企业感恩文化建设要避免人情化误区

第一篇：企业感恩文化建设要避免人情化误区

企业感恩文化建设要避免人情化误区

------“感恩创新年活动”感想之二

基德文化建设年活动当然要大张旗鼓的讲爱心、谈感恩，可是在具体活动组织实施中，还特别要谨防将这些人性化管理等同于人情化。

人性化和人情化是不能划等号的。以人为本，实行人性化的管理，是企业的努力方向；而人情化是我们必须要反对的，它没有规则、没有纪律、没有秩序，搞人情化的企业是做不好的。作为各级管理人员，要强调规则，强调制度，要把无原则的人情味转化成冷冰冰的经济关系，但是这并不妨碍开展人性化管理。因为人性化是真正关心职工的一种人性需求，从根本上调动员工的积极性。管理无模式，管理无定式，但是有一点是共同的，就是人性化管理。

基德打造爱心管理与感恩生活，应该是人性化管理，是以最大满足人性的基本需求为出发点的，但决不是人情化、无原则的管理。前者建立在理与法的基础上，建立在和谐共赢之上；后者强调一团和气，实际上未必是对人性的真正关怀。因为它是一种无原则的管理，比如当你在工作中出错时，你的同事、上司、朋友没有指出你的错误，没有告诉你它的危害，却反而拍着你的肩头说声没事，为你隐瞒了事实，甚至会使你的工作变得更糟糕，最终会让你丢掉自己的饭碗。这其实是在害你。

人性化管理，说的更彻底一些，就是尊重人格，深层含义应该是“管理的人性化“，即工作中的人性化；体现在工作中，就是对员工的充分尊重，帮助他们成长，让员工参与管理，参与决策，张扬个性，为个人提供展示才华的机会，给员工自由发挥的空间。

人性化管理不只是对员工生活上的关心，也不只是工作环境的改善，更不是制度执行中的宽容。这就如管理学中“火炉原理”所说的，建章立制是告诉职工哪里有火炉，让员工不能靠近这些火炉。其实这是一种大爱，是防止大家在不自觉的情况下被这些火炉烧伤，让大家不犯错误、不受处罚。这也就是说，宽是害，严是爱。

因此在基德我们倡导“讲爱心，谈感恩”，并不是要营造毫无原则的人情味，还是要大力倡导制度化、法治化的管理，严管与爱心是相统一的，不能把二者对立起来。但是同时，我们必须重视情、理、法的相互交融，做好深入沟通，晓之以理，动之以情，定之以法，让员工更好地接受管理。

第二篇：高三学生要避免四个误区

高三学生要避免四个误区

误区1：老师的批评、家长的唠叨，真是让人烦死了。

本来，同学们现在的压力已经够大了。但是由于某种原因，还会受到老师家长的批评埋怨。很多同学感到这极大地影响了自己的情绪，为此静不下心，耿耿于怀。这里要提醒同学们的是：首先要了解他们的良苦用心。老师家长与我们有着共同的奋斗目标，他们的批评肯定是善意的，他们觉得“当局者迷，旁观者清”，既然看出了你的问题，绝对不能眼睁睁地看着你落后或者不在状态。对此，也需要同学们保持一颗平常心。你可以细心体会一下他们的意见或者建议，也许从他们的批评中可以看到自己没有发现的问题，从而及时地加以调整。如果你认为他们说得确实不对，那你可以不必理会，没必要采取一些使双方矛盾激化的做法影响到自己的临考状态。记住，你现在最重要的就是抓紧时间，去完善自己的学业。

误区2：别人都在努力，自己却学不进去，真是太烦躁了。

压力大，精疲力尽，学不进去是现阶段高三学生的普遍特点。最明显的特点是晚上回家后，本打算把白天没弄明白的地方搞清楚，没想到自己却直打瞌睡、感到头晕脑涨，进入不了学习状态。一想到别人正在拼命努力，自己却是这种状态，就感到焦躁。其实，现在有许多同学对自己的状态都不是很满意。大家不要把别人的状态想得太好，而把自己想得太坏。（名人名言）想想看，从早上那么早就来到学校，晚上那么晚才放学回家，至少在学校学了十几个小时了，这种情况下，谁还能精神抖擞，头脑清晰呢?在这种情况下，你可以这样想：“哈哈!他们现在也是焦头烂额，学不进去了，而我只要再坚持一下，肯定会脱颖而出的。”通过这样的自我激励使自己在精神上战胜别人。你也可以采用一些小技巧，如做深呼吸，把窗子打开呼吸一下新鲜空气、简单活动几分钟调节一下等等。当然，如果实在是太累了，那就休息吧!

误区3：时间太紧迫，现在学肯定已经来不及了。

中国有句俗话“临阵磨枪，不快也光。”现在距离高考还有几个月时间：这段时间说长不长，说短其实也不短啊，想一想，怎么可以说这段时间全力以赴会毫无收获呢?当然，这段时间最重要的学习策略是要有针对性。时间的紧迫要求我们“好钢要用在刀刃上”。应把有限的时间用在自己环节薄弱的提高分数见效快的地方，可以针对自己各科的薄弱环节(通过良好的试卷分析即可发现)。虽说一科提高几十分有些奢望，但是提高几分、十几分是绝对有可能的，不要小看这几分，高考之争，往往就在几分之争!

误区4：考试不理想，我算是完蛋了。

有些同学在平时考试中成绩不理想，止步不前，甚至成绩大幅度波动，这种情况使一些同学受到很大的打击，复习情绪大受干扰。对此，同学们要端正对待考试的态度。考试的本质目的是帮助同学们查漏补缺，使同学们发现自己知识上的问题，及时调整自己的复习重点，从而做到在平日学习中有的放矢，否则你很有可能把时间花费在自己已经熟练掌握的地方。除此之外，它与高考有所不同，想一想，哪所学校会根据平时考试成绩而录取你呢?记住：对你有决定性影响的，只有高考的分数!

第三篇：盘点企业文化建设应该避免的几大误区

盘点企业文化建设应该避免的几大误区

企业文化的管理作用是一种柔性的软约束，只能对自觉的人产生作用，而对于不自觉的人是不会有任何作用的，但现实中总有人不自觉。人在可以懒时一定会懒，仅有软约束，就直接使懒成为可能。要消除人的惰性，代表外部强制的权力和组织总是不可缺少的。

企业文化作为一种时髦，在我国现实企业管理实践中，实实在在地红火了一阵子，到目前为止也仍然有相当的热度。很多企业把企业文化建设列为企业发展战略的一个部分。之所以如此，是因为企业文化在企业管理和企业发展中的具有重要而不可取代的作用。一个好的企业文化建设不仅代表一种形象，而且直接构成企业的一种核心竞争力。所以有记者采访清华紫光的董事长张本正，问他“为什么对企业文化如此看重？”他回答说，“一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是企业文化。”“企业文化是企业之魂。”“企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言，对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。”

企业文化建设全能论

认为企业文化具有全能的作用，一个企业只要建成了自己的企业文化，企业存在和发展的问题，也就都一劳永逸，永远解决好了，企业也就万寿无疆了。

这是一些专门研究企业文化的学者和靠企业文化建设咨询吃饭的人的一种观点。他们夸大企业文化的作用，让人们充分重视企业文化建设的意义作用，这有其积极意义。但作为企业领导人，却必须有一个清醒的认识，对它要给予足够的重视。我国企业管理发展的时间不是很长，借用和接受一些新思路，对丰富企业管理手段，提高企业管理水平是有用的。但也必须明确，企业文化具有强有力的管理功能，能让被管理者由一种被动地接受约束，走上一种主动的自我约束，这是不错的。不过完全由它来取代企业管理活动，则是不现实的。海尔已建成了相当完整、有力、有效的企业文化，但海尔仍不敢放弃权力和组织在企业管理中的主导作用，等级控制，和岗位权责约束仍是企业管理的重要工具。

亚细亚实际上也陷入了这一误区。它把企业文化形式当作企业文化本身，并且以为建成了企业文化，也就可以不要其它形式的企业管理。因而在企业管理的其它所有方面都放弃了努力，结果也就自我结果了亚细亚的性命。

企业文化作为管理的三大工具手段之一，它与权力、组织这两个工具不是相互替代的关系，而是互补关系。有了它会让企业的管理更具效率，高馨——资深人力资源管理专家！高级企业培训师!高级人力资源管理师，高级企业培训师，国家人力资源管理师资格考试专业讲师，资深人力资源管理专家！但单有企业文化一个工具的作用，却根本不可能保证企业管理的效率。

所以，单有权力和组织推动的企业管理可行，但效率可能不高。但单有企业文化推动的企业管理则是不可行的。总有不怕软约束的人厚着脸皮行动，打乱企业的安排，造成企业运行混乱。这其中的根本原因是，在任何一个社会，不论这个社会是大还是小，一种价值观念让每一个人都绝对地认同和坚守是不可能的。没有哪一个社会的文化不禁止贬斥偷盗行为，但哪一个社会也没有消除偷盗行为。跟随耶酥基督的徒弟，整天受耶酥基督的教导和行为濡染，还有一个犹大，况且是寻求利益的联合体——企业！

企业文化建设形式论

很多企业管理领导人对企业文化的意义和作用，在认识上存在偏差，认为，建设企业文化没有实质性的作用。搞一个漂亮的厂徽，穿一套整齐的厂服，悬挂一面鲜艳的厂旗，唱一支激昂的厂歌，拟几句响亮的口号，都仅仅是给他人看的，只是一种形式，客户买不买企业的产品，最终还得靠企业过硬的质量。因而贬低企业文化的作用，也不重视企业文化建设。

持这种论点的人犯了三个错误：

企业文化不是仅仅作形式，树立一个空洞的形象。

企业文化的核心是价值观念，而人的行为又是受其价值观念引导的，有什么样的价值观念就会有什么样的行为选择。若能让一种有助于企业发展的价值观念深入人心，并都用它来约束自己的行为，企业管理就会变得简单而宽松。大多数员工都用共同的价值观念来指导自己的行为选择，其选择都是企业所需要的行为，对外在强制作用的依赖就会降低，管理人员在监督控制上投入的精力和时间就可得到节省。

产品质量也可来自于企业文化。

有尊重客户利益，诚信经营企业文化的企业，企业产品质量必然会不断提升。相反，没有这种企业文化的管理，却很难保证产品质量的稳定和提升。有些企业产品质量不稳定，波动很大。企业抓一下，就好几天，不抓了，产品质量马上又降下来。这其中一个重要原因就是，尊重客户利益，诚信经营，没有成为整个企业都普遍认同并作为自己行为指南的价值观念。

客户是否选择自己企业的产品，不仅仅是一个产品质量问题。

酒好也怕巷子深，没有一个好的企业形象，客户不认同这种形象，就不会选择企业的产品，有好酒也没有人要。进入21世纪之后，有故弄玄虚的人创造了一个眼球经济学的新概念，认为企业能否成功，取决于社会关注的程度――眼球盯住的时间长短。这有其夸大的成份。但若不被人关注，其产品难以被人选择，无法扩大市场，这却是不容置疑的。企业文化对外则是一面旗帜，有引人关注的作用。

企业文化建设性质上的神秘论

企业文化建设热起来后，很多企业投入了不少精力进行企业文化建设，但大都结果不佳。这时相当一部分人对企业文化能否自主选择和建设的问题产生了怀疑，认为企业文化是一个很好的东西，但其性质过于神秘，是可遇不可求，不好自主地把握并建设。因而使企业文化建设的热情一下子降下来了，放弃了在企业文化建设上的努力。

企业文化是由多个方面的因素构成的，其内部有完整而严密的结构，只有在把握这种构成要素和结构的基础上，才能建设出具有强大管理功能的企业文化。

第四篇：企业文化建设8大误区

企业文化建设8大误区

误区之一：企业文化手段化

国内很多企业界人士都把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面。有人就曾提出，关心职工、让顾客满意只是为达到企业经济目标而采取的一种手段。这种思想无疑和现代优秀企业文化的理念相抵触。例如，摩托罗拉的企业文化要求：本公司的目的是光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务；不断自我更新；开发“我们潜在的创造力”；尊重每位雇员的个性。TCL的经营宗旨是：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。联想对员工的价值承诺是：联想，成就人，成就于人。研究国内外优秀公司的企业文化，不难发现，企业文化就其内容与本质来讲，它应该是企业要达到的目的与实现目标的手段的统一体，把二者隔绝开来，只能损害企业文化的生命力。

误区之二：企业文化就是领导者或老板倡导的文化

有些企业领导者以为企业文化就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。文化具有四个层次：即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那就是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，员工对文化具有自主选择性。

误区之三：企业文化建设的目的是塑造员工

国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是“造人”，塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等，与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴，例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等。这可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求，去塑造员工。从西方的企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，但企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。例如确立企业精神，企业的核心价值观及其实现目标优先采用的方式，包括企业如何对待不同的利益相关者（包含员工）等。企业文化建设首先考虑的是企业的目标与宗旨，营造企业的未来。

误区之四：把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来

国内相当一些人仍然认为，企业首先应是个经济组织，其次才是社会组织，追求利润最大化是它存在的宗旨。他们认为，企业先要保证赢利，赢利是企业文化建设的前提。传统的企业概念是创造利润的机器或机构，与之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。1990年以来，优秀企业的发展已经修改了这一道德契约，而将企业看成是价值的创造机构，即一家企业只有不断地为社会创造价值，为公众创造价值，它才能够不断的生存发展下去，才有自身存在的意义与价值。在以信誉和信任为基础的市场经济中，企业组织必然是经济组织和社会组织的有机统一，而不能把二者割裂开来。优秀的企业文化也必须能够促进二者的统一。海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”；华为的追求是“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的追求，使我们成为世界级领先企业”；索尼公司的文化核心是“享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣”；摩托罗拉公司的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务”。这些国内外优秀公司的企业文化都很好地说明了这一点。

误区之五：企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者

在一些公司的企业文化建设中，采取的行动都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施也没有反映员工的愿望与需求，最后没有达到预想的效果应是情理之中的事情。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。

误区之六：把企业文化建设与企业的制度化隔绝开来

一些国内企业的领导者接受了文化管理的思想之后，觉得应该将目前的管理模式直接转变为文化管理，似乎实施文化管理才表明自己的企业管理水平有了进步，上了台阶，赶上了潮流。这是一个误区，一个陷阱。从西方企业文化的发展来讲，制度化是企业文化的前奏。从企业文化的内涵来讲，制度与行为规范是企业文化的重要表现形式。因此，制度创新应该是当前国内企业管理创新的最主要方面。我们认为，只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。实践证明，在企业文化的建设中，需要制定一个计划加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范。如果只重视文化建设，而忽视了相应的制度建设，或加强制度建设的同时，忽视了现代优秀的企业文化对制度的指导，那最终都会产生不利的影响。

误区之七：企业文化建设中领导者的短期行为普遍

企业文化建设中的短期行为有多种表现形式。第一，文化建设物质化。一些企业领导把企业文化建设简单地做成VI（视觉形象识别）系统设计，似乎建设企业文化就是创造优美的企业物理环境，注重企业外观色彩的统一协调，员工服饰的整洁大方，商标与包装的图案优美等。第二，文化建设言语化。有些企业领导者学了一些时髦的名词，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格？是否能引起员工们的认同和产生共鸣？是否符合行业特色与企业特色？是否能促进企业的未来发展？是否有相应的管理措施与之相配套等等，有时候恐怕连企业的决策者本身都难以说清楚。第三，文化建设静态化。一些企业初步形成了组织文化之后，不重视随着企业经营环境和管理水平的变化，不断地总结提炼，推陈出新，引导企业文化不断发展。第四，文化建设广告化和运动化。一些企业不顾实际效果，只是从领导者的意愿出发，采用形式主义的手段，在一段时间内大力宣传领导者所设计或倡导的文化观念，用广告和思想运动的方式来搞企业文化建设。这些急功近利的短期行为都难以有效地培育企业文化。

误区之八：企业文化重建设轻变革

国人从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化（包括企业文化、群体文化和个人文化）与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如，落后的企业管理造成了严重的人员管理问题，突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍；用人制度老化；考核与分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的实际效果不佳；家长制与官僚主义严重。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态。因此，加入世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此

形成鲜明对照的是，很多企业的领导者由于自身个性的局限性和（或）文化变革的困难，在企业文化建设中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活。在国内企业的组织文化建设中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。（资料来源：《人力资源开发与管理》杂志）

第五篇：企业文化建设常见误区

企业文化建设常见误区

亲身经历了几家企业，一段时间内还有大概60多家企业是我的客户群，让我对时髦的企业文化脱离了书本和培训的认识，关于企业文化建设的常见误区进行一些提炼，浅见一二，概括如下：

（一）高标准

“追求卓越”，“没有任何借口”，“不强调理由”式，诚然，这种超现实状态的口号到处都不难找到，在一些行业标杆式的企业更是随处可见，但有没有想过，企业文化不是一种英雄文化，是员工行为标准起到终极定义的工具。就我看来，企业文化首先是普及化的，能让大多数人做到的，积极正面的行为准则，它不应该离现实很远。“没有任何借口”，很可能是一些世界顶级公司的文化，但另一方面，大多数公司是不是都创造了很多很好的工作条件，绝对的核心竞争优势，使我们的员工没有什么借口可找呢？显然不是，更多的国内企业是需要员工去努力去创造这些条件的。

如果企业家不单是把高标准的企业文化作为统治工具使用的话，我想这种做法至少可以产生三方面的危害：一，形式主义风行，企业文化成了花花架子，造假工具，名利场作秀工具。二，成为管理者自我蒙蔽自欺欺人的良药。三，管理者自己都做不到，是从根本上是否定企业文化。

调低标准，“低标准，严要求”，切实让文化的每个部分都落地。我想，“帮助员工出成绩”应该比“没有任何借口”更容易营造良好的工作氛围，也很业绩目标相统一，也更有操作意义。别忘了，海尔从低标准的角度来讲是从“不在车间里大小便”开始的。

（二）空洞，难以形成制度化操作

“团结”，“责任重于泰山”，“工作是为了成功”等等。这类口号更是司空见惯，但似乎对员工没什么感觉。之所以没感觉，是因为口号是一种不可量化不可衡量的感觉，授予人治的空间比较大。比如成功的标准就有很多种，如果改成“每天进步一点点”，就很好操作了，设计一套表格，把每周要改进的事项列出来，从中挑选能够改进和马上能改进的，让进步的因素很好地呈现出来，而且能马上看得到，这样做，员工才不会因为目标太远而失去前进的动力。

（三）没有资本，就没有主义

如果把文化比作主义的话，你的资本就是以人为本的思想。不要总是艳羡别人的工厂里的企业文化落实的如何好，殊不知要做到这些是需要多么深的以人为本的基础：工资奖金按月发，及时奖惩已经深入到骨髓里，言出必行，补贴费用可谓齐全，再看一下贵工厂，工资几乎每月都拖，加班是正常义务，罚款的名目比宪法还多，任务比泰山还重，员工的地位也就比包身工强一些，在这种情况下，你不要奢谈什么好的企业文化，因为员工会把你所谓的企业文化当成笑资，不当回事，不要以为强调“没有任何借口”就可以安心去睡大觉了，事实上是借口比以前还多。尊重人，保障员工的最低生活要求是推导好的企业文化的资本。

（四）带头提倡，带头破坏

我不提倡从推导企业文化开始，老板就一定要穿正装，上班不迟到，不坐车等自我约束的行为，之所以不强调，也是因为国情难改，也因为这些无伤大雅，毕竟，老板是企业的帝王，有些特权往往无可厚非。但在道德品质上与企业文化的不一致，就一定会导致文化推行不利。推行“诚实守信”，工资发放却老是拖延，推行“敢于承担个人责任”，事实上却总是能找到替罪羊，正是因为这些道德上的偏差，企业文化才一直“挂空挡”，没有发挥应有的作用。