务比起较大范围的管理任务来，如果不是在种类上不同，就是在重要程度上不同。可见，那些被提升到管理职位的人，要获得其职位所需要的技能、知识，常常只能靠个人的努力和机遇。

但是，面对经济领域的激烈竞争，许多公司正在发生一个令人鼓舞的变化，即越来越注意到对基层、中层和高层的所有各级管理者的开发，迫切希望他们的管理人员在生产经营的决策、组织、计划、指导和控制等方面，胜人一筹，立于不败之地。

一个企业如果要繁荣起来，就要求它的经理能不断提高自己的经营能力。各企业的经理只有不断地提高自己的能力，准确地掌握整个社会，特别是其中与商业有紧密关系的因素的变化趋势，才能使企业的生意适应社会的需要而不断发展和兴隆起来。

企业的经营管理变得越来越复杂。加上近几年来科学技术的发展一日千里，社会上各种关系也瞬息万变，所以，企业经理和各级管理人员更没有理由停滞不前。这几年来，社会上人与人之间的关系、国家之间的关系、家庭之间的关系、商品供应者同顾客的关系、企业同政府的关系、店方同受雇者的关系等等，都发生了很大的变化。

所有这些关系都对企业和商业的经营管理产生了较大的影响。作为工商企业的经理，不仅要眼光敏锐，而且要善于对各种变化作出相应的、有利于商业经营的反应。

随着形势的发展，不仅要求经理提高工作质量，而且要随时增加经理和管理人员的数目。由此可见，所谓经理的培训和提高，包含两方面的内容：不断提高现有经理和管理人员的经营能力和不断扩大他们的队伍。这就要求各个企业采取相应的措施来达到上述两个目的。

美国通用电气前任董事长拉尔夫·柯定纳深有感触地说：“目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅使经理的培训和发展成为必要，而且提供了可能性。”美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提高，就可以使未来的生产能力提高50%。

这就是说，经理和管理人员的技能的提高将直接影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展提供了物质基础。

发展和提高企业经理人员的能力，是提高企业生产能力的最便宜的途径。但它并不是那么容易就可以达到的，据美国通用电气的统计，通过增强发电机能力的方法，每增加企业总发电能力的5％，要花费相当多的时间和金钱。但通过经营管理方法的改进，无需花费金钱，就可以达到提高发电能力5％的目的。

所以，提高经理和其他管理人员的经营管理能力，是使企业获得较高生产能力和竞争能力的最理想和最根本的方法。

对企业的经理和管理人员的改造和提高，就时间来说并不是暂时性的，就范围来说也不是局部的和个别的。这就是说，任何企业在任何时候都要考虑和实行经理人员的培养和提高的制度。时代在发展，工商业在进步，任何一个有责任感的经理和管理人员都会有出自内心的上进要求。要使自己和自己所在企业适应形势的要求，除了不断提高和发展以外，别无他途可循。这一要求对于任何一级管理人员来说都是适用的。任高职的管理人员固然需要不断提高自己，任低职的管理人员也同样需要这样。当然，从迫切性和重要性来说，提高较高职的管理人员更应首先考虑。每个企业的经理和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能力和技术，而且要为提高他的下属管理人员的技能创造有利的条件，要使他们有充分的机会和条件进行学习和训练，要鼓励他们进步，并对他们不断提高要求。

为了使经理和各级管理人员有不断提高自己的动力，不仅要使他们认识到形势的迅猛发展对他们的要求，而且要使他们经常清醒地估计到自己的长处和短处。一个人只有正确地了解到自己的长处和短处，才有前进的动力，才能明确前进的目标。例如：要发展自己的哪些长处和优点？怎样发展这些优点？要克服自己哪些缺点？怎样克服这些缺点？等等。中级以上的管理人员，除了考虑自己的提高以外，还要全面考虑他的下属工作人员是不是已经充分发挥了自己的才能？需要采取什么样的相应的组织措施才能发挥下属人员的积极性和才能？

为此，他们要经常考虑：

每个下属管理人员是不是称职？他们的现有职务是不是有利于发挥他的管理才能？

他必须学习哪些事情和技能？必须克服哪些缺点？根据这两方面的问题，较高层的管理人员和领导人员可以采取相应的措施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面：

调动他们的工作，使他们处于适合他们能力的工作岗位上；

为他们提供深造的机会

企业公司的各级管理人员的培养计划，必须适应于形势发展的要求和各个管理人员的技能，同时又适应于企业本身的未来发展计划。一般地说，企业管理人员的培训计划是由企业未来的生产任务、未来的组织结构所决定的。

根据形势发展的要求和企业的未来发展计划，在培训经理和各级管理人员的问题上，可以分别制定短期培训计划和长期培训计划。

经理和各级管理人员的短期培训计划一般是指两年左右的计划；长期的培训计划则指5～10年的培训计划。对于企业来说，长期的培训计划尤其重要。因为长期的培训计划涉及到企业的发展方向。

现代社会中，管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它，把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低、组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。

可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。“科技是第一生产力”，这是千真万确的，但是我们还必须重视管理，如果没有较高水平的管理予以合理有效的组织，科技就不能很好地发挥作用，正因为如此，世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。

管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；全美设有管理系科的600多所大专院校有2/3以上举办了各种形式的短期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。法国在20世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。

日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次的管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3～4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计四个星期，内容是改进管理技术。日本大企业职工的晋升顺序是系长-课长-次长-部长-司会长。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的工作环境等等。

（二）培训开发实务 1.主管人员的培训对象

主管人员的培训对象就是主管人员。

这似乎是不言自明的，但这样说未免太笼统。主管人员作为培训对象，根据其培训特点的不同，可以分为两大类：（1）任职的主管人员；

刚刚选拔出来准备任职的主管人员，他们虽然也可能现正任职，但却是准备提升到更高的职务上的。这一类又可细分为两个小类：一是准备立即提升的 ；二是还须进一步锻炼提高之后才能提升的。

对于第一类任现职的主管人员来说，人们往往认为培训的主要对象是较低层次的主管人员，特别是那些基层的主管人员。实际上，这种看法是片面的。每一个现职的主管人员，无论是上层的、中层的还是基层的，为了更好地履行现行职责，做好现任工作，都有提高自己各方面素质和能力的必要。因此，培训的对象不仅仅主要是中下层的主管人员，也应包括上层的主管人员，而且，上层主管人员还应该首先受训。这首先是由他所在的重要岗位所决定的。其次是因为在整个培训过程中，他负有培训下级主管人员的不可推卸的责任。作为教员，他自己必须对管理学的基本原理有比较深刻的理解，必须率先学习和运用管理的一些新观点、新方法和新技术，必须理论联系实际，现身说法，这样才有可能培训好下级主管人员。此外，作为最上层的主管人员，还要在理论上总结自己的经验，不断地丰富管理理论的内容，从而促进管理学这门学科的发展。总之，无论上层、中层、基层，凡是任现职的主管人员，其培训的重点都是提高现有的各方面的素质和能力，圆满地做好现任工作。

对于第二类新选拔出来的主管人员，并且将被马上提升的人来说，他们即将离开熟悉的现任职位，奔赴新的、责任更重大、风险和机会也更多的陌生的职位。所以，其培训的重点应是尽快地了解和熟悉新的环境，以使他们能够迅速地胜任新的本职工作。而对于那些也是新选拔出来的，但目前还不具备提升条件的主管人员，他们的培训重点则是分别根据各自的弱点和不足，通过各种方式尽快地补课，以达到拟提升职务对主管人员的要求。

2.影响领导者能力的因素

人所共知，一个企业管理者的效率在相当大的程度上取决于知识、技能、态度和行为模式等因素。对于各种管理者来说，每一种因素需要的程度和比例不同，但对每个因素的具体内容，却有许多看法一致的地方。

（1）知识。它是管理者要开发的主要方面。对于管理者来说，他们必须懂得如何处理问题，履行职责，熟悉所管理的技术领域，诸如生产、销售、财务、会计、工程和研究项目等。管理者必须具有管理方面的知识，例如，对被管理者工作的计划、组织、指挥和控制。此外，他们必须具有心理学和激励理论等有关人的知识及经营环境的知识，如社会、政治、文化、伦理等等

（2）技能。要运用知识就要求具备一定的技能。从广义上讲，管理者必须具有决策的技能，解决问题的技能，处理各种事务和人的问题及适应环境等方面的技能。尤其是与上述要求有关的交流，如听、讲、读、创造性、敏感性、注意力和使用各种方法（如逻辑、统计、数学等）的技能。

（3）态度。这是影响领导者能力的重要因素。一个管理者如何看待他的职务、上司、下属和公司？如何看待自己、自己与他人的关系、自己未来的希望与雄心？如何看待挑战、变化和责任？对这些极其重要的问题，每个管理者都有自己的答案，关键要使他们选择正确的答案。

（4）行为方式。这也是领导能力的一部分。衣着、演讲以及各种各样的行为方式都被其他人看在眼里，并对周围产生影响。管理者同其他人的合作、人事决策的依据、使用权力的习惯，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速觉察，并据此作出相应的反应。

我们先看一道简单的算术题：

所需要的能力-实际能力=应被开发的能力 要知道哪些是应被开发的能力，就要给每一个管理者的职位规定所需要的知识、技能、态度和行为方式的详细规范。这样，每一个管理者所应具备的能力和实际具有的能力之间的差距就构成开发的需要

显然，如果将上述公式运用于每一个职位和个人，并制定一项把所有职位和个人都包括在内的开发计划，那么每一个公司实际上就要花费大量的时间和金钱，而这远远地超过公司的财力限度，是完全不现实的。因此，有多少职位和个人需要制定开发计划，必须结合本公司的有效资源来制定。

第三篇：项目管理实战培训总结

项目管理实战培训总结

---邓翔

2011年4月1日至2日，在合肥瑞景大酒店，我有幸参加了为期2天的安徽省区第一期项目管理实战培训，主讲为常青老师。下面是我参加培训后的一些体会和心得，在这里跟大家分享一下。

首先，项目管理的4大要素

1、项目范围

2、项目时间

3、项目成本

4、项目质量

做项目首先要识别所有项目的内部和外部的项目干系人 及其角色，然后分析干系人对项目的影响，确定项目的范围。其次，要平衡项目干系人的利益冲突，不管是在企业内部还是在机关单位，总是有各种各样的利益冲突，在我们做项目的时候肯定会这些干系人的利益造成或多或少的影响，如何平衡这些项目干系人的利益冲突，是我们做项目的要好好思考的问题。

在项目管理的角度来说，项目的范围决定了项目的时间长短，而项目的成本又决定了项目的质量，如何在这4个要

素之间均衡，来保证项目的快速推进，又节约了项目的整体成本，还要保证质量，是我们需要掌握的基本要素。

在常青老师的培训里穿插了很多的电影，每一个电影都有其背后的深意，其实每件事都可以当成一个项目来管理，也可以分解成项目管理的各个要素。例如：

一个项目，要清楚这个项目是什么，为什么要做这个项目，谁来做，怎么做等几个方面。

那么下面我来说下项目失败的几个因素：

1、没有明确的、双方认可的项目实施范围

2、项目变更控制不利

3、没有按项目计划获得相应的资源

4、组织结构和责任的不明确

如何来避免这些情况的发生呢，首先，按照金蝶的实施4步法来做的话：

首先是项目准备，明确项目双方的实施范围，利用项目公约来确认项目的组织架构，双方的项目干系人等等。其次是蓝图设计，明确项目的实施范围，以及双方的责任。

然后是系统实现，在项目的实施过程中，实施的范围，实施的具体事宜和成果，通过在实施的过程中遇到的问题和解决办法形成文档。

最后就是验收交付。

那么在这4步中，如何利用好在这4步法中的文档来明确实施范围，实施责任，双方的责任，合理的分配资源，及时掌握项目进度，控制项目时间是我们大家需要进行研究的。

那么在保证项目这些要素的同时，作为实施顾问，还要保证有相应的专业技能。一个实施顾问的项目掌控能力再强，如果没有相应的专业知识做后盾，那也是空中花园，没有根基，也是不牢固的。

下面是我总结的项目管理的几个方面，如何来把项目分解为以下几个方面来进行把控、规避风险，如何来进行项目分析等几个方面：

1、前期调研

2、满足核心需求

3、续签合同、追加费用

4、推迟交付

5、需求控制

6、时间管理

7、成本管理

8、进度控制

9、免费的资源控制

10、质量控制

11、转嫁风险

12、做不好也可以验收（搞定关键的项目干系人）

在项目管理培训的过程中，常青老师举出了10多个案例，让我们来进行分析、讨论。在讨论的过程中，我们的思路还是受到很大限制，我们讨论的解决方案基本没有什么新意，没有新的套路。常青老师让我们跳出来，拓展思路，在遇到问题的时候进行头脑风暴，是个很不错的方法。

通过这2天的培训，让我认识到了自己的不足，希望在以后的工作中能尽力的完善，争取做一个合格的项目管理者。

第四篇：项目管理实战培训心得

项目管理实战培训心得

曾经惠普创始人说：“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常现象，我们的愿望就是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好。”我们是现代化管理企业，将会吸进更多的人才„„

通过公司的项目管理实战集训，我从中感悟到了很多，也体现了公司对企业文化的重视，细细回顾梁老师讲的全面项目总流程，应模块化的以项目包的方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。其实无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由项目经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。

在工作中，虽然现在创智谷项目刚刚进入全面启动状态，将会面临多远的挑战，我们要接受挑战，我们要尝试着改变，现在不改变，而世界却要求我们改变，社会要求我们改变，而我们自己也要改变，思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运；知行合一，让我们拥有良好的行为，用像项目管理去优化它，从而改变我们的命运！

第五篇：辩论赛技巧与实战

辩论赛技巧与实战

1.正方一辩的发言时间控制：正方一辩是整场辩论的第一个发言者，他没有驳斥的对象，.正方一辩的发言时间控制 要做的只是把事先准备好的稿子认认真真地念好。不过，如果能在念出最后一个字时，恰恰 时间结束的铃声响起，可收到先声夺人之效。这一点极难，所以不必强求。正方一辩还有 一些战术，如在发言结尾向对方提出好几个问题，以图扰乱对方一辩发言，但对方如稍有经 验，一般是避而不答，于是反而容易暴露本方的进攻点。一辩还常在结尾时说：“关于*** 将由我方二辩、三辩作进一步的阐述。”这种做法优点是在配合上显得连贯，缺点是可能会 破坏一辩的整体气势。如果时间已到而稿子还未念完，可以把论点重复一遍，然后坐下。

2.控制驳论的的比例：除正方一辩外，其余辩论队员都面临着如何在发言中处理驳论与立.控制驳论的的比例 论的关系，初学者易犯的毛病：一是明明听到对方漏洞百出，却不知从何下手，好象武学中 的全是空门，竟然成了没有空门;二是知道应该驳斥哪一点，一站起来就面红耳赤，恨不得 一棍子把对方打死，但是由于无法有效地组织语言，说起来吞吞吐吐，观众看了都替他着急。驳论应该注意的问题是： ①事先有所准备，对方可能从哪点进攻，做到心中有数，可以把 想到的驳论分点写在卡片上，对方谈到哪一点，就抽出哪张卡片放在稿子开头;②首先驳 斥对方的常识性错误及口误，如对方背错了某句诗词或在某句话中漏掉了一些关键字而导致 意思截然相反，都应该抓住机会予以痛击;临场驳斥要注意对方发言中的开头一段，因为时 间有限，如果驳斥其结尾，往往来不及组织语言;③反驳的对象不要太过分散，不超过 3 点;④最好是针对前一个发言者进行驳斥，如果中间已经隔了几轮发言，驳斥的效果会减 弱。当然，对方的重大漏洞或关键的论点、论据例外;⑤确实觉得反驳有困难可以只立论。

3.语言通俗化、口语化：初看辩论的人可能会觉得那些辩论稿满篇都是听不懂的新名词的.语言通俗化 口语化 辩手才是高手，其实恰恰相反。前面已经说过，辩手经过准备之后，对辩题的理解往往比评 委深刻，这时，既要深得入，又要浅得出，发言时要避免使用专用术语，即使用也要作说明，此外，要多使用比喻、举例、排比等手法。如果能在发言中以幽默的语言或大义凛然的陈词 引起观众的笑声和掌声，对评委会产生较大影响，这一点也同样适用于自由辩论。

4.概念的模糊和清晰：其实不光是概念，很多场合都需要模糊的语言让对方找不到靶子，.概念的模糊和清晰 这似乎和第 3 点有点矛盾，但第 3 点指的是一般情况，而这里指的却是特殊情况。举个例 子：在“法治能消除腐败”的训练赛中，我持正方立场，这时我方面临的一个难题是怎样给消 除下一个定义，消除的权威定义是使不存在，如果同意这个定义，显然不利;如果不同意，这个定义又实在太难驳倒，甚至很难防守。最后我方采用了这样的定义：法治能消除腐败，指的是法治的惩治、防范、监督、教育几种功能相互作用的动态过程。实战效果颇佳，对方 没有什么好办法指出我方这个定义错在何处，结果在枝节问题上作了大量的纠缠。可以看 出，概念模糊化目的是为了防守，这种概念的本意对已方是不利的又或者无法定义精确。相 反，概念的清晰是为了进攻，如上例中反方当然要旗帜鲜明地提出消除就是使不存在，使腐败现象为零，这样才能加强进攻的力度。

5.煽情：煽情是辩论中的常用战术，自由辩论中也应用颇多，但由于自由辩论中个人发言.时间很短，使这种战术的应用受到限制。大规模煽情一般出现的规范发言中。煽情时首先 要投入感情，可谓慷慨激昂之时，声嘶力竭;沉痛哀伤之处，气若游丝。但也要注意不可过 火，以不影响自己发言为度，切不可泣不成声，拍桌子等等，煽情内容也要注意有逻辑性，比如“法治能消除腐败”中，反方在对腐败问题痛心疾首之后，说“腐败如此严重，单靠法治 独木难支”是有效的。而在“应该鼓励购买私人小汽车”中，反方大谈农村失学严重，去煽希 望工程的情，就有点风马牛不相及了。

6.豹尾：以往发言稿结尾都比较平淡，往往是把本方论点重复一遍，自从《狮城舌战》出.版之后，很多辩手模仿复旦四辩在结尾以一句气势宏大的名言、俗语、诗词来结尾，这值得 一试，但要注意这句话必须和论点密切相关，而且一般由一辩和四辩来说。自由辩论的战术 自由辩论是整场辩论赛中最重要的一个阶段，大多数评委是根据自由辩论 自由辩论的战术： 的胜负来决定比赛的胜负的。正因为有了自由辩论，辩论和演讲也才有着质的区别，这么说 是毫不过份的。在两支势均力敌的辩论队之间，自由辩论的随机应变成分很高，常常会让人 觉得事先准备的东西全用不上，而且，由于气氛紧张激烈，即使是高手有时也难免气急败坏，于是打到哪里算哪里，双方都死钻牛角尖，过多纠缠细节问题，把战略战术忘个精光。因此，一方面要注重平时的自我训练;一方面要尽力在赛场上保持冷静，以求成功地运用战术。