班组精细化建设的实践分析（5篇材料）

第一篇：班组精细化建设的实践分析

班组精细化建设的实践分析

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点。开展班组精细化建设，是提升员工工作素质的重要手段，更是实现企业安全生产的根本保障，精细化已成为企业“强身健体”的关键一环。要提高员工工作能力，提升班组管理水平，就必须解除员工的思想禁锢，打破现有的“工作平衡”。作为基层队的管理者，我们认为：从细节抓起，从过程抓起，从标准抓起，是推行班组精细化管理建设的必然之路，必由之路。为此，我们队重点在以下几点着手：

1、把转变职工思想观念作为开展精细化管理的首要任务。

要让员工认可“精细化”，就要让员工认识“精细化”。因此，在开展精细化建设之初，我们队就利用宣传栏、展板、及发放学习资料等方式宣传精细化管理的理念和要义，并利用队月会、班会等时间定期组织员工学习精细化管理知识，让员工对“精细化”有较全面的了解和清晰的认识，还要让员工明白，只有通过“精细化”才能更好地做好本职工作，只有通过“精细化”才能更好地实现班组安全生产，只有通过“精细化”才能更好地服务企业的改革发展。随着对“精细化”宣传教育活动的深入进行，促使员工转变工作观念，转变工作作风，转变工作方法。

2、重视细节，把安全生产问题分析和解决作为创新精细化管理的有效手段。在队里，我们向职工强调最多的是一句话是“细微之处去着手更能起到良好的导向作用”。鼓励职工善于发现安全生产中存在的问题与不足，积极去分析和加以解决。如我队2号、3号变电所的低压配电柜从2006年安装使用以来，由于一些备用柜投入使用以及部分柜用途变更，因而存在标示不清的问题。今年6月初，我们对所有低压配电柜上的开关抽屉的配电目的、供电方向做了细致梳理，统一制作安装了准确的标牌。在此基础上，我们还针对这些低压配电柜抽屉因维修、清扫需要抽出、再装上时因每组柜子的10个抽屉结构相同，容易装错位置的安全隐患，创新的制作了33块定置标示牌。这些标示牌安装在每组柜子的右上方，每块牌子上刻有该组柜子10个抽屉的供电方向及目的，依次位置与开关抽屉实际位置相同，这就如同给每个抽屉都确定了“地址”。有了“地址牌”后，电工在维修、清扫作业抽出和推入开关抽屉时，只要抬头看一眼指示牌，就能确保安装位置准确无误，从而有效地消除了隐患，保证了变电所的供配电安全。这一块块“地址牌”虽小，却保障了“大安全”，更体现了班组职工精细化管理的创新理念，使全队职工切实感受到了精细化管理的魅力所在。

3、把检查考核评比作为坚持精细化管理的强力支撑。

考核产生热情，考核激发创新。要让精细化建设持续开展，就离不开对“精细化”的检查考核，所以，建立行之有效的检查考核制度是精细化建设的必要之举。为此，我们一方面加大了巡检力度，按照队和班组工作检查表规定内容逐条进行对照检查，及时发现和纠正员工在精细化管理上还存在的缺点；另一方面加大经济考核力度，对在作业中、管理上表现突出的职工进行奖励，今年年初至今，我队运行班职工认真负责，精细化操作，累计正确处理待卸车黄标不一致情况700多次，及时发现取出脱落的C80拉杆40余根，避免了扭车皮和扯皮带事故发生，确保了卸车安全。在检查、考核、评比的过程中，我队职工进一步树立了精细化管理工作理念，增强精细化管理工作信心，提升了团队精神和协作意识。

4、把成果样板展示作为全员精细化管理的关键环节。

有句话说：学习要有样板，追赶要有目标。由于精细化管理的实质就是要让员工在工作中有超越自我的勇气，有敢于追求的信心，有开拓创新的激情，因此，开展精细化管理成果样板展示肯定是鞭策员工、激励员工、鼓舞员工做好精细化管理工作的一个好办法。我队电一工段过去在管理上比较粗放，责任设备故障率高，经常进行加班抢修，严重影响作业。自从我队推行精细化管理以来，他们认识到发生了大的故障再去抢修对于维修人员意味着失职和耻辱，必须改变这种“头痛医头、脚痛医脚”的工作模式，转变“救火队”的作风，维修保养工作要追求“精细化”。几年来，全工段职工在思想观念上达成一致，共同努力，在“精、准、细、严”四个方面下了功夫，使工段维修保养工作面貌焕然一新。精，就是维修保养工作做精、设备性能求精，事事追求最佳、最优的效果。为解决电气回路绝缘降低的情况，他们对现场线缆所有转接箱和接头都进行了清扫和绝缘包扎，避免了设备接地故障的频繁发生。他们集中力量，对近年来的多发性故障进行了全面排查处理，同时有针对性地进行技术改造。如皮带机的防撕边保护一直采用LJ系列接近开关，由于检测回路开关点多，回路压降较大，极易造成检测失灵并给检修带来很大麻烦。为此，他们经过认真比较选型，决定采用磁性开关取代原开关。改造后，８条皮带机上的２０多个保护装置显现出了抗电磁干扰，抗粉尘、潮湿干扰等多重优点，故障率降低了９０％。准，就是对故障判断要准确、处理故障要快速，大修及日常维修任务要准时完成。为达到这一要求，他们重新印发了齐全的电气图纸，定期组织学习讲解。同时将三班人员进行了调整，做好传、帮、带。三班间经常交流解决故障的方法思路，并将故障处理实例印制成册，使大家共同提高。在维修工作中，打破班次界限，有维修任务不论大班还是三班都以班组利益为重，共同协作。细，就是维修保养工作做细、制度做细、工艺流程做细。为切实做好设备检查巡视工作，他们重新规范制定了设备检查表，细化了检查内容，对应该检查的设备部位、合格标准、处理要求等都做了详细规

定，使职工在检查巡视中的目的性、可操作性大大增强，实现了预防性维修的目的。他们检查时发现，作业现场一些接线箱和电气控制箱极易受到除尘水的强力冲刷，致使水气进入引起线路绝缘下降，进而发生接地及短路故障。为避免故障发生，职工们主动用塑料薄膜将各个箱体及电机接线盒包扎起来，消除了故障隐患。严，就是严格执行各种安全管理规章制度和流程，落实责任到人，奖惩分明。停送电工作是电一工段每天的重要工作部分，尤其是经常有多班组、多单位交叉作业、重复停电情况。为确保停送电安全，电一工段在严格执行工作票制度的同时，还以向每个停电单位发放和收回停电牌作为保障停送电安全的补充措施，形成了安全双保险。经过全工段职工的共同努力，电一工段所负责的电气设备故障率不断下降，几年来，没有出现过因大的故障造成生产长时间停顿、全班大抢修的情况。电一工段是我队班组精细化管理的成功样板。通过成果样板展示，把优秀成果、先进经验、创新做法展示在员工面前，教育员工从本职工作做起，从身边的小事做起，指导员工注重在工作细节中找不足，在生产流程中找差距，在操作行为中找标准，引领员工把“精细化”融入自己工作里的点点滴滴、时时处处、分分秒秒。同时通过展示，还可让员工在互学、互教、互帮中扩展“精细化”管理通道，在用“点”的辐射带动“面”的发展，用个体优势助推整体进步的过程中，就会形成人人学精细、处处讲精细、事事做精细的良好局面。

第二篇：班组精细化管理精细化管理之班组建设

班组精细化管理

ID #56

精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华

一、精细化管理之班组建设的意义

企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。

企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。

二、目前班组管理中存在的主要问题

1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。

2.重产出轻成本。班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。

3.重经验轻改善。班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。

4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。

5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。

6.班组凝聚力不高，人心涣散，进取意识不强。

这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。

三、如何搞好精细化管理的班组建设

1.班组长任免

当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去研究丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”

班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要根据实际情况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：（1）良好的政治素质，较高的“执行力”；（2）较高的业务素质，必须是本班组的业务尖子；（3）较高的管理能力，善于团结职工，发挥队伍的整体功能；（4）较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，满足班组管理的需要。

二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质。

三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。

2.推进人本化

精细化管理首先在于人，人只有在思想上认识到位以后，才能很好地付诸行动。

思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺利推进。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。

3.班组人员管理

对班组员工也要进行精细化管理。具体应该注意如下四点：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工。（２）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些有不同意见的同志，职工有了困难要主动地帮助。（３）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（４）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。（5）因人而异采用不同的激励方式。每个人的情况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区别的采用激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。

4.班组生产管理

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务有预知能力。（１）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。（２）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动。（３）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

精细化生产需要很多支撑条件，采用若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”，这就要求市场部严格按照市场（客户）需求提供给生产部准确数量；生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致。在此基础上，班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场（客户）供货。这样既能保证客户的供货，也能减少成品和半成品的库存；降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精细化生产双管齐下的情况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量减少，积极性更高，减少月末清理库存的工作量，避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去。

5.班组成本核算

（1）物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、具体化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。要让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时还能增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。

（2）要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工及时了解当天的物耗情况，及时发现和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜

绝那种只关心产量进度和自己工作量多少，不关心材料消耗，对材料的浪费现象漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。

（3）要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。

（4）要提高认识。要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。

6.班组安全管理

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理。（１）无条件地给员工配备完善安全卫生设施，保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。监督指导他们正确使用。（２）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（３）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（４）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（５）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。（６）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

7.班组质量管理精细化

生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。

（1）注重引导，提高班组成员的参与意识。

通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

（2）在关键点进行质量监控。

除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长根据每个职工不同的特点，根据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。

（3）开展交流，激发质量创新意识。

开展员工共同质量改进计划，班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过续开展QC 活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC 成果的同时，还要整理成果材料积极参加企业内外交流，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在与专家和优秀团队的交流、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。

（4）区分两个概念：工作质量，产品质量

工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管

理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素质的主要标志，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验控制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。

（5）通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深入人心。下道工序是用户，用户第一；

不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；

产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的；

一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析；

质量管理是每个班组成员的本职工作。

8.班组验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，鼓励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

9.班组科学管理工具运用精细化

班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE 等活动实现精益生产与管理，这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深入浅出，形式上为他们所喜闻乐见。需要结合行业实际，采用适当方法，使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融，有机融合，最终固化下来。班组精细化建设，刚开始实施时，由于要制定很多规章制度，采用量化的方式，运用很多科学管理工具，班组成员会感觉有点繁琐、复杂，但一旦这些精细化方法应用到位的时候，我们无论生产还是管理都会有条不紊，忙而不乱。比如现场管理，我们如果刚开始时，严格按照现场管理的5S 要求，进行物料的堆放、清扫，在经过一段时间的适应以后，生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多。我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理，现在短时间的“繁”，是为了将来长时期的“简”。

结语

在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程，需要方方面面协调，形成合力。上一级的职能部门要发挥引导作用，及时根据不同阶段可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人，要总结推广他们的经验。班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才

能最终实现。在班组实施精细化管理是一个长期的、渐进的过程，它内在有这样一套程序：设定规则,规范行为→不断训练,养成习惯→强化习惯→习惯成自然。只有当精细化管理的理念、方法化为我们日常工作中下意识的举动时，才达到精细化管理的最高境界——习惯成自然。我们绝不应该期望“毕其功于一役”，因为科学理念的形成，注重细节观念的培养，绝不可能在一日之内完成，在这个过程中，我们需要做很多扎实、细致的工作。精细化班组管理的实施本身需要我们对其进行精细化管理。

第三篇：7精细化型班组建设

八九点班组建设系列品牌课程

——精细化型班组建设

咨询式内训

【课程背景】

随着市场竞争的加剧、微利时代的到来以及消费者消费层次和品味提升，对企业的产品质量、服务水平、成本控制等方面的要求越来越高、越来越严格。当前，国内企业中普遍存在权责不清、制度不全、流程不畅、标准不细、管理不严、执行不力等管理粗放问题，致使产品质量欠缺、效益不佳，企业前进乏力，成长受阻。原本粗放式的管理方式已无法支撑中国企业进一步做大做强的梦想，精细化管理是中国企业的必然跨越。

精细化管理的根基在班组，实现在班组。精细化管理目标的实现有赖于精细化管理文化的塑造、精细化管理体系建设、精细化标准平台的建设、员工精细化素质的提升等方面。八九点精细化型班组建设将实现从文化、到管理、到员工素养的全面精细化再造。

【项目目标】

1.2.3.4.5.6.7.8.9.真正掌握精细化管理的内涵、作用和意义 了解精细化型班组的概念、特征 掌握精细化型班组建设的主要内容 掌握提升基层员工精细化素养的方法 掌握一套精细化型班组管理模式的方法、工具体系 掌握精细化管理标准、流程、制度等的建设要求和方法 掌握并会运用一套透明化管理工具、方法体系 现场产出精细化班组的基础管理模式 通过后期远程/现场辅导，产出精细化班组标杆模式，并在内部进行传播和复制

【授课对象】

优秀基层管理者（班组长、科室主管、店长、基层经理等）、生产经理、车间主任、企业班组建设负责人、中层经理等

【服务系统】

培训前诊断调研与项目开发（30%）、培训中课程实施与实战演练（30%）、培训后效果催化与辅导（40%）于一体的系统化服务。

【培训时间】

1天课程实施+30天培训效果催化+1天实地辅导

【“创标建模”四步法】

八九点独创的“创标建模”四步法，确保将培训内容转化为班组的实践，产出实实在在的效果。创标建模四步法即：

第一遍：学习——培训师在培训课堂上讲授一遍，学员听一遍

第二遍：演练——学员在培训课堂实战演练一遍，培训师辅导一遍

第三遍：实践——学员根据企业的特点，进行个性化的创新和运用，搭建网络互动平台，学员、咨询顾问时时在线沟通、分享和学习

第四遍：提升——咨询顾问再进驻企业实地辅导和提升一遍。

【法律声明】

本课程体系，（含课程介绍）属于课程报价的五倍，赔偿八九点管理咨询有限公司。同时，因业内不法分子公开盗用专有知识，近期，我公司将聘请法律顾问予以打击。

【课程纲要】

一、学会学习：

1.不要为了知道而学习，要为了做到而学习2.企业培训是生产性投入，投资回报率必须产生10倍以上 3.理解89MC培训道场是一般培训5倍效能的高杠杆培训原理 4.如何提问?如何互动?如何分享?如何吸纳?如何体验?如何做案例? 5.如何学以尽职?如何学习致用?如何学以立德? 6.消除限制性信念——创造分享式影响力和提升4倍学习力 7.培养主动、积极、超前的学习精神

二、精细化管理在班组

1.1)

2)

3)

2.1)

2)

3)

4)什么是精细化管理 精：精益求精、精简创益 细：细致入微、细化到底 化：形成文化、化育组织 为什么要实施精细化管理 精细化管理是微利时代的要求 精细化管理是消费标准日渐提高的要求 精细化管理是市场同质化的要求精细化管理是企业实现自我跨越的要求

3.89MC“三易”精细化班组的特征

三、精细化的管理文化再造

1.从人治到法治的转变

2.从随意化管理向规范化管理的转变

3.从经验型管理向科学型管理的转变

4.从粗放型管理向精细型管理的转变

四、员工十大精细化职业素质提升

1.职业意识

2.责任意识

3.细节意识

4.规范意识

5.精准意识

6.自律意识

7.认真意识

8.主动意识

9.问题意识

10.改善意识

五、搭建精细化的班组管理模式

1.全员管理：全员参与是精细化管理的基础

1)全员有责

2)全员参与

3)全员思考

4)全员管理

5)全员创新

6)全员创标

7)全员实践

8)全员学习

2.全方位管理：管理要横到边、竖到底、无死角

1)why（为什么）

2)what（是什么）

3)where（在什么地方）

4)who（谁来做）

5)when（什么时间做）

6)how（通过什么方法、途径实现）

7)how much（产生多大的价值）

8)how much cost（支付多少成本）

9)safety（安全性）

3.全过程管理：一一计划、环环精细、步步落实、事事到位、处处完善

六、精细化的管理平台建设

1.2.3.4.5.目标明——人人自知权责清——责任到人制度明——凡事有规则标准细——事事可操作政令畅——执行不打折

七、精细化管理透明化平台建设

1.2.3.4.5.文化透明化 绩效透明化 行为透明化 问题透明化 激励透明化

八、精细化班组模式建设实战案例解析

九、精细化班组模式建设现场演练（分组建模、展示、互评、辅导）

十、培训效果催化辅导(费用另计：同价培训费)

1.班组精细化管理模式改善计划制定辅导 2.班组改善案例的开发与分享辅导 3.精细化型班组建设创标、建模规划与步骤 4.班组管理纵向对比标激励推进辅导 5.班组管理横向对标与分享激励辅导 6.精细化型班组建设认证评价与考核辅导 7.培训投资回报率计算辅导 8.管理创新案例开发辅导

第四篇：煤矿班组建设精细化材料

掘进第一事业部三队精细化班队事迹材料

2012年，掘进第一事业部三队通过开展精细化标准班队建设，实现了安全生产无事故，岩巷炮掘大断面进尺，月月完成矿下达的进尺任务，全年计划进尺975米，实际完成进尺1113米，全年超计划进尺138米。安全上消灭微伤以上人身事故和三级以上非人身事故，质量标准化水平稳步提高，月月工程质量达到优良，材料费指标也得到有效控制。2012年掘进三队主要做法如下：

一、班组安全质量精细管理

我们突出三个特点：一是在责任落实上求严。每项工作都明确责任人、责任范围和工作内容，做到横向到边，纵向到底。二是在隐患排查上求安全。树立安全无小事的理念，在突出抓好安全薄弱人物和现场薄弱环节的排查的同时，强化全员、全过程、全方位的隐患排查和整改落实。三是在质量达标上求细。干什么、怎么干、干到什么程度等，都有细化的标准要求，在质量评估、检查验收、绩效考核上，严格按标准进行。

二、班组经营精细管理

把好两个关。一是把好审批关，班组在领用材料时，须由队长亲自签字，再由部长签字方可领料。二是把好考核关，将材料消耗与个人收入挂钩考核，把材料消耗分解到每一个员工，采取“谁超支、谁受罚、谁节余、谁嘉奖”的办法严加考核，让员工认识到，浪费材料就是浪费自己的工资。掘进三队在2012年材料成本得到了有效控制，全年共节约材料费用6万余元。

三、强化工作过程标准化，POE手指口述安全确认。

我们围绕班前、班中、班后三个时段，对班前会、入井、作业、交接、升井到班后会的每一个环节进行规范管理，进行POE手指口述安全确认，切实把安全自主化、作业流程化、工序改进最优化、岗位标准化、结算市场化更加具体的落到实处。

四、优化施工工艺流程

1、全力推进“六大平行作业”法，打眼与出矸、打眼与帮部支护、打眼与喷浆、打眼与定道，出矸与帮部支护，出矸与掘砌水沟平行作业提高生产效率；

2、及时根据岩石硬度调整爆破图表并控制药量，提高光面爆破效果，以保证巷道成型，尽量减少迎头爆破后修整时间。

3、大断面岩巷实行多部风锤打眼，以减少打眼时间。

4、应用先进锚杆支护技术，采用2—3部锚杆钻机同时进行打锚杆、铺网，提高支护速度。

5、迎头顶、帮部支护时采用 “长短纤”配合使用，既减少了施工时间，又减少了施工空间。

6、要求迎头支护时，岩巷掘进锚杆必须施工至拱基线以下1m位置，缩短了停头钉道时的刷帮补锚杆时间。煤巷掘进帮部支护紧跟迎头，有利于帮部成型及施工安全的管理。

7、合理布置耙矸机挪移距离，使用皮带机出货的，采用长距离移挪耙矸机，减少移机次数，提高扒矸效率。使用矿车出矸的，实行短距离挪移耙矸机，提高装岩速度。

8、改造风压系统，由于迎头同时使用的风动工具较多，单路风压不能满足施工需要，因此，具备条件的可再引入一路压风并尽量使

用大尺寸风管路。

五、优化劳动组合

1、充分利用两班交叉时间，穿插进行修整成巷，尽量不占用和少占用迎头作业时间，使本班迎头打眼不间断，后运不停机（扒矸），下班在后段倒车，为下一步出货做准备。

2、部门领导、现场跟班人员及班队长紧盯施工现场，发挥现场协调、沟通作用，以保证各个生产环节能最大限度的进行平行作业，充分释放生产潜能。

六、优化设备投入

1、采用2台锚杆钻机，提高打眼及支护速度。

2、同时，为掘进面配备充足的风动工具，确保每个迎头都有2部备用锚杆钻机和风镐，减少了设备损坏时准备的工时浪费。

3、利用链板机、皮带系统出货，以提高出货效率。

第五篇：班组精细化管理方法

班组精细化管理方法

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元专注于满足被服务者的需求上，并保证精确、高效、协同和持续运行。班组在生产作业、管理活动中要加强精细化管理基础，大力培养班组员工的精细化管理意识，做到精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。实施班组精细化管理有如下具体方法：

一、工作安排精细化。一是安排工作要有计划性，班组长事先要对每一项工作任务“胸有成竹”、“了如指掌”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解。二是安排工作超前性。班组长在做好日工作计划的基础上，做好周、月工作计划。三是安排工作周密性。班组长要提前做好顺利完成任务的保障工作，对材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、影响现场工作的外部因素是否解决等进行具体检查和安排。四是安排工作量化。班组长在做产品数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

二、安全管理精细化。一是配备完善安全卫生设施，要保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。二是机器设备整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，要及时消除事故隐患。三是班组人员必须经过安全培训合格后才能上岗，要严格执行安全规则、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。四是材料、备品、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。五是岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，建立健全班组安全规章制度。六是班组员工在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，要及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

三、验收考核精细化。一是制定科学合理的质量验收标准，严格按质量验收标准进行操作。二是要精确检验技术、工作件的达标情况，做到精益求精，按标准进行检验原料、工件、产品。三是对检验的结果要做出详细的检验记录，造册入表，登录备案，做到原始记录准确、无误。四是严格按验收考核情况运用相关结果。

四、人员管理精细化。一是民主管理，以理服人。班组长有事要同班组员工共同商量，征求班组员工的意见，广开门路、集思广益。工作中出现了问题班组长要主动承担责任，共同分析查找原因。二是注意有效沟通，以情感人。班组工作中有矛盾，班组长不要回避，要诚恳、耐心与员工进行沟通交流，并注重团结那些对自己有过意见的员工，员工有了困难班组长要主动、热心的帮助。三是多注意发现员工的优点，不要吝啬表扬。班组长在工作中不

要只盯着组员的缺点，要注意发现优点，引导班组员工改正缺点。四是培养员工树立班组团队观念。班组的荣誉取决于班组的每个成员，要积极树立班组集体意识，团结一致的共同做好班组各项生产管理工作。