第一篇：管理实战作业(小组基层管理者)
管理实战
目的：概念技能是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力。本实战练习通过对不同类型组织、不同管理层次的管理者应履行的管理职能、应扮演的管理者角色和应具备的管理技能的归纳，开发你的概念技能。
知识点：管理的4项基本职能、10种管理者角色、3项管理技能。
每3～5人组成一个小组，分别选择一个公司、一家医院和一所大学，完成以下练习。假设：
第一小组中的3位成员分别担任上述公司的总经理、医院的院长、学校的校长； 第二小组中的3位成员分别担任上述公司、医院和学校的中层管理者； 第三小组中的3位成员分别担任上述公司、医院和学校的基层管理者。
（1）每个小组以小组为单位完成下面的表格。在表格上方依次写出上述3家组织的名称，在表格左侧写出4项职能、10种角色和3项技能。现在每组成员为各自的角色设想一种与其相关的情境、问题和机会。
例如：
一个公司的总经理如何履行计划职能和扮演混乱驾驭者的角色？将运用何种技能？ 一所大学的某学院院长如何履行领导职能和扮演传播者的角色？又将运用何种技能？（2）各个小组间相互交换列表，并讨论不同层级的管理者的工作异同。
在此基础上，每个小组需完成以下工作：
（1）每个小组根据各自角色，归纳出不同类型组织中的高层管理者（或中层管理者、或基层管理者）的工作有哪些相似之处？不同之处？
（2）不同层级的管理者的工作有何异同？
（3）分别归纳出高层管理者、中层管理者和基层管理者应更多履行的管理职能、应更多扮演的角色以及应更多具备的管理技能。
企业基层管理者——梦幻街股份有限公司玩具作坊领队
梦幻街股份有限公司是一家生产各类玩具的企业。但它不同于单纯的玩具生产销售企业，而是像游乐场那样在多个大城市建立起一座座玩具城。每座玩具城是一栋很大的房子，里面陈列着各式各样的玩具。生产玩具的车间被称为一个个玩具作坊，企业将玩具作坊生产好的玩具运往玩具城陈列，供消费者选购。由于它新奇的创意以及各式各样令人眼花缭乱的玩具，自2002年开业以来，梦幻街的产品销路一直很旺，每年的净收益呈直线上升趋势。
但由于金融危机的影响，人们对玩具的消费有所减少，公司收益渐渐呈现出缓慢增长甚至有所下滑的趋势。为了扭转盈利趋势，公司不得不改变经营战略，一方面改进玩具的设计制造方案，生产更加高品质且价格实惠的产品；另一方面则采用多种销售手段吸引顾客。
玩具作坊的领队作为基层管理者，最主要的任务就是完成中层管理者分解下达的任务，领导和监督一线员工完成生产指标。对他们来说，最重要的技能是技术技能，他们最关心的问题是如何领导基层员工按规定的生产制造方案在规定的时间内生产出符合规定的产品，至于为什么生产这样的玩具，以及这些玩具是否能达到预期的销售收益，则不是基层管理者所关心的问题。另外，基层管理者也要掌握一些人际技能。公司要生产出更加高品质且价格实惠的产品需要所有一线生产工人的努力。玩具作坊的领队要做到的，就是能够正确的处理与员工以及与上层经理之间的关系。玩具作坊的领队必须能调动员工生产的积极性，提高他们的生产技能。以合理的方式组织员工生产，从而实现以较低成本生产出符合既定质量标准的产品。最后，虽然对玩具作坊的领队的概念技能要求不高，但一个好的基层管理者至少能做到可以对所作的生产管理进行初步思考的能力。因为基层管理者立足于车间，他们掌握的技术以及基层生产情况信息必然是最为丰富的。相比较而言，中层管理者与高层管理者虽然有全局化的思想，但毕竟有可能对一线生产情况不到他们熟悉。因此，拥有少量的概念技能的领队可以根据具体生产情况向上级反映并提出适当的建议以供上级改进产品设计制造方案。
基层管理者扮演的各种角色中，在这次调整生产制造方案中最重要的有：领导者、传播者、资源分配者几种职能，具体职能如下表所示。
至于四项基本职能，对玩具作坊领队要求最多的是领导技能，玩具作坊的领队的组主要任务是完成上级规定的生产任务，他们要能够采用各种激励措施促进一线生产工人提高生产水平，按规定的生产计划方案进行生产并按时按质完成任务。另外，领队也要履行组织生产、制定具体生产计划以及进行生产及产品质量控制的任务。
C市人民医院护士长
C市人民医院是一所事业单位性质的综合性公立医院，医院一直维持着较好的运营状况。李护士是门诊部的护士长，已经在这个职位工作了8年了，长期从事着医院一线的护理管理工作，处理与患者和护士之间的关系。一日清晨，一位少妇与当时值班的一位年轻护士起了冲突，该少妇声称怀中的三岁儿童因患感冒发烧，需要打吊针，可是护士连续两次都未正确将针插入儿童血管，此时儿童已嚎啕大哭。而护士则归责于儿童一直动弹不停，影响自己的准确操作。
这时李护士来到争执现场，在了解了基本纠纷情况后，她立即先跟少妇赔礼道歉，和颜悦色的拿出准备好的糖给儿童以希望缓解儿童的惧怕情绪，然后告知少妇自己是这里资深的护士长，劝说她由自己给儿童扎针，毕竟孩子的现在急需注射药物缓解病情。再诚恳承担
责任后，李护士长凭借自己多年的经验一次性完成注射。之后，李护士长向其他在场的工作人员了解了具体情况后，把年轻的小护士带到办公室，首先指出儿童在打针时惧怕而动弹的现象是正常的反应，作为一名护士应该把如何安抚患者情绪作为工作的本职。因此此次的失误应该要主动承担责任而不是和病人争执。其次，李护士长鼓励小护士继续努力学习护士的专业技能和提高职业素质，毕竟从业时间较短失误是正常的。最后，她安排小护士主要负责成年人的注射工作，以积累经验。
此后，李护士立即组织展开了一次针对新上任的年轻护士的培训学习，其中包括专业技能学习，组织有经验的护士传授心得和技巧，以及上岗心里辅导等。并在设有考勤、考核和奖励措施。
在这个事件中，李护士长作为一名基层管理者，最突出的是领导职能，负责处理紧急事件，与下属进行沟通、激励、分配。后期的培训教育体现了她防患于未然的处事原则，也展现了她计划、组织、控制的职能
李护士在处理医患纠纷时，扮演了混乱驾驭者的角色，及时正确的分析了问题，采取了补救措施，化解了矛盾。李护士长从其他下属和外部人员那里获取纠纷信息，扮演了监听者的角色，从而更透彻的了解整个事件经过，以便之后作出正确处理。她将小护士调到合适的岗位是扮演了资源分配的角色，调度了人力资源。之后李护士组织下属学习培训，扮演了领导者和传播者的角色，激励下属更好的工作，传递信息给下属。
对李护士长而言最重要的是技术技能，丰富的护理临床经验、扎实的理论基础、娴熟精湛的护理技术、良好的服务态度对于一个医院的基层管理者十分必要，也正是具备这些技能是的李护士长能及时有效的处理此次事件。同时人际技能也比较重要，处理与患者的关系，与下属护士的关系，有利于工作的正常展开。
ABC大学计算机系主任
情景：
C先生是ABC大学的计算机系主任，小李是他的下属。严格来说，C主任的能力是比较“水”的，小李已经开始盖住了他那原本不多的“光芒”。举一个最为简单的例子为证：C主任虽是计算机系主任，但由于其参加工作较早，却又不勤于对计算机知识的进修和研究，以致其电脑水平不高，对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让小李往武汉市各高校计算机系发一份大型的学术探讨会议邀请通知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。
但C主任并不放心地说：“假如有个别学校负责人没有开机或开了机但没有收到怎么办？”小李回答说：“没事的，我已经往每个负责人那里至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。”“还是不行”，C主任仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是他们的责任，而不能说我们没通知到。”
于是一份两页纸的传真发到了武汉市20多个高校，整整一个多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××高校吗？我是ABC大学计算机系的李XX，我发一份通知传真，一共两页，签收后再传回来一份„„”然后听到“嘀”的一响，做着同样的送纸动作。
小李实在忍不住了，那天他跟C主任发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“高校资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C主任则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。”
就这样，在C主任的陆续打压下，再加上小李无法忍受C主任的愚蠢，后来小李便愤然辞
职了。然而一个戏剧性的结果是：一年后，当小李已经通过自己的努力成为另一家高校计算机系主任并担当多项项目重要负责人，而C主任还在原地踏步走。
相似之处：
（1）通过对糖果街股份有限公司玩具作坊领队、C市人民医院李护士以及ABC大学计算机系主任的情景设计可以看出，作为一名基层管理人员，在计划、组织、领导、控制这四项职能中，最重要的就是领导职能。因为对于一位基层工作者而言，他所直接接触的是一线员工，需要领导下属履行职责，并直接对下属负责，还要监督和激励下属完成任务；同时由于处在基层，所以常会遇见许多突发事件，这也需要基层管理者具备能够处理突发事件的能力。
（2）在十种角色中，通过上述三种情景的设计，不难看出，基层管理者更多扮演领导者、传播者、混乱驾驭者以及资源分配者的角色，作为基层管理人员，必须具备将上级指令准确无误传达给一线员工，并领导、监督、激励其完成任务的能力，同时又必须具备处理突发事件、对下属工作负责的能力。
（3）在上表中归纳出的比例足以看出，对于一位基层管理者而言，在三项技能中技术技能是十分重要的，因为基层管理人员处于工作一线，基层管理者既是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务技术能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务技术培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。除此之外，人际技能对于基层管理者来说也是十分重要的，因为在基层工作，面对的都是基层员工，这就需要基层管理者与他们加强沟通，清楚他们的心声。
不同之处：
上述三种情景设计的不同之处在于，首先，对于公司基层管理者而言，需要扮演一定的企业家角色，通过组织管理才能，提高工作效率，来获得更大的企业效益；其次，对于医院基层管理者而言，混乱驾驭者的角色不容忽视，在医院基层工作时，经常需要处理医生与病患之间的纠纷，这就需要基层管理者能够灵活处理；最后，对于大学基层管理者而言，谈判者、联络者、传播者的角色是必不可少的，需要基层管理者经常出席学校的学术研讨等会议，并将其精神下达给下属，同时也要参与活动谈判，代表基层工作者向上级领导反映心声。
第二篇：创业管理实战作业
以下哪项不是创业的本质？（）A、创业是一种活动 B、创业是一种精神 C、创业是一种技能 D、创业是一种态度 我的答案：D 2 创业管理是对企业多长时间的管理？（）A、0-1年 B、0-2年 C、0-3年 D、0-4年 我的答案：C 3 创业最终实现的目标是（）。A、创造价值 B、实现理想 C、帮助别人 D、回报社会 我的答案：A 4 当创业的机会成本低的时候更容易创业。（）我的答案：√ 5 实践不是创业的必经环节。（）我的答案：× 1 以下哪项不是影响创业动机的关键因素？（）A、个人特质 B、创业机会
C、创业的机会成本 D、各种资源 我的答案：D 2 以下哪项不是蒂蒙斯模型中的创业要素？（）A、机会 B、资金 C、资源 D、团队 我的答案：B 3 柏森商学院是全球最早开设创业管理课程的学校。（）我的答案：√
创业之初需要整合的第一个资源是（）。A、技术 B、人才 C、资金 D、机会 我的答案：C 2 以下哪项不是创业所需确定的基本内容？（）A、谁创业 B、在哪里创业 C、创业效果
D、创业资金来源 我的答案：A 3 决定创业能不能成功的关键是（）。A、人脉 B、资金 C、创业精神 D、项目 我的答案：C 4 企业内部创业不是创业的一种形式。（）我的答案：× 5 创业者需要根据创业机会设计出清晰的商业模式。（）我的答案：√
识别机会与创意
（一）1以下哪项不是关于创意的表述？（D）
A 创意是一种思想
B 创意是一种概念
C 创意是一种想法
D 创意是一种机会
备注：创意可能满足也可能不满足机会的标准。2 机会窗口关闭后，新建企业也能很容易就成功。（否）机会窗口在（B）情况下会关闭。
A 资金缺乏
B 市场饱和
C 人才缺乏
D 技术缺乏 机会窗口关闭后，新建企业可以通过（C）取得成功。
A 加大资金投入
B 广招人才
C 专注细分市场
D 提高技术 一旦新产品市场建立起来，机会窗口就打开了。（是）
识别机会与创意
（二）1以下哪项不是识别机会的方法？（C）
A 观察趋势
B 解决问题
C 运用高科技
D 发现市场空隙 观察时尚可以发现创业机会。（否）
3以下哪项不是识别机会时需要观察的重要趋势？（B）
A 经济趋势
B 时尚发展
C 社会趋势
D 技术进步 机会的本质是创业者识别机会，并将其转化为成功的企业。（是）以下哪项不是观察趋势法识别机会的步骤？（D）
A 观察各种趋势
B 观察趋势，研究它如何创造可追求的机会
C 优秀创业者将趋势变为市场行为
D 分析趋势出现的原因
识别机会与创意
（三）待做 技术进步并非是识别商机的关键。（是）2 以下哪项为创业机会提供了基础？（C）
A 经济力量
B 社会力量
C 政治和制度变革
D 技术进步 每种趋势不一定都是新商业创意的推动力。（否）
识别机会与创意
（四）1新企业应该如何对待市场空隙？（D）
A 视而不见
B 完全依赖
C 盲目追随
D 谨慎对待
2顾客在发现产品未能达到所做承诺时不会很快就离开。（错）
3创业教育的目的是培养创业思维。（是）
4市场空隙在（B）可被识别。
A 技术落后
B 人们无法找到所需产品或服务
C 技术创新
D 经济发展
1以下哪项不是获得创意的方法？（A）
A 参观学习
B 头脑风暴法
C 焦点小组
D 消费顾问调研
2企业层面如何保护新创意？（C）
A 加大资金投入
B 广招人才
C 在企业建立“创意银行”
D 加大技术创新
3以下哪项不是主管层面保护新创意的措施？（B）
A 注意倾听创意
B 给予指导
C 承认创意
D 提供早期支持
4焦点小组讨论通常在头脑风暴后使用。（是）
5以下哪项不是保护自己创意的措施？（D）
A 把创意变成可见形式
B 避免不经意创意披露
C 保存完整创意日志
D 不告知他人
6识别机会只是创业过程的一个普通的部分。（错）重要
识别机会与创意
（六）1“创意走廊”又叫做什么:（C）
A 创意思维
B 创意精神
C 创意警觉
D 创意机会
评估机会与风险
（一）1可行性分析四维度中的财务可行性不包括以下哪项？（D）
A 投入资金总需求
B 同类企业业绩
C 新企业盈利预期
D 产品成本核算
2管理能力和资源拥有是构成（B）的要素。
A 资源可行性
B 组织可行性
C 财务可行性
D 产品和服务可行性
3分析创意的可行性要在写计划书之前做。（是）
4创意满足可行性分析四维度的一个或多个方面即可实施。（错）
5以下哪项不是创意可行性分析的四个维度？（C）
A 财务可行性
B 产品和服务可行性 x
C 资源可行性
D 产业和市场可行性 X
评估机会与风险
（二）1以下哪项不是有吸引力行业的特征？（D）
A 行业在增长，而非萎缩
B 新兴行业，而非传统产业
C 行业生命周期处早期阶段
D 行业集中而非分散化
2“到目标市场考察”指的是（B）。
A 购买意愿调查
B 秘密调查
C 图书馆调查
D 网络调查 不依赖关键原料的价格是有吸引力行业的特征。（是）
评估机会与风险
（三）1目标市场吸引力指目标市场未来业务足够大，规模足够小。（是）
评估机会与风险
（四）1创业之前要考虑清楚自己不做了会有人来接替。（是）
评估机会与风险
（五）1以下哪项不是创业服务岗位需有的素养或能力？（C）
A 创业意识
B 创业思维
C 自我控制
D 管理规划
商业计划与展示（上）
1以下哪项不是商业计划的误区？（C）
A 创业者没有投资
B 引注不明
C 分析不透彻
D 市场规模界定过宽
2创业者自己要投资的黄金比例是多少：（B）
A 二分之一
B 三分之一
C 四分之一
D 五分之一
3商业计划书的作用是推介新企业，寻找合作者。（是）
4创业计划书比创业者本人的素质更重要。（错）
5以下哪项不是商业计划书的作用？（D）
A 创业融资
B 参加比赛
C 吸引伙伴
D 作为记录
商业计划与展示（中）
1以下哪项不是商业计划书中的商业合作模式？（A）
A 阶段合作
B 优势互补
C 联手合作
D 业务外包
2创业计划书要根据现实做出相应的调整。（是）
3商业计划书不要用常规的计划书模板写。（错）
4参加创业大赛的商业计划书一般为（C）页。
A 10—15
B 15—25
C 25—35
D 35—50 5以下哪项不是商业计划书的类型？（B）
A 简略商业计划
B 未来发展计划
C 详尽商业计划
D 企业运营计划
商业计划与展示（下）
1为了验证商业计划中的假设要跟至少十个陌生人讨论。（是）
2商业计划展示做多少页合适？（C）
A 10页
B 11页
C 12页
D 13页
3商业计划中不是所有的假设都应该被验证和测试。（错）
4以下哪项不是商业计划要展示的内容？（B）
A 做什么，为什么
B 何时做，用什么
C 怎么做，谁来做
D 多少钱，何时还
5以下哪项不是商业计划的十大重要问题之一？（D）
A 是创意还是机会
B 是否是成长期
C 目标市场是什么
D 行业前景是什么
商业模式开发（上）
1所有的企业都会与其他企业形成合作关系。（错）
2设身处地的为别人着想才会创业成功。（是）
3商业模式的概念不包括（B）。
A 企业如何竞争
B 企业如何盈利
C 企业如何使用资源
D 企业如何构建关系
商业模式开发（中）
1商业模式是在新企业创建的可行性分析之前开发的。（错）
2商业模式是没有标准的，也不是一成不变的。（是）
商业模式开发（下）
1商业模式的致命缺陷是（B）。
A 没有合作伙伴
B 对客户的完全误解
C 顾客定位错误
D 投资缺乏
2“有没有供应商和合作伙伴”指的是商业模式的哪种构成要素？（C）
A 创新技能
B 战略资源
C 伙伴网络
D 核心战略
3商业模式就是企业如何实现利润的方式。（是）4以下哪项不是商业模式的构成要素？（D）
A 战略资源
B 核心战略
C 伙伴网络
D 创新技能
创业融资与风险（上）待做
1对新企业而言，过度融资有害无益。（是）备注：容易快速扩张，不容易总结 2天使基金不属于债务和权益融资。（错）
3“不从传统来源借款，凭自己的力量获取资源”指的是（B）。
A 银行贷款
B 步步为营
C 个人储蓄
D 亲情融资
4以下哪项不是私人融资的来源？（D）
A 个人储蓄
B 亲情融资
C 步步为营
D 银行贷款
5进行债务或权益融资的步骤不包括（B）。
A 正确决定需要多少资金
B 正确决定资金支出
C 决定最恰当的融资类型
D 发展战略以吸引潜在投资家或银行家
6以下哪项不是初创企业需要融资的原因？（C）
A 现金流问题
B 资本投资
C 员工支出
D 潜伏期的需要
创业融资与风险（下）
1天使投资是直接将企业资本投资于新创企业的个人。（错）
2初创企业需要的创业导师要至少创业（D）。
A 5年
B 6年
C 7年
D 8年
3银行总是规避风险的，贷款给大企业的利润很高。（是）
4以下哪项不是债务融资的来源？（B）
A 商业银行
B 风险投资
C 开业贷款
D 创业基金
5以下哪项不是融资的创造性来源？（C）
A 租赁
B 创业园区
C 政府资助
D 战略伙伴
6以下哪项不是一分钟电梯演讲的内容？（C）
A 描述机会和需要解决的问题
B 描述你的资格
C 描述你的资金来源
D 描述你的市场
新创企业的建立
1有限责任公司和社会企业是现在大学生创业比较好的形式。（是）
2加盟公司时要选择母公司成立至少（C）以上的。
A 1年
B 2年
C 3年
D 4年
3以下哪项不是设立企业的内部条件？（B）
A 设立企业有可能形成竞争优势
B 有足够的启动资金
C 开发了能创造价值的产品
D 创业者有强烈的“我要当老板”的愿望
4以下哪项不是新建企业选址要考虑的因素？（D）
A 经济因素
B 技术因素
C 政治因素
D 人员因素
5起名并不是新的企业注册要注重的问题。（错）
新创企业的建立
1有限责任公司和社会企业是现在大学生创业比较好的形式。（是）
2加盟公司时要选择母公司成立至少（C）以上的。
A 1年
B 2年
C 3年
D 4年
3以下哪项不是设立企业的内部条件？（B）
A 设立企业有可能形成竞争优势
B 有足够的启动资金
C 开发了能创造价值的产品
D 创业者有强烈的“我要当老板”的愿望
4以下哪项不是新建企业选址要考虑的因素？（D）
A 经济因素
B 技术因素
C 政治因素
D 人员因素
5起名并不是新的企业注册要注重的问题。（错）
新企业的成长（上）
1企业成长得快就是好的情况。（错）
2企业必须占领先发优势，才能快速成长。（错）
3有潜力成长最快的企业不具备（B）。
A 解决了一个重大问题
B 获得了极大的利润
C 对客户工作效率有重要影响
D 对客户的工作生命有重要影响
1企业为成长做准备应专注做（C）。
A 新兴业务
B 传统业务
C 核心业务
D 随情况而定
2企业的成长速度有时并不是都企业能选择的。（是）
3企业的成功是跟企业做大有关的。（错）
4以下哪项不是企业成长过快的10个预警信号之一？（B）
A 过度紧张的员工
B 贷款过多
C 极度紧张的利润率
D 降低产品质量
5企业成长的原因是（D）。
A 资金丰富
B 订单增大
C 企业本身决定
D 企业必须通过规模成长来维持市场份额
新企业的成长（下）
1企业有引入、成长、青春、成熟、衰退和死亡6个阶段。（是）
2当企业知名以后，可以跟其他企业都建立合作。（错）
3以下哪项不是企业成长的4种日常挑战？（C）
A 现金流管理 B 价格稳定性 C 员工支出 D 资本约束
4影响经理人管理能力的因素不包括（D）。
A 管理者社会化 B 管理激励 C 逆向选择 D 法律约束
5突破管理能力瓶颈的方法是（C）。
A 加大资金投入 B 创新技术
C 企业联盟或兼并新企业 D 增加设备或员工
第三篇：中基层管理者管理培训
培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训对象：企业中高层管理者
培训背景：
——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《中基层管理者管理胜经》课程，此培训使学员
企业管理已经成为当今企业竞争力建设的一个重要组成部分。任何一个企业或组织，要带成一支高效能的战斗团队，必须提升管理者自身及其员工的胜任力。企业对其员工的最基本期望，是胜任，而最高期望，也是胜任！提升管理者自身的胜任力并带动、引导员工提升自身管理能力，能够让员工在胜任中创造绩效，能够提高公司运转效率，从而提升企
培训大纲：
谭小芳老师的《中基层管理者管理培训》课程主要内容概括：
第一讲 中基层管理者胜任力诊断我们所欣赏的胜任员工实行基于胜任力的员工管理坚持带出胜任的员工检视曾经的管理效果
第二讲 基础篇：让员工由内而外地向往胜任区分职责与胜任力
你不仅是管理者，更应是胜任者发现并尊重员工的特长与优势员工不能胜任，管理者有责任绝不仅仅是完成任务，而是成为胜任典范 7 用你的胜任征服员工
第三讲 提升篇：胜任使你能带动员工“标杆式”管理用胜任力促进公司逐步实现愿景明确的使命感使员工更加自信参与是提高胜任力的有效途径多些引导与鼓励，少些批评与情绪主动带领，少“推”多“拉”身先士卒，永远在前面引领
第四讲 加强篇：让员工在胜任中创造绩效明确职业生涯方向清楚了解自己的员工胜任力与培训的关系爱他，带他，但不宠他、惯他
第五讲 卓越篇：通过员工的责任管理充分体现胜任力 1 管理要“因人而异，因地制宜”授予员工权限是胜任的前提从上到下落实责任管理
学会给员工压担子6 让员工实现自我管理
第六讲 对胜任力的几个提醒 1 构建胜任力系统和价值体系3 不要期待员工总是比你棒 4 松紧有度才是带人之道 5 胜任力，从我开始
第四篇：港口管理第一周小组作业
1.What is the topic of negotiation?
2.Who are the two parties of negotiation?
3.Is negotiation successful? Why collapsed?
4.What is the result if no agreement is achieved?
5.When should the project to widen the canal be completed? When will be completed?
6.Where does the dispute arise from?
7.What are your suggestions?
第五篇：基层管理者的绩效管理新模式
基层管理者的绩效管理新模式
一、分析旧模式，开发新模式
在传统的绩效管理模式下，班组长更加注重绩效管理的“行为”所发挥的作用，如通过绩效目标的制定和分解、绩效考评和辅导、绩效应用及绩效沟通等一连串的“行为”来企求让员工更加投入，并持续达到绩效的提升。然而，在这个过程中，班组长一直站在与下属对立的角度，略带“冷眼”般地审视和考核他们的各项工作行为和结果，这无疑会让员工感到焦虑和无助。
如何让基层管理者在与普通员工的日常接触中，更加关注员工的工作状态，增强员工对组织的归属感和忠诚度，值得企业管理者予以重视。本文的目的，就是要让基层管理者从绩效管理领域入手，更加注重内部员工的工作状态。
很明显，要想达到组织绩效持续提升的目的，基层管理者要完成以下工作：第一，在工作开始前或者某个项目开始前，让员工怀有一种“去做”的冲动，而要达到这样的效果，就要使员工的工作目标与组织目标相一致，这个阶段，是与传统的目标制定及分解相对应；第二，在付诸行动的整个过程中，班组长需要思考如何通过绩效评估和辅导，让下属保持一种“持续改善”的状态——让自己做得更好的努力状态；第三，在工作完成之后，要在班组中营造一种“庆祝成功”的工作氛围，不仅能够激励取得好业绩的员工，更能明确地告诉其他员工，什么才是好的工作成果。经过这三个步骤的循环往复，将传统绩效管理模式中各个阶段的关注点，分别转移到新模式的员工状态之中，能够帮助基层管理者有效提升绩效管理水平及业绩水平。
二、绩效管理新模式的“状态”分解
在绩效管理新型模式的各个阶段，将会遇到怎样的问题，应该达到怎样的效果才能让班组成员保持更好的工作状态？
（一）目标一致。在工作过程中，有很多原因可能会影响到员工工作目标与组织目标达成的一致性，这里总结如下：
1、不知道干嘛。在日常工作中，很多班组长会给员工安排很多工作，如“研究一下全业务运营对公司业务的影响”等，然而，在这个任务中，班组长并没有明确规定员工应该从哪个角度（如运营模式、市场营销等）或哪个层面（如，部门发展、个人成长）来研究，也没有要求员工应该研究到怎样的程度，以怎样的形式来呈现研究结果等。面对那么多模棱两可的疑惑，员工不
知道该如何开展工作，也就是“不知道干嘛”。要想让工员知道怎么做，基层管理者需要很好地掌握SMART原则，即在工作任务安排中，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限（Time-bound）五个特性的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑感。
2、做这个没意思。员工之所以会有“做这个没意思”想法的原因主要在于：班组长在较长时间内，均让某位员工负责一些价值性较低的工作，如文件打印、文件编排、工作报告整理等，使得员工难以找到自己在团队内的成长点，久而久之，将影响该员工与团队目标达成一致。班组长可以采取两种方法：一是在团队内进行科学的“人才盘点”工作，找出每位员工的特征及优缺点，在此基础上，将混搭着发展性工作（如班组明年的工作计划等）的工具包分配给具有相应能力优势的员工；二是提升保障性工作的价值，让员工认识到他们所认为的“保障性工作”的真正价值点在哪里，如对班组、部门乃至整个公司的重要性。
3、觉得不公平。员工觉得不公平的主要原因在于，他们觉得在收入、责任、权利等方面相同的情况下，自己需要承担的工作较多，而他人需要承担的较少。那么，班组长需要考虑，如何才能让自己和员工之间的工作量保持一定的平衡，此外，不同员工之间，也应该尽量保持一种工作量的平衡。当然，在某移动通信基层班组长的培养项目中我们发现，来自各个线条（包括综合、市场、技术等）的班组长所管理的员工需完成的工作本身有较大差异，这就需要基层管理者通过较长期的对班组工作的难度、强度及复杂度等进行合理测算，才能很好地掌握工作的平衡。
4、做这个没价值。员工感觉到“做这个没价值”的主要表现在于，他们找不到自己所需负责工作对公司（部门、班组）的价值，原因是，员工可能过于专注于自己手头的工作或获得的信息有限，难以从宏观的角度来分析工作的重要性，这在一定程度上影响他们的积极性。建议班组长从“全局观”的角度来与员工分享所需完成工作的价值性，如告知员工其所负责的工作对班组的价值，尽量提升工作的高度。应注意的是，这里所提到的“没价值”与之前的“没意思”的区别在于：前者是指，员工感觉到对自己成长有价值的东西，未必对团队有价值，而后者则指员工认为某项工作对自身成长的价值性不高。
（二）持续改善。要想让员工达到“持续改善”的状态并不
容易，它需要班组长解决以下问题：
1、不知道工作标准。员工不知道公司（部门或班组）对工作好坏的评价标准，是基层管理者特别要注意的首要问题，这是让员工保持“持续”的最基本要求。基层班组长要时常通过会议等公开形式，向班组员工宣贯公司（部门或班组）的工作标准，如告知员工哪类工作是发展性工作，哪类是保障性工作；哪些工作对班组比较重要等，从而让员工更好地分配自己的工作时间，努力向部门所要求的工作标准迈进。
2、感觉评价没原则，波动大。员工之所以会觉得基层管理者的绩效评价没有原则，主要在于当他们朝着既定的工作标准来工作，但是，每周（月、季度等）得到的评估结果并没有与自己的努力程度和工作成果相对应。这也许来自两个方面，第一，班组长受到成见效应等负面因素的影响，会觉得某些员工的工作成果总是比不上别的员工，从而导致他们的绩效分数较低；第二，可能绩效结果产生一定的“错位”现象，如本来是这周（月、季度等）的绩效结果，却体现在下一周。这提醒班组长，在绩效评估上不仅要避免成见效应等影响，还要及时将绩效结果与下属的工作成果相挂钩，通过绩效评估的结果来告知下属，他这个考核周期中的表现。
3、只打分，没反馈。要想员工保持一种“持续改善”的状态，需要班组长持续与员工就绩效问题进行沟通和反馈。班组长与员工之间有多种绩效沟通的方法，如每天午饭时间的沟通交流、下午班组例会后的“一对一”绩效面谈等。
（三）庆祝成功。然而，在相同目标的驱使下，员工虽然有“持续改善”的想法，但是士气仍然不高，这种现象并不少见。
很多基层管理者经常抱怨由于掌握的资源较少，当员工取得较好业绩的时候，难以找到足够的资源，如资金等来奖励员工。其实，经济奖励只是其中的一种途径，最新的调查结果显示，与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这3种最常用的经济激励方式相比，3种非现金激励——直接上级的表扬，领导的重视（如一对一谈话）等，在激励效率方面有过之而无不及。在班组管理中，更需要的是营造一种“庆祝成功”的氛围，来提升下属的工作士气。如果班组中缺少“庆祝成功”的状态和想法，将直接阻碍员工通过改善业绩来获得更好绩效的冲动。那么，具体的影响“庆祝成功”氛围的因素备受关注：
1、班组中没人关注我的成功。当员工感觉到，在班组中没
人关注自己的成功时，说明班组现有的工作氛围与“庆祝成功”氛围要求还相去甚远。在营造氛围方面，安利（中国）的做法值得班组长学习。在某个考核周期后，安利内部会组织一场近千人参加的绩效会议，在会议上，主持人会热情召唤数位员工上台，让他们接受在场所有员工的祝福，原因是他们成功地卖出了在安利工作的第一套产品，而在场的近千名员工无不起立，鼓掌，并用泛着泪光的目光注视着台中央的员工，为他们打气。台上的员工无不激励万分，并决心为下一次的成功而努力。
2、班组中缺乏庆祝成功的氛围。更普遍的情况是，在班组中大家都专注于自己手头上的工作，极少关注其他同事的努力成果，久而久之，一种影响员工绩效提升的不良氛围就会形成。这时，班组长需要尝试将员工的成绩，那怕是很小的成绩进行显性化，让获得成功或进步的员工接受大家的祝福和认可，营造一种“庆祝成功”的氛围。
三、基层管理者的能力提升要素
从以上分析可以发现，为了让员工能够更好地达成持续改善的绩效管理状态，基层管理者是有很多工作需要准备的。如为了让下属达到“目标一致”的状态，班组长需要掌握告知下属；职业生涯管理必不可少，因为这将帮助其很好地规划每位员工所需完成的发展性工作和保障性工作；此外，全局意识必不可少，因为在向员工解释其所需完成的工作价值性时，非常需要基层管理者的这项技能；而在“持续改善”方面，班组长要很好地与下属就工作业绩情况进行有效沟通，还需要很好的开诚布公意识以及发展他人的能力；最后，要想让整个团队被“庆祝成功”的氛围所笼罩，则要求班组长很好掌握激励团队的能力，从而达到更好地激发下属的效果。
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