建设银行内控管理长效机制的几点思考[大全五篇]

第一篇：建设银行内控管理长效机制的几点思考

随着金融改革的不断深入和科技进步，银行业务日趋现代化、多样化、复杂化，对银行内部控制不断提出挑战。国有商业银行上市后面临着观念的更新和体制的创新，经营管理压力空前加大，如何在进一步提升核心竞争力、创造价值增加值实现股东财富最大化的同时，构建风险管理长效机制、有效防范操作风险和经济案件、实现经营效益的稳健、持续、快速增长，是摆

在基层行经营管理人员面前的一个重要课题。

一、当前操作风险控制中存在的突出问题

（一）管理力量和精力投入不足。国有商业银行股改上市以后，围绕市场拓展、实现经营效益的稳健、持续增长逐渐成为全行日常工作的重心，资产、负债、收入等指标经营的压力越来越大。作为基层行的经营管理人员在承担着市场营销和经营指标的双重压力之下，对管理投入的力量和精力往往显得不足，两手抓，没有达到两手硬，支行领导班子成员中没有专职分管内控管理的，分管行长既管经营、又管内控，有些分管领导面对经营压力投入精力较多，相对管理投入精力较少，不同程度上表现有“四多四少”现象：定期分析市场多，分析内控管理中问题状况少；日常关心经营指标多，关心检查问题是否一一落实整改少；组织推动营销活动多，推出针对性强化内控管理举措少；经营上投入绩效费用多，内控管理上投入的奖励费用少。

（二）制度建设存在“滞后”。有的新业务推出没体现“内控优先”原则。在改革发展中，为业务竞争需要，一些经营产品推出较快，而一些配套管理办法和操作规程相对“滞后”，导致管理出现一些断层甚至空白点。如某支行代发工资业务开办多年，一直没有完整的管理办法、规范的操作流程和协议格式要求，直至2006年省、市行才下发业务管理办法和操作规程。又如，近年来代理保险业务发展较快，保险公司多、保险产品多，但在风险计量、评估、控制上跟不上，缺乏系统的流程和风险检查、控制办法和措施，在业务内控管理上甚至出现了一些边缘化的倾向。

（三）制度执行力衰减。一是信息传导不畅通。上级行下发的一些制度、办法，员工不清楚。如某行一次以问卷调查、谈话、翻阅学习记录等方式抽查网点或柜员对半年所下发的各项管理规定、办法等贯彻落实情况，发现不少柜员一知半解或根本不知道。二是二次培训不到位。新业务投产后，上级行组织业务培训，往往因场地、时间等问题，培训对象主要是网点负责人、营业经理或业务骨干，但培训的效果都不太理想，主要表现为参训人员溜课、不听不认真领会，不能认真进行记录，回去对员工二次培训很多做不到，造成员工在日常操作中出现失误多，甚至出现差错。三是对上级行要求和制度规定执行不力。如06年某行组织人民银行账户系统录入核准、案件专项治理整改、电脑验印系统应用、会计档案销毁等工作，不少不能按期完成，违反制度规定的做法仍在发生。四是员工学习培训不正常。网点没有建立正常组织员工学习制度，传达学习上级文件规定、制度办法等，员工白天没时间问，晚上账平下班，员工不能及时看到文件精神。从某行对全辖网点培训学习记录的抽查结果来看，有40%以上支行、网点无员工培训的学习记录。

（四）管理的效果在绩效上未能体现。从对基层行和网点的调查情况来看，支行对网点、网点对柜员的工作考核基本上都与营销指标挂钩，对内控管理则普遍实行倒扣制，即被上级行检查处罚的，对应进行扣发，工资收入基本与员工日常制度执行好坏、违章次数多少和网点管理水平高低关系不直接。管理的效果未能在收入上体现出来。由于管理未与工资直接挂钩，网点负责人、员工工作重心均放在经营方面，对管理工作往往满足于不出经济案件，从而导致违反制度、违章操作现象屡查屡犯。同时，员工对学习业务知识、提高操作技能普遍缺乏积极性。

（五）人员疏于监督管理。人是业务操作的主体，风险的产生决定于员工的素质和对其控制程度，从通报的历次经济案件来看，绝大部分与基层行对员工管理、监督疏漏有关，对员工的思想动态把握不准、对员工的家庭交友收支情况等掌握不清、对员工的行为动态监控不力。从金融系统近年发生的经济案件来看，员工都有经商、收支不平衡、大额资金借贷，甚至有人追债等异常情况，基层网点负责人不是不掌握，或掌握后不引起高度重视和控制，导致了不可挽回的经济损失和案件。

（六）营业经理履职不到位。一是工作日志记载不规范、不完整、不具体，存在漏记录或记录不详细现象，不能详细真实、全面地体现出其履职的实际情况。二是日终审查制度执行流于形式，有些营业经理营业终了未能对当日发生的各项账务记载和会计凭证的合法合规、真实有效进行全面审查。三是授权审批把关不严。表现为主观上对过程控制不重视，对相关证件未仔细审查、对业务凭证未认真审核、对现金未进行复核，就划卡授权，使授权流于形式。四是业务培训落实不到位。未能定期组织培训，仅采取连班学习、读文件等单一形式，培训内容无重点，缺

乏针对性，培训效果较差。

二、强化操作风险控制的主要思路和举措

针对当前操作风险控制中存在的不足，各级基层行管理人员在抓好经营工作的同时，坚持经营管理两手抓，正确把握发展与风险的平衡点，把防范操作风险作为提高风险管理水平的一项基础工作抓牢抓实，逐步建立和完善操作风险管理长效机制。

（一）强化“一

把手”和分管领导职责。坚持以科学的发展观为指导，坚持经营管理两手抓，统筹兼顾，确保风险防范与业务经营同步推进。坚持和完善党政齐抓共管、部门各负其责的内控管理工作机制，保证经营健康有序地开展。要把风险控制纳入“一把手”工程，建立“一把手”负总责、分管行长具体主抓的内控管理工作机制，制定行长、分管行长等管理人员在内控方面的日常履职要点。明确“一把手”在规章制度的组织贯彻和落实，岗位人员配备和交流，管理考核与绩效挂钩办法制订，组织检查、考核，并实施问责、奖惩;组织对员工思想动态分析等内控制度工作重点。落实分管行长具体抓好上级行各项管理制度、办法、通知、规定的贯彻执行；及时或定期组织相关部门检查落实情况；按月组织召开各类管理人员及柜员代表参加的内控工作例会，了解辖内管理实际情况，研究解决具体问题；定期查问主要风险环节控制和组织考核网点制度执行、管理人员履职及奖惩兑现情况，落实上级行下发整改通知问题的整改，及时督查整改情况，发现隐患及时采取措施，对重大事项及时提交研究行长办公会解决等职责。使各级管理人员明确每天、每月、每季内控工作该做什么，对后果承担什么责任，使其切实抓好操作风险防范工作各项措施的落实，与经营工作同部署、同检查、同落实、同考核、同奖惩。

（二）健全管理体系和组织架构。一是健全内设管理机构。在各基层行成立负责业务管理、检查监督等职责的综合管理部门，配备专人，明确岗位职责，全面履行对所辖机构的内控管理、业务核算及检查监督等职能。二是完善监督管理网络。进一步整合管理职能，理顺各级监管人员的职责关系，既保持相对独立，又保持必要协作，增强监管整体效能，逐步建立总会计、运行督导员、营业经理、监督对账“四位一体”、纵横交叉的立体监控网络。在管理体制上，实行总会计市行委派、运行督导员市行聘任、集中管理，营业经理考试准入、支行委派，监督对账后台集中；在职能上总会计定位于对各项制度执行情况及业务核算，现场巡查网点，对大额及重要业务进行把关，履行业务运行监管职责，监测分析本级及辖属机构业务运行质量，提高风险管理水平。运行督导员侧重于突出以风险导向为主，履行检查、监督和辅导职责，规范制度执行和核算流程，消除风险隐患。营业经理定位于事前、事中控制和现场监督，承担授权控制、检查监督、业务辅导、落实整改、案件防控等职责。监督对账人员则侧重于事后监督、趋势分析和内外账务核对，对异常波动数据和风险疑点提前预警、并提供管理检查隐患线索等。

（三）强化检查监督和问责扣分。一是强化对操作风险点的检查监督。重点突出对业务风险点等重要环节的风险防范，组织上门收款、银企对账、非授权范围存取款、代理中间业务核算、现金管理、反洗钱、权限卡管理、反交易、电子银行等多个专项检查活动，以进一步强化业务风险控制，规范业务操作。在坚持常规、专项检查的同时，充分利用数字监控、案防取证、实时监控、凭证审查、报表分析等非现场检查手段和多种非现场远程、计算机流水网络等方式，有效提高检查监督效果。完善违规必究机制，对违规违章的任何人和单位都及时亮起红灯、按章处罚，对屡查屡犯的从重处罚，必要时给予通报批评，从根本上解决长期以来重检查、轻整改、屡查屡犯等弊端。二是强化管理人员履职检查考核。对总会计、运行督导员，根据上级行工作规定和管理办法，制订总会计、运行督导员履职考核实施办法，市行按季对总会计、运行督导员履职情况进行量化考核，考核结果向派驻行及本人通报，并与季度绩效直接挂钩。对营业经理，则由市行制订、下发统一的履职考核办法，明确要点、量化内容和奖罚标准，由支行负责季度考核和日常管理，市行按季对支行营业经理履职考核情况进行抽查，每季抽查面不低于30%。对基层行长、分管行长、综合管理部门负责人、网点负责人，按照上级行《基层管理人员会计内控履职要点》，在落实运行督导员及时了解掌握基层管理人员日常履职情况的同时，每年组织专项检查，以强化执行效果。三是推行问责违章记分制度。对支行内控管理推行考核问责制度，在坚持客观公正、科学考核的基础上，对发生重大问题事项、制度执行不到位、内控管理考核得分较低单位，由市行实行问责，问责措施包括限期整改、口头警告、通报批评、建议解聘管理人员职务或撤职等。对员工制度执行情况实行扣分制，充分发挥员工违规违章操作行为记分考核系统的作用，及时进行扣分处罚并录入系统，并定期对员工违规违章操作行为记分考核系统进行分析、通报，强化制度执行的刚性约束。

（四）优化前台操作流程。一是简化前台操作。在对各项业务流程进行深入分析的基础上，在有效控制业务风险的前提下，以服务客户为中心，体现效率与效益的原则，改进业务流程，优化操作界面，简化柜员操作，提高业务办理效率。二是规范新业务管理。对新业务先分析风险评估，提交风险委讨论，制订业务管理办法和操作规程，对员工进行业务培训后，再投产系统、开办业务。三是提高离柜业务占比。大力推广和引导客户自助服务，建设自助服务区，增加自助设备，充分发挥大堂经理、财理人员和客户经理引导、示范作用，使自助服务区和自助设备成为一个功能强大、操作方便的延伸柜台，有效推动柜面客户分流，缓解柜面业务压力，化解业务操作风险。四是整合推进“3+1”中心建设。扩大会计业务处理中心后台集中处理的业务种类，科学划分前、后台业务处理范围，加快前后台业务分离速度，有效降低运行成本，后移前台操作风险。整合监督中心资源，全面梳理监督内容，摒弃无法监督的业务和重复无效的监督内容，突出重点监督、运行数据分析和集中对账，加快风险预警系统推广，对异常波动数据和风险疑点提前预警，提高风险预警的时效性，扩大风险预警范围，把监督中心逐步建设成为运行质量管理中心、运行风险控制中心和运行信息反映中心。充实对账中心功能，整合对公客户、个人客户和银行卡客户对账系统，建立统一的对账平台，积极改进对账模式，提高全行对账集约化水平，努力降低对账业务成本。

（五）严格监督管理队伍准入和培训。监督人员的素质关系到监督的质量，是控制风险的关键。一是实施运行管理人员资格准入制度。对总会计、运行督导员实行市行公开招聘、市行任命委派；对营业经理由市行统一组织准入资格考试考核，由支行委派到网点；网点柜员上岗前必须通过市行组织的岗位资格考试，并获得资格证书。通过资格准入制度的实施，使运行管理专业队伍保持较高的业务素质和操作技能。二是狠抓制度学习和业务培训。采取多种形式，加强对运行操作人员的培训，提高运行管理人员和柜员业务素质，使其熟悉每项业务流程和操作规范，推动管理精细化措施的具体落实，提高全行精细化管理水平。三是切实提高培训的针对性和有效性。培训要针对不同对象、不同职位要求，设计不同的培训方案，培训内容应结合基础知识、岗位要求、业务水平、检查技巧和履职能力等方面，确保培训适应岗位需要、起到实效。

（六）改革内控管理考核激励机制。在全行树立“管理出效益”理念，逐步建立和完善内控管理正激励机制，管理水平的高低与其所得绩效成正比例挂钩，以充分调动管理人员和广大员工参与管理、投入管理的主动性、积极性，避免一味扣罚所引起的负面影响。一是健全内控管理激励机制。可将基层行收入20%－30%与内控管理挂钩，市行组建风险管理考核小组，每季组织对各支行内控管理状况进行量化考核，考核结果纳入县行行长经营目标考核。二是建立内控考核指标体系。根据上级行内控评价标准等内控管理规定，结合主要业务风险点，建立市行、支行、网点三层内控管理考核指标体系，确定每个指标的分值和扣分标准，保证量化考核的科学性和可操作性。市行对支行主要考核管理人员履职、岗位轮换、银企对账、内部账务核对、上门收款、现金库房、安全保卫、客户经理管理等风险控制指标。支行对网点主要考核网点负责人、营业经理履职以及印押证三分管三分用、钱箱管理、内部交接手续、现金调拨、账户管理、atm、反交易、电子银行、大额取现等主要业务风险点指标。网点对员工主要考核权限卡管理、印章凭证保管和使用、冲正及反交易处理、业务差错率等规章制度和操作流程执行情况指标。

（七）以人为本建立企业内控文化。一是强化思想教育，促进行政型管理向人性化管理转变。在强调按制度办事的时候，必须切实加强员工思想道德教育，提高员工职业道德水准，通过长期不间断的合规经营理念的渗透和企业文化的培育，强化员工合规经营、合规操作的经营观念，提高每位员工执行内控制度的意识和自觉性，促进行政型管理向人性化管理的转变，推动银行业务的健康发展。二是严格执行岗位轮换制度。认真落实总会计、营业经理、柜员和重要部位上岗人员的定期轮岗制度，严格按规定对各类管理人员和操作人员实施岗位轮换，及时追踪和定期通报轮岗制度是否真正落实，确保岗位轮换制度真正落实到位。三是建立员工思想行为动态管理系统工程。人力资源部门要把建立员工思想行为动态管理作为一项系统工程来抓：一要完善员工操行和行为评价机制。开展员工操行和行为评价活动，根据日常专业检查、监督情况和员工违规违章操作记分系统记分结果，定期对员工制度执行、业务素质和思想动态进行综合评价，评价结果记入员工行为电子档案。二要建立工思想行为动态管理日常工作制度和操作规范，按月对员工操行和行为动态进行评价、分析和分类，根据分类结果进行分类管理。三要落实专人对重点关注对象进行跟踪监控。对分类低的员工要落实专人进行重点关注，了解掌握平时嗜好、交友和收支平衡等情况，定期报告、分析。要逐步建立和完善“网点班中控制、部门检查监督、专人重点关注”的员工行为动态立体监控网络，保证员工八小时内外都处于关注范围之内，确保事故隐患及早发现、及时控制、迅速消除。

第二篇：建设银行内控管理长效机制的几点思考

随着金融改革的不断深入和科技进步，银行业务日趋现代化、多样化、复杂化，对银行内部控制不断提出挑战。国有商业银行上市后面临着观念的更新和体制的创新，经营管理压力空前加大，如何在进一步提升核心竞争力、创造价值增加值实现股东财富最大化的同时，构建风险管理长效机制、有效防范操作风险和经济案件、实现经营效益的稳健、持续、快速增长，是摆在基层行经营管理人员面前的一个重要课题。

一、当前操作风险控制中存在的突出问题

（一）管理力量和精力投入不足。国有商业银行股改上市以后，围绕市场拓展、实现经营效益的稳健、持续增长逐渐成为全行日常工作的重心，资产、负债、收入等指标经营的压力越来越大。作为基层行的经营管理人员在承担着市场营销和经营指标的双重压力之下，对管理投入的力量和精力往往显得不足，两手抓，没有达到两手硬，支行领导班子成员中没有专职分管内控管理的，分管行长既管经营、又管内控，有些分管领导面对经营压力投入精力较多，相对管理投入精力较少，不同程度上表现有“四多四少”现象：定期分析市场多，分析内控管理中问题状况少；日常关心经营指标多，关心检查问题是否一一落实整改少；组织推动营销活动多，推出针对性强化内控管理举措少；经营上投入绩效费用多，内控管理上投入的奖励费用少。

（二）制度建设存在“滞后”。有的新业务推出没体现“内控优先”原则。在改革发展中，为业务竞争需要，一些经营产品推出较快，而一些配套管理办法和操作规程相对“滞后”，导致管理出现一些断层甚至空白点。如某支行代发工资业务开办多年，一直没有完整的管理办法、规范的操作流程和协议格式要求，直至20xx年省、市行才下发业务管理办法和操作规程。又如，近年来代理保险业务发展较快，保险公司多、保险产品多，但在风险计量、评估、控制上跟不上，缺乏系统的流程和风险检查、控制办法和措施，在业务内控管理上甚至出现了一些边缘化的倾向。

（三）制度执行力衰减。一是信息传导不畅通。上级行下发的一些制度、办法，员工不清楚。如某行一次以问卷调查、谈话、翻阅学习记录等方式抽查网点或柜员对半年所下发的各项管理规定、办法等贯彻落实情况，发现不少柜员一知半解或根本不知道。二是二次培训不到位。新业务投产后，上级行组织业务培训，往往因场地、时间等问题，培训对象主要是网点负责人、营业经理或业务骨干，但培训的效果都不太理想，主要表现为参训人员溜课、不听不认真领会，不能认真进行记录，回去对员工二次培训很多做不到，造成员工在日常操作中出现失误多，甚至出现差错。三是对上级行要求和制度规定执行不力。如06年某行组织人民银行账户系统录入核准、案件专项治理整改、电脑验印系统应用、会计档案销毁等工作，不少不能按期完成，违反制度规定的做法仍在发生。四是员工学习培训不正常。网点没有建立正常组织员工学习制度，传达学习上级文件规定、制度办法等，员工白天没时间问，晚上账平下班，员工不能及时看到文件精神。从某行对全辖网点培训学习记录的抽查结果来看，有40%以上支行、网点无员工培训的学习记录。

（四）管理的效果在绩效上未能体现。从对基层行和网点的调查情况来看，支行对网点、网点对柜员的工作考核基本上都与营销指标挂钩，对内控管理则普遍实行倒扣制，即被上级行检查处罚的，对应进行扣发，工资收入基本与员工日常制度执行好坏、违章次数多少和网点管理水平高低关系不直接。管理的效果未能在收入上体现出来。由于管理未与工资直接挂钩，网点负责人、员工工作重心均放在经营方面，对管理工作往往满足于不出经济案件，从而导致违反制度、违章操作现象屡查屡犯。同时，员工对学习业务知识、提高操作技能普遍缺乏积极性。

（五）人员疏于监督管理。人是业务操作的主体，风险的产生决定于员工的素质和对其控制程度，从通报的历次经济案件来看，绝大部分与基层行对员工管理、监督疏漏有关，对员工的思想动态把握不准、对员工的家庭交友收支情况等掌握不清、对员工的行为动态监控不力。从金融系统近年发生的经济案件来看，员工都有经商、收支不平衡、大额资金借贷，甚至有人追债等异常情况，基层网点负责人不是不掌握，或掌握后不引起高度重视和控制，导致了不可挽回的经济损失和案件。

（六）营业经理履职不到位。一是工作日志记载不规范、不完整、不具体，存在漏记录或记录不详细现象，不能详细真实、全面地体现出其履职的实际情况。二是日终审查制度执行流于形式，有些营业经理营业终了未能对当日发生的各项账务记载和会计凭证的合法合规、真实有效进行全面审查。三是授权审批把关不严。表现为主观上对过程控制不重视，对相关证件未仔细审查、对业务凭证未认真审核、对现金未进行复核，就划卡授权，使授权流于形式。四是业务培训落实不到位。

第三篇：国有商业银行财务会计内控管理长效机制的几点思考

国有商业银行财务会计内控管理长效机制的几点思考

[摘要]面对财务会计内控管理工作日趋现代化、多样化、复杂化，国有商业银行积极应对挑战，已初步建立了一套具有较强科学性和严密性的财务会计报告内控制度，基本上形成了相互制约、相互监督的内控机制。但从总体上来看，财务会计内控体系还不完善，与国际水平还有差距。本文首先分析了国有商业银行财务会计内部控制中存在的问题，然后指出原因，最后针对性地提出了建议。

[关键词]国有商业银行;财务会计;内控管理

2008 年6 月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，2010 年4 月五部委又联合印发了《企业内部控制配套指引》，中国版“萨班斯”自此诞生，成为中国内部控制的一个标志性的里程碑。至此，我国的企业内部控制法规体系初步形成一个层次分明、内容完整、衔接有序、整体互动的有机统一整体。国有商业银行上市后，随着观念的更新和体制的创新，如何按照五部委要求在进一步提升核心竞争力，在实现股东财富最大化的同时，构建财务会计风险管理长效机制，保证财务报告的真实完整，防范虚假的财务报告造成决策失误，有效利用财务报告及时发现企业经营管理中存在的问题，实现经营效益的稳健、持续、快速增长，是摆在国有商业银行财务会计内控工作面前的一个重要课题。

一、当前国有商业银行财务会计内控管理中存在的突出问题及原因

（一）组织架构不合理，管理部门权限不清，影响财务会计内控管理工作的进程。国有商业银行内部组织架构尚不合理，财务会计部门、审计部门、风险管理部门和相关业务部门财务会计内控工作中职责不清，造成财务会计内控工作存在多头管理的现象。另外，国有商业银行内部机构层次过多，环节过多，降低了内部控制的灵敏度，重大的财务会计错误、舞弊、非常事项未能及时向管理汇报，客观上增加了组织运行的风险，影响了财务会计内控管理工作的有效推进。

（二）对财务会计内控制度重要性的认识存在偏差，造成财务会计内控管理执行力参差不齐。国有商业银行内部某些管理者错误地认为，建立财务会计内控制度就是建章立制，有了规章制度，就等于建立了财务会计内控制度，忽视了内控制度是一种业务流程中环环相扣动态监督机制。更没有意识到管理者和相关业务部门在内部控制过程中应当承担的职责，仅仅把财务会计内部控制当作上级对下级的管理手段，更有甚者把内部控制与业务发展对立起来，片面追求业务扩张，忽视风险控制，客观上造成规章制度不够健全或执行不力，导致大量经济案件和管理漏洞出现。

(三)缺乏财务会计内部控制执行的激励约束机制，造成财务会计内控工作缺乏有效的执行和维护。在国有商业银行内部控制实施过程中，相当一部分机构没有将财务会计内控的执行情况纳入业绩考核评价和奖惩制度体系中，在很大程度上降低了财务会计内部控制效能，影响了财务会计内控工作有效的执行和维护。

（四）没有建立起有效的事前分析、预测和监督整改机制，影响财务会计内控管理的有效性。财务会计内控机制核心内容为持续监督、独立评估、缺陷报告和整改，但国有商业银在日常的管理中缺乏分析、预测、监督机制，存在个别机构对费用的审核不严，领导审批超授权等现象。

(五)财务会计关键岗位得不良好的培训，影响了内控制度的实施。

人员素质的高低，直接影响着各项业务处理的效率和质量。培养高业务素质的财务会计人员不仅是财务会计内部控制的基础和主要支撑，而且可以有效弥补内控制度的不足，进而改进内控制度，提高内控效率；但目前财务会计人员缺乏相关的培训，业务素质过低，制约着财务会计内控制度的有效落实。如：财务会计人员忙于日常业务，参加正规的法律和业务知识培训远远不够，知识得不到及时更新，因而造成责任事故。财务会计人员素质相对较低的现状，对于建立健全并有效执行内部财务会计控制制度必然产生不利影响。

二、强化国有商业银行财务会计内部控制的主要思路和举措针对当前国有商业银行财务会计内部控制中存在的不足，我们要正确把握发展与风险的平衡点，把提高财务会计内控管理水平作为一项基础工作抓牢抓实，逐步建立和完财务会计内管理的长效机制。

（一）健全管理体系和组织架构。一是健全内设管理机构，成立综合管理部门，全面协调各业务条线进行内控管理、业务核算及检查监督。二是进一步整合管理职能，理顺各级监管人员的职责关系，增强监管整体效能，逐步建立风险控制、财务会计、营运和内外部审计“四位一体”的立体监控网络。

（二）创新内控管理理念，强化制度的执行力。一是创新内控管理理念，把抓财务会计报告内控管理作为一种创造价值的手段，明确抓好财务会计内控管理，减少损失就是增加了价值；内控管理缺位或不到位，造成的损失就是在减少价值。二是在内控管理上避免教条主义、本本主义，财务会计内控管理要随着经营环境的变化，应适时调整。逐步实现以制度为依据的内控管理思想向以防范风险为目的的内控管理理念的转变。三是财务会计机构要有充分的独立性，财务会计主管同时对主管行长和上级财务会计主管负责，强化检查监督和问责扣分，切实提高财务会计制度的执行力。四是建立健全财务会计报告内部控制制度，强化预算控制、授权批准控制、实施职责分离管理、岗位责任制度。

（三）完善内控管理考核激励机制。一是树立“管理出效益”理念，逐步建立和完善财务会计内控管理正激励机制，管理水平的高低与其所得绩效成正比例挂钩，以充分调动管理人员和广大员工参与管理、投入管理的主动性、积极性，避免一味扣罚所引起的负面影响。把强化内部控制制度作为一项经常性的工作，针对经营管理中出现的问题，定期查漏补缺，充实完善。二是健全内控管理激励机制。将机构部分收入与内控管理挂钩，组建风险管理考核小组，并建立相应的外部监督考核体系，利用外部监督对执行政策和规章制度的监督来督促各项内控制度的贯彻实施，从而建立起一个及时的、动态的、规范的内部控制模式。三是建立财务会计内控考核指标体系。根据上级行内控评价标准等内控管理规定，结合主要业务风险点，建立内控管理考核指标体系，组织对内控管理状况进行量化考核，可制定多层次的内部控制考核制度，用量化指标去观察内部控制制度的执行情况，确定每个指标的分值和扣分标准，保证量化考核的科学性和可操作性。

（四）完善财务报告内控工具，强化制度执行的刚性约束。一是财务会计内部控制要通过管理目标设定、风险识别、风险分析、风险反映四项基本程序，定期分析识别出业务活动中存在的风险。二是通过建立风险数据库，加强内控分析。按照流程记录出各个业务环节可能出现的风险现象，并对风险属性和程度进行判断，录入到风险数据库，作为财务报告内控分析的工具。三是利用财务会计风险控制矩阵（RiskControl Matrix, RCM）, 详细体现业务流程中存在的风险和控制措施设计情况，作为财务会计内部控制联合业务流程、风险、现有控制措施以及规章制度文件的工具。四是建立完整、迅速、安全的财务会计内部控制信息系统。利用现代化的信息处理和通讯技术，建立灵敏的信息收集和反馈系统，使各项决策和业务经营活动通过电脑联网及时获得信息，通过分析统一的财务报表和统计报表对经营行的各项业务进行监督。

（五）加强财务会计内部控制的宣传教育，提高相关人员的素质。

一是要加强对单位负责人的财务会计内部控制宣传、增强负责人对财务会计内控制意识，以取得他们对内部会计控制制度建设的肯定和支持，营造良好的财务会计控制环境。二是通过提高财务会计人员的个人素质及工作经验来保证会计资料和事业单位资产的安全完整，内控管理部门可定期不定期地举办政策制度建设培训，通过培训学习，提高对财务会计人员对内部控制重要性的认识。

第四篇：内控管理

X银监局：

收到《X银监局监管通报》（豫银监通股字[X]1号）后，分行领导高度重视，对照《公司法》、《证券法》等有关法律法规以及《XXX章程》（“《XX银行X分行公司章程》”）等内部规章制度的规定，李兴智行长就对监管通报所指出的问题，责成相关支行和分行管理部门逐条对照，详细说明情况进行认真落实整改，并通知分行各业务部门要在全行进行横向拉网式全面检查和纵向的系统自身深度自查，对于检查出的问题要严肃处理，绝不迁就姑息任何形成的违规行为，并将认真组织有关部门现场检查整改落实。现将治理专项活动的主要工作及整改情况报告如下：

一、解放思想强管理，科学谋划抓机遇。

X年，是我国发展进程中极不平凡的一年。我们战胜了罕见的低温雨雪冰冻灾害和汶川特大地震灾害，谱写了感天动地的英雄凯歌，给我们子孙后代留下了宝贵的精神财富。我们成功举办了北京第29届奥运会和北京X年残奥会，实现了中华民族的百年梦想。我们圆满完成了神舟七号载人航天飞行，实现了空间技术发展具有里程碑意义的重大跨越。我们克服国际经济环境重大变化的不利影响，加强和改善宏观调控，保持了经济社会发展的良好势头。X年，在XXX总行的正确领导和地方政府的关心指导下，在各兄弟部门的大力支持配合下，我们始终坚持“XXXX中心工作，在服务中发展银行信贷事业”、坚持解放思想强管理，科学谋化抓机遇，认真落实李兴智行长在X年分行工作会和李忠录副行长在X年全行信贷工作会议上的讲话精神，抢抓机遇，谋求发展；调整思路，优化结构；强化管理，防范风险。为X年各项工作再创新高而奋斗。在信贷工作上，要求严控风险，抢抓机遇。继续稳定和优化存量信贷资产，积极培育和发展优质授信客户。X年我们信贷工作，要紧紧把握宏观经济金融形势的变化，密切关注授信企业的生产经营状况，严控不良率，认真做好存量信贷资产的经营工作；牢牢抓住国家“扩内需，保增长”的投资拉动经济增长的契机，培育和发展一批优质授信客户；进一步强化客户经理培训和队伍建设工作，切实完善客户经理的进入和退出机制。以“为民解忧”为要事，以“适应形势”为主题，以“求真务实”为要求，以“开拓创新”为动力，以“群众满意”为标准，以“自身建设”为手段，在“新”字上做文章，在“实”字上下功夫，在“严”字上抓管理；牢固树立“以民为本，以情为民，以苦为荣，以助为乐，以实为上，以德为政”的工作宗旨，奋发努力,拼搏进取,为分行的各项业务工作取得了新进展而努力奋斗，为着眼于落实科学发展观和构建和谐社会做出积极贡献。

二、并于贷款增长乏力，市场份额持续缩小的问题。

内部因素：X年-X年，XX银行当时业务发展良好，市场份额占比较大。X年-X年XX银行引进国际战略投资者进行资产重组，业务发展受到很大影响，失去了部分原有的市场；X年重组成功后，与战略投资者的磨合有一个过程，业务发展一般；X年上半年，受国家宏观调控政策影响，贷款有所萎缩；X年下半年，贷款环境有所改善，我行贷款总体规模上升很快。

外部因素：X年X省股份制商业银行只有交通银行、XX银行、中信银行、光大银行4家，XX银行当时业务发展良好，市场份额占比较大。后来随着上海浦发银行、招商银行、兴业银行、民生银行等4家股份制银行入驻X，整个市场得到进一步细分，再加上后入驻的几家商业银行贷款规模增幅很快，造成前几家股份制商业银行的贷款规模在整个市场的占比进一步缩小。

三、关于个人住房按揭贷款风险不容忽视的问题。

截至X年年末，我行个贷余额14.3亿元，较年初下降0.72亿元，累计发放贷款10.65亿元，累计收回贷款11.37亿元，不良贷款余额1.01亿元，较年初下降不良贷款0.04亿元,全年累计收回不良贷款0.41亿元，通过诉讼收回现金0.14亿元。针对X年住房按揭新增不良贷款0.27亿元的现状，分析新增不良贷款形成的原因,我行采取了以下有效措施:

（一）对无实质风险的按揭逾期加大催收力度，利用电话催收，上门催收和律师函等方式，仅今年两个月已收回不良贷款260万元(含分类上调)，及时化解信贷风险。

（二）对因楼盘不能按时交房,引起借款人出现断供的不良贷款,通过催收尚不能归还贷款的借款人，及时对借款人提起诉讼，运用法律手段收回贷款，目前已有多户在商议还款事项。

（三）继续执行对重点户、大户的督办制度、律师月度沟通制度，及时掌握案件进度并制定清收方案，推动案件的清收盘活进程。

四、关于小企业贷款依然偏低、加强小企业授信工作落实的问题。根据豫银监局通股字（X）1号监管通报，结合我行客户群结构中，中小企业占比较低的现状，XX银行X分行X年将以发展中小企业为重点工作，具体工作计划如下：

（一）成立以营销、服务中小企业为职责的中小企业银行部。

（二）三月份将在全省全面推广XX银行总行为中小企业量身定做的“好融通”产品，该产品非常适合中小企业的融资需求。

（三）拟在洛阳、平顶山、焦作、南阳等市设立中小企业银行部驻洛阳、平顶山、焦作、南阳办事处，每处配备相应的客户经理和结算人员，专职为当地中小企业提供融资、结算服务。

（四）计划全年向全省中小企业授信10亿元，着力改善中小企业融资难问题。

五、关于理财产品风险显现的问题。

截至X年2月28日，我分行尚存理财产品2类，涉及客户634户，存量6538.7万元。其中“薪+薪4号B款”出现浮亏，涉及客户311户，存量3233.9万元。截至2月23日该产品平均净值已达到0.9078，较08年2月29日平均净值0.7914增加了0.1164。自08年四季度以来我行进一步完善各项理财业务管理制度和规范，增强贯彻力度，建立了投诉机制和突发事件应急体系，印发了《关于X分行建立理财产品投诉风险重大事项报告制度的通知》、《关于成立X分行理财产品风险事件应急处理小组的通知》、《X分行证券基金代销业务危机应急处理方案（试行）》、《关于做好客户维护及防范投诉风险的紧急通知》、《“薪+薪4号B款”理财产品风险应急预案》、《关于下发〈XX银行X分行理财业务操作管理规程（暂行）〉的通知》等一系列文件，并及时监督执行情况，能够对各类投诉事件进行快速反应和及时处理。

加强了营销人员的业务培训，提高了理财队伍的专业素质，08年X分行又有27人取得AFP资格认证，使我行持有AFP认证资格的理财人员达到了56人。

细化了产品售后服务，对现有全部理财客户造册登记，细分类型，分类落实到我行专职理财人员名下专人进行回访和一对一维护服务，及时掌握客户的心理动态，有效地控制了风险，减少投诉，获得了客户的认可。

六、关于表外业务拉动明显，存款稳定性有待加强问题。

（一）为了防范市场风险、操作风险和政策性风险，我分行已经加强了对表外业务的风险控制，在分行信贷管理部实行表外业务总额度控制，对各经营单位分配额度，月末、季末考核，同时对表外业务进行专人审核审批，严格把关，严格控制，保证表外业务的真实性、有效性、合规性。

（二）在防范风险，控制规模的前提下，分行管理部加强指导作用，鼓励各经营单位资产结构合理调整，在业绩考核中均衡调配，鼓励结算资金的留存和流转，从而监控企业资金流向，以期了解企业的真实经营情况，在防范市场风险的同时，对企业的信用风险有所控制，对“做存款”现象，坚决予以杜绝，一旦查出，严惩不怠。

七、加强个人信贷管理，尤其是个人住房按揭贷款管理，保证各项措施落实到位的问题。

（一）健全个贷管理制度，规范操作流程。

自X年，总、分行相继出台了《关于进一步规范和优化个人信贷业务流程的通知》、《关于进一步规范消费信贷管理的紧急通知》、《关于X分行个人信贷业务档案管理办法》、《广发X分行个人信贷业务贷后管理实施细则》、《XX银行X分行二手房按揭款实施细则》、《关于个贷引入律师见证及中介服务的通知》及《X分行关于个贷诉讼若干问题的规定》等相关文件，进一步完善了我行零售贷款的管理制度，规范了零售贷款业务操作，有效防范了相关风险。一代论文网： www.xiexiebang.com

（二）利用征信信息，降低违约风险。

在审查、审批环节，充分利用个人征信系统，对信息记录差、有潜在风险的申请人坚决拒绝办理个人住房按揭贷款，有效地规避了潜在风险，防范恶意骗贷情况的发生。

（三）加大清收力度，化解存量风险。

1、强化个贷逾期的催收力度，对催收无果的借款人及时提起诉讼，及早化解风险。

2、对抵质押物的足值状况要求支行进行全面自查，分行对不良贷款的抵质押物的足值状况进行重点抽查，防范抵押物市场价值波动带来的风险。

3、强化支行与律师的沟通，要求支行对律师及不良客户施加压力，紧盯案件进展，想方设法以最快的速度化解风险；

4、对重点户、大户实行督办制度，及时掌握案件进度并制定清收方案，以推动案件的清收盘活进程。

（四）加强不良责任认定与处罚。X年我行已将零售贷款业务纳入业绩考核系统，同个人收入挂钩，强化了考核和不良责任的认定与处罚。

（五）建立个贷管理系统。

根据总行全行集中式个人业务管理系统上线工作的安排，2月份我行个贷业务已全部上线，目前该系统正在试运行中，该系统的上线将会是我行的贷后管理水平再上一个新台阶。

八、高度重视个人理财业务，加大宣传和正确引导，维护金融秩序安定的问题。

分行每日发布理财咨询，每周将产品收益情况以电话或短信的形式告知客户，让客户做到心中有数。

X分行严格执行监管部门和总行的规章制度，在目前市场态势不明朗的情况下，严格要求营销人员按规销售，杜绝不当营销和错误营销。

在今后的业务发展中，我行将加强个人理财业务的管理水平和制度的执行力，进一步提高理财人员的业务素质，在新发产品上注重正确宣传引导，做好客户沟通和服务，严格控制风险。

九、改善单一的存款增长模式，保证各项业务持续稳步增长。

我行一直鼓励储蓄存款的营销力度，在政策、人力、资源上予以倾斜，从而改善存款结构，科学调配资产负债结构比例，提高我行在市场中的竞争力。

我行X年的发展将以银监局监管建议为主导：抓机遇，谋求发展；调整思路，优化结构；强化管理，防范风险。

一、端正经营指导思想，把科学发展观贯彻落实到本行经理工作中，正确处理规模扩张与风险防范，业务拓展与风险控制，短期利益和长期利益的关系，将利润最在化建立在风险可控和管理水平不断提高的基础上。

二、在业务发展过程中，要保持依法合规的经营意识，严格制行国家政策、法律法规和外部监管制度，规范执行每一项规章制度和操作流程，严防各类操作风险的发生，分行领导班子和分行管理部门要彻实履行起管理职责，加大对操作环节规范管理的监督和检查指导。

三、加强完善激励约束机制，建立科学的业绩考核体系，调整和优化资产负债结构。

四、要定期化、制度化、发现问题，立即采取措施，制定相应的检查监督制约机制，严格制行违规违纪责任追究制度，杜绝经营管理人员为了经营业绩违规经营的现象，保证各项制度落实到期实处，坚决禁止不符合规章制度的各种做法。

十、基于内部控制环境的国有商业银行公司治理机制再造

1、组织再造：建立科学的委托代理关系

我国国有商业银行实行的是一级法人制度下的层层授权式的经营体制，从而形成了较长的委托代理链条。一方面所有者很难对各级机构乃至各级经理人员进行有效监督约束；另一方面造成信息传递迟缓、扭曲、监督效率降低、导致代理成本过高。公司化改造之后的国有商业银行将成为由国家资本、若干战略出资人和众多中小股东共同组成股份有限公司，通过组织再造，建立科学的委托代理关系，明确所有者、经营者的权、责、利并形成有效互动。由股东组成的股东大会是银行真正的最高权力机构；董事会作为股东大会的常设机构，拥有决策权，对重大方针政策进行决策；银行的高层经理人则由董事会聘任、负责日常的经营管理。在执行层面上，通过组织再造，力求各岗位管理人员和雇员各有其位、各司其职，建立扁平化组织结构和科学的委托代理关系，控制道德风险和降低代理成本。

2、制度再造：导入风险——利益分配机制 公司治理的核心是导入风险——利益分配机制，对企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团中分配等一系列问题进行制度安排。按照委托——代理理论，代理人不仅有着自己的利益，而且具有风险规避倾向。因此，在企业合约体中，经营者与所有者在利益函数方面往往是不一致的。因此必须建立起风险与收益的平衡机制，让所有者和经营者双方都承担企业经营的风险，在利益与风险的约束和平衡下，努力工作，创造价值。具体而言，对国有商业银行经营者来说，努力工作可以得到附加收入，提高经营者个人在社会市场上的声誉；对所有者来说，努力工作，不仅可以不断提高公司未来现金流折现价值，而且可以得到当期的现金流收益。

3、文化再造：构建良好的公司治理文化

尽管国有商业银行已经制定了一系列规章制度并开始有意识地培育自身的企业文化，但单纯靠规章制度的“硬约束”是远远不够的，国有商业银行必须根据现代企业制度的要求对文化建设进行重新定位，从借鉴和发展的角度，完善公司治理结构，建立由上至下的公司治理文化，形成“软约束”。公司治理文化是股东、董事、监事、经理人员、重要员工等公司利益相关者及其代表，在参与公司治理过程中逐步形成的有关公司治理的理念、目标、哲学、道德伦理、行为规范等及其治理实践。培育良好的国有商业银行公司治理文化，构建一种公正合规、诚实守信、廉洁正直、提倡良好的职业道德的企业文化，成为国有银行加快发展的重要任务。

十一、基于外部控制环境的国有商业银行公司治理机制再造

1、市场环境再造：建立和完善资本市场激励约束机制

国有商业银行通过股份制改造并最终发行上市，其经营发展的状况就能够通过资本市场有效地反映出来。市场价值的变化会对商业银行产生很大的压力，促使商业银行加强经营管理和风险控制，改善公司治理绩效。一方面，资本市场的强制性信息披露机制、法人治理要求等对国有商业银行的法人治理产生很大的促进作用。另一方面，国有商业银行外部市场环境再造有赖于资本市场的完善，要建立和完善资本市场激励约束机制，建立起更加灵活地进入和退出机制。

2、法律环境再造：规范风险防范和利益保障体系

公司治理涉及诸多法律问题，必须由国家通过法律加以规范，从这个意义上说，公司治理水平高低取决于国家法律法规的质量。对国有商业银行而言，法律环境的再造包括三个层面：一是明确国有商业银行公司治理必须遵循的法律法规守则，以及董事和经理人员必须承担的法律责任；二是在符合法律法规框架下制定公司政策，确保经营者在良好的公司治理结构下开展经营；三是加快制定保障中小股东利益的法规。此外，还可以建立健全刑事诉讼机制和民事赔偿机制，提高商业银行的违规成本。

3、监管环境再造：实现以风险为基础的审慎监管

商业银行的金融监管包括本国央行监管和国际监管，它构成商业银行外部公司治理的核心。当前，随着金融国际化和国际金融市场的一体化，国际化银行的监管以及银行业监管的国际协调已经成为一种客观要求。根据巴塞尔委员会提出的原则，商业银行必须在股份制改造和构建科学的公司治理机制的同时，强化监管约束。目前我国银监会监管工作重心已经由合规性监管向风险监管转移，以提高银行审慎监管的有效性，这将有助于确保国有商业银行安全、稳健、高效运行，提高防范和化解金融风险的能力。

十二、我们商业银行内部控制还存在一些迫切需要解决的重大问题。近年来，通过商业银行自身的努力，中国商业银行内部控制制度建设和执行情况已有了较大的改善。内控优先意识明显增强，内控环境得到改善，尚未出现大面积违规的现象；按照内部控制原则和防范风险的要求，商业银行调整和完善组织结构，明确职责，新建和修改了大量的业务规章制度和操作流程，目前大多数商业银行均建立了资产负债比例控制和风险管理制度、贷款质量五级分类制度和审慎的会计制度，风险控制措施逐步完善；管理信息系统不断升级，信息容量不断增大，支持了商业银行风险管理的需求；银行普遍建立了相对独立的统一管理、下查一级的内部稽核体系，内部审计的独立性不断增强，对规章制度合理性和经营活动合规性的反馈、纠正机制正在形成。

一是银行公司法人治理结构有待进一步完善。近年来，银行公司法人治理结构虽发生了很大变化，但与真正市场化的货币金融企业相比仍相差甚远，主要表现在符合现代银行制度要求的公司法人治理结构尚未完全确立，与之相适应的自我约束和自我发展机制也需要进一步完善。股份制商业银行虽初步建立了现代银行制度的基本框架，但却不同程度地存在着公司治理架构不健全、决策执行体系构造不合理、监督机制有效性不足等问题。所有这些，都在一定程度上限制了银行内部控制的有效运行。

二是银行内控文化尚未得到真正的建立。内部控制是一个需要董事会、高级管理层和各级工作人员共同努力才能实现的过程。随着银行监管力度的加大和商业银行的改革与发展，银行内部人员的风险意识得到了增强。但内控文化并未在银行从上到下真正形成，特别是基层机构的部分工作人员还未充分认识到内控和风险管理的内涵。这些都将增大银行发现和防止失误的难度，加大出现违规行为的可能性。

三是控制分散与控制不足并存。控制分散表现为规章制度数量庞大，但分散于各类文件中，缺少整合：控制不足表现为有的控制制度尚未建立或尚不健全，管理部门之间的衔接不充分。

四是部分基层机构内控制度执行情况不容乐, 观，有章不循、违规操作的现象依然存在。

五是银行分支机构内控制度的检查、评价不足。内部控制不仅要求银行机构建立内部控制政策与程序，还要检查内部控制政策与程序是否得到了遵守。目前一些银行内部审计不足，对内部控制的检查频率和深度不能与银行机构的风险程度相适应，这在一定程度上影响了内部控制作用的效力。经审计的财务报告与本行参照国际财务报告准则编制的X年第XX季度报告相比较，资产负债表和损益表没有差异，现金流量表个别项目进行了重分类。经审计的财务报告对于本行参照国际财务报告准则编制的X年第XX季度报告（未经审计），就本集团现金流量表分项进行了重分类：本行X年XX月份派发XX年末期股息的现金流出人民币XX亿元，从现金流量表内经营活动现金流量中的“其它经营负债”重分类到筹资活动现金流量中的“支付股息”。对于本行参照中国会计准则编制的X年第XX季度报告（未经审计），本行现金流量表分项进行相同的重分类：本行X年XX月份派发XX年末期股息的现金流出人民币XX亿元，从现金流量表内经营活动现金流量中的“收到的其它与经营活动有关的现金”重分类到筹资活动现金流量中的“分配股利、利润或偿付利息支付的现金”。此重分类对本行的资产、负债、利润、现金及现金等价物没有影响。业务发展是我们工作的核心目标，但是一定要认识到，我们的经营业绩和业务发展必须以有效的风险控制为前提，没有扎实有效的内部控制和管理基础就不能实现健康持续的发展，监管当局是在指导、支持和帮助我们的工作，这绝不是突击性、额外的、被动的工作，而是我们健全内控提高竞争力，实现健康的内在要求，是长期日常的重要性。

六、进一步加强内控管理的措施和安排

1、提高思想认识，形成抓好内控管理工作为全行第一要务的共识。一是提高内控管理在金融业务中的促进推动作用认识，理顺业务发展与内控管理关系；二是提高内控管理对防范金融风险认识，努力杜绝违规操作而引起的金融风险；三是提高对存在问题的整改认识，在整改中规范操作行为；四是提高对制度建设、制度执行认识，在制度建设上完善自我，在制度执行中制约自我。

2、严抓制度落实到位，堵塞管理漏洞，有章有循，有法不依，内控制度落实不到位，是内控机制乏力的重要原因之一，因此，我们把落实各项内控制度摆上议事日程，一是要落实责任使内控制度的每条每款都有责任人、实施人，确保制度落实不留空白，责任明确不模糊。二是要加强考核评价，落实审核工作，发现问题及时通报，及时整改，奖优罚劣，大力力营造执行规章制度光荣，违反规章制度可耻的良好氛围，并通过考核评价意见反馈等方式落实整改意见，使之整改一次，提高一次。

3、抓好监督检查到位，促进内控机制不断完善。一是要加强审核监督，尤其是要加强对权力的审核监督。完善主责任人审计制度和评价考核机制，二是加强会计检查辅导工作，促进会计基本制度的执行和落实。三是实行干部交流和重要岗位轮换制度，在保持相对稳定的情况下，加强对干部和重要岗位的横向交流，按照中层干部和重要岗位的任职期限，进行这期交流和岗位轮换。四是实行强制休假和临时换班实现相互监督，进行账账、账表，账实、账款、内外账的核对，达到及时发现问题的目的。五是完善职工代表大会等各种民主制度，充分发挥民主监督的作用。

4、充分发挥合规部门再监督作用。合规部门对监管中存在问题抓好职能部门督办工作，对已整改的问题进行不定期再监督，并统一登记问题台账，真正把整改工作落实到位。合规部门不定期对营业机构和职能部门内控管理工作组织检查督导，保障全行内控管理工作健康运转。

5、通过分行内控综合评价，正视内控管理中存在问题，今后将进一步加强员工规章制度学习，加大员工业务操作方面培训力度，强化内控制度贯彻执行，不断提高全行员工综合业务素质，不断提高员工对操作风险的防范意识。对存在问题在整改的前提下举一反三，引以为鉴，在学习上教育员工，在制度上制约员工，进一步提高我行整体内控管理水平，把操作风险降到最低限度。

第五篇：建设银行客户关系管理

[键入公司名称] 建设银行客户关系管理

[键入文档副标题]

金融128班第一组

2013/10/13

[在此处键入文档的摘要。摘要通常是对文档内容的简短总结。在此处键入文档的摘要。摘要通常是对文档内容的简短总结。] 目录

企业的背景....................................................................................................................2 客户的识别....................................................................................................................3 客户的区分....................................................................................................................3 客户的互动....................................................................................................................3 客户个性化....................................................................................................................3 客户的忠诚计划............................................................................................................3 个人的意见....................................................................................................................3

企业的背景

【概况】

中国建设银行股份有限公司（“本行”）是一家在中国市场处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面的商业银行产品与服务。主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务（如基本建设贷款、住房按揭贷款和银行卡业务等）在中国银行业居于市场领先地位。本行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区，设有约13629家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市和悉尼设有海外分行。本行的子公司包括中国建设银行（亚洲）股份有限公司、中国建设银行（伦敦）有限公司、建银国际（控股）有限公司、中德住房储蓄银行有限责任公司、建信基金管理有限责任公司和建信金融租赁股份有限公司。

【历史】

本行的历史可以追溯到1954 年，成立时的名称是中国人民建设银行，当时是财政部下属的一家国有独资银行，负责管理和分配根据国家经济计划拨给建设项目和基础建设相关项目的政府资金。1979 年，中国人民建设银行成为一家国务院直属的金融机构，并逐渐承担了更多商业银行的职能。

随着国家开发银行在1994 年成立，承接了中国人民建设银行的政策性贷款职能，中国人民建设银行逐渐成为一家综合性的商业银行。1996 年，中国人民建设银行更名为中国建设银行。

本行由本行前身中国建设银行根据中国公司法规定的分立程序于2004 年9 月成立。在银监会于2004 年9月14 日批准之后，本行、中国建投与汇金公司于2004 年9 月15 日签署分立协议，根据此份协议，中国建设银行分立为本行和中国建投。本行于2004年9月17日成立为一家股份制商业银行。

2005年10月27日本行Ｈ股在香港联合交易所挂牌上市（股票代码为939），2007年9月25本行Ａ股在上海证券交易所挂牌上市（股票代码为601939）。客户的识别 客户的区分 客户的互动 客户个性化 客户的忠诚计划 个人的意见

1、加快客户关系维护服务创新软件开发，提高细分客户市场网络服务平台水平。

客户分类的基础是细分市场。各地区域内客户资源等级确定的标准，城区行与农村行不同，发达地区与不发达地区不同，行业不同，新注册的客户、新准人的客户和存量客户不同，全省不应一个标准。应因地制宜，严格细分，按照不同的企业、行业制定不同的认定标准对客户分类，提供相应的服务和营销策略，实现银企双赢的目标。需要明确客户经营的重点，经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面，在发展中解决过去遗留的问题，不断壮大客户群体。按照信用风险总量管理客户。对存量客户的管理应以信用总量来划分，信用总量越大，客户的风险越大，对银行的牵制作用也越大。

2、精简优化制度流程，提高服务效率。一是加快业务流程优化步伐。要对目前服务工作的制度流程进行梳理，在风险可控的前提下，着眼于效率提高，简化网点前台业务处理、减轻柜面服务压力。二是要树立新型的一线员工业务处理权观，加大对一线员工和客户经理的适度授权，提高现场处置．三是加强操作人员的业务技能培训。重点加强员工产品知识、流程操作知识、营销知识、与客户沟通能力、特殊情况下的服务处理能力等方面的服务能力培训。3、要树立正确的客户关系管理战略

客户关系管理体现的是新经济条件下银行再造的一个核心理念，我国商业银行的各个环节都以客户为中心转变，因而必须将客户关系管理上升到战略高度来看待。一个客户战略必须要能够回答：客户是谁?客户想要什么?客户如何被管理?这种理解将能够确保客户群被作为一种客户组合来管理，而不是简单作为营销活动的对象。建设银行必须意识到作为一个企业战略，客户关系管理将要“管理变革” 而不是“变革管理”。

4、积极有效地开展营销活动 准确把握市场机会，推出全新金融产品。本着贯彻品种多样化、防范风险、方便高效和宣传促销的原则，准确把握市场机会，促进新兴金融业务营销推广。如个人住房贷款业务营销要与各地房地产交易中心加强联系，利用房展会、“世界住房日” 等主题开展营销；充分利用电话银行和网上银行系统，不断收集客户的意见，并责成有关部门迅速处理，提高客户满意度。同时，经常性地开展业务恳谈、业务推介、新闻座谈等形式也许更能直接、深入地了解客户信息，从而不断调整营销战略，改进金融服务。

【结论】商业银行的客户关系管理既是一种新型的管理模式，一种前沿性的管理理念，同时又是一种高度复杂的系统软件。随着经济和信息技术的不断发展，我国的商业银行从单纯追求“规模效益” 日益转向挖掘“客户效益”。以客户为中心的现代商业银行竞争、发展战略，不同于过去以网点和人际关系为主线的竞争，而是更加强调借助信息技术工具，细分客户价值，针对不同客户群体进行市场定位，提供符合其需求的金融产品和服务，并着力稳定发展高效益的客户群，以期获得“深度效益”。客户关系管理与商业银行的管理有很强的内在一致性，可以有效改进银行对客户的服务水平，提高客户的满意度与忠诚度。建立并发展客户关系管理是目前国内商业银行促进自身发展、加强核心竞争力的一项重要途径。本文通过对建设银行CRM系统的分析并提出了建行加强客户关系管理的几点建议。