对标管理 全面提升企业综合竞争力（5篇材料）

第一篇：对标管理 全面提升企业综合竞争力

对标管理 全面提升企业综合竞争力..“对标”也叫 “标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。因此，它要求的是在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和最优标准，并把企业发展的压力和动力，传递到每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。做好对标管理工作，需做好以下几点工作：

一、有的放矢，明确对标管理主要指标。

树立标杆，企业可以由此制订战略发展计划，不断学习先进企业的优点，所谓“学百家拳，取其精华，博采众长”。根据集团总部开展对标管理的要求，从第一阶段《乳业控股公司主要经营管理指标分析表》来看，雪兰公司与乳业板块先进标准有接近的指标，但同时也存在差距。其中，差距较大的几个指标有：吨产品能源生产成本、渠道开发目标达成率、吨产品营业费用、自有牧场牛奶成本、长期未消化的原辅材料金额、预算利润达成率、应收帐款周转率、存货周转率、净资产收益率。看到差距，就有了动力，接下来通过收集资料、围绕现状分析、量化指标评估等方法持续不断地改进。

二、标本兼治，硬性指标与管理手段兼备的原则。

在开展对标管理工作中，既要比最终性指标，又要比过程性指标，既要进行指标比较，更要注重管理手段、管理流程的比较，通过管理手段和方法的比较，优化流程，实施和完善科学、有效、规范的管理，实现管理创新、机制创新，保证各项指标的先进性，不断提高经营业绩和管理水平。也就是说，不光技术指标或经济指标可以“对标”，方法也可以“对标”，文化也可以“对标”。但同时需要指出，“对标”不仅仅是“追标”，并非仅仅追上就算完成任务，先进标准随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进，我们需要不断创新。

三、张弛有度，建立完善的考核制度。

“对标管理”不仅仅只是手段，而目的在于通过“对标”使公司管理水平大幅提高，经济实力明显增强，企业综合竞争力再上一个台阶。而管理的核心源于完善的制度，因此，为保证对标管理这一手段更加强有力，必须建立“对标”考核制度，细化考核目标，与绩效挂钩，奖惩分明，充分调动员工的积极性，共同参与到“对标”工作中。

总之，对标管理是一个只要开始就没有结束的过程。“对标”不是完全模仿，需要不断地创新，从中找到新的起点与方向。

第二篇：全面提升乡镇农业综合竞争力

抓住时机 推进三化 全面提升乡镇农业综合竞争力

随着市场经济的建立和发展，农业生产日益受到资源和市场的双重约束，乡镇农业竞争压力逐步增大。为适应我国市场经济的发展要求，大力推进农业农村经济结构的战略性调整，全面提升乡镇农业综合竞争力，这是我国现阶段农村经济工作的重中之重。调什么，怎么调，这是我们面临的首要问题。为了增强调整工作自觉性，减少其盲目性，在制定调整方案时，我们有必要以现代经济理论作指导，注重机会成本，把握比较优势，锁定规模经济，从而使农业结构调整收到预期效果。农业产业化，就是要打破传统农业观念和小农经济的束缚，以开放的社会化大生产的观念和经营方式，改造传统农业，实行企业化生产、现代化管理、市场化运作，实现农业和现代市场经济的融合，使农业在市场竞争中获得产业优势和发展。农业产业化经营将分散的、经营规模狭小的农户与国内外市场有机结合起来，可以极大地提高我国农业经营主体的组织化程度，大大增强了市场竞争力，是适合我国国情的一种规模经营形式，是在坚持家庭承包经营基础上推进我国农业现代化的正确选择。

一、三管齐下，坚持不懈地推进农业产业化

农业的根本出路在于产业化，推进农业产业化经营必须遵循的基本原则：

1、因地制宜的原则。由于各地的自然条件、农民种植养殖习惯不同，必须坚持从实际出发，选择最适宜发展的优势产业作为突破口，因地制宜，适合发展什么就发展什么，决不能搞行政命令，一个模式一刀切。

2、农民自愿的原则。在实行家庭承包经营的基础上推进农业产业化，必须充分尊重农民的经营自主权。农业产业化是一个渐进的过程，在这个过程中，必须有现实利益做引导，用成功的事例做示范，农民才有可能围绕产业化的方向发展。

3、效益优先的原则。实行产业化经营也好，调整农业结构也好，根本目的是提高经济效益，增加农民收入。必须在效益优先兼顾公平的原则下，处理好龙头企业和农户的关系，切实调动起两个方面的积极性。

4、政府服务的原则。农业产业化源于农民的启动，龙头的带动，市场的拉动，科技的推动，但也离不开政府的助动。在推进农业产业化过程中，政府要制定政策鼓励支持产业化发展，促进各类龙头企业和经济组织规范化市场化运作；加强基础设施建设，为产业化经营提供优质的社会化服务；创造良好的投资环境，吸引各种资金、技术、人才向农业产业化方面投入。

二、一如既往、坚定不移地推进农业结构的工业化

在农业和农村经济发展进入新的历史阶段，特别是面对我国加入WTO后所带来的机遇和挑战，要全面提升农业国际竞争力，实现农业的跨越式发展，必须正视目前存在的问题。这些问题突出表现在：农业经营主体资本积累不足，政府扶农支农财力有限，农业基础不够牢固；千家万户小生产难以应对千变万化的大市场，农产品质量卫生安全水平偏低，农业产业化经营总体水平不高；工业化城市化严重滞后，工商企业反哺农业的能力薄弱，农村剩余劳动力转移缓慢，农民增收渠道不宽。总的来说，最难解决、影响最大的困难和问题是“人往哪里去、钱从哪里来”。

上述问题的存在，说明农业和农村经济的发展，已经不是单纯的农业产业内部的问题，而是区域经济发展的问题。农业和农村经济要发展，必须加速工业化、城市化进程。为此，我们必须跳出农业抓农业，走出农村抓农村，用工业理念抓农业，通过加快工业化进程，来推动农业和农村经济的跨越式发展。

加快推进工业化，能为加大财政支农扶农力度提供可靠的保证。农业是弱质产业，突出表现在目前农业基础设施仍比较脆弱，抗御自然灾害的能力不强，受市场风险和自然风险的双重约束，整体经济效益偏低。在新的历史阶段，农业发展对生态环境、基础设施建设的要求越来越高，靠农业自身的积累难以解决，迫切需要各级政府增加投入，夯实农业基础。而政府支农扶农力度的大小依赖于财政实力的强弱，财政实力的强弱又取决于工业化程度的高低。我省之所以在加快农业结构战略性调整，推进农业产业化经营，发展效益农业，深化农村税费改革、减轻农民负担等方面能取得巨大成效，关键就在于我省有效推进工业化进程，从而加快了经济发展，增强了财政实力，增加了农业投入。

加快推进工业化，能为农业得到工商企业反哺创造有利的条件。世界各国农业发展的实践证明，农业的发展与工业的发展休戚相关，在工业化初期，工业的发展主要依靠农业的积累，而此时的农业也只是传统的低效产业；进入工业化中期后，工、农业发展开始迈入工农互促、以工补农、反哺农业的阶段，而此时的农业也就发展成了现代的高效产业。从发达国家农业发展的经验看，它们的农业之所以现代化水平高、市场竞争力强，一个很重要的原因就是由于有一大批实力强大的工商企业参与农业投资经营。从国内省内看，工商企业投资农业也正成为一种新的趋势，工商企业投资农业，能够达到“企业增利、农业增效、农民增收、财政增强”的多赢之效，是符合市场经济要求的工业反哺农业的新的实现途径。近两年来，浙江工商企业投资发展效益农业势头强劲，已有近140亿工商资本投资农业，为农业的发展注入了新的活力。

加快推进工业化，能为农村富余劳动力充分就业拓展广阔的空间。当前，农村劳动力就业不充分，富余劳动力转移缓慢是影响农民增收和农村稳定的重大问题。实践证明，转移农村富余劳动力、增加农民收入的根本出路在于加快农村工业化、城市化进程，让更多的农村劳动力从事二、三产

业。改革开放以来，各地通过创办乡镇企业，既转移了大量农村富余劳动力，又促进了农民增收、财政增强。鼓励农民进城务工经商，不仅是拓展农民就业渠道，增加农民收入的重要途径；也是加入WTO后发挥我国农村劳动力成本低的优势，增强我国相关产业国际竞争力的必然选择。通过农民进城务工经商，促进城乡统一的劳动力市场的形成，整合城乡劳动力资源，合理调整行业之间劳动力结构，有利于实现劳动力资源更有效的配置，而且为提高农民综合素质、增加农民收入开辟了新的渠道。

使农产品加工业增加值在农业增加值中的比重有较大提高；带动更多的农户和生产基地，促进农村经济结构调整和农民收入的稳定增加，为形成符合农业现代化要求的农业经营组织形式和运行机制创造条件。

（一）狠抓支柱产业，突出区域特色

1.更新观念。抓支柱产业，突出区域特色，必须更新观念，在政策指导上要促进异地农产品的消费和相互交流，大力提倡农民消费异地农产品。克服过去把农产品的销售全部定位在城市的旧观念，让农民既成为某些农产品的生产者，又成为其余农产品的消费者，减少自给农产品的比重，彻底改变“大而全”、“小而全”的生产结构。

2.区域发展。一个地区、一个区域要选择本地的优势农产品加以发展，集中各种资源发展具有区域优势的农产品。对某些农产品的生产有所不为，而在另外一些具有优势的农产品生产方面有所为。不能要求一个地区所有农产品都自给自足。要根据区域经济发展新突破为基本构架，调整农业区域结构。将当地条件与市场需求联结起来，重点发展最具本地优势的农产品，使资源优势转化为产业优势和经济优势，并通过市场竞争获取最大的经济效益。

（二）大力扶持农产品加工业

1、以市场为导向。对加工业的扶持，要以市场为导向，对现有农产品加工企业进行筛选，重点扶持一批产品适销对路，具备一定经营规模的加工企业，努力提高企业竞争能力。对有些企业通过对现有加工能力进行改组改造，并根据需要与可能，积极引进、开发新技术新设备。

2.政府支持。在发展加工业方面特别是农产品方面，由地方财政安排一定资金，对农产品加工企业给予具体的帮助和扶持。

（三）大力推进农业产业化经营

实行农业产业化经营的目标就是建立农产品生产、加工和流通等环节联成一体、协调运转的农业产业体系，让农民分享加工和流通环节的利润，增加农民的收入。当前我镇推进农业产业化经营主要做好三方面的工作。

1.在培育龙头企业的同时，引导龙头企业与农户建立稳定的购销关系和合理的利益联结机制。与农户建立稳定的利益联结关系，既保护农民利益，又促进龙头企业发展。

2.积极建立和完善合作经济组织，提高农民的组织化程度。根据当地实际，在市场竞争中不断总结提高，坚持按合作制原则进行运作，加强引导，加快推进，使合作经济组织成为沟通龙头企业与农户之间的桥梁和纽带，带领农民有组织地走向市场。

3.明确政府职能，提供市场导向。近年来，一些地方虽然建立了龙头企业，但农业产业化经营还是活不起来，主要是忽视了市场导向。市场是龙头企业的“龙头”，而龙头企业要洞察市场走势，必须由政府对市场信息进行综合分析与预测，提供近期和中长期市场行情，龙头企业才能“以需定销，以销定产”，提高市场竞争能力。因此，政府部门和金融部门要充分发挥职能作用，指导农业产业化经营确立明确的市场经济导向，按照市场需求规律构建主导产业，进行商品基地建设和龙头企业建设，提高农业产业化经营组织的竞争力。

4.培育有特色的支柱农产品，关键是提高产品的优质率。只有优质农产品，才具有市场竞争力。优质农产品是由市场和消费者决定的，优质农产品的质量除了要高于普通农产品之外，必须是有市场，卖得掉。要提高农产品优质率，一是积极开展育种攻关和新品种引进筛选工作。优质农产品的技术要点在于品种，要以建设种子(苗)基地为基础，以良种提纯、扩繁为重点，推进良种化进程，促进育繁推销一体化。二是开发具有地方特色的农产品。要充分发挥我镇的区位优势，开发具有地方特色的风味系列食品，创地方品牌优质农产品；根据我镇旅游资源特点，开发具有旅游特点的名牌农产品；根据我镇山区的特点，开发具有山区特色的名牌农产品。三是推行农业标准化生产。标准化是科技成果转化为生产力和农业进行国际营销的桥梁和纽带。推进农业标准化生产，要将生产品种、生产工艺、加工工艺、生产规划等分别制成与国际惯例兼容的统一标准并实施，使我镇农业生产尽快与国际接轨，为创国际名牌农产品奠定基础。

（四）发展三高农业，推进产业化进程

我镇是一个产粮大镇，又是余姚市杨梅生产的主产区。然而三七市也面临着实现弱质农业向强势农业的转变。走推进农业产业化之路，才能实现传统农业向现代农业的跨越。对于三七市来说，不断发展壮大主导产业和产品，建立一批特色农产品生产基地是首要工作。

1、培育优质农产品基地。三七市要在稳定粮食生产的前提下，突出发展土特名优新品种和特色种植业，上规模、上总量、上档次。在种植业方面，要充分利用有关优惠政策和发展机遇重点发展一批更具特色的种植业基地；在养殖业方面，突出抓好草禽、畜禽养殖业生产加工基地的发展；在加工业方面，在调整优化产业结构的同时，要下大力气精心组织农产品的加工，要培育和壮大一批高技术水平、高附加值、大规模、强带动的农型龙头企业。

2.发展高效农业。推进农业产业

化经营，发展高效农业，必须认真贯彻江泽民同志关于“进行一次新的农业科技革命”的指示，进一步加大科技兴农力度。实施产业化经营，对基础设施提出了更高的要求。三七市要加大工作力度，不断提高农业资源利用率和综合生产能力，把农业纳入培育资源、优化生态环境和可持续发展的轨道。继续把高标准农田建设作为提高农业生产水平的龙头工程来抓，按照“水利标准化、农田林网化、品种纯良化、栽培模式化、耕作机械化、服务社会化”的要求，把农业的基础地位夯实打牢，为农业产业化的发展奠定一个扎实的基础。

三、千方百计、坚忍不拔地推进农民收入增长的持续化

调整产业结构，实施农业产业化，是农业增效、农民增收的一条根本途径，也是我们党委政府工作的出发点和归宿。为此我们将围绕农民增收这个课题，认真细致地做好以下三大转移工作：一是大力发展二、三产业，实现农业剩余劳动力的重大转移，切实提高农村的非农化程度。努力减少纯农业人口。二是在自愿、有偿、依法的前提下，加快土地流转，实现土地的梯度转移。使更多的土地向专业大户，工商企业集中，提高土地的集约化程度和农业专业化、组织化水平。三是加大信贷和财政的转移支持力度，对兴办的各类农业龙头企业，要提供优质的信贷服务，支持农业龙头企业就是支持农民。政府将继续加大财政对农业的支持力度，尽快完成更多的农业规模和农业龙头企业，使农民真正得到

第三篇：如何全面提升企业核心竞争力

如何全面提升企业核心竞争力

全面提高企业整体竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，就是提升企业的核心竞争力。

一、全面提升企业整体竞争力应以人力资源开发为起点

企业人力资源亦称劳动力资源，人力资源的内涵有两个方面，即劳动力的质量和数量。企业人力资源的开发主要是开发人力资源的质量。人力资源的质量开发是指通过各种方式和手段改善劳动力的素质和活力，达到人力资源的完分利用，得到预期的目标。怎样才能实现提高员工的素质和激发员工的活力呢，应从以下几方面入手。

（一）将人力资源开发的观念定格在建立“学习型组织”上。要转变观念，尤其是企业主管，需要不断更新自己的观念，走出误区，将人力资源开发的观念定格在建立“学习型组织”上，这一点对搞好企业人力资源开发非常重要。

1．将人力资源开发上升到战略高度

企业要重新审视自己的人力资源开发计划，理清人力资源开发与培训的关系，将学习上升到组织的层次，而不仅仅强调个体层次的学习，因此人力资源开发也应从传统的技术与技能的培训等项目上升到战略人力资源开发，将人力资源开发的功能和目标与企业的战略目标结合在一起，从而提高企业绩效。

2．学习型组织的人力资源开发应当是系统的要把对员工的培养、使用和政策性开发当作一个系统共同实施，并与组织目标紧密结合。有组织目标指导的人力资源开发系统，才可以提高企业员工整体的素质，才能有效地为企业服务，才能为企业提高核心竞争力奠定坚实的基础。

3．学习型组织的人力资源开发应当是“动态的”

由于现代企业处于高流动的环境中，学习型组织的人力资源开发应该是动态的。为了实现员工和组织的能力与变化的竞争优势相适应，“动态”是必要的，应该将不稳定环境中的人力资源开发看成是动态的过程，经常检查人力资源开发系统，使其能为企业提供快速便捷，适应环境变化的人力资源。

（二）加大培训力度，提高员工智力

西方一些人力资源专家认为：从大学毕业的学生，第一年的可用知识占70%，第二年占30%，第三年占10%，到第四年，这个学生如果不继续接受新知识，新信息，那么他原来掌握的知识已基本过时了。这就提醒我们，进行内部人力资源开发的核心是要对现有员工不断进行培训和教育。在培训教育方面，应注意以下几个问题：

1．制订培训计划

要根据企业发展的需要定期制定切实可行的培训计划，并保证有效实施。

2．选择培训方式

在培训方式的选择上，要采取灵活多样的培训方式，比如专业知识培训，内部培训，外出培训等。

3．确定员工培训对象

在培训对象的确定上要注意多层次，全方位，不能仅限于少数主管人员和准备提拔的人，而应该包括企业从高层到最低层的所有员工。

4．丰富培训内容

在培训内容上，要做到技能培训与观念培养双管齐下。重要培训除了技术和业务方面外，还要对员工思想观念、思维能力等进行培养。对技能的培训是调整、开发员工行为的外在表现过程；而观念的培养则是整合员工思想与价值观的内在过程。企业员工做到技能培训与观念培养双管齐下，才能既提高员工的智力，又激发他们的活力，促进员工实干与创新，最终提高企业绩效。

5．注重培训效果评估

目前，人们较为重视的是对培训资金的投入及如何改善培训的方法和技术问题，而没有认识到培训效果评估的重要性，效果评估工作仅仅停留在培训过程中，并没有引起高度重视，没有真正掌握所培训的内容，而仅仅是为了应付培训后的考试，从而使在培训上的巨大投入没能得到相应回报，这就要求我们，不仅在培训过程中严格要求学员掌握所学内容，而且培训过后更要深入到员工所在班组了解其工作态度是否改变，工作能力是否提高，是否为企业带来了经济效益，对表现好的学员要进行奖励，对表现差的学员要严厉处罚，从而激发员工参加培训学习的积极性，提高培训质量，真正使培训起到提高员工智力素质，为企业创造经济效益的目的。

（三）尊重、保护现有人才，激发人才活力

我国目前已成为人力争夺的核心地带，如何尊重、保护好企业现有人才，最大限度地激发他们的活力，使其为企业创造经济效益，也是人力资源开发的一个重要目标。

1．建立科学规范的用人机制

建立科学规范的用人机制包括建立科学合理的绩效评价体系，建立岗位竞争机制等。科学合理的绩效评价体系，应作为员工加薪、晋升的考评依据。企业建立科学规范的加薪制度，晋升程序消除论资排辈，拉关系现象，有利于人才脱颖而出，为员工自觉学习，提高自身素质提供了内在动力。建立岗位竞争机制，岗位能上能下，竞争上岗，使员工有危机感，不满足现状，为员工追求上进，自觉成才提供了外在压力，在外在压力和内在动力的作用下，员工就有了参与企业人力资源开发工作的积极性、主动性和自觉性。

2．关心员工的成长和发展

企业要根据条件尽可能多地为他们提供学习新知识、新技术的机会，使其有足够的施展才华，增长才干的机会。为了满足人才的自我实现需要，企业可以给人才委以重任，坚持权责相称。

3．重视员工的存在当基本的生理需要满足以后，人们就会产生更高层次的需要，需要理解、关心、尊重的沟通。企业领导作为企业的舵手，应尊重员工的人格，宽容、信任地对待人才。要具有民主意识，善于倾听员工意见，让员工有主人翁地位，提高员工对企业的归属感，从而最大限度地激发他们的活力，为企业创造经济效益。

二、以技术创新为核心

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有不断进行技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。据

统计，世界500强的技术投入占销售收入的比重平均为5%至10%，大大高于中国企业的平均比重。2001年当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。

与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是技术创新不够重视，忽视对技术、新产品的研发投入，在技术方面的投入过低，自主创新能力不强，而满足于以OEM方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全转换过来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。

值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效。比如：定期开展各种形式的技术比武，科技成果展览，QC活动评比，技术革新及合理建议成果发布会等，通过这些活动使技术人才相互取长补短，不断提高自身素质，以帮助企业适应越来越激烈的市场竞争。中铝公司山西企业的电器开关、水泥、金属钾电解铝等等，相对过去单一的产品就是一种进步。中铝公司山西企业的创新是产品创新和工艺创新的结合。当面对同行业几十甚至几百个高附加值产品走向市场的时候，中铝山西企业在铝电联营项目上迈出大大的一步，这个突破可以视为完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。

三、以信息化为动力

加强企业信息化建设，以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。

全球最大的零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头ATT公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的更是巨大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强（按营业额排序）排行榜上，沃尔玛连续多年名列前茅。在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。联想集团实现信息化以后，存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元；产品积压损失从2%降到0.19%，年降低成本3.62亿元；应收周转从28天降到14天，年降低成本4700万元；坏帐占总收入的比例从0.3%降到0.005%，年降低成本5000万元，这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。

信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和关键的两项：一是企业的核心业务和主流程的信息化；二是人的信息化。

许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因此它不惜花巨资来“优”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业；它们在国内率先上了CIMS（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（SST）管理制度以订单信息流为中心，带动物流和资金流动运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。

四、以争创名牌为手段

当今世界，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，其有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业信心竞争力的一种重要手段，要从以下几个方面入手：

（一）进行成功的CIS设计

通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入CIS理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“Haier”为主识别文字标志，实现了商标标志和企业自我的统一，在设计上实现了简法、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。

（二）恰当的品牌定位

品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

（三）注重产品质量

产品质量是品牌价值的基础，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。

（四）取得有关国际标准认证

在国际市场上，不少工程项目工的招标，主要物资的采购和贸易洽淡，都日益以取得ISO9000和ISO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年，海尔在全国家电行业率率先通过了ISO9000认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了ISO14000环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过美国DL、德国VCE和GS，加拿大CSA和EEV，澳大利亚SAA、中东SSA、欧盛TVV和GE，日本S—Mark等十多次认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。目前，中铝公司山西企业也一一通过了三大认证，这将是新企业、新理念、新思路的又一次尝试。

（五）保持独特的个性魅力

名牌是一种富含品质、文化形势与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉“飞越无限”，带给消费者的随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

（六）进行成功的品牌宣传

享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“硬冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度，美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

五、以企业文化为后盾

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰?P?科特和詹姆斯?L?赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。

美国学者法兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接提升企业核心竞争力。导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。

凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。

激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，使员工自觉维护企业的声誉，努力工作。

规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。

企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越被我国的企业所重视，我国的一些大企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。目前，人们对 “零缺陷”、“真诚到永远”、“赛马不相马”、“客户满意”等海尔文化已耳熟能详。海尔文化贯穿于企业的每一个环节，其质量宗旨为高标，精细化，零缺陷；售后服务永远坚持“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”、“国际星级服务”等原则，科研开发以“用户的难题就是我们的科题”为宗旨。看过这些海尔的原则之后，我们就不难理解海尔为什么能为单身人士设计出“小小五子”，为什么能为不同的客户单独定做“整体厨房”，为什么能让用户只是为了海尔的售后服务也要购买海尔的产品，同时我们也不难理解为什么海尔能在16年的时间中保持平均82.8%的增长速度。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中终保持着竞争优势。山西企业坚持在生产生活中用适合企业建设的企业文化引导员工，坚持提倡严肃的工作纪律，积极的工作态度，高度的责任意识，强烈的奉献精神，优秀的工作质量，较高的工作效率，密切的合作关系，良好的学习风气，明明确确地把企业文化融入于企业建设的全过程，并发挥着重要作用，使我们的企业更具有竞争活力，不断发展壮大。

所以，企业在发展过程中，只有不断探索，不断加强管理，以人力资源为起点，以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，根据市场变化，积极应对，焕发出勃勃生机，才能在激烈的市场竞争中占有自己的一席之地，在日趋激烈的国内国际市场竞争中有所作为。

第四篇：加强对标管理优化评价指标体系提升成品油销售企业综合竞争力

加强对标管理优化评价指标体系提升成品油销售企业综合竞争力

摘 要：根据中国石油销售公司开展对标管理的背景和现状，指出对标管理开展中存在的问题，强调对标管理对提升成品油销售企业综合竞争力的影响，提出对加强销售企业对标管理和完善评价指标体系的建议。

关键词：对标管理；指标体系；竞争力；

中图分类号：F279.26 文献标识码：B 文章编号：1674-3520（2014）-05-00197-02

引 言

对标管理又称“标杆管理”，位于目前全球管理学界公认的三大管理工具之首，是一种公认的基础的战略管理方法，也是国际先进企业的通行作法和基础的管理手段。

评价指标体系是指评价主体通过对标管理、数理统计和运筹学等方法，采用特定的评价指标，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评价的指标体系。

通过建立企业评价指标体系，公司管理层可以通过评价结果预测公司及所属各单位的未来经营情况和运作效率；可以获得自身和竞争对手经营状况和变化趋势，从而找准差距，明确方向，为制定建设“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良“的国际水准销售企业经营战略提供依据。

一、中国石油销售企业开展对标管理、建立评价指标体系的背景

在“大预算”管理思想提出伊始，中国石油天然气集团公司就将对标管理作为其中的重要内容。为满足集团公司发展战略要求，提高集团公司各业务经营水平，落实对标管理的思想，根据国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，预算管理办公室于2009年12月制定了集团公司《经营指标评价办法》，建立集团公司经营指标评价体系，并于2010年、2011年连续召开经营指标评价结果发布会，开展集团公司经营指标评价工作，围绕对标管理开展了一系列专题交流和研讨，引导各专业公司积极开展对标管理，建立指标评价体系。

二、中国石油销售企业对标管理、评价指标体系的发展和现状

（一）对标管理、评价指标体系的发展。销售公司从2009年开始，将对标管理作为全面提升企业管理水平、增强核心竞争力的重要途径，在全系统推广并强化对标管理。根据公司提出的“加快建设‘规模发展、效益领先、管理科学、服务优良’的国际水准销售企业”目标，确定“建设国际水准销售企业”是公司长期发展的战略目标，“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良”是公司实现战略目标的指导方针。

（二）对标管理、评价指标体系的特点：

1、地区公司评价体系设计从公司“十二五“发展规划出发，树立了“量效兼顾、效益优先”的经营理念，更加注重引导，力争满足不同地区未来发展的战略需求。

2、将地区公司根据发展定位分为区内和区外两类，区内公司以效益为中心，区外公司则更加强调效益与发展并重，分别设定指标权重，确保了同类可比。

（三）对标管理、评价指标体系的现状。随着对标管理工作的深入开展，销售公司逐步改善、优化原有地区公司综合排名指标体系。一年以来，销售公司的对标管理工作成效显著，主要经营指标实现突破，生产经营任务全面完成，对股份公司贡献稳步提升，经营管理水平逐年提高，与国内竞争对手的差距逐步缩小。但就目前对标管理工作和评价指标体系的实际来看，仍然存在一些问题。

第一，侧重于量效对标，指标体系仍有待进一步完善。需要对发展能力、管理效能、受控能力、终端竞争力（业务能力和服务质量）等内容进行对标。

第二，重对比排名，轻跟踪落实，对标成果需要进一步挖掘。需要充分运用对标成果，做到定量与定性结合，找准问题，不断整改提高，加强跟踪和落实，切实将对标成果转化为管理建议和措施，进一步发挥对标作用，充分体现通过对标管理要效益的思想；

第三，对标管理、评价结果应用效果不明显。目前对标管理、评价结果与绩效考核结合不紧密，应建立对标考核制度，细化考核目标、强化考核，将评价结果与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。

三、对加强销售企业对标管理，完善评价指标体系的建议

（一）加强对标管理的深度及广度，引导地区公司深入开展油库、加油站的对标管理工作。2010年6月，销售公司下发《关于进一步加强对标管理工作的指导意见》，从内容和程序、工作原则、工作要求等几个方面对“对标管理”工作提出了深层次的要求，明确“油库、加油站是落实对标工作的主体”。

（二）进一步完善地区公司综合排名指标体系，充分发挥指标排名的引导性作用。效率类二级指标“零售比例”剔除，“人均销量”剔除，“万吨零售量用工人数”剔除，引入效率类二级指标“纯枪比例”，引入效率类二级指标“人均零售量”，引入效率类二级指标“百万资产销量”；发展类二级指标“亿元投资新增销量”剔除，引入发展类二级指标“税前利润增长率”，引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”。理由如下：

1、将原效率类二级指标“零售比例”替换为“纯枪比例”，调整后，可以极大地调动地区公司提高纯枪销量的积极性，避免通过不规范的小额配送提高零售比例来获取较高的得分。同时要规范和明确纯枪量的统计口径，建议将橇装供油设施销量纳入纯枪量统计范围，这样可以鼓励各地区公司采取多种措施提高终端销售能力。

2、原效率类二级指标“万吨零售量用工人数”与“人均零售量”为“强度相对指标”的正逆指标，均是衡量零售量与用工人数之间的数量对比关系。原效率类二级指标“人均销售量”与“人均零售量”指标相比，“销售量”中包含“零售量”，属于部分重复指标，根据评价指标体系指标 “独立性和差异化”和“简单可测性” 选取原则，建议剔除“人均销量”、“万吨零售量用工人数”指标，新增“人均零售量”指标。

3、引入效率类二级指标“百万资产销量”，对地区公司非流动资产运用效率进行评价，通过对“资产周转率”指标进行简化，直观反应资产为企业创造的经营成果。

4、建议剔除发展类二级指标“亿元投资新增销量指标”，受建设周期等客观因素影响，当年投资往往需要超过一年的时间才能取得投资回报，此外当年新增销量的构成还包括停业站恢复、低销站治理、GDP增长的因素影响，当期的新增销量与当期新增投资没有必然的联系，所以建议剔除该指标。

5、引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”，鉴于总结国外成品油销售发展模式，“非油”业务发展对成品油整体销售战略的作用不容忽视（国外成熟市场“非油”业务收入比重4%左右，公司非油收入比重不足1%），同时“非油”业务将成为石油产品之外的新的收入、利润增长点。如何确保“非油”业务均衡发展，形成“油非”互动新模式，将是公司的重点工作之一。

建议逐步引入“管理效能、受控能力、终端竞争力”类指标，同时优化现有指标，将公司现有规模和发展潜能相结合，形成多方位对标管理，综合评价的评价指标体系。

四、设计地市公司评价指标体系时，参照地区公司评价指标，结合地市公司的执行职能，遵循指标设计原则.（一）重新确定地区公司评价指标权重，同时确定地市公司、库、站评价指标权重。地区公司评价指标权重确定，评价体系指标权重维持原权重不变，新增指标和替换指标分别对应原指标权重。

（二）地市公司评价指标权重确定。

（三）库、站评价指标权重调整。参照地区公司、地市公司指标权重结合库、站职能定位，确定库、站评价指标权重如下：

1、油库评价指标权重。

2、加油站评价指标权重。

（四）充分利用对标管理、评价指标体系成果，强化目标导向，提升经营业绩。建立对标管理结果的预警机制，将指标评价结果充分应用到对标管理中，重视管理应用效果，在各期排名通报中展示红绿灯评价效果，强化排名的目标导向，以激励地区公司采取措施改善排名。例如针对某个指标，滚动期排名持续处于后5位的，如连续两期或三期排名靠后的给予黄灯警告，并持续跟进该公司改善排名具体开展的管理措施；而针对连续更长期间排名靠后的、指标在连续期间里忽高忽低的给予红灯警告。

四、强化对标的正向激励作用，将对标结果与业绩考核相衔接。

为了确保对标管理取得实实在在的效果，应建立对标管理、评价结果考核制度，细化考核目标、强化考核，将排名与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。一是推行绩效管理，建立对标工作绩效评估机制，要制定对标考核办法，通过建立“指标分解、责任到人，跟踪落实，从严考核”的监督考核机制，努力实现对对标工作的关差、闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价工作，用业绩考核成果。二是，要将对标管理全面渗透到各项工作之中，与员工的绩效挂钩，做到奖惩分明、形成人人有职责、事事有程序、干事有标准、跟踪有痕迹、落实有结果、绩效有考核、改进有保障的长效管理机制和模式。要从对标管理的制度化、规范化、体系化入手。确保制度措施落实到位。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作.如何提升个人能力。三是，要坚持全面对标、全员对标、全程对标，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平、执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。

对标管理永无止境，指标体系的建设也不可能一蹴而就，本文也只是本着探讨的精神投石问路。科学合理的指标体系是对标管理的指南针，而对标管理又是实施精细化管理的载体。只有博采众长，举公司上下之力，真正将对标管理做真、做实，才能对症下药，兴利除弊，扬长避短，更好地调动全员的积极性和创造力，增强各级企业经营管理人员的效益意识、市场意识、竞争意识、进而提升成品油销售企业的综合竞争力。

注释：

【1】强度相对指标=某一总量指标数值/另一性质不同但有联系的总量指标数值

【2】正指标.数值大小和现象的发展程度或密度成正比，即数值越大，效果越好

【3】反指标.数值大小和现象的发展程度或密度成反比，即数值越大，效果越差

第五篇：浅谈企业对标管理

浅谈发电企业对标管理

目前，在电力行业掀起了对标管理的热潮，作为以电力为主营业务的上市公司，为了加强管理，现正在对水电产业实施管理升级，以湖南五凌电力有限公司为对标单位，进行对标管理，为此，特针对发电企业对标管理浅谈自己的看法。

一、前言

对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，美国施乐公司开辟了对标管理的先河。近几年，我国企业输送也掀起了实施对标管理的热潮，并取得了一定成效。在电力行业的对标管理中，中国华电集团公司于2004年5月率先在电力系统开始实施对标管理工作，建立了华电生产和经营指标体系，分别采集了集团内和行业内标杆数据，制定了详细的实施细则，在所属发电厂全面开展了对标管理工作，取得了良好的实施效果。之后，国家电网公司于2005年1月开始在区域、省电网公司和地市供电公司之间开展对标管理工作。实践证明，实施对标管理能确保企业持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和企业绩效，并成为市场竞争中的强者。

二、对标管理定义

对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。

简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。

对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。

对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。

二、对标管理主要流程

对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(例如生产、财务、服务……)的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。

对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经济下，优秀的企业善于借鉴他人的优点来弥补自己的不足。对标管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，是持续不断地进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。

三、对标组织机构

可根据企业特点成立对标管理领导小组和对标管理办公室具体负责对标管理工作。对标组织机构可采用非正式机构，对标管理办公室的主要职责有：

1、负责制定本企业的对标管理实施方案。

2、推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。

3、对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。

4、加强对标管理活动及项目在本单位内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。

5、协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。

6、管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，控制对标管理工作质量。

7、确定企业内外部的对标管理对象（即标杆单位）或者是合作伙伴。

8、在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。

9、负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。

10、在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项目或者活动能够实现最佳投入产出比。

11、负责编写本单位的对标管理活动的基础性材料。

四、对标内容

对标内容分为经营管理类指标体系和生产管理类指标体系两大部分。

1、火电厂：经营管理类指标体系包括发电量、供电煤耗、厂用电率、入炉煤低位发热量、入厂煤和入炉煤热值差等指标。生产管理类指标体系包括汽轮机热耗率、锅炉效率、主蒸汽压力、主蒸汽温度、锅炉排烟温度、汽轮机真空等指标。

2、水电厂：经营管理类指标体系包括发电量、综合厂用电率、耗水率等指标。生产管理类指标体系包括等效可用系数、机组大修后连续可调天数、水量利用率、水能利用提高率、弃水损失电量、水情自动测报系统畅通率等指标。

五、对标管理方法

根据标杆的不同，可以将对标分为内部对标、竞争性对标、行业对标和一般性对标四种。其中在电力行业应用最广泛的是内部对标和行业对标。

1、内部对标管理，是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式。对标指标可选择以设计值和历史最好水平作为对标基准。内部对标管理的目标，是找出一个企业的内部绩效标准，通过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息递给企业内部的其他部门，从而收到立竿见影的效果。内部对标的最大优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得，不存在资料转换问题，无需考虑涉及商业机密问题，在专业化程度较高的企业内，可以促进部门间的沟通。缺点是视野狭隘，不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在企业内部，很难为企业带来创新性的突破。

2、竞争性对标管理，是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻找产品或服务的竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。发电厂可以将所属集团企业（或区域内发电厂）的平均和先进水平作为对标基准进行对标工作。其优点是企业本身与竞争对手的做法具有可比性，将对手的流程转换到本企业时也比较容易或类似，从标杆对象处获得的信息可以很快地运用于本企业。缺点是相关信息搜集困难。

3、行业对标管理，是指将对管理的项目与全国电力行业中最企业的相应项目进行对比。对标指标以全国电力行业先进水平值为基准。

4、一般性对标管理，是指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳入对标管理的范围。一般性对标就是寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范，而不论其处于何种产业。选择标准是标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现，专注于学习优秀的作业流程。其最大的优点在于帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式，学习产业外界截然不同的观念和做法。其缺点是必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或购买。

六、对标管理步骤

对标管理步骤分为整体规划与项目选定阶段、分析阶段、综合与交流阶段、实施与评估阶段和成熟运用阶段五个阶段十个步骤进行，分别是：

㈠、整体规划与项目选定阶段

1、分析现状，明确对标目标。通过分析现状，梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。

2、选择标杆对象。主要是收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。在选择标杆单位时各单位应注意遵循两个原则：即一是标杆单位要具有卓越的业绩二是与本单位有相似的特点，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集资料和数据。根据本单位的实际情况收集标杆单位对自己有借鉴意义的资料和数据，重点应放在质量管理、成本管理、人力资源管理等方面。各单位可以通过各种有效渠道进行收集，如参加指标竞赛、文献资料、行业协会、实地考察等。收集到的标杆资料内容应包括：⑴与最佳实践相关的设备名称、型号、数量等；⑵与最佳实践相关的指标体系及指标统计的方法和指标的最优值；⑶最佳实践项目的工作流程包括工作步骤、实施方法、实施条件、流程控制、流程控制节点、人员技能特点、记录形式、管理制度和绩效评价等。

㈡、分析阶段

此阶段主要任务是与选定的标杆进行对标，收集分析标杆单位的具体做法，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，进行差距分析，制定改进措施及实施文案。

1、分析差距。就是要对收集的全部数据资料和考察成果进行综合分析，分析企业与标杆单位的差距，找到本企业与标杆单位之间存在的绩效差距的根本原因，对绩效差距的关键原因和改进行动方案进行深入分析和修改，并据此制定出相应的改进方案。差距分析有差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析四种。

2、拟定改进目标。根据差距分析的结果，拟定适度的、可操作性的期望绩效目标，并找出存在的问题，提出解决问题的办法，采取相应的措施达到提升管理和经营水平的目的。

㈢、综合与交流阶段

1、同员工进行交流并获得认同。将对标活动中取得的各项进展向员工交流，征询意见，并将所要达到的目标前景告诉员工，统一员工的思想，实现行动一致。

2、根据员工的建议，修正绩效目标，制定解决方案。㈣、实施与评估阶段

1、制定具体的行动方案，包括计划、实施方法和技术及阶段性评估要求等。

2、绩效激励与控制。各项目实施小组要不断地对项目改进的效果进行审核评估。要建立目标保证措施、过程控制措施、监督评价措施等控制措施。

㈤、成熟运用阶段

在部分或全部达到超越标杆单位后，应动态调整对标标杆，维护和更新对标管理数据库，与更先进、更优秀的企业对标。

对标管理方法的连续进行。在第一轮对标管理工作完成之后，要及时总结，并对新的情况、新的发现进行进一步的分析，提出新的基准目标，以便进行下一轮的对标。包括进行对标评估，全面整合各种活动，将单独进行的对标管理活动融合到企业日常经营活动的整体中，重新调校标杆三部分内容。

七、综合评价

对标管理综合评价是发电厂在开展对标管理工作的基础上，按照系统观点，通过人为设定能够反映企业综合水平的可量化指标，构建一个由生产经营管理方面的相关指标组成的综合评价体系，并运用该综合评价体系对发电厂对标管理结果进行分析和判断，来反映发电厂对标管理综合水平的一项活动。

在一轮对标管理活动的前后，发电厂可将火（水）电厂对标管理情况制定表格形式进行综合评价评分，将对标管理活动进行量化，按评分结果情况进行对比分析，以了解对标管理的成果，及时发现仍然存在的问题，并针对存在的问题制定改进措施，以供下一轮对标管理中实施。

八、体会

要开展好对标管理工作，必须具有以下条件：

1、必须得到企业领导的大力支持；

2、必须结合自身的特点进行有效、正确、深刻的定义，不是简单的对比和复制、模仿；

3、在操作时必须具有规范、系统的管理流程，每个环节、流程都不能脱节；

4、必须发挥广大员工的积极性，发掘广大员的潜能和智慧，做到全员主动参与，集思广益，献计献策；

5、在实施对标管理过程中必须有创新精神，形成自己独特的优势；

6、必须具有良好的信息交流渠道，能通过各种方式获得标杆单位有价值的信息和数据，以供对标分析和参与。