中小企业信息化实施20问

第一篇：中小企业信息化实施20问

中小企业信息化实施20问

中小企业信息化实施20问

直到今天，中小企业信息化依旧只是“看上去很美”。绿洲也好，沙漠也罢，不可否认的是，中国中小企业庞大群体已然在大步向前跨越，信息化需求日盛。

信息化对中小企业的重要性从某个意义上讲远甚于大型企业，信息化让中小企业的信息获取能力、规模经济、市场营销等方面高速提升，其应变能力、运行效率、创新以及决策的科学性可以和大企业在一个层面上，尤其是对提高管理质量，降低内部管理费用，减少与外部往来的交易成本，发挥着重要的作用。

中小企业真正的特性在哪里？中小企业在实施信息化过程中，最实际、最迫切需要解决的问题有哪些？

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实施篇

在实施信息化项目前如何进行自身的需求调研？

需求调研是企业实施信息化项目成功与否的重要前提，而科学地在信息化项目实施前进行调研显得非常重要。中小企业在实施信息化项目之前，需要进行的调研内容主要包括：核心业务部门信息化的需求、态度，公司主要领导对待信息化的看法以及期望，公司骨干员工对待信息化的理解程度，企业当前业务流程本身的特征及其合理化程度。如果明确需要实施什么信息系统，还要做专门针对该系统需求的上述调研。

一般而言，企业可以从内部挑选精通IT又精通相应业务的IT部门负责人或其他骨干人员承担调研的组织，并由企业最高领导进行充分授权，要求各相关业务部门负责人密切配合。如果企业自身确实不具备相应的专业人才，可以根据自身需求，考虑引入具备相应资格的管理咨询公司主导或协助完成需求调研。

具体的信息化解决方案需求调查也可以在业务流程重组（BPR）项目过程中进行。

2信息化项目在不同的阶段如何分解？

一般来说，可以将一个信息化的项目划分为几个阶段：立项与规划、项目启动、流程调查、诊断与优化、开发与测试、系统切换、系统移交、后期维护。从流程来看，要做好项目计划、项目质量、项目风险方面的综合管理。

在信息化项目实施之前，一定要进行详细的需求分析和准确的定位；在立项与规划阶段要得到管理层的支持与授权，关注企业自身发展战略、目标与IT需求，关注项目组的建立、项目预算与计划的制定；在项目启动阶段，召开项目大会、关注BPR以及信息化知识的培训；流程调查诊断与优化阶段需要充分了解业务流程的现状，切合信息系统（IS）的实施，找出问题、做出诊断，关注关键流程，对业务流程进行优化设计，形成IS方案；开发与测试阶段要关注系统与IS方案的匹配性，重点关注培训、基础数据的准备工作；系统切换与系统移交阶段要重点关注使用者的培训等；在后期维护阶段则要重点关注维护管理体系的建立，或者IT服务管理机制的建立。如何选择服务器？

对于广大的中小企业而言，采购服务器产品时应该注意以下五点：

一是根据环境进行选择。要考虑服务器所适用的系统主要做什么应用。具体来说，就是服务器支持的用户数量、用户类型、处理的数据量等内容。不同的应用系统工作机理不同，对服务器选配的要求区别很大，常见的应用大致可以分为文件服务、Web服务、一般应用和数据库等。

二是充分考虑产品的可用性。服务器作为网络系统的核心部件，不但在性能上能够满足网络应用需求，而且还要具有不间断地向网络客户提供服务的能力。实际上，服务器的可靠运行是整个系统稳定发挥功能的基础。

一台经常死机的服务器是不可忍受的，由此所造成的损失不仅仅是时间的浪费，还可能使多日的工作量付诸流水。可用性通常用系统的理论运行时间和实际使用时间的百分比来衡量。例如，一系统能提供24小时×7环境下99%的可用性，也就意味着一年可能要停机88小时，这对大部分用户来说是不能接受的。99.999%的可用性可以保证系统一年停机的时间在5.25分钟之内，但是这种系统的价格非常昂贵。可用性主要取决于两个方面：一个是服务器本身的质量，具体体现在服务器厂商设计的专业程度、质量控制的严格程度以及市场验证三点上；另一个是对易损部件采取的保护措施，比如：采用网卡冗余技术、磁盘阵列技术、电源冗余技术、双机或集群方案等来保证网络、磁盘、电源甚至整个主机的在线冗余。

三是服务器的选择配置。服务器产品可以分为多种类型，如低端、中端和高端的分类，一般只是确定了服务器所能支持的最大用户数。但要做好服务器的采购，还需要考虑到优化配置，用最小的代价获得最佳的性能，即更好的性价比。比如需要考虑到服务器的磁盘子系统、CPU处理器类型及主频、内存类型及大小、网卡类型及吞吐能力等。四是要考虑服务器需要运行的操作系统及数据库类型。

最后，在考虑经济适用性的同时，还要考虑到服务器产品的可扩展性。

按照应用类型来看，不同环境下对服务器的要求如下表所示：

4什么季节购买设备最划算？

对采购季节进行适当的选择，可以让中小企业IT设备的采购费用更为划算。从市场方面来看，一般应该选择市场集中促销的时节；从企业自身资金的准备情况来看，应该选择在企业资金相对比较充足的时间进行采购；综合各种因素，最佳采购时间应该选择在春节前后。但是采购的最佳时间没有绝对性，可以因企业而异。

5中小企业怎样进行IT租赁？

企业的信息化建设通过专门IT技术人员来完成，除前期硬件投入外，还需要不断地对员工薪水、软件更新和培训等方面进行后期投入，从而致使信息化成本不可控制。由于可以减少企业自身的IT投入，对于一部分中小企业而言，选择IT租赁是一种不错的选择。

“外包服务+租赁”的服务模式能为中小企业带来服务上的可选择性，进一步降低企业前期投入的成本，使得信息化建设得以与企业的总体发展相匹配;有助于企业规避风险，从而使中小企业掌握信息化建设的主动权。

6如何选择数据库？

最近几年，全球软件巨头不约而同推出的针对中小企业的数据库平台，虽然产品上差异很大，但也有很多共同的特性，比如：价格低、易使用、易管理等。

数据库产品是企业运行应用系统时不可或缺的软件产品，对于中小企业的信息化应用而言，需要根据自身应用需求，选择合适的数据库产品。

可以考虑选用的数据库产品包括微软的SQL Server、IBM的DB2 UDB Express、甲骨文的Oracle Database 10g等。然而，具体需要什么样的数据库产品，需要综合考虑下表所示的因素：

7如何进行建网？

从大的方面来看，中小企业建网的方式有自建与外包运营两种方式。自建网络方式包括内部局域网的建设与外部网站的建设。下面从建网要点、Internet接入、网络安全和网络管理四个方面进行阐述。

1.建网要点

高性能的千兆网络已经成为建设企业网络核心的最佳之选；端到端的智能化成为解决网络服务质量和安全的关键所在；网络系统稳定可靠地运行是关键；由于管理成本巨大，中小网络企业更需要建设能够简单管理的网络；业务增长速度的不确定性使中小企业用户更注重网络投资的高回报性和渐进式的资金投入。

有人认为无线网络将成为中小企业建网的首选，但是就目前来看，由于无线网络的传输速度和安全性等问题，使它还只是延伸有线网络的一种手段。现在，中小企业建网仍然以传统的有线方式为主，但随着无线性能的提升，它的市场也不可低估。

2.Internet接入

企业可以根据自己的需要来选择相应的Internet接入模式。可供企业选择的接入方式包括ISDN、ADSL以及光纤接入等方式，可以通过代理服务器，或者路由器与交换机等让所有工作站都能访问到互联网。

3.网络安全

建设企业网络安全已成为中小企业信息化建设的重要课题。企业要注意以下几个要点：

明确网络资源：事实上我们不能确定谁会来攻击网络系统，所以作为网络管理员在制定安全策略之初应充分了解网络数据的结构，了解要保护什么，需要什么样的访问以及如何协调网络资源和访问。

确定网络访问点：网络管理员应当了解潜在的非法入侵者会何时何地进入系统。黑客和非法入侵通常是通过网络连接、拨号访问以及配置不当的主机入侵系统。那么我们是否可以把住这道安全门，将非法闯入者拒之门外？答案是肯定的。

限定访问权限：制定用户访问的范围，约束用户的访问权限，在网络中必须构筑多道屏障使得非法入侵者不能自动进入整个系统，特别是要注意对于网络中关键数据库或敏感地区的防范。

确认安全隐患：每个安全系统都有一定的设想和安全防范措施，在网络管理中必须认真检查和确认安全，否则隐藏问题的就会成为系统潜在的安全漏洞。

人为因素对网络安全的影响：如果操作员不认真履行规范性操作规程或违法执行某些越权的行为，都将对系统安全造成威胁。

4.网络管理

由于中小企业的网络结构比较简单，一般不需要对网络的流量、网络设备的状态和端口设置等进行实时的控制和检查。网络管理员要对网络的连通性、IP地址的设置熟悉。

5.委托什么人建网

内部局域网的建设可以根据实际情况选择承建方，一是选择普通的系统集成商来建设，二是选择由应用解决方案提供商或者是系统集成商来承建。

对于外部网站的建设，现在相关的服务提供商很多，但在委托相关厂商时，要注重该公司在本行业内的从业经验。

8如何进行业务流程重组？

完整地来看，业务流程重组作为信息化过程中的一个项目，同样要经过总体规划、立项、项目启动、流程描述、诊断分析、流程设计、IS配套方案设计、流程切换与评估等一系列流程。

首先，在总体规划阶段，需要公司管理层的支持或者委托，了解实施信息化的战略目标以及信息化流程的需求，确定流程重组的目标与范围，确立参与流程重组的项目成员、制定项目计划以及相应的预算，完成立项过程；

其次，在项目启动阶段，需要在公司内部召开项目启动会，对内部主要员工与管理层进行业务流程重组的理念及基本知识的培训；

第三，在流程描述与诊断分析阶段，要充分了解公司业务运作的现状，对业务流程进行描述，分析现有流程，对其存在的问题进行分析诊断；

第四，在流程优化设计阶段，要根据目标确立关键流程，明确业务流程的改进方向，对业务流程进行优化设计，充分考虑信息系统实施可能需求的优化方案，同时形成信息系统功能需求与设计思路；

第五，在信息系统（IS）配套方案的设计中，要根据方案要求收集并整理配套信息，制定职能调整方案，完成IS配套方案的设计；

第六，在流程切换阶段，要对组织结构进行适当调整，配合方案对相关参与者进行IS培训；

最后，对于流程重组的项目效果进行评估与总结，如有必要，需进一步实施优化与处理方案，以进行持续改进。

9合作伙伴的选择标准与评估方法是什么？

无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于中小企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此，应着重考虑以下几点：

1.要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组（BPR）形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准；

2.要考虑到解决方案或服务的成熟性；

3.还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度；

4.还要考虑提供商的成长能力。

对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。

10项目管理需要注意什么？

信息化项目管理应该注意项目管理的主要构成要素：计划管理、质量管理、风险管理、人员管理与费用管理等。

计划管理方面，既要形成周期较长的相对固定的计划，同时还要形成不同的短周期滚动的计划，以保证计划能够不断地适应变化，一般包括总体计划、阶段计划与周计划等，主要对信息化项目目标、范围、人员、资源与时间进度等进行安排。

质量管理方面，要依据计划确立信息化项目的衡量标准，具体可以包括工作范围、项目实施步骤、时间进度、成本预算、财务标准、资金消耗、质量要求、客户满意度等。在项目执行过程中，不断观察项目表现，并与标准比较，以发现问题，采取纠正措施。

项目风险管理方面，要能够做到及时的识别、控制，避免风险。风险管理主要包括风险识别、风险量化、制定对策与风险控制等，要求在项目实施过程中，制定风险管理计划，不断地跟踪项目执行情况，及时管理项目风险。

人员管理方面，包括成员选择、组织规划、团队组建与激励机制等方面。比如在选择项目经理时，对于项目经理要考虑多方面素质要求。对于参与到项目小组中的人选，要求具备相应的素质和能力，并要根据总体情况来制定良好的激励机制等。

11如何进行IT采购？

一般中小企业的IT采购可以有多种方式：选购、招标采购、指定采购、通过系统集成商采购。

对于中小企业的信息化项目采购而言，如果采购的标的价值达到一定规模时，应该尽量选择公开招标采购，可以考虑借助于当地政府招标门户进行招标采购；如果所采购的IT产品的量较小，招标采购的成本相对较高，可能考虑自己去IT市场选购，也可以考虑通过系统集成商进行采购。

中小企业在信息项目采购过程中，可以考虑将信息系统解决方案或服务的采购与IT硬件或套装软件产品的采购统一向信息系统解决方案提供商来采购，也可以选择将其分开采购。至于是否分开采购要视采购成本以及项目整体规划而定。

我们建议中小企业在采购过程中，尽量将零散的采购集中起来进行采购，而且尽量使用招标采购，如果要想取得一定的采购优惠，还可以考虑与其他企业联合采购，或者通过联合采购组织进行采购。

12怎样认识实施过程中的培训？

项目实施过程中的培训应该是贯穿实施全过程的一项活动。从项目的立项开始，在需求调查过程中就应该开始展开对企业业务部门主管及骨干的信息化理念与知识培训。其实组织与实施可以由企业内部精通IT与业务的人员进行，最好能够找到合适的专业咨询公司的顾问进行培训。项目确立之后，应该由项目小组组织针对项目执行方面的培训。系统测试过程中应该对相应的员工进行系统测试培训。系统切换时应该进行与系统切换相关的培训。在系统测试与切换前，需要对相关部门主管与员工进行操作流程以及系统操作方面的培训。最后还应进行系统维护方面的培训。

13如何建立项目实施团队？

一个完整的项目实施团队可能由实施信息化的企业自身人员、解决方案或服务提供商人员、第三方的咨询与监理人员组成。建立项目团队需要由各方共同通过会议讨论的形式来确定。比较完整的项目实施团队设立类似于项目领导小组、项目推进小组、项目职能小组、咨询顾问小组及IT职能小组五部分。各小组的人员及其职能示例如右表。14如何看待系统的二次开发？

对于目前的管理软件而言，标准化程度不能满足所有中小企业的应用需求，总有一些个性化的应用需求需要进行二次开发。但是对成熟的系统而言，往往可能会涉及面较广，需要二次开发的工作量需要受到限制，否则在项目成本与项目周期方面便很难保证。因而，正确地看待系统的二次开发，应该是考虑建立于企业流程优化基础之上，尽量将原有系统中的合理流程引入进来，对于少量不能满足企业实际需求的部分则适当地进行必要的二次开发。

针对于具体的信息化系统实施，需要认识到以下几点：

首先，信息化项目实施要求企业管理理念的转变，企业需要不断的变革和创新，不断地改进其业务流程。因为在企业中应用信息系统的时候，好的应用人员加上好的软件系统，再加上合理、优化的业务流程才能使软件真正发挥其作用，而不是一个“高级摆设”。

其次，当软件不能百分百满足业务需求时，就要分析在这些比较特殊的业务需求中，哪些是规范、合理的需求，哪些是不规范、不合理的。对于那些规范、合理的业务需求，如果在原有软件解决方案中没有的话，就需要权衡是通过企业流程变革还是通过软件二次开发，或者通过两者都改变来实现。

第三，对于企业不同的业务需求，有些是可以通过客户化来解决的，但客户化的灵活性相对有限，很多时候无法满足需要。这时，就要求二次开发人员要非常熟悉软件的功能和相关的数据库表及其表关系，并且能够充分地理解用户的特殊业务流程和需求。

第四，二次开发的比重问题。二次开发工作的比重不宜过大。因为如果二次开发工作比重过大的话，项目实施的成本会提高，实施风险也会加大。

第五，二次开发也可能会影响到以后软件版本的升级。因为软件供应商在研发新版本的时候，可能不能完全考虑到系统对于特殊需求的二次开发。这样，软件升级时就会有风险存在。

15如何进行系统的切入？

信息化项目实施过程中，信息系统的切入是一个非常重要的环节。系统切换主要包括以下步骤：

1.做好系统基础数据准备工作

基础数据务必准确，基础数据的准备必须充分。

以ERP系统的实施为例，所需要准备的数据涉及仓储等物流数据。系统实施后，见效最快的往往是物流系统，如果初始数据不准确，会造成有劳无功的后果。

物流系统的数据初始化工作应该细致和充分，可以让公司的财务管理部门与物流管理部门联合，一起完成数据初始化和盘点等工作，这样有利于系统对接后，账务数据的一致性和准确性，同时缩短系统实施时间。

对于出现的问题，可以通过过程跟踪方法，跟踪业务操作人员的业务处理流程，进行进一步的现场培训，并根据实际情况进行抽查，及时解决问题。

其中，对销售、采购、预算、质量管理等涉及业务操作的数据，采用实施过程控制的管理手段，在数据资源录入阶段，结合软件系统预警控制和严格的业务管理，对数据资源的合法性和可执行性，加以审核、控制，将管控前移，减少无效数据对正常业务流程的影响。

2.硬件及网络环境准备

网络硬件、软件环境检查是上线准备阶段非常重要的一项任务。具体内容包括：

网络准备：保证局域网网络畅通，连锁交换电脑可以连接因特网，减少文件共享。

硬件准备：电脑操作无故障，键盘鼠标扫描枪等输入设备正常，打印机无故障。

软件准备：操作系统健康运行，相应软件执行安全补丁，防火墙杀毒软件使用正常并定时升级。

3.试运行和正式上线运行

为了确保在该阶段不出现大的数据变更或者流程调整，前期的各阶段工作尤为重要，也就是说各阶段工作有着紧密的因果关系。

建议实施人员在执行试运行阶段时，可以开通新旧两套版本同时运行，然后让员工快速熟悉使用新系统，以辅助其短时间内容掌握新系统各个功能模块和部门流程。

另外全面上线的前提条件还包括：试运行期间暴露的各种细节问题都得到妥善解决；企业员工岗位分工完成，责任明确；有关文档都齐备，并由领导组审核签字；客户做好正式上线的心理准备，预期执行没有问题；实施人员与客户确认全面上线时间，再进行一次数据处理，把原来系统中的库存信息转移到新系统中来，所有部门全面上线，所有业务转移到新系统中录入。

全面上线时，库存信息与原来系统完全相同。原来系统继续保留服务器及部门查询机器，需要备份，以作为查询过渡使用。

16系统切换过程中应注意哪些事项？

1.分割系统，降低难度

为降低整体切换的实施难度，对于较大的系统，考虑将系统分割，比如，对于ERP系统，可以将系统划分为财务+物流系统、生产制造系统两个部分，再进行分阶段性实施。

2.主线工作尽快上线

切换阶段要把握重点，先解决主要需求，后调整末端流程和实施次要需求。因此，主线业务必须尽快上线应用，比如财务处理。只有关键业务运转起来，才能推动整体实施进度。

实施中必须处理好关键环节。这些关键环节大多发生在业务衔接的节点上，往往牵扯到各部门各人员间的责任、利益和工作量，容易引发冲突和扯皮现象。

沟通就显得尤为重要，要把问题上升到一定高度，进行分析。冲突和扯皮现象的实质是原有责、权、利之间的冲突，是业务流程或业务执行的问题，可以通过分化矛盾和会议讨论，群策群力，给出可行的解决办法。

3.以团队推进系统切换实施策略

系统的切换成功是需要通过业务操作人员来实现的，必须消除人员的惧怕和抵触心理，“授人以鱼，不如授人以渔”，要使员工感到能与企业一起成长，从而实现员工的个人价值。

对业务操作人员的培训必须到位。如果业务部门对系统业务操作流程与工作内容、业务流程和管理流程界定不清，将影响实施的准确执行。

在系统切换的特殊阶段，项目实施团队必须向业务部门管理者和业务操作人员，解释清楚各个操作流程，培养业务操作负责人。每个部门培养出1～2名业务操作骨干，使他们能在完成切换工作的同时，对本部门内部人员也进行基础培训，以滚雪球的方式壮大实施团队。

由于处在系统切换阶段，不能摒弃业务部门的原始操作，存在业务处理的并行操作，所以业务人员的工作量相当大。在这一艰苦的实施阶段，可以先从容易的实施环节入手，用成功的实施成果，鼓励团队的队员，做好实施团队的后勤保障，使实施团队无后顾之忧，团结一心实现成功。

4.“一把手”推进

项目切换阶段是提升原始的业务操作，并将其移植到信息管理平台上的过程。原有的业务管理和业务操作格局，将面临重新调整和定位，有些部门、有些人的工作内容可能减轻了，同时另外一些部门和人员的工作内容可能会增加，相关的权力和利益也将重新划分。这个阶段容易引发冲突和扯皮现象。

如何使企业的管理和业务人员快速适应这种变化，是企业高层管理者和项目实施团队必须面对的现实问题。此时，必须保证有一位权力集中、裁决公正、指挥有力的公司高级领导出任项目组长，这样在遇到矛盾时，他能给予方向性的指导和行政上的支持，同时创造良好的实施环境。

5.引入绩效考核

引入绩效考核和部门审计制度，使所有业务操作人员必须对本职工作负责。如建立合理、规范的业务审核和监督机制。

在系统切换阶段，允许出现业务操作失误，但是在同一节点上的业务操作失误重复出现多次，可以进行处罚。其次，可以通过诸如建立由财务管理部门负责系统数据业务执行的审计机制，这样可以及时发现问题，并通知相关业务部门，降低错误单据的数量。比如，数据系统的源头是单据，保证在规定的时间完成规范的单据输入，可以解决80%的数据管理问题。

6.系统切换的力度与要求

项目切换阶段对流程和方案设计的执行必须坚决果断。如果发现问题，应及时修改，准确执行。即便方案设计再合理，如果没有准确的执行，效果同样不能显现。

应该严格按照整体设计方案准确实施，使系统切换有条不紊地进行。已经实施的部分必须要看到成效，才能确保后续实施的跟进。要避免出现因局部实施失败形成的负面影响，这样将直接打击实施人员的积极性，造成实施风险。

7.成功切换后，坚持应用系统，不轻易废止

成功切换之后，对于应用过程中出现的问题要及时学习，通过系统本身来解决问题，逐渐熟练使用系统，不可以因为出现一些问题就随便中止使用新系统。

17如何深入挖掘系统价值？

深入挖掘与利用信息系统的价值将有助于信息化应用发挥更大的绩效。要深入挖掘利用系统的价值，可以从以下几点着手：

1.利用系统提供的优化流程，不断地深入创新与优化企业运营与管理流程，从而在信息化应用的过程中向管理要效益；

2.充分利用系统所能提供的数据，利用数据挖掘、数据仓库等分析工具与方法，对于系统能够分析的数据进行深入挖掘，让信息更多地服务于企业的运营与决策过程；

3.通过扩大企业业务规模，来扩大信息系统服务的管理与运营的业务量，对于系统而言，其价值可以得到更为充分的体现；

4.通过IT服务管理等有效机制，规避IT系统的风险，建立对IT服务的考核机制，可以保证信息化价值的充分体现；

5.通过对上下游企业按着优化产业链的思路进行管理，可以为信息化应用创造更好的支撑环境，良好的信息化应用模式在产业链内的复制，对于企业价值效率的提升将起到重要的作用；

6.让信息主管或者主管信息化的领导利用信息系统的优势更多地参与到企业战略发展决策过程中去，建立起让信息系统更有效地服务企业战略发展与竞争力提升的管理机制。深度挖掘系统价值是信息化应用过程中的关键环节

18如何进行系统维护工作？

要充分发挥IT投资的作用，规划、保持并发展一个可靠而有效的数据处理及信息提供机制，及时、准确、全面地反映企业经营活动（人力、物品、资金流向等主要资源），服务于企业内外不同用户，以便企业能快速响应和提供优质服务，系统维护工作成为一项重要的保障措施。

整体来看，系统维护工作的承担方可以分为几类：一是系统移交之后的日常维护工作完全由企业自身承担；二是移交之后的维护仍由系统提供商负责；三是一段时间内由系统提供商派人协助企业进行维护，待正常运转后完全移交企业自已独立维护；也可以选择外包的方式进行维护。一般对于软件版本的更新之类的维护工作是由系统提供商以每年收取许可证费的形式承担的。

系统维护策略的选择

企业的规模有大有小，系统实施策略及功能模块配置也各有不同。对于不同目标的应用系统，系统维护方法可以有不同的选择。如有些企业规模较小，产品单一，业务流程相对稳定，那么就可以采用完全外包的方式。也可以在本企业构造应用环境，将部分系统维护工作外包给产品供应商/系统（实施）集成商等企业外部人员。当然，对于集团性企业，其系统日常维护量大，响应要求很高，这些企业还是得靠本企业IT人员进行系统维护。除非特定业务（如升级、数据转换、模块添加等），可做少量外包以补充短期资源的不足。

俗话说兵无常势，水无常形，解决维护系统的问题难有既定之法，但理解其原则并灵活应用之，可为复杂问题的解决提供方向。

系统维护的原则及方法

1.相信系统

不管数据库多先进，软件考虑多周到，应用系统都有局限性。但对常用的流程，偶然出错时，不要先去想系统有问题，要注意观察操作或数据的不寻常之处，如果是系统有缺陷，但可通过固定操作避免，就应该固定操作流程，并注意反复培训。

2.勤于积累

不论是主动发现或被动遇上问题，事后都要记录解决过程、方法，以便共享经验。注意及时更新有关文档，不仅记录下业务要求的操作过程，也要记下绕过一些系统固有缺陷的途经。用户应当像法规条例那样去执行，不论理解与否都不可简化或异化，即“死步骤，莫发挥”。

3.测试与比较

新出现的异常要判别其重现性（必然性），可考虑构造测试环境，完全仿照原操作，寻找维护操作的方向，并研究修改的方法。

4.可逆修改

即使找到维护操作的方向，也不可贸然修改，搞不好会出现连带负作用，使问题性质变复杂或由局部向更大范围扩散。应该判断问题涉及的数据、影响范围，理解全部流程。修改数据时要留好余地，要具有可逆性，改不好也能退回。

5.绕过

这是紧急情况下或一时无解决头绪时常常采用的方法。如从一个模块向另一模块传数据，如果有原因不明的丢失，而且是偶发且难以查明的原因，那么就要有一个检查机制发现这类异常，然后在相应的后续模块补上有关信息。

6.例行检查与操作

这是减少问题紧急程度的有效方法。利用标准功能和一些自开发的实用小程序，应用系统数据主动做一些检查。把正常情况下要到今后某一时刻（如月末）才反映出问题的数据（如成本更新、接口异常）提前找出来处理掉，这种不断检查、测试、发现和解决问题的过程，是系统稳定和完善的基石。

7.客户的需求

用户有时在不经意时可能指出系统需要大力改进的地方，也可能会提出一个类似于“我要一敲键就出工资”的无理要求。这时不能因声音大小决定取舍，要仔细听，但不能草率承诺。

8.人员的维护

在实施和维护的不同阶段，系统对维护人员数量的要求也会不同。随着维护人员水平不断提高，人员流动在所难免。但IT组织架构中骨干用户、维护工程师都是系统环境中的重要组成部分，他们的离去会给企业ERP系统造成巨大震荡和不可估量的损失。

19如何进行信息安全风险评估？

信息安全风险评估的目的是全面、准确地了解组织机构的网络安全现状，发现系统的安全问题及其可能存在的危害，以便为系统最终安全需求的提出提供依据。同时，也是为了分析网络信息系统的安全需求，通过合理步骤，制定出适合系统具体情况的安全策略及其管理和实施规范，为将要部署的安全体系设计提供翔实的参考。

信息安全风险评估是一个组织机构实现信息系统安全必要的步骤，可以使决策者对其业务信息系统的安全建设或安全改造思路有更深刻的认识。

通过信息安全风险评估，他们将清楚业务信息系统包含的重要资产、面临的主要威胁、本身的弱点，以及哪些威胁出现的可能性较大，造成的影响也较大，以便及时作出决定。20 如何进行外包管理？

从战略层面上说，IT外包战略是企业构造竞争优势的有力手段。通过外包的非战略性业务工作，企业可以集中精力于其核心竞争力的业务上，从而有助于维持其核心竞争力。从理论上来讲，对于一般企业而言，IT系统并非其核心业务，均可以外包出去，由更专业的IT企业去运营，但是考虑到信息保密、安全以及可控制性等因素，在一定的环境条件下，IT外包不是没有限制的。

IT外包一般包括IT基础架构外包、IT系统外包以及业务流程外包三大类。IT基础架构外包包括桌面系统、后台办公系统和网络设备的维护与支持、部件安装和更新、基础平台软件的维护与升级、网络系统的性能监测和容量管理，以及网络安全服务和环境安全服务。应用系统外包包括建立在IT基础平台上的各种应用系统的后期维护和升级服

务，以及部分按客户需求提供的二次开发服务。应用系统外包还包括ASP所提供的各种应用软件和系统的网络服务。业务流程外包英文称BPO，即Business Process Outsourcing，一般是指客户将自己的基于IT技术上一种或几种业务流程委托给专业服务公司，由其按照服务水平协定的要求管理、运营、维护的服务过程。

对于广大的中小企业而言，不同的企业可以外包的IT内容也不相同。

IT外包管理是控制IT外包的风险、让IT持续、有效地服务于企业竞争力提升的重要手段。近些年来，IT外包管理一直处于不断地发展与改进当中。

进行IT外包管理首要的内容应该是合理规划、选择需要外包的IT内容，将需要耗费大量人力、物力、财力，充满了风险而且企业自身又没能力运营好的IT内容外包出去。强化IT外包管理的合同管理。外包服务一旦合同关系成立，建立一种合作伙伴的关系最最重要。根据IBM公司多年来在全球成功的经验的总结，外包成功的关键是外包服务项目的管理模式一定要清楚，这种模式包括三个重要的方面：

1.合作双方的交流，重点是确认双方对项目的期望值。IT外包服务就像婚姻一样必须交流，只有常交流，服务方才能了解客户期望值，进行适当调整改变。

2.组织模式要清楚。比如在一个IT外包项目中，项目由谁负责，项目中间谁说了算，最后谁可以拍板，这些都必须要确定下来。

3.要不断总结、不断改进。客户通过对外包经验的总结，获得很多管理经验，变成非常成功的公司。可以说，外包最后不是一个技术问题，而是一个管理的最佳体验。衡量外包服务，首先必须在合同项目中明确双方对自己所承担的角色、责任，衡量将来成果的方法以及指标，这些方面的内容越细越好。

其次，要明确自己所实施外包的类型。例如纯粹的IT设备外包，关键是看节约多少人员开支以及因为宕机等原因造成的损失；如果是业务转型外包，衡量成功的标准是企业战略目标是否实现，而不是过去的应用是否成功。如IBM在衡量业务转型外包成绩的时候，不是建立了哪些信息系统，股票价格、在市场中占有的位置，以及占用资本回报率才是企业业务转型外包评判的重要尺度。

此外，不要把眼光盯在服务方做了多少内容以外的服务，如果仅仅关注服务水平协议，而不是关注是否能够由此而导致业务的成功，那么即使超越了服务水平协议的内容，这种做法也会对客户产生有害的影响。

同样，面对一些客户已经对IT公司做出的承诺感到厌倦的情况，IBM已经在外包协议中采用根据成本削减和效率提高目标，制订出相互奖励的内容，那么双方将共享由此而获得的利益。什么是IT治理

IT治理是公司治理的一部分，对于公司治理，1999年出版的《公司治理的基本原则》一书所下的定义为：为确定组织目标和确保目标实现的绩效监控所提供的治理结构。关于IT治理，中外学者给出了很多的定义，美国IT治理协会给IT治理的定义是：“IT治理是一种引导和控制企业各种关系和流程的结构，这种结构安排，旨在通过平衡信息技术及其流程中的风险和收益，增加价值，以实现企业目标。”

国内有一种观点认为，IT治理是描述企业或政府是否采用有效的机制，使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息化过程中的风险，确保实现组织的战略目标的过程。它的使命是：保持IT与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化，合理利用IT资源，适当管理与IT相关的风险。

美国麻省理工学院的学者彼得·维尔和珍妮·罗斯在其所撰写的《IT治理》一书中指出，IT治理就是为鼓励IT应用的期望行为，而明确的决策权归属和责任担当框架。他们认为是行为而不是战略创造价值，任何战略的实施都要落实到具体的行为上。

从IT中获得最大的价值，取决于在IT应用上产生我们期望的行为。期望行为是组织信念和文化的具体体现，它们的确定和颁布不仅基于战略，而且基于公司的价值纲要、使命纲要、业务规则、约定的行为习惯以及结构等。在每一家公司里，期望行为都各不相同。

综合这些定义，我们可以得出，IT治理就是要明确有关IT决策权的归属机制和有关IT责任的承担机制，以鼓励IT应用的期望行为的产生，以联接战略目标、业务目标和IT目标，从而使企业从IT中获得最大的价值。治理和管理是两个不同的概念，它们之间的区别就在于，治理是决定由谁来进行决策，管理则是制定和执行这些决策。为什么要进行IT治理

像海尔和联想等企业的成功与其最高领导者的眼光、个人素质和领导魅力有相当大的关系。国内很多IT项目开发和实施的成功在很大程度上也要依靠项目经理的个人素质和魅力，也即所谓的技术英雄。但是，这些公司和项目的成功更多是依赖于人的因素，而不是制度的安排。随着强有力领导者和英雄的隐退和消亡，这些成功的企业和项目也随之消亡。

问题的关键在于治理缺位，如果没有好的治理机制，企业管理得好是偶然的，管理不好是必然的；如果有好的治理机制，企业管理得好是必然的，管理不好是偶然的。同样，对于IT，如果存在好的IT治理机制，IT管理得好就是必然的，管理不好是偶然的；而如果没有好的IT治理机制，IT管理得好是偶然的，管理不好是必然的。

企业的关键资产包括人力资产、金融资产、实物资产、知识产权资产、关系资产、信息和IT资产。企业要实现其战略计划并获得商业价值必须对这六个关键资产进行有效的治理。

这些关键资产的治理需要大量的组织机制(如组织结构、流程、委员会、议事程序、和审计等)来完成。一些机制是专属于某一特定资产的(如IT基础架构委员会)，而其他的一些机制则交叉和整合多项资产类型(如资产审批流程)，以保证关键资产的协同。

在今天的大量企业中，六项关键资产的治理成熟度具有显著的差别。金融资产和实物资产的治理情况最为良好，而信息和IT资产的治理则最为糟糕。如下因素导致信息和IT在绝大多数企业中成为被理解得最少和利用得最差的关键资产：

◆ 越来越容易收集和数字化；

◆ 在产品、服务中的重要性不断上升；

◆ 难以确定价值或估价；

◆ 半衰期越来越短；

◆ 风险不断升高(如安全性、保密性等)；

◆ 对绝大多数企业来说还是非常昂贵。

IT价值的实现不仅仅取决于是否拥有好的技术，而更在于如何用好这些技术。有人估算说IT项目的失败率在70%以上。虽然有些项目的失败是由于技术方面的问题，但绝大部分失败都是因为组织无力采用新的流程以有效应用新技术而造成的。即使是在西方一流的企业中也仅仅只有38%的高级经理能够精确描述他们的IT治理。所以，要想从IT中获得最大的价值，我们必须对IT进行有效的治理。

IT治理需要解决的问题

管理实践的核心是目的性、组织性和系统性。企业目标是通过相应的组织架构和规范流程来实现的。一旦目标明确后，组织性意味着组织架构的设计，成员的角色定位，明晰的权责划分和资源分配。系统性则意味着一系列的流程、规章制度、方法论和工具。IT治理和管理实践的核心精神是一致的。

这样的管理理念和治理机制正是当前我们企业最缺乏的。与目的性相对的是盲目性；我们见过多少IT项目因为目的不明确、需求含混或动机不纯而失败？与组织性相对的是混乱和无序(在企业中通常表现为没有明确的权责)；我们周围有多少企业能通过组织框架实现有效IT治理和部门之间实现资源共享和整合？和系统性相对的是随意性和随机性；有多少企业是依靠严格定义的流程、可度量的绩效指标和方法论管理IT功能？

所以有效的IT治理需要解决三个方面的问题，以保证有效地管理和使用IT。即：必须做出哪些决策？(目的性)；应该由谁来做出这些决策？(组织性)；如何制定和监控这些决策？(系统性)。

第一个要解决的是目的性问题，即IT治理需要做出那些决策？每个企业有关IT的决策都可以划分为五项关键决策，即IT原则、IT架构、IT基础设施、IT商业应用、IT投资。

IT原则的决策就是要阐明企业的IT目标，确定所有其他决策的方向。如果原则不明，其他决策之间就不可能产生任何有意义的融合。

IT架构决策把IT原则转化为整合和标准化的需求，然后描绘出技术线路图以提供所需的能力。

IT基础设施决策负责配置资源，把原则转化为实际系统。

IT商业应用就是要确定是从外部购买还是内部自行开发IT应用的需求。IT原则驱动着整体架构的形成，而整体架构又决定了基础设施。这种基础设施所确定的能力又决定着基于业务需求(通常由业务流程的管理者确定)的应用的构建。

最后，IT投资(IT投资与优先级流程的简称)必须为IT原则、整体架构、基础设施和应用需求所驱动。

第二个要解决的是组织性问题，即IT治理应该由谁来做出决策？

彼得·维尔和珍妮·罗斯将政治体制中的治理原型应用到了IT治理中，利用业务君主制、IT君主制、联邦制、封建制、IT双寡头制等治理原型，提出了五项关键IT决策的治理原型。

业务君主制是由高级业务主管负责制定影响整个企业的IT决策；IT君主制是由专业的IT人员制定IT决策；封建制是由每个业务部门独立进行与自己相关的IT决策；联邦制是由公司的决策层和业务部门联合进行有关IT的决策；IT双寡头制是由IT团队和其他的某一个团队(例如，最高决策层或者业务部门的领导等)共同做出有关IT的决策；无政府制中的IT决策由孤立的个体或者小团体做出。

各个企业由于所处的行业、区域、文化的不同，以及IT决策的不同，所采用的治理的原型也各不相同。

第三个要解决的是系统性问题，即IT治理中如何制定和监控这些决策？企业需要通过一系列的治理机制——结构、流程和沟通来实施他们的治理计划。有效的治理机制包括三种不同的类型：

◆ 决策制定结构：负责制定IT决策的组织单元和角色，比如委员会、执行团队和业务/IT关系经理等。

◆ 融合流程：用于保证日常行为和IT政策相一致，并提供返回到决策的输入信息的正式流程。包括IT投资建议和评估流程、架构例外流程、服务水平协议、费用分摊和指标。

◆ 沟通方法：传播IT治理原则、政策和IT决策制定流程结果的公告、渠道和培训等。

第二篇：中小企业信息化建设

中小企业信息化建设规划

前言：随着社会经济的不断进步，IT产业已渐渐走进人们生活，信息化管理已经成为企业管理的主流，趋势。这个趋势是不可扭转的。而且，现在很多企业都以实现信息化管理为荣。但是，现在中小企业搞信息化管理存在一些盲点。正是这些盲点，影响了信息化管理在企业中的效果，而一些地方没并有专业从事计算机信息建设顾问与规划的专业人员，使越来越多的企业感到盲目，不知道如何是好，请一个专职的网管，只能解决工作中遇到的问题并不能真正实现企业信息化的飞腾，让很多企业领导都感到头痛，笔者在计算机领域专业从事企业信息化研究，现任仙腾网络企业信息化建设顾问，就中小企业信息化建设中的问题和相关内容作具体讲解希望能够帮助企业认识信息化建设的重要意义。企业信息化建设概念：

企业信息化是利用计算机信息技术加强企业管理的一种手段，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术、和数据库技术集成化，综合利用帮助企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程---我们称之为企业信息化，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。企业信息化建设的意义：

在如今信息化的时代，对于中小企业来说，有着无限的机遇和挑战，信息化业务更是有着非比寻常的意义：

2.1 有利于企业迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，企业将更直接地面对国际竞争的挑战，在全球知识经济和信息化高速发展的今天，信息化是决定企业成败的关键因素，也是企业实现跨地区、跨行业、跨所有制，特别是跨国经营的重要前提。

2.2 有利于实现国有企业改革与脱困目标。在综合运用好国家已经出台的各项政策的同时，利用现代信息技术，有效地开发和利用信息资源，有助于改善企业管理，提高竞争力和经济效益。

2.3 有利于抓住新世纪的良好发展机遇。我们正处在知识经济迅速崛起，全球信息化迅速发展的时代。对信息的采集、共享、利用和传播，不仅成为决定企业竞争力的关键因素，也成为决定国家生产力水平和经济增长的关键因素。

2.4 现代信息技术的迅速发展，为我们开发和利用信息提供了有力的技术支持。

只有实现信息化,企业才有可能抓住机遇，实现健康发展。

2.5 企业信息化实现企业全部生产经营管理活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中，运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。

2.6 增强国家经济的可持续性快速发展，增强国家的综合实力；增加企业间的技术流通，总体提升整个行业的技术水平。

所以，企业的决策者们在制定企业发展的宏观战略时，应该将信息系统的建设放在重要的位置。从长远战略的角度，把企业的信息化当作经济发展的“倍增器”来抓。企业信息化的内容： 3.1 目标：企业进行信息化建设的目的是“增强企业的核心竞争力”。

3.2 手段：计算机网络技术。

3.3 涉及的部门：企业的各个部门，包括：企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门。

3.4 支持层：高级经理层（决策层）、中间管理层（战略层）、基础业务层（战术层）。

3.5 功能：进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护。

3.6组成：企业信息化是一个机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备（如数控机床等）。

外延：（1）企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。

（2）企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。

（3）企业信息化是一项集成技术：企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时的传输的相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。

（4）企业信息化是一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。

（5）企业信息化的实现是一个过程：包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。4中小企业的信息化现状及原因：

4.1 认识不够

我们所讲的认识不够，一方面是对企业内部管理的认识不够，另一方面是对企业员工认识不够，企业要发展就需对企业作一个长期和短期的规划，这要求我们对企业内部及外部关系有个充分的认识，争对具体情况领导者需作分析及重要部署，各部门职责规划与管理模式。

4.2 企业流程不能充分体现

流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，由于未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。

4.3 未重视其自身企业文化的建设

多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什么企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要么是有益的，要么就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。

4.4 生产流程未能有效管理

对进、销、存、资金没有一个整体管理，笔记切身体验很多企业任还采用传统的手工作帐方式，大大的降低了企业管理及生产效率，未有一个整体思路几者相互之间的关系，于是就出现了五乱现象---采购环节乱、仓库管理乱、业务营销乱、生产管理乱、账务账目乱。

4.5 企业员工流失量大，增加了企业资料风险

员工流失也是很多企业容易忽视的盲点，员工的流动势必会给企业带来影响，企业长期过高的流动定会给企业的发展形成很大的阻力。就短期而言也是会造成人事管理的成本的大幅度上升，给企业带来不良的影响。特别是当员工流失率过高时，肯定对企业会造成不利影响。中小企业如何实现企业信息化：

5.1 环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。

5.2 企业战略分析：明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关

系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化规划与企业战略实现融合。

5.3 分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。这个方面把握得更好的当属企业自己，如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。

5.4 企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。

5.5 信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。

5.6 信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。然后是制定信息化目标。

5.7 确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构，拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。

5.8 信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序，以及预计的时间、成本和资源;并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。

5.9 信息化保障分析：针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。学习本门课程的意义：

通过对本门课程的学习，使我认识到企业间的竞争应当包括产品竞争、价格竞争、品种竞争、服务竞争、市场竞争和信誉竞争等诸多方面。随着人们一边完成工业化进程，一边步入信息时代，这种种竞争的方面也都不可避免地被打上了信息化的烙印。企业要在日新月异的科技时代里求得生存

和发展，就必须参与企业间的科技竞争，把生产和经营牢牢植根于科学技术的沃土之上，使企业在优胜劣汰的竞争中永远充满活力。

同时，在本门课程的学习过程中让我对ERP系统有了认识了解，也认识到中小型企业的信息化过程是从ERP的实施开始，而且需要通过ERP提供的软件接口整合到ERP，以弥补ERP系统专业领域处理能力的缺陷，实现生产、经营、管理的信息化，但是企业信息化是一项庞大的系统工程，需要长期的努力，所以需要我们努力学习专业知识使自己成为企业信息化所必须的人才。

第三篇：中小企业如何信息化

中小企业信息化的必要性： 随着信息时代的到来，企业的生存和竞争环境发生了根本性的变化。对于中小企业而言，信息化无论是作为战略手段还是战术手段，在企业经营中发挥着举足轻重的作用。但由于天生的弱点，中小企业在信息化建设方面存在着投入不足、专缺乏业人才、信息技术应用水平低、对信息化的认识和重视不够等突出问题，整体效果并不令理想。

近日，中国中小企业国际合作协会、中国中小企业对外合作协调中心共同发起了“中国中小企业竞争力工程”，这项浩大的工程将结合中小企业信息化的区域特点、行业特点，应用特点，将中小企业从信息化困境解脱出来，从管理技术、管理软件与IT规划三个层面为中小企业提供整体的信息化咨询服务，从而提升中小企业整体竞争力。

中小企业信息化的必要性

中小企业在我国国民经济中占据的重要位置不言自喻。2006年6月21日，在北京召开的中国中小企业竞争力工程新闻发布会上，该项工程的副秘书长吴文钊介绍说，“我国中小企业已经超过4000万户，占全国企业总数的99.6%，最终产品和服务的价值已占国内生产总值的58.5%，生产的商品占社会销售额的59%，上缴税收占48.2％，提供的城镇就业岗位占到57%，中小企业已经成为推动国民经济和社会发展的重要力量。”同时，来自中国劳动统计年鉴的一组数据也证明了中小企业在我经济活动中的活跃性，2003 年我国中小企业为2160 万家，2004 年达到2200万家，到2006年这个数字就已达到2300万家。

目前，利用信息化手段提高中小企业竞争力已经成为必然的发展趋势。信息化建设悄然地改变着国内广大中小企业的生存和运营模式，中小企业推进信息化，可以为企业节约大量成本，使企业员工提高工作效率以及规范企业的多层次全方位管理，在企业与外界之间，它可帮助企业实现电子商务模式，以此拓宽交流范围，缩短交流的时间、丰富交流方式，并可协助维护企业与社会之间良好的关系。

虽然自20世纪80年代初中小企业信息化便启动，并得到社会务界的积极推动，但收效并不令人满意。2005年，国家发改委在全国范围进行了“中小企业信息化建设情况调查”，调查结果显示，目前我国有74%的中小企业，信息化投入占销售收入的比重低于1%，而国外的通常在2%～3%之间；81%的中小企业只配有5名以下的IT技术人员。信息化对中小企业再造流程、规范管理、创造商机方面的改变同样不尽如人意。

中国中小企业竞争力工程执行委员会副秘书长吴文钊认为，中小企业在信息化建设方面，还存在着投入不足、专业人才缺乏、信息技术应用水平低、对信息化的认识和重视不够等突出问题，但最关键是缺少规划、匆忙上马，为信息化而信息化，带有一定盲目性。

中小企业信息化三个重点

在我国中小企业信息化整体水平仍然处于起步阶段，中小企业知识接触面狭窄，可供借鉴的信息化经验短缺，信息化意识不够清晰是最大的难题。要实现信息化水平的整体提升，首先就要必须帮助广大中小企业管理者普及信息化观念及基本操作技能。为此，中国中小企业国际合作协会、中国中小企业对外合作协调中心共同发起了“中国中小企业竞争力工程”，以贯彻落实《中华人民共和国中小企业促进法》和国家发改委《中小企业成长工程》。

作为竞争力工程的主要服务内容之一，中小企业信息化与发展规划、战略执行、公司治理、投资融资等被放在了同等重要的战略位置。吴文钊认为，中小企业信息化要避免盲目性，获得成效必须要抓紧三个核心：整体规划、技术适用性与管理软件。

作为系统工程，中小企业要根据自身实际情况，一定要先做好总体规划，而后逐步实施。对于中小企业主而言，信息化战略目标要明确，任务要明确，分步实施过程要清晰，企业主要认识到信息化是一项企业变革系统工程，在推进的过程中需要一系列的方法和手段，除了信息化平台之外，还有起着主导作用的，包括企业发展战略、公司治理结构、市场营销和产品研发等在内的管理平台。

技术适用性与可用性对于中小企业信息化同等重要。相对于大型企业的应用，中小企业信息化应用并不复杂，因此建设过程中并需要了解太多的技术，唯一目的就是通过信息技术的应用达到优化企业结构，提升竞争力。事实上，中小企业在选择信息化整体解决方案时，不必过多地追求先进性、安全性与高性能，而是好用、适用，契合企业的应用需求。

据最新的调查显示，以OA、ERP为代表的管理软件应用正在成为中小企业信息化建设的主角。虽然是信息化方面的管理软件层面不穷，但真正意义上的中小企业信息化整体解决方案却较少，而软件供应商往往以自我利益为中心，眉毛胡子一把抓，缺少针对中小企业应用的功能与特色。成熟的中小企业管理软件必须包含能够满足他们特定需求的功能，能够提供个性化的服务，并能够随着企业业务的增长，提供可持续化的支持。

针对中小企业信息化推进过程中，出现的种种问题，今年下半年启动的“中小企业竞争力工程”将结合中小企业信息化的区域特点、行业特点、应用特点，以系列活动为手段，以“百家、千师、万企” 合作互动为核心，以帮助企业建立自助学习系统为根本，以提升员工素质和提高企业整体竞争力为目的，从管理技术、管理软件与IT规划三个层面为中小企业提供整体的信息化咨询服务。

吴文钊认为，在竞争力工程的推动下将使中小企业在生产和经营的各个环节推广应用信息技术，充分开发和利用内外部信息资源，建立与此相适应的组织模式，从而提高企业生产、管理、决策等过程的效率、水平与经营效益，增强企业竞争力。

中小企业信息化管理：

随着信息时代的到来，中小企业的生存和竞争环境发生了根本性的变化。对中小企业而言，信息化无论作为战略手段还是战术手段，均已在企业经营中发挥着举足轻重的作用。结合我国目前的国情来看，改革开放以来，我国的中小企业得到了迅速发展。到2006年底，我国中小企业数量超过4200万家。这些中小企业存在着一定的普遍特征：资金不是十分雄厚，管理不是非常完善，信息化基础普遍较差，面临着异常激烈的市场竞争。中小企业是国民经济的重要组成部分，是一个富有活力的经济群体。

在现代信息技术飞速发展的今天，企业的生产经营管理方式正随着网络技术的发展而朝着信息化、网络化方向发展，一场以互联网为标志的信息技术革命正在改变着人类的生产、生活，人类正步入信息经济时代。在这个时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志，企业只有迅速掌握好网络技术、利用好网络技术，按现代管理方法管理企业的物流、资金流、信息流，实现企业管理信息化，才能全面提升企业资源配置

水平，提高企业核心竞争力，从而提高企业经济效益，使企业在市场竞争中立于不败之地。

企业管理信息化是当今大势所趋，国内外许多企业集团都纷纷争相上马，极力把这种先进的管理思想融入企业为其谋利。对于中小型企业来说，实施企业管理信息化，也是时代所需、企业发展所需，可以说，在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。但企业管理网络信息化的实施对中小型企业来说并不是一件容易的事，首先它本身是一项企业管理的全身运动，是一项向传统管理模式挑战的变革，需要决策层、管理层、技术层、应用层等各个层次的共同努力才能推动；其次，它要以一定的经济实力、技术水平、管理基础、人员素质为基础，要求企业要具有很强的内部控制能力，能准确地将企业决策实施到位。

当前中小企业信息化具有宽广和深刻的内容，其中管理信息化是一个重要方面。如何运用信息技术增强企业的管理和技术创新能力，如何制定企业信息化发展战略来提升企业的核心竞争力，如何把信息化系统融入日常的管理工作为企业带来效益，是信息化建设者们所面临的重要课题。

公司上下统一思想建设信息化

随着信息时代的到来，中小企业的生存和竞争环境发生了根本性的变化。对中小企业而言，信息化无论作为战略手段还是战术手段，均已在企业经营中发挥着举足轻重的作用。

企业管理信息化不仅仅是个技术问题，更是一项向传统的落后管理模式挑战的管理革命，是对企业原有旧的经营方式、管理机制、组织形式、业务流程的大变革。要实施企业管理信息化，首先要解决的是企业员工的思想认识问题，特别是领导层对信息化建设的认识问题。企业一把手的高度重视、直接决策，对企业信息化的成功实施起着决定性的作用。例如公司组织形式的重组、管理方式的变革、业务流程的再造、部门职能及利益的再分配等等，势必要与一些习惯势力产生摩擦，如果没有领导坚定的支持，并身体力行，这些变革是很难推动的。

同时，信息化在初始化阶段，要把许多基础数据录入电脑，并要随时应对运行中出现的各种问题，工作量是巨大的，过程是枯燥的，成绩却不是怎么明显，人们持观望的态度用疑惑的眼光审视着每一个关系到自已的各个细节，这时领导的支持和鼓励显得尤为重要。所以，选择了信息化，就是选择了变革，各级领导应做好充分准备：

（1）首先应从思想上认识到信息化是一场管理变革；

（2）要加强对信息化知识的了解和学习，要从心灵深处认识到信息化是时代所需，是加强企业管理、适应社会发展所需，不能盲从，同时也应看到实施信息化的困难和阻力；

（3）直接参与关键环节和重大事项的讨论和计划制订工作，只是给予人力、物力的支持还远远不够，要身体力行，亲自决策；

（4）当技术人员和实施人员遇到困难和挫折时必须给予强大的支持和激励。

所以，许多已成功实施信息化管理的企业都说，信息化的实施过程，实际上就是“一把手工程”，没有各级领导的支持，实施信息化只能是纸上谈兵。领导不重视、人员素质低、需求不明确、设计不合理、实施不到位、基础设施落后或者制度不健全等，归纳起来，最根本就是因为没有把效益摆在一切信息化工作的首位，没有认识到效益问题是企业信息化的根本问题。

实施信息化深入到各个部门

让所有员工随着信息化一同进步。在信息化的过程中，也是一种规范化的过程。如传统的手工审批制度落实到信息化中之后，在相应的系统中就要严格执行，而不像手工审批阶段相对自由，一些人员会觉得信息化太麻烦了，还不如以前方便。而这就涉及到业务流程规范化，在实际的规范化过程中必定会有一些部门或一些人员有抵触情绪。而这时候就要意识到这这种麻烦是一种“进步”，管理上的进步。一定要将这种进取的意识深入到各个部门，让所有员工随着信息化一同进步。

管理信息化是企业一项综合性的全身运动，几乎涉及企业所有业务领域，需要企业各层次人员共同参与才能明确现有的和潜在的信息需求，从而设计出科学、实用、符合企业战略发展要求的信息化方案；况且信息化的应用，使用得最多的是各流程和各终端的各个用户，用户对业务流程最熟悉，系统的使用效果直接与他们利益密切相关，他们提出的建议也最具有针对性，所以信息化建设不是一个部门或是几个少数人就能完成的，它需要全体员工的共同参与，员工的素质、应用水平、参与程度直接影响着系统运行的好坏。因此，在系统的实施过程中，必须做好职工的教育培训工作：

（1）有计划、分层次地对职工进行信息化管理理念、计算机应用、信息化管理系统等方面知识的教育培训工作，使职工逐步了解和熟悉信息化，明白信息化能给自已、给企业带来的实惠，使广大员工自觉参与信息化管理的实施；

（2）强化系统操作方法和操作技能的培训，规范操作人员的操作行为，将培训贯穿于系统运行全过程；

（3）有计划地组织各流程业务骨干到信息化管理优秀企业参观学习“洗脑”，以取他人之长，补己之短。

从企业所处的实际情况考虑

企业现在的信息化现状，企业理想的信息化状况。一个现在，一个未来，都应该是可以明确说明的，如果不能对现状很好的把握以及对未来很好的展望，都将注定信息化的失败。同时也应该认识到无论是软件还是硬件都不是万能的，信息化同样如此，只能增强企业的核心竞争力，辅助企业更好的发展，而不能把所有的问题都寄希望于信息化。

信息化的基础是标准化和规范化，基础管理工作完备与否是信息化管理能否可靠运行的基石，基础工作没做好，将极大地影响信息化运行，而为此付出的代价也是巨大和惨重的。因为信息化的实施，简单地说就是利用计算机网络处理系统，将一张张单据、一个个信息输入电脑，用人脑来控制电脑，用电脑来控制流程，在这个过程中，要实现物流、资金流、信

息流、流程控制、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，就必须夯实企业基础管理，做到数据标准化、流程规范化，否则，计算机将拒绝执行操作指令。因此，在决定信息化之时，应完善各项基础管理：

（1）建立、健全各项适应信息化管理要求的规章制度，实行标准的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的规范统一。因为一样货物的名称、一种产品的规格型号或许只是一字之差，在手工处理条件下并不产生什么问题，但一旦进入系统，要不就是被拒绝，要不就是录入后给今后工作带来一系列的麻烦。因此标准化和规范化，是信息化管理的基础的基。

（2）建立票据即日录入制度，做到业务日清日结，以保证数据录入的及时性。

（3）建立严密的内部审核制度，以保证初始数据录入的规范性和准确性，减少数据录入的差错率，因为输入的是垃圾，输出的也必定是垃圾，这样不但不会给管理带来效益，同时还会误导企业的经营决策，给企业带来难以估量的损失。

（4）健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度，以保证整个系统的规范透明运行。

实施信息化应该具有长远的发展规划

企业信息化规划也不能只看眼前的需求，应该放眼未来，企业未来发展的趋势，未来的需求。解决当前的问题虽然重要，但未来两、三年甚至更长时间可以预见的需求也必须考虑在内。也就是说按照企业正常的发展，目前建成的信息化基础设施可以满足未来几年的发展需要。而不是企业稍有发展之后，硬件、软件也得跟着“发展”。

管理信息化不只是在企业内建设一个局域网，通过计算机网络可以在电脑上查查资料、看看文件等，这些只是最基础、最简单的电脑应用，根本还谈不上是什么管理，充其量只是手工劳动在电脑上的翻版，这并不是管理信息化的目的和本质。

管理信息化的目的是要把企业的管理思想融入到系统中，使企业完全掌控企业的人、财、物情况，实现物畅其流、财尽其利、人尽其用，所以信息化管理是一项系统工程，是一个企业高层高度关注的投资项目，不能急于求成，也不可能一蹴而就，它需要整体规划、分步实施，制订切实可行的信息化实施方案，并找准信息化实施的突破口，一步一步扎实地向前推进。

在实施信息化之前，企业首先应清楚实施信息化管理的整体思路，把握住信息化系统的管理思想，摸清企业现有管理模式下企业管理的瓶颈和存在的问题，明确今后企业管理转变的方向，并对预期的新的管理体系要有清晰的认识。在把握企业信息化整体思路之后，就可以按照效益与实务互利、先局部后整体的原则，结合企业实际。具体可分以下几步走：（1）建立以财务为核心的财务信息化管理系统，把财务管理信息化作为公司信息化管理的切入点，一步一步地引导和推动其他管理环节逐步实现管理信息化。

之所以把财务作为信息化的突破口，主要是因为财务是全公司的数据中心，公司生产经营情况最后各部门都需归集到财务；先中心，后局部，有利于信息化建设的推进，不会因为

一个分支系统的失败而影响整个系统的推进和运行。只要第一步走好了，以后各步就有经验和信心了；（2）建立以存货管理为中心的供、销、存供应链管理系统，实现供应链的信息化管理；（3）建立以生产控制为核心的生产、成本管理系统；（4）建立以工艺技术为中心的科研开发系统；（5）建立电子商务网络系统，实现企业内、外部信息资源的共享，全面实现企业管理信息化。

信息化的传统应用集中在大型企业，我国的信息化实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。信息化作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施，使信息化具有中国特色。这样中小企业同样可以共享信息化的盛餐。

同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，信息化充其量不过是一个信息手段。对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。所以在实施信息化的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的信息化系统软件，进行规范合理的管理和应用，信息化的实施成功可能性很大。（冯树军）

第四篇：浅谈中小企业信息化建设初稿

浅谈中小企业信息化建设

------关于信息化的若干认识

摘要 信息化是一种管理手段与工具，在企业深化信息化的过程中，更多体现在对企业管理的变革。企业信息化面临的困境，实际上并不只是钱的问题，更重要的是，对信息化的认识不足与否，是决定了企业信息化成功与否的首要因素。

关键字 中小企业 信息化 管理 认识

引言 在这个全球化竞争日益激烈的资讯时代，企业从传统的管理对象人、财、物，转向重视对信息的集成化管理，信息已成为现代企业管理的第四个必不可少的对象。企业对信息化的作用期望过高，同时对信息化的理解不足，以致在信息化的道路上饱受挫折，甚至导致了‚不上信息化就是等死，上了信息化就是找死‛的消极思想，制约了信息化对促进企业发展的作用。

一、信息化的认识不足

企业不是买了硬件或软件就完成了信息化，信息化只是一种手段和工具，重要的是使用过程，信息化是用出来的。世界知名成功企业海尔集团这么说：‚信息化不仅是IT技术问题，而且更重要的是观念问题。企业信息化绝不是企业的信息利用计算机处理，而是一个企业和市场完全结合的系统工程。‛海尔深刻阐明了一个企业应如何做信息化和什么是企业的信息化。确立正确的信息化观念比IT技术更重要，因为这关系到一个企业成功实施信息化的行动指南。

（一）、信息化重硬轻软依然严重

数据显示，81.4%被调查的中小企业都表示2007年将会采购IT硬件产品，而软件投资计划则相对较少。从这个数字来看，目前中小企业使用的主要信息化产品仍是基本的硬件设备，信息化应用并不充分。在软件应用方面，如OA、ERP和CRM，还有系统集成和IT培训等仍存在不足，或未能很好地与企业的核心业务相结合。根据全国中小企业信息化调查报告，52.3%的企业具有不同程度的信息化应用，但是核心业务应用低于10%。中小企业网站以信息发布为主，其次是开展电子商务。已经应用ERP 的中小企业仅为4.8％,86.2%的企业没有应用ERP。只有9%的中小企业开展了电子商务应用。

在信息化人才方面，由于信息化不能见到直接产出，企业对花钱培养IT人才也是充满困惑，中小企业要找到既懂管理又懂信息技术的复合型人才可以说是难上加难, 而且即使企业下决心花大力气自己培养出这样的复合型人才,但面对大型企业和IT专业公司的高薪和良好的职业前景,中小企业也很难留住这样的人才。据中小企业局开展的调查显示：60.2%的中小企业拥有专业技术信息人才不足3人，其中受过大专以上IT教育的人才平均不足1人。

(二)、信息化不是交钥匙工程

很多人都意识到重视企业信息化至关重要，但信息化究竟是个什么样的概念大部分人还是处于一知半解的状态，甚至不少人就认为信息化就是电子商务化，或者是用几套专业软件，加上购买一些硬件就算是实现了企业的信息化。

中小企业处在发展中的特点，决定了企业在人才引进、经营管理方式等方面，都存在着不断改进的需求，同此过程相适应的是，软件也要跟随管理的改变而改变，信息化应适应企业的发展，这也说明了信息化建设不是一劳永逸、一步到位，而是一个见效比较漫长的过程，而这正是中小企业所难以忍受的，他们要求短期内就要见到信息化的成效，如果他们不能切实的感受到这种成效，进一步投资的积极性就会降低，从而影响企业进一步深入开展信息化建设的信心。如果意识不到信息化的道路是个长期投资，那么过早地放弃，就会使得信息化建设全功尽弃，事实上，信息化建设绝对不是一朝一夕的过程，也不可能是立竿见影的投资。

企业信息化工程不可能是购买一套功能无所不包的信息系统，一次投资就完成了企业的信息化，而更重要的是软件与业务的结合，实际上很多中小企业由于资金及时间的原因，软件规划设计存在这样或那样的不足，导致软件在使用过程中受到很多业务管理细节的影响，软件的不断修改成为必然，它是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程，它随中小企业的发展而发展，信息化系统的建设，存在升级换代的客观要求，也要讲究可持续发展。

企业信息化不是时髦工程，不是政绩工程，在企业信息化的过程中,我们既要防止急功近利、一蹴而就的思想,又要防止放任自流、无所作为的消极态度；树立正确的信息化观念,保持清醒的头脑和坚定的信心，是企业信息化成功的重要条件。

(三)、信息化不是灵丹妙药

信息化是企业进入信息社会的必然产物，信息化在各行各业的作用数不胜数，一方面信息化建设促进了企业管理精细化、资源利用高效化，增强了市场应变能力，是企业降低成本、赢得竞争优势的有效途径，信息化为管理决策和技术创新提供了有力支持。

信息化手段本身的快捷性、准确性和可靠性，以及在管理上所能达到的规范性、透明性和先进性等，使得业务透明化、管理程序化、监控高效化水到渠成，成为堵塞这类管理漏洞的有效措施；业务管理流程的信息化，推进了各环节业务数据的共享，提升了业务运营效率，缩减了环节，降低了内耗，是传统管理手段无法达到或难以比拟的。

另一方面信息化还是解决数据失真问题的可靠工具。基础数据的真实性是企业提高决策水平的重要基础，而基础数据失真、统计困难一直是困扰我国企业的老大难问题。通过管理信息化，生产经营的各种数据的采集、传递、分析可以交给铁面无私不知疲倦的计算机来完成，使信息、资源能够做到有效积累，资源达到最大效率的共享，信息传递和办公效率显著提高，节约了大量消耗，达到提高工作效率的目的。

许多企业在没有信息化时，企业运转得很正常，但企业信息化后管理反而出现了问题，信息化成为推诿与指责的借口。很多时候，企业实现了管理的信息化，很多报表数据都可从电脑中获取，管理层逐渐疏忽和放松了现场管理，没有及时过问员工的情绪、工作行为，员工得不到有效沟通，这些都有可能导致员工士气不足，工作效率低下；信息化解放了人的头脑，确实使人们拥有了管理的利器，但从另一角度来说它只是程序固化的工具，还需要更多人性化的激励手段，不能代替人与人之间的感情交流，不能代替现场管理，管理的核心始终还是‚人‛，如果过分迷信和夸大信息化的作用，不能清醒地认识到信息化的不足，信息化反而是画地为牢，不利于企业管理的进步。

二、信息化发展的误区

（一）、企业是信息化的主体

为了与先进的管理思想接轨，某些企业跨跃式的建设信息化，大大超越了企业自身的管理水平，在这类企业中，过分依赖软件的先进理念，以软件为主，通过改造企业管理来适应软件，但往往是导致企业在适应软件的同时，失去了自我，打乱了企业的管理节奏。由于各企业的发展存在不平衡，也使一个软件在一个公司发挥很好的作用，但在另一个公司却不其然。

企业应清醒地认识到推进信息化建设，首先是通过各种形式与方法提高自身思想认识，转变思想观念，提高管理水平。只有增强了自身主体意识，并贯穿于信息化建设全过程，信息化才能更符合企业的发展需求，只有发挥主体作用，而不是被动接受信息化，才能更有效的提高信息化的使用效果。

企业领导和每个员工都是信息化主人。这一点世茂集团有着更深刻的体验：‚业务需求是本，IT系统是末，本末不能倒臵；真正的IT系统不是‘做’出来的而是‘用’出来的‛。所以，在建立整个信息系统的过程中，企业是中心，技术始终围绕着业务需求转，企业要把握信息化的主动权，而不是由信息技术来主导。企业对IT产品和实施方案负有把关责任，直至用户满意。

(二)、信息化方案的选型

从MRP到MRPⅡ，再到ERP，从互联网的全球化发展到EC的集成，EIP的推出，还有PDM、SCM、CRM、协同OA等等，先进信息管理理念的不断推陈出新，使企业的选择更是无所适从，面对这一系列的产品，那个说它的好，这个说我的行，让人不知道怎么选。原因很简单，主要是我们缺乏了解，一是不了解软件系统构架与功能，二是不了解我们企业自身需求。当前至少有一部分的企业信息化建设是处于‚被动‛建设、是‚被迫‛建设，是‚形式‛建设，是‚面子工程‛。

软件选型应不迷信概念的炒做，无论PDM、SCM、ERP、EIP、OA等，最重要的还是要认识企业的现状，分析自己的行业特点，在务实的基础上结合企业自身特色，重点解决核心业务，不要期望购买软件公司的某款软件，就能够一次性地解决企业的信息化问题。

从另一方面来说，这些软件都需要一次性投入资金大，少则百万左右，多则上千万，对中小企业来说，动则上几百万还不能知道确切效果的ERP投入,是难以承受的，因此，对中小企业来说，可根据资金情况，循序渐进，在取得可观效益的基础上，逐步加大力量投入，走有本身企业特色的信息化建设道路。

（三）、信息化规划

由于缺乏复合型的信息管理人才，企业信息化的一个盲点就是对信息规划的重视不足，或说认识不足，一方面中小企业的一次性资金投入困难，信息化基本上都是一边使用一边开发，或先财务，或先人事，或办公自动化、销售、生产、采购、仓库等等，甚至很多企业还没有专门的IT部门,往往是各个部门各自为政搞信息化,无法很好地集成在一起,信息化发展过程中产生的最普遍的问题便是‚信息孤岛‛,数据反复录入,工作效率低下，使信息资源的互联互通、信息化的整体效果受到制约，信息化成果未能实现从量变到质变的跳升。由于缺少系统的分析与规划 ,导致信息化的浪费惊人，信息化成本很大，在信息化道路上往往走了不少弯路。

另一方面企业管理流程的不稳定性，也使规划受到一定的影响，信息化需求不是很明确，有时候更像是为了信息化而信息化，手工做一点，电脑记一部分，两者的信息资料都不齐全，互为补充，想脱手工又脱不了，想用信息化资料，但数据又不完整可靠。

鉴于这样或那样的不足，有条件的可以请咨询公司作信息化分析策划，信息化过程可按规划分阶段分步进行。

三、信息化是对管理的变革

中小企业在成长过程中,管理上存在较多的带有‚人治‛的意识,企业会很明显地感觉到发展过程中的瓶颈。一方面,企业在发展初期会有一定的管理经验与业务数据的积累；另一方面企业管理者希望借助某种方式进一步完善企业的治理机制,为企业的进一步发展打下良好的基础。越来越多的企业，把使用信息化作为改造传统企业的一种管理手段和工具，需要注意的是，信息化不应跨越自身管理的巨大差距，一些企业为了应对国际化的竞争，纷纷投资上ERP工程，紧跟国际先进管理经验，结果由于管理水平跟不上，成功的不多，反而把降低了自身的管理效率。

企业的信息化过程同时也是企业管理规范化、精细化的一个过程，它可能触及企业方方面面的改革、人员及工作调整、利益分配等，它与企业管理、工作流程的稳定成熟息息相关，它与企业发展相伴相随，有一个漫长的过程。

同人、财、物的传统管理相比，信息化管理符合科学管理的精神，首先信息化技术紧跟科学技术的发展方向，是先进科学技术应用的具体体现，另一方面与其它管理理念兼容并蓄，它的升级换代也体现企业管理手段的不断升级进步。

可以说，随着信息技术的深刻介入，信息化使传统的企业管理发生了革命性的变化，这也说明了企业信息化应做充分的思想动员等准备工作。

第一、一把手的重视，领导的直接指挥。

企业信息化的问题不是技术问题，也不是政策问题，而是管理问题，是管理与IT技术结合深层次应用的问题，首先是企业领导对待管理的认识和态度问题，是对管理的具体落实问题。企业领导、专业技术人员和员工要通过学习改变传统的管理观念和习惯，适应新的工作方式和业务流程，变‚观念阻力‛和‚人的阻力‛为信息化建设的动力，因为左右企业信息化成效的核心是‚人‛。

调查发现，信息化成功企业普遍具备下述特点：董事会和执行决策层成为决策主角；注重完善信息化管理部门的职能；业务导向、市场导向；核心业务信息化建设达到较高水平；信息资源的挖掘和利用取得了一定进展。

第二、注意促使中层干部管理水平的提高，促进信息化管理理念的推陈出新。要从思想上，技能上对专业人员、管理人员、业务人员进行全员、全方位的培训。中层管理人员是企业管理政策的实施执行者，因此中层管理人员的信息化认同感及信息管理水平，也关系到信息化执行推广的效果。

第三、各级员工在实施信息化的过程中，应当是主动而不是被动的去学习，改变以往认为企业信息化只是‚信息部门的事‛或几个人的事。岗位业务信息化后，业务培训更为简便快捷，同时降低了对员工的素质要求。通过集中培训是一种有效的学习途径，应当建立长效的培训机制。

四、总结

我国中小企业信息化具有与大型企业的信息化、国外中小企业的信息化不同的特点和规律。信息化的理论，得益于借鉴成功企业的发展经验，信息化与企业的发展相辅相成。先进的信息技术和管理思想，对不同的企业来说，也要结合企业自身的特点，既不是软件适应企业，也不是企业适应软件那么简单，信息化如同中小企业的发展一样，也有个不断发展壮大的历程，信息化不可能一蹴而就，只有科学地将先进的信息技术和管理思想与企业的发展相结合，走可持续发展道路，才能使企业的发展如虎添翼。

参考文献

【1】《全国中小企业信息化调查报告（2007）》赵小凡 国务院信息化办公室推广应用组司长 【2】《中国中小企业信息化发展报告（2007）》 国家发改委中小企业司 【3】《中小企业信息化面临转型困扰》 徐洋 中国企业报

【4】《中小企业信息化如何走向成功》 王文然 IT168信息化专家委员会名誉主任

第五篇：中小企业信息化建设调查报告

摘 要

本文立足于客观的角度分析中小型企业信息化建设的现状和所存在的问题，于暑假中在海口振东健友商行里担任销售员，对此商行销售的各方面有了充分的了解。通过实地调查法与文案调查法的结合，并将在商行的实践中所得到的数据与全国范围内较为典型的中小型企业作对比，从企业信息化建设核心、企业信息化建设现状、及企业信息化建设的发展前景等多个方面研究中小型企业信息化建设。并找出制约因素与有利因素，深入分析原因，并提有建设性的发展方案，为中小型企业信息化建设的发展提供参考。

【关键词】 中小型企业 信息化建设 核心 现状 发展

目 录 中小型企业信息化建设调查方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„

1.1调查对象和内容 „„„„„„„„„„„„„„

1.2调查时间和调查地点 „„„„„„„„„„„„ 1.3调查意义 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 1.4调查方法 „„„„„„„„„„„„„„„„ 中小型企业信息化建设调查内容 „„„„„„„„„„„„„„

2.1中小型企业信息化建设的核心 „„„„„„„„„„„„„ 2.2 中小型企业信息化建设的重点内容 „„„„„„„„„„ 2.3中小型企业信息化建设特点与现状 „„„„„„„

2.4中小型企业信息化建设应对措施 „„„„„„„„„„„„„ 2.5中小型企业的发展前景 „„„„„„„„„„„ 3 调查结论 „„„„„„„„„„„„„

3.1中小企业信息化建设有心无力„„„„„„

3.2中小企业信息化有别于大企业„„„„„„„„„„„„„ 3.3信息化建设与政府紧密相连„„„„„„„„„„ 对中小型企业信息化建设的建议 „„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„

中小型企业信息化建设调查 中小型企业信息化建设方案 1.1 调查对象和内容

本文以商行为实践地点，展开中小型企业信息化建设的调查，从企业信息化建设核心、企业信息化建设现状、及企业信息化建设的发展前景等多个方面研究中小型企业信息化建设。

1.2 调查时间和调查地点

时间：2011年8月5日~8月25日

地点：海口振东健友商行

1.3 调查意义

通过此次实践调查，找出中小型企业信息化建设的制约因素与有利因素，深入分析原因，并提有建设性的发展方案，为中小型企业信息化建设的发展提供参考。

1.4 调查方法

实地调查、网络调查、文案调查

中小型企业信息化建设调查内容 2.1 中小型企业信息化建设的核心

2.1.1 整体核心

企业信息化以企业流程(优化)重组为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争能力。（一解）“企业信息化”是指“通过对信息技术的应用，开发和使用企业的信息资源，提高管理水平、开发能力、经营水平的过程”。企业信息化从发展程度看，分为三个层面和发展水平的不同阶段。第一是利用计算机实现对产品生产制造过程的自动控制。第二是利用计算机系统实现企业内部管理的系统化。第三是利用互联网开展的电子商务。（二解）企业信息化，就是企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。企业要在利用信息技术改造传统产业和企业经营管理信息化两个方面加紧推进。2.1.2 企业信息化的内涵

目标：企业进行信息化建设的目的是“增强企业的核心竞争力”。

手段：计算机网络技术。

涉及的部门：企业的各个部门，包括：企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门。

支持层：高级经理层（决策层）、中间管理层（战略层）、基础业务层（战术层）。

功能：进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护。

组成：企业信息化是一个机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备（如数控机床等）。

2.1.3 企业信息化的外延

企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。

企业信息化是一项集成技术：企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时的传输的相应的决策人的手中，为 企业的运作决策提供数据。

企业信息化是一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。

企业信息化的实现是一个过程：包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。

2.2 中小型企业信息化建设的重点内容

中小企业信息化建设由于受到资金限制，从目前企业应用来看，应重点发展网络办公自动化系统、财务管理系统、销售管理系统和客户关系管理系统。它们是最有潜力的，也是最符合中小企业当前需要的，因为它们能够真正帮助企业解决当前经营和管理过程中的问题。2.2.1 网络办公自动化系统

中小企业信息化的目的在于增进信息交流，包括公司内的信息交流，这是通过内部网络连通实现的。现在的企业购买计算机后主要的目的是进行办 公，用其处理各部门的办公业务，实现用户内部信息的网上共享和交流，不仅能 够实现人与人、部门与部门之间的公文传递，还能够完成公文批阅之类的工作流程。通过使用办公自动化系统，中小企业可以轻松建立互联网应用体系，客户端全面支持浏览器，用户可以通过浏览器得到各种信息服务，极大地适应用户在不同环境和条件下的需求。在办公过程中如何实现办公自动化成为企业最先考虑的问题。信息服务企业要与用户企业紧密结合，要面向用户的需求，提高性价比、实用性强的解决方案。2.2.2 财务管理系统

财务管理系统的信息化是企业管理信息中最重要的部分之一。目前，国财务管理信息化事业正处于大规模开发和运用“管理型”财务软件的阶段。在中小企业推广财务管理系统基本没有风险，因为我们的财务体系比较固定，软件系统已经非常成熟。目前，70%左右的大中型企业，20%左右的中小企业已经实现了财务管理信息化。网上支付、网上结算、网上催款、网上对帐等需要通过财务信息系统进行，而网上销售等业务交易活动产生的销售单据、采购单据亦是财务管理系统记帐、计算成本的依据。财务管理系统用于管理原材料、产成品等的价格、入库、出库、存货等信息。

2.2.3 销售管理系统

新兴的制造业中小企业将利用互联网优势，在全国范围内建立起自己的分销网络，分销网络结构基本都是多级分销形式，其销售形式多种多样：有批发、零售(有订单、无订单)、协议销售、经销、赊销、代销、内销、外销等多种业务销售形式。专门从事渠道分销的中小企业会根据产品特点在全国范围内建立各级独立法人、独立结算的分销体系，在主要业务地区建立办事机构，负责业务联务和货物、钱款的跟踪，其性质类似延伸扩展的直销。针对中小企业销售管理的瓶颈和两类分销网络的特点提出的分销管理解决方案，可以规范企业的销售业务，对不同的销售行为进行不同的结算，对销售业务时时进行监控，为提高企业整体管理水平打好基础。

2.2.4 户关系管理

客户关系管理初级阶段非常适合强调客户销售和服务的中小企业使用，对强调项目型销售的企业尤其具备优势。它避开了其他客户关系管理系统规模硬件配置的要求，完全兼顾了客户关系管理业务数据与事务数据两方面的要求。它可与大多数企业的办公自动化系统、电子邮件系统连接，既是对企业办公自动化系统的扩展，又是使企业信息化从事务型向业务型的扩展。

2.3 中小型企业信息化建设的特点与现状

2.3.1 企业信息化建设的特点

企业信息化是一项非常复杂的系统工程，并没有一个绝对的标准。应根据各个企业特点及实际需要，来规划企业的信息化系统，让企业能够以最小的投入，理顺资金流、物流、信息流，帮助企业降低成本、提高效率、提升客户满意度、增强企业的竞争力。

中小企业通过互联网在全球销售产品和提供服务，而不必花费昂贵的推销费；互联网可以为客户提供全天候不间断、个性化的服务，从而提高了服务质量；内联网和外联网加快了用户反馈的速度，进而提高了用户的忠诚度；随着信息技术和系统集成技术的发展与应用，公司内外的沟通和协作将得到极大改进，在内部，计算机在生产、销售、财务和库存等管理领域的应用，使企业成本大幅度下降；在外部，中小制造企业和中小流通企业建立起信息联网系统，使其能更加紧密地结合起来，从而减少交易费用；中小企业之间可以通过互联网结成暂时的盟友，以取得到它们各自不能单独完成的订单；信息作为商业资产，本身就是重要的可销售商品，公司内部数据在决策时将起重要作用，上网企业将具有更多更好的机会广泛地访问有用的商业和技术信息。

信息技术的发展重新组合了大中小企业的分工协作关系，大大缩小了各企业在时间上和空间上的距离。中小企业采用信息处理定货业务，缩短了与大企业配套的生产准备时间和定货周期，中小企业只是在必在的时候将必要的零件送到指定的地点，完善了大企业“适时生产”生产管理系统。随着大中小企业间形式完整的信息网络系统，个别中小企业的生产系统完全被纳入大企业。这既能促进专业化分工，又保证了配套体系内部生产过程的协调性和系统性，提高了整体的生产效率。

企业的信息系统是开放的，与公共或社会信息服务系统互联，通过外部的战略性信息系统的服务，企业可以做到对国内外市场和技术的发展动态进行定期扫描和跟踪，及时发现新的机遇和潜在风险，快速做出反应；迅速发现和掌握市场的变化，对市场需求做出反应；及时掌握对手的情况，避免重复投资，确定市场定位；了解最新的科技成果，实现科技成果从大学和科研机构向市场的转化；通过信息流带动企业物质流和资金；信息系统有助于缩小企业与市场之间的距离，加速将科研成果转化为生产力，提高中小企业的整体财富。2.3.2 企业信息化建设的现状

国家经贸委中小企业司的数据表明，中小企业已成为支撑国家经济增长的一支举足轻重的力量，我国已注册的中小企业有近1000万家，占企业总数的95%。其工业产值占全国工业产值的60%左右，实现利税超过全国的40%左右，他们还创造了大量的就业机会。由于我国中小企业在规模、资金管理方面的实力比较弱小，中小企业的信息化程度十分落后。

同时，中小企业在信息化建设过程中还存在一些认识上的误区。认为只要购置了设备和功能不错的电脑及辅助设施，只要能上网或在互联网上建个网站，就算实现了企业信息化。多数企业也仅在网上开设了主页和邮件地址，既没有充分利用网络资源，更没有借助网络开展商务活动。

另外，中小企业运用ＩＴ技术实现信息化改造有许多困难。首先是人才问题，中小企业很难找到一批ＩＴ业的高级人才；其次，中小企业管理仍未定型，随着企业的高速成长，变动也很大，而应用软件在企业应用的前提是管理程序化，这二者间形成了一对矛盾，不易解决；再次是目前市场上的中小企业信息化解决方案太昂贵，中小企业承担不起；还有是软件企业对中小企业的后续服务跟不上。2.4 中小型企业的信息化建设前景

中小企业信息化已经形成了一种势不可挡的力量。

2.4.1 搞好信息化推进是近年来加速中小企业信息化发展的一条重要经验。但是，基于多年推进的经验，使我们的信息化推进工作已经有的许多创新。政府的两条主要任务：一是整合社会的信息化服务资源，打造服务平台，为中小企业提供用得上、用得起和用得好的信息化产品。二是针对中小企业的实际，组织贴近企业的服务，解决企业信息化的应用路径，让企业”快、好、省”地使用适应自己企业特点的信息化产品和服务，确保推进工作落到实处。

2.4.2应用是推进信息产业发展的动力。实践证明：只有深度应用，才能开发信息资源的深度价值。因此，由对信息技术的一般性应用走向深度应用，将成为中小企业信息化中的新亮点。表现在：1)网络信息技术将由在制造业的设计制图中应用，走向制造业全过程渗透应用;2)网络信息技术将由在考勤，劳资、财务等局部层面应用走向全面管理流程应用;3)网络信息技术将由形象性应用开始向价值型应用转化。开始注重开发中小企业信息化的效果和价值。其生产、仓储、销售、财务等企业日常运转的每一个环节，都通过专用软件的深度应用进一步提高效率，降低经营成本。

2.4.3我国中小企业信息化发展的实践，印证了“整合和服务是企业创收摇钱树”这个观点的正确。特别是，当前，原材料价格上涨、劳动力价格上涨，再加上出口退税率的下调和贷款利率自去年以来的连续上调，给中小企业带来了很大的冲击。必将推进信息化和工业化的融合。整合已经成为了我国中小企业信息化中集聚资源，获取最大利润空间的有效手段。

2.4.4经过多年信息化的实践，我国中小企业在信息化市场的主体意识。以及有关方面的市场监管都有了极大的加强和提升。在建立整个信息系统的过程，企业是中心，技术始终围绕着业务需求转，企业信息化建设前景空旷。

2.5 中小型企业信息化建设应对措施

2.5.1 领导需有方

企业领导层和全体员工对企业信息化要有正确和清醒的认识，应重视企业信息化建设是企业提高效益、提高自身竞争力的有力手段，是企业自身的需要，而不是企业的一个摆设，是一把手工程。企业应安排最高领导层中一名既懂信息技术又懂管理的领导来专门负责企业的信息化建设，国外将这一职位称为企业信息主管，即CIO（Chief Information Officer)。CIO直接对企业最高领导负责，下设企业信息化委员会，成员由企业各部门的主要领导兼任。

2.5.2 改革管理模式

中小企业推进信息化建设要改革旧的企业管理模式，我国企业现行的管理模式大都是金字塔型的管理模式。而现代市场经济的需求，企业应引入精简化和扁平化的网络型管理模式，这种新的管理模式可以有效地减少管理层次和中心环节，使得从底层到高层的信息传递时间缩短，企业领导层的工作效率提高，而且便于企业精简机构，进而减少管理费用；可以有效地消除企业内部信息冗余和信息流通不畅的问题，各个部门所出现的问题都可被及时发现、及时反馈和及时解决，因此可以尽量避免企业经营管理中所可能出现的漏洞，大大地加强了管理的有效性和及时性。

2.5.3 培养专业队伍

中小企业推进信息化建设，要有一支稳定的既懂信息技术又懂管理业务的信息化人才队伍，企业要持续加强对队伍的培训，不仅要培训专业知识，而且要培训他们的管理知识和业务知识。

2.5.4 整体规划、分步实施

中小企业推进信息化建设要整体规划、分步或分阶段实施。切不可盲目求大求全求新，从而导致虎头蛇尾，最后草草了事；也不能有“一次投入，终生受益”的思想，要分阶段，由浅入深，由易到难，分阶段、逐步实现企业信息化。企业的信息化建设是一个不断扩充、不断发展的过程。在这一过程中，可以划分为几个阶段，每个阶段又有其具体目标。而无论总体目标还是阶段目标，都主要从效益和效果来确定和评价。要站在发展的高度进行总体规划，规划可适当超前，但要适度，要注意重点突出，层次分明，适当取舍，循序渐进。调查结论

3.1 中小企业信息化建设有心无力

根据调查结果，中小企业无力单独把握信息化，是中小企业信息化普及的主要障碍。在各类信息化建设需求中，中小企业首先关注的是市场与营销，说明中小企业对于信息化的主要需求集中在解决眼前急迫的生存问题上，明显有别于更多关注长期效益、无形效益、战略和管控等问题的大企业。

3.2 中小企业信息化有别于大企业

中小企业迫切需要通过信息化了解市场信息，增强销售能力。在客户管理方面，与大企业普遍关注如何留住优质客户相比，中小企业最关心的是如何通过信息化应用发现更多新客户。

在生产和研发方面：与大企业更多关心创新等长期发展要素相比，中小企业把提高产品质量和降低生产成本作为最需要通过信息化解决的问题。在企业管理方面：与大企业重视加强集团管控能力和提高决策水平相比，中小企业列在首位的是及时掌握企业经营情况，其次是提高工作效率。

3.3信息化建设与政府紧密相连

中小企业信息化建设过程中，有些问题虽然表现在企业自身，但是解决问题需要政府的支持和社会的推动。必须通过建设服务型政府和社会服务体系才能解决中小企业信息化的主要问题。首先，政府要提高对于中小企业信息化的服务意识和公共服务水平，加强营造中小企业信息化政策环境和信任环境；要加大对中小企业信息化的资金和融资政策支持；对于政府的投入应当采用“先评估后补贴”的原则，以保证服务体系真正以中小企业需求为导向，并取得实际效果。应当政府搭台，发动全社会力量，大规模推进中小企业信息化培训，开展多种形式、层次、对象的中小企业信息化培训，重点提高企业决策者和管理人员的信息化意识和能力。

要从战略高度认识社会服务体系建设。服务体系建设应以中小企业需求为导向。要支持和引导服务商建设规模化服务体系。调查显示，与业务结合比较紧密的龙头企业和第三方服务平台，是中小企业信息化服务的主要带动力量。对中小型企业信息化建设的建议

4.1增强企业的信息化竞争力，适应市场化竞争的要求。4.2理顺和提高企业信息化建设的管理，实现管理的井井有条； 4.3 提高信息化建设效率，缩短设计周期，保证设计质量；

4.4 降低企业的库存，节约占用资金，节约生产材料，降低生产成本； 4.5 缩短企业信息的服务时间和提高企业的客户满意度，并可及时的获取客户需求，实现按订单生产；

4.6 充分利用企业信息设备，加速资金流在企业内部和企业间的流动速率，实现资金的快速重复有效的利用；

4.7 加速信息流在企业内部和企业间的流动速率，实现信息的有效整合和利用； 4.8 加速知识在企业中的传播，实现现有知识的及时更新和应用；

此外，中小型企业应该利用好政府的政策，加大信息化建设投入力度，促进企业信息化更快、更好发展！

参考文献

［1］ 刘燕祯.《我国中小民营企业信息化建设的问题及出路》.太原理工大学 ［2］ 李怡文、刘杰《中小民营企业信息化建设策略研究》.同济大学经济与管理学院、复旦大学管理学院

［3］ 季金奎.《加快建设中小企业信息化公共服务平台》.信产部信息推进司司长