金矿2读后感

第一篇：金矿2读后感

《金矿2》读后感与项目组工作结合感悟

---陈希文

金矿2一书以主角佛顿工厂厂长沃德为避免工厂被关，而不断改善工厂的故事。此书利用小说体裁，用主人公的亲身经历给大家提供了很多精益方面的知识和经验。其一直也在告诉读者“TPS”是一个活的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它不断地发展演化。

从整体上来说，整本书时刻都在提醒着以客户为中心，到现场去，不断改善这几个关键点。并且必须认为TPS是一个长期的项目，持久的项目，是一种理念。这一点也加深了，我对项目本身的理解。

当初，进TPOS项目组是因为看了金矿2，受里面的一个句话所影响（精益的理念的是在保证产品质量的基础上降低成本提高利润），这种新鲜的思维使我对这种思想产生了兴趣，今天再次读了这本书，让我对精益又有了新的认识。精益不仅仅是一个项目或是一个改善而已，它是一种理念，一种全员自我约束，自我激进的理念。而项目不仅是将某个子项目或具体的事情给解决，而是要通过解决这些事情，带动全体员工的积极性和他们的自主意识，将精益的思想贯穿至全长全公司。并且，书中强调的到现场去，其实也是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，各主要是总结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的去问题发生地去研究观察找原因，不能凭空瞎找，解决问题要解决到实处。

同时，要想把精益做好，客户本位的思想也是必然关键的，在生产时要做到时时刻刻的去客户考虑，才能发现生产中的各个问题点，才能渐渐去解决它。才能把我们经常忽视的问题给暴露出来。

进一步结合自己最近的诊断报告的工作，从金矿也得到了一些感悟。数据要保持真实可靠，要来源于实际。精益项目就是要实在的去解决问题。改善必须要亲力亲为，去现场去观察，去听取一线工人的意见，去和生产班长多交流，从实际结合对自己诊断的判断。相信自己的数据，也要相信现实中班长的经验。要两者结合的去看待问题。

在接下来的工作中，自己更要有沃德那种学习能力，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养。

第二篇：《金矿》读后感

本该早早看完的《金矿》直到前两天才看完，《金矿》读后感。没看前，同事们对该书那是一个好评如潮呀，所以我是带着寻宝的心态看完的，看完后我发现能把一些精益的理念和方法，通过故事的形式介绍得如此的全面和透彻而不让人觉得枯燥乏味，它值“好评如潮”这四个字。好吧，既然看完了就应该在自己的脑袋里留点什么收获吧，要不你以为看这书是为了应付考试呀，呵呵！所以我还是说说我的几点感想吧。

第一，好家伙，丰田那一套（在此，为了免于造成误解，我就不用“精益”这种更贴切的字眼了）不是什么企业都能用的。看完这本书之后，我更是觉得丰田生产模式的应用是有局限性或者说有使用条件限制的，该模式在多品种小批量的生产组织形式下才能起到很好的作用，你要跑到一个只生产一种或者两种产品的企业去推行丰田生产模式，那真的很不靠谱。还有呀，你要跑到一个季节性需求波动很明显的企业去跟人家说“你们不应该有这么大的库存量，那些都是浪费呀”，他们会说“不对，那些都是金子”，然后你就崩溃了，哈哈。

所以，尽管精益思想在哪里用都没错，但是具体的推行方法，那就不同的企业要用不同的做法了。不可否认的说像零缺陷、5S、看板管理、TpM呀、重视现场和持续改善这些工具和理念在任何一个企业实施那都是有用的，但是什么拉动生产，像苹果产品上市后，当消费者对某种产品表现出变态式的追捧，那时候基本就是你能生产多少就能卖多少的时候，你还等拉动吗？如果你能保持理智我也赞成还是拉的好，哈哈。milk—run方法，我觉得这不要随便学，这些跟企业自身的物料性质、场内物流规划和场内物流条件是有关系的，如果处理不慎可能会造成场内交通瘫痪，不过这东西确实是个好货。

第二，好吧，如何进行精益？

这个在《金矿》的175页，作者有详细的描述：

① 尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问题；

② 确保零件流动尽可能连续，这包括建立U型单元和市场区域，避免工人的工作周期变化等；

③ 倡导工作的准化，并确保不同工序的内容达到平衡；

④ 展开拉动直到需要零件或物料时才启动；

⑤ 通过减少装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求来完成生产流量；

⑥ 不断进行改善和提高质量，读后感《《金矿》读后感》。

本部分内容不多说，有兴趣可以去看书，谢谢！

第三，精益，这不是开玩笑的，老天，谁敢来承担改造失败的责任呀！书中尽管也介绍了精益思想在推行中遇到的种种困难，哎呀，其实就是人事障碍和人的思想障碍了，书中那只是文字游戏而已，但是在一个实际企业中做点小改动那也得费多大的劲呀！风险和责任，逃不掉的话题，没错，就是这样。我在前一个公司有碰到这样的案例，尽管DCJ公司的高层都希望在企业中推行精益，他们也组织过好几次到丰田汽车参观学习的行动，但是到实际在自己企业实施，需要在其中找负责人并且开始动手的时候问题就来了。哈哈，其实想想也是的，你说随便换就换，移就移，改就改；换完，移完，改完结果不行怎么办，这时候又回不了原样了，这就中国式的“未雨绸缪”了。

第四，你能做到全员参与，持续改善吗？能？不能？也许吧，你随便。其实任何一个企业相信都做并且也一直都有做改善，但是这只是某个部门或者某个特别组的工作而已，并且做完后就结项了，并没有把做完的结果维持下去，不久又“重操旧业”了，毕竟那样做起来爽一些，简单一些嘛！所以在没有培养好人之前，不去花时间和精力去搞改善、优化也是有一定道理的。

第五，设计人员真的很可恶。其实我以前就是设计人员，我承认我当时也挺可恶的，哈哈。其实产品的设计如果不合理，如果有“缺陷”是会给生产人员带来很多不必要的操作的，是会给生产过程带来质量风险的。可是坐在办公室受苦受累的他们并不知道生产的难度和生产的过程，所以他们只会考虑在设计、用料、画图、和客户认可几个方面，自己费了半天劲弄出来一个相当perfect的设计图，然后客户看了大加赞赏，好了可以制作了，车间工人拿到图纸，狠狠的骂一句“TMD，这东西你自己来做吧，我做不了”或者他们顾及你的面子委婉的说“这东西，我可以做，也能做，不过在做成功1个之前可能要牺牲9个，你去问问老板同不同意吧，如果老板同意我就做”。碰到这种情况，如果你是设计人员你就会破口大骂“MD，什么人嘛，这东西都做不了”或者诸如此类的吧，你要是个生产工人的话，你就牛逼了 “哈哈，设计师，就一傻逼“ 或者来个友善的 ”哈哈，高素质人才......“ 我猜想，如果这俩当面冲突的话，可能要发生流血事件了，哈哈。

精益——得救之道尽在你的员工呀！

好了，扯淡完了，期待下一本书，呵呵。

郑远

2012年2月7日

第三篇：金矿2-读后感

《金矿2》读后感

《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓“事在人为”，成也在人, 败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。

培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通, 并检查改善的绩效，按照PDCA(计划-执行-检查-处理)的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。

首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领导们汇报汇报工作，但读完《金矿II》后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去现场，现场才能反映产品的根本问题所在，现场才能让我最现实的去感受产品。

正如当顾客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在和产品打交道，是对产品最了解的人，最有发言权的人。书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题，才能一次涂装合格。只有这样，才能满足客户，创造更高的利润。

文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动—红箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用，发挥出它的作用。而这次，管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。当检查红箱子，进行仔细清点的时候，发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎，将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现状是一样的，产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了，红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费，最好的方法就是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确，我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。

丰田方法的特点在于，他们坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善，激发每个人解决问题的能量，每天都如此。当人们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。运动员遵守严格的训练标准，是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。这也是TPS(丰田生产方式)的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地，创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。

最后，希望公司在吴总带领下不断创新挑战，最终达到精益生产。

第四篇：金矿读后感

《金矿》读后感

《金矿》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危难之际，企业请来一位经验丰富的精益专家。专家来到现场，发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安„„作者弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了“用小说形式阐述管理思想”，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。

在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对“生产浪费”展开过对话。父亲说：“浪费可分为7种类型：过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。”想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议“应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费”。

正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。“只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率”的追求。因此，企业只要把提高效率与降低成本结合起来，才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果

什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。例如，书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。

具体到企业来说，首先对企业的员工。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业将不会是企业。员工的精神风貌，投入工作的状态直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：

1.以公平利益吸引人

企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铁归来兮”，企业有如何能留住人才？薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。

2.给员工搭建一个展示自己的舞台 企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。

3.给普通员工成长的机会

现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。

4.对技术的思索

管理，有人说是对人，有人说是对事；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，„.非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢？不是！我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。管理应根据环境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。

加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。

第五篇：《金矿》精益管理读后感

精益管理，从身边的浪费开始

-------------------《金矿》读后感

08年以来，高董事长不断倡导 “精益改善”的工作方针，虽然努力实施，推行效果仍不理想。工作闲暇之时拜读董事长推荐的《金矿》此书，深深感受到董事长的良苦用心，持续深入推行精益生产，是企业走向成功的必由之路！

《金矿》以简单的事例反映出精益管理的精髓，浪费在我们的工作中时刻存在，如何找出这些浪费并实施改善。书中写到：“工厂里随处可见黄金，企业的领导者必须想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持续改善、不断地努力去找回工厂里遍地的黄金”。精益管理要从领导者带领大家发现身边可见的浪费开始，感悟到推行精益生产的必要性、持续深入推行的重要性。

一、回顾工厂管理现状，生产、物流等环节存在很多需改善的不足：

1、标准化规范管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理；质量的过程控制能力较弱，质量数据分析不彻底，造成大量的质量成本损失；

2、生产环节：停工待料、不合格品、生产管理方面定置管理存在混乱；目视管理不明确、工艺不合理、不能按时完成计划等；物流环节：成品发运不及时占用资金和生产空间、库存零部件积压、物流线路不合理、标识不明费时寻找等，存在诸多的浪费，正是书中所说待挖掘的诸多“金矿”；

3、管理人员忙于日常事务，改进意识尚未有效形成，需要营造改善的气候氛围，进行环境渲染，同时需要先进管理理念的培训。基层管理者的素养和管理能力有待提高，特别是发现问题、解决问题能力。

4、学习《金矿》并与实际工作对比领会到，前期进行精益生产的推行没能真正找到切入的方法，推行中员工有抱怨工作量的增加、推行的效果浮于表面、未能真正起到改善提高、持续深入的作用；

二、精益改善是企业提升竞争力基础

《金矿》所讲述的这家陷入财务困境、濒临破产企业，危难之际通过实施精益管理帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过消除浪费、持续改善,企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高,库存很快转变为流动资金,企业转危为安,实现了盈利。丰田公司长期摸索沉淀形成的精益生产管理模式，正是这套持续改进的管理模式，使丰田公司在汽车领

域站稳了脚步，并逐步成为行业的领导者。

书中事例告诉我们，任何一家公司都是一个金矿。如何能够从公司的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作，也就是未被发现的“黄金”，也就是 “浪费”，设法消除这些浪费，才能真正加强公司的竞争力

我们推行精益生产是董事长前瞻性的决策、是借助巨人的肩膀之力避免弯路，促进企业提升企业竞争力的必经之路。通过持续的坚持与改善，隆鑫必定会具备与国际企业同台竞争发展的实力。

三、精益管理从源头与身边开始

推行精益管理主要的挑战是企业的领导要能面对现实，找出问题，按其重要性逐一解决这些问题。同时要能让全体员工动员起来，一起为创造企业与个人的未来努力。书中对生产节拍的控制、标准化操作、看板系统、拉动式生产、现场管理等进行精益改善实际而细致的事例，引导我们学习脚踏实地推行的方法。

（一）工作中推行切入

1、初期消除推行阻力，通过试点推行使员工感受改善成果，引导员工主动的参与行为、逐步深入的引导改善意识形成；

2、领导带头作用的发挥与通过制定正向导向的激励制度结合，激励员工发现问题、参与工作改善，定期总结表彰，促进持续改善意识与工作作风的形成。

（二）与工作相结合的改善

1、精益生产从产品的源头开发环节开始，屏弃以往先做产品后订标准的粗放式开发模式，在开发过程中做好各项标准的确立工作，特别是对产品规格变更的归类梳理；

目前针对三轮车状态清理工作，从零部件状态开始。首先对专用件、随后对相关件进行清理、尽量合并精简状态、提高零部件通用性。

2、“工作是为了增加产品的价值，而没有增加价值的活动就是不必要的动作”，生产节拍优化控制，以近期工厂厂房调整契机：

1）对生产全工艺流程进行规范，绘制全工艺流程布置图；

2）重点对部装与线装节拍同步性进行梳理改善

3）对篷车的生产工艺调整控制生产节拍

4）以改善生产工序的均衡性为重点，对装配过程瓶颈工序（如发动机/消音器安装）工艺、人员等进行调整，保障生产过程的顺畅

5）以LX175-5和顶霸王为突破，梳理总装线人员配置关系，进行优化调整。

3、物流改善，同步以工厂厂房调整契机，对物料配送路线、流程进行全面规划。以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费，7类浪费为衡量标准，对生产过程、物流环节进行检查，以成车准时发运为重点，对产品发运过程进行分析制定改善对策；

4、充分发挥看板作业，“用看板来启动生产，让工人清楚知道下一步生产什么”，“同时看板也是持续改进的工具”。

目前四轮车看板系统初步搭建看板系统，通过努力充分发挥看板系统功能，暴露现场发现的问题，及时传递信息予以改进。

5、均衡生产改善，从销售接收订单交货周期进行控制，根据生产能力合理进行生产计划安排，保障生产的顺畅与持续，力争在正常工作时间内完成生产任务，减少加班带来的费用的浪费。

（三）深入推行与持续改进

1、首先是改善意识的形成，其中“人”是最主要的因素。“一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开”。通过精益生产工作的推进，促进员工养成规范做事和良好习惯，在实际工作中从发现身边问题开始，培养改善的意识逐步形成。

2、有效运用“三个方块”的方法（P268页），通过改善工作的持续与衔接性、更让合适的人到能发挥能力的岗位上工作，使工作的业绩与个人进步同步发展，促使改善意识向企业文化转化，使员工都愿意贡献一份力量，使公司成功运作。而不是抵制它，并且为他们所做的贡献刚到骄傲。

通过精益生产的实施与推行，把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。成本的不断地降低、品质持续提高、生产更具灵活性，逐步实现无废品和零库存目标。

在董事长带领下，持续的精益改善必将为隆鑫创造市场强大的优势竞争力。