中国酒店业管理合同经营模式探讨[合集]

第一篇：中国酒店业管理合同经营模式探讨

中国酒店业管理合同经营模式探讨

摘 要：试图通过对现阶段管理合同在国内外酒店业发展现状进行分析总结，对中国酒店业管理合同经营模式障碍进行研究，探求中国酒店业管理合同经营模式的科学发展之路。关键词：中国酒店业；管理合同；经营模式；集团化；探讨酒店管理合同相关概念的界定

1.1 国际酒店业权威学者的定义

美国康奈尔大学(Cornell University)教授艾斯特(James J.Eyster)在其著作中提出，酒店管理合同（Hotel Management Contract）是酒店业主和酒店管理公司之间签订的书面协议，根据此协议，酒店管理公司被授权以酒店业主的名义代表酒店业主运营、管理酒店，并为酒店业主负责，作为回报，酒店管理公司得到管理酬金。

1.2 本文的定义

酒店管理合同是非股权式的一种酒店营运方式，属于委托代理关系的企业制度安排。通过酒店业主与酒店管理公司签署管理合约来约定双方的权利、义务和责任。酒店业主雇用酒店管理公司作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。酒店业主为酒店提供土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并根据合同约定承担相应法律与财务责任。酒店管理合同的核心为酒店业主与酒店管理公司签订的管理合约，它是双方权力与义务得以实现的保证。酒店管理合同在国内外发展现状分析

2.1 管理合同在国外的发展

美国是现代酒店管理合同的起源地。现代酒店管理合同的雏形是1948年希尔顿同波多黎各合作经营希尔顿酒店使用的利润共享租赁。20世纪60年代末期，美国的开发开始加速，特别是为海外特定的商务环境所设计的酒店管理合同逐渐成为酒店管理公司对外拓展业务的一个重要途径。从1948年到20世纪70年代末，酒店管理公司合同进入了初期的繁荣阶段。

2.2 管理合同在中国的发展

1982年中国第一家中外合资饭店——建国饭店开业并首家引进了境外管理公司（香港半岛管理集团），标志着管理合同模式在中国的开始。随后假日、喜来登等国际知名酒店集团纷纷用此种方式抢滩中国。到2004年底，我国共有饭店管理公司190余家，比2003年增加了约30家；托管饭店总数近1600家，比2003年增加了540家。参照2004年《HOTEL》杂志公布的全球饭店业300强排名，有20家企业的管理规模已进入了全球300强。中国酒店业管理合同模式经营障碍分析

3.1 业主方原因分析

（1）对酒店经营权的干涉。

（2）资金提供不够。

（3）谈判前的准备不够。

（4）外部环境的问题。

3.2 经营方原因分析

（1）缺乏诚信和品牌意识。

签定合同以前，饭店管理公司采用虚假信息美化形象，使饭店做出了“逆向选择”；合同签定后，由于掌握着更专业和更准确的市场信息，从而迷惑饭店业主。

（2）缺乏管理经验。

很多饭店管理公司本身就不具备托管饭店的能力，缺乏科学的管理模式，专业的管理队伍和优秀的企业文化。

（3）本土化战略不够。

对中国的经济制度和企业内部体制认识不清；在中国的市场上运作因所有权归属以及思想意识和行为方式上的差异给管理带来困难；对中国本土文化了解的不够。中国酒店业管理合同经营模式探讨

4.1 建立双方和谐关系

（1）业主方方面应注意的问题。

①要充分认识委托管理合同的性质。委托管理合同的实质意义是全权委托某一管理公司经营管理自己的饭店,从这个意义上讲,业主是要将日常经营管理的各项权力交给管理公司，由管理公司运用这些权力为业主创造利润并获得报酬。

②选择管理公司时要认真调查研究。目前市场上有着太多的饭店管理公司,其间自然鱼龙混杂,优劣难辨，所以必须调研。

③应当充分运用制度制衡管理公司。“两会三审批”： 所谓“两会”即业主公司“董事会”和平常业主代表同管理公司的“沟通会”。所谓“三审批”即由董事会审批年度市场销售计划（确定收入目标），审批年度经营费用预算（确定成本目标）和审批资本更新计划（解决固定资产更新改造问题）。在董事批准了这三个计划后，就应该放手让管理公司在预算的框架里运作，而不要事事过问。业主董事会最少应当一年开两次，下半年审批来年预算，上半年检查来年预算执行情况，这样发现问题还有一定的时间进行调整。

（2）管理公司应注意的问题。

①尊重自己，遵守承诺。管理公司只有尊重自己，遵守承诺才可以管理好酒店，达到业主方和管理公司自己双赢的效果。

②要通过沟通赢得业主。中国的文化是情感文化，管理公司和业主之间最主要的就是建立相互信任的关系，并进行积极沟通。

③为业主赢得经营效益是管理公司的主要职责。业主投资要承担风险，而对于风险的回报要获得利益。管理公司在受委托管理期间，必须始终以此为宗旨。

4.2 加强管理合同的管理

（1）加强合同管理意识。

（2）建立以合同管理为核心的组织机构。

（3）制定必要的合同管理工作制度。

（4）重视合同文本分析。

合法性分析：当事人是否具备相应资格。

完备性分析：构成合同文件的种种文件是否齐全。

（5）重视合同变更管理。

4.3 中国本土酒店集团管理合同模式的科学发展之路

（1）实施品牌经营战略。

品牌是识别饭店集团自身价值区别于其竞争者的一种具有显著特征的标记。对于多数中国本土饭店集团而言,实施品牌经营应该是必由之路。而品牌经营的事实并非不需要任何条件，对于现阶段的中国本土的饭店集团而言，有两项原则十分重要：

①进行品牌定位。由于历史的原因，中国本土饭店集团成员企业呈现出杂乱的状态。这一点会极大妨碍品牌化经营的进程。因此必须本着有所为有所不为的原则，确定集团品牌的定位，才能集中精力做好符合品牌定位的那部分饭店的运营管理。长期以来，人们都过分强调了饭店集团竞争的一面，而忽视了饭店集团之间可以开展合作的一面，特别是处于初级阶段的中国本土饭店集团，现阶段合作与互补的空间都很大。集团之间的明确品牌定位后，完全可以把不符合自身品牌定位的饭店交给从事此类品牌运营的集团管理，并争取获得对方也采取相应的互动措施。

②制定品牌标准。有了品牌，还必须有品牌的标准。没有标准的品牌不是品牌，只是称谓。品牌标准不是我们一些集团不断编纂的包括管理制度，岗位职责等内容的“模式”,也不完全是操作规程和服务方法，更多的是反映饭店管理中共性的内容，是一种基本的规范。品牌标准与国家饭店星级标准有着共同之处，但星级标准主要是对饭店设备实施等硬件水平做出规范，基本不涉及管理方面的内容，品牌标准不仅涉及到硬件更是强调软件。品牌标准就是要使处在不同地区的成员饭店提供出相对统一的产品。成员饭店服务产品处于标准以下的，必须改进。因此，品牌标准又可以被视为使用这一品牌所应达到的最低标准。

（2）引进并逐步培养专门人才。

饭店集团应在分析了解目前员工部门分布、岗位分布、知识技能分布、年龄构成以员工流动情况及原因的基础上，对集团所需员工在数量和质量上进行预测，具体指出各级各类人员所需的知识、技能、经验、年龄及培训要求，使饭店职务岗位空缺能从质量上和数量上得到尽快、合理的补充。人才引进固然重要，但是在激烈的竞争面前，更重要的则是集团内部人才的培养。饭店集团应结合自身发展的需要以及外部环境的变化，找出员工现有的知识、技能、态度与岗位职务需求的差距。确立适当的培训内容，制定培训计划，通过各种教育培训为集团培养当前和未来所需的各级各类高素质的人员。

（3）以市场份额为标准。

实施品牌经营战略，引进并逐步培养人才这两项策略都是为了尽可能多的占有市场份额，这是一个饭店集团能力的最重要的标准之一，也是业主选择管理者时的重要依据。所有希望成为具有竞争力的饭店管理集团或者公司，必须在这一领域有所作为。管理公司与业主方签定合同时是做出过承诺的，在前面也谈过经济效益是业主方的目标，管理公司只有以市场份额为标准才能实现自己对业主方的承诺。我们可以大力发展经济型酒店，经济型酒店的市场潜力巨大，如果做好这一领域也一样可以扩大市场份额，提高经济效益。

（4）“本土化”应对“国际化”竞争。

实施品牌经营战略，引进并培养人才，以提供市场份额为标准的目的都是为了使中国本土酒店集团立足中国放眼世界，抗衡甚至超越国际知名酒店集团。在这一点上我们可以向泰国学习。泰国本土酒店——东方酒店，不但长期以来在泰国排名第一，在全球也名列榜首。泰国本土酒店的良性经营主要归功于：本土酒店低成本优势；其准确的市场定位；不断了解客人的需求，了解客人的心理，提供恰到好处的服务；软件服务与硬件服务的完美结合，对个性化的不断追求，对酒店艺术的不断探索。中国和泰国同属亚洲国家，在情感文化上有着共同之处，我们应该向泰国学习，学习他们的人性化服务，学习他们对酒店管理艺术的探索精神，再结合我国的实际情况，使硬件与软件达到完美的结合，我们完全有可能与国际酒店集团相抗衡。结束语

通过对中国酒店业管理合同模式经营障碍的分析，提出了一些比较浅显的对策，目的是希望中国本土酒店集团蓬勃发展！

参考文献

［1］邓峻枫.国际饭店集团管理［M］.广州：广东旅游出版社，2006.［2］奚晏平.世界著名酒店集团比较研究［M］.北京：中国旅游出版社，2004.［3］张树坤.酒店经营管理［M］.北京：对外经济贸易出版社，2006.［4］董观志.现代饭店经营管理［M］.广东：中山大学出版社，2004.［5］马勇.饭店管理概论［M］.北京：清华大学出版社，2006.转贴

饭店管理合同一般包括五类条款：一般条款、财务条款、管理条款、经营条款和营销条款。

一般条款：主要描述合同的双方的缔约关系，合同期限、名称使用、必要的批准程序、为主对绩效要求、违约及合同终止，法律救剂。

财务条款：基本管理费用、奖励管理费及支付方法，业主的财务目标，管理公司提高绩效的责任，固定资产折旧费和资性质的费用返销及更新基金，经营方案及财务预算，营运资本平衡，股本及负债，保险和风险防范，不可抗力，税务，开业前预算等。

管理条款，档案和报告书，使用记帐系统和财务报告的递交频率，饭店人事安排，法律及资格认证，技术服务。

经营条款，经营计划，价格制定，提供的服务，采购，服务条款，质量标准及检查，开业前管理服务等。

营销条款：营销，广告及促销计划，预订系统和服务等。

乙方派出业务骨干筹备酒店开业，业务素质如何，有何管理相似酒店的经验；

负责建立相应的管理体系和服务体系，按照星级宾馆标准实施全面质量管理；

负责经营拓展客源市场，建立酒店自身销售网络系统，并利用乙方现有的酒店网络资源拓展市场；

年度预算，在市场需求进行调研的情况下，提出计划书；

硬件设施的维护；

第二篇：中国家具市场的经营模式？

中国家具市场的经营模式主要有以下四种：

1、由当地经销商代理品牌，入驻卖场并投入资源进行装修，配备人员店面零售。经销商承担场地租金和管理费。工厂支持资源主要以单位面积计算返点，以货款方式返还给经销商。卖场公共部分日常管理由物业负责。是目前最常见分销方式。

2、由物业代理多个品牌自营，物业投入资源装修，并配备人员店面零售。工厂支持资源主要以单位面积计算返点。物业实质上是以经销商与物业二者合一的功能出现。如武汉金马凯旋家居。

3、由工厂选择卖场，投入装修费用，并配备店面人员零售开展直营，工厂支付全部场地租金和管理费给物业，物业负责卖场公共部分日常管理。如爱蒙床垫在上海市场所有专卖店均为直营。

4、物业代销，比较少，小件整体产品为主。

表面上，家具工厂都对直营乐此不疲，越来越多的工厂老板喜欢用直营模式来表现自己的行业地位，可是，真正走进他们的心里，才知道大家都窝着一肚子的苦水，这种表面风光的背后却是沧桑无限的痛苦！

目前，越来越多的家具工厂引进了直营的管理模式，尤其是一些重点市场，如北京、上海等。这些家具工厂的直营效果如何？运营过程中的得与失是什么？工厂的直营模式又能带给整个行业怎样的有益思考？

表面上，家具工厂都对直营乐此不疲，越来越多的工厂老板喜欢用直营模式来表现自己的行业地位，可是，真正走进他们的心里，才知道大家都窝着一肚子的苦水，这种表面风光的背后却是沧桑无限的痛苦！

通常工厂迫于市场影响的顾虑最终还是全盘接手，并出现了几种不同的经营态度：

第一种态度：不差钱！工厂觉得自己家底厚，对于上海这种市场就应该主动投入，至于亏损！多给点压力直营部门，看看能不能少亏点！？年底一算账，没有亏损1000万以上就算胜利了！皆大欢喜！回去好好开总结会，我们为全国市场做出了伟大贡献，好好接受全国其他市场的业务人员的衷心感谢！

第二种态度：痛并继续痛着！虽然咱们的家底不是特别的殷实，但是也要死撑！因为这是一个脸面问题，提高不了业绩就换人！实在不行，高层就直接挂帅！于是就衍生出了一个新的岗位：开关经理！

第三种态度：积极却无方法！接肯定要接的！而且一定要扭亏为盈！但是怎样实现呢？不知道，也找不到！虽然积极，却是慢性自杀！终于等到一天亏损了几百万，还撤店啦！在江湖上落得个说法：某某在上海做不下去了！全关了！一不小心以讹传讹还被说亏损了几千万。

笔者认为：第一、二种态度都是不可取的！市场竞争的不断深入，要求任何一个企业都要以追求利润的最大化为经营目的。如果因为家境丰裕就可以透支利润，那是否会对整个企业的价值观产生影响，又是否会催生出“富二代”呢？更何况，对于上海这种平面市场，只要精耕细作，其实完全有可能扭转颓势，实现盈利！如果说稍微有点正面可取的就是第三种态度了，但是说得轻松，没有人才，要精耕细作谈何容易！？有些经销商尝试把门店承包给店长，这种探讨固然勇气可嘉，但是由于每个门店管理思路难以高度统一，后台供应链容易产生内耗，资源难以高效利用，是否可行仍然是一个问号。

家具工厂如何才能象以上的真实范例一样，走出直营的沼泽地呢？这需要工厂、商场、经销商都要深入思考的一个问题。目前市场一般的操作模式，产品零售产生的利润基本上由物业、经销商、工厂三方以租金或货款等不同方式分成。但是随着市场竞争的白热化，绝大部分经销商缺乏高效运作的管理团队和提升销量的有效方法，对品牌和店面长期经营的稳定性不强。商场又因租户经营能力差，造成真实营业面积萎缩影响租金收入。零售的停滞从而影响到工厂销量提升。并且由于三方并没有成为利益考核的统一体，真正到了经营困难的时候，也是各自为政。即使有些扶持优惠，也是隔靴搔痒或难以有效利用。

这段时间有很多的物业纷纷降租甚至免租一年，或者厂家出台很多特价产品和促销举措，但仍然有很多经销商因缺乏信心退场就是由于缺乏管理人才、经营意识和管理能力造成的现象。一旦这种现象达到一定数量，将会全面影响到家居行业的健康发展。

家具工厂要真正走出直营的沼泽地，就必须开拓思路，主动与类似圆美家居连锁这样的新型经销商团队合作，精耕细作，主动营销。建立强大的门店零售管理体系，完善物流配送及售后服务体系，加强非店面销售渠道的拓展。未来的家居行业，必然是一个细分的市场。只有专业的团队才能真正领导市场发展，如果等到那一天才后悔，估计带给家具工厂的就不仅仅是痛苦了……

第三篇：特许经营和管理合同

特许经营和管理合同

简介 特许经营（Franchise）指特许权人与被特许人之间达成的一种合同关系。在这个关系中，特许权人以合同约定的形式，提供或有义务在诸如技术秘密和训练雇员方面维持其对专营权业务活动的利益。而被特许人获准使用由特许权人所有的或者控制的共同的商标、商号、企业形象、工作程序等。但由被特许人自己拥有或自行投资相当部分的企业。管理合同是指具有管理优势的国际企业经由合同安排委派其他管理人员到另一国的某个企业承当经营管理任务，并获取一定的管理费。管理合同实际上是一种国际性的管理技术贸易。这种合同上的管理权，可以用于管理某个企业的全部经营活动，也可以只是管理该企业的某一部分活动或某项职能，如生产或营销。无论管理范围是大是小，承当责任的管理国际企业都不能享有所有权，它得到的只是合同所规定的管理费，这管理费可以是固定数额，可以根据销售摊分，也可以在固定数额之外再加上分红。

起源

特许经营最早起源于美国，1851年Singer缝纫机公司为了推展其缝纫机业务，开始授予缝纫机的经销权，在美国各地设置加盟店，撰写了第一份标准的特许经营合同书，在业界被公认为是现代意义上的商业特许经营起源。

管理合同初期界定为从1948年到1970年代末，最早源于美国。

特点

特许经营：

1、首先是个人对商标、服务标志、独特概念、专利、商业秘密、经营诀窍等拥有所有权。

2、其次是权利所有者授权其他人使用上述权利。

3、再者在授权合同中包含一些调整和控制条款，以指导受许人的经营活动。

4、最后是受许人需要支付权利使用费和其他费用。

管理合同进入模式的优缺点：

——企业为国外的旅馆、飞机场、医院或其他组织提供管理服务，并收取管理费。

优点：（1）出口管理服务，低风险。

（2）利于扩大企业在当地市场的影响力。

（3）利于企业了解当地市场情况。

缺点：与接受服务方是同类企业，难与对方竞争。

类型：

特许经营

（一）单体特许：特许人赋予被特许人在某个地点开设一家加盟店的权利。

（二）区域开发特许：特许人赋予被特许人在规定区域、规定时间开设规定数量的加盟网点的权利。

（三）二级特许：又称为分特许。特许人赋予被特许人在指定区域销售特许权的权利。在这种类型中，被特许人具有双重身份，既是被特许人，同时又是分特许人。

（四）代理特许:特许人授权被特许人招募加盟者。被特许人作为特许人的一个代理服务机构，代表特许人再招募被特许人，为被特许人提供指导、培训、咨询、监督和支持。

管理合同

1、按合同签约的对象内容划分

1)建设工程勘察、设计合同。

是指业主(发包人)与勘察人、设计人为完成一定的勘察、设计任务，明确双方权利、义务的协议。

2)建设工程施工合同。

通常也称为建筑安装工程承包合同。是指建设单位(发包方)和施工单位(承包方)，为了完成商定的或通过招标投标确定的建筑工程安装任务，明确相互权利、义务关系的书面协议。

3)建设工程委托监理合同。

简称监理合同，是指工程建设单位聘请监理单位代其对工程项目进行管理，明确双方权利、义务的协议。建设单位称委托人(甲方)、监理单位称受委托人(乙方)。

4)工程项目物资购销合同。

由建设单位或承建单位根据工程建设的需要，分别与有关物资、供销单位，为执行建筑工程物资(包括设备、建材等)供应协作任务，明确双方权利和义务而

签订的具有法律效力的书面协议。

5）建设项目借款合同。

由建设单位与中国人民建设银行或其他金融机构，根据国家批准的投资计划、信贷计划，为保证项目贷款资金供应和项目投产后能及时收回贷款签订的明确双方权利义务关系的书面协议。除以上合同外，还有运输合同，劳务合同，供电等等。

2、按合同签约各方的承包关系划分用电合同

1)总包合同。

建设单位(发包方)将工程项目建设全过程或其中某个阶段的全部工作，发包给一个承包单位总包，发包方与总包方签订的合同称为总包合同。总包合同签订后，总承包单位可以将若干专业性工作交给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督它们的工作。在一般情况下，建设单位仅同总承包单位发生法律关系，而不同各专业承包单位发生法律关系。

2)分包合同。

即总承包方与发包方签订了总包合同之后，将若干专业性工作分包给不同的专业承包单位去完成，总包方分别与几个分包方签订的分包合同。对于大型工程项目，有时也可由发包方直接与每个承包方签订合同，而不采取总包形式。这时每个承包方都是处于同样地位，各自独立完成本单位所承包的任务，并直接向发包方负责。

3、按承包合同的不同汁价方法划分

1)固定总价合同。

采用这类合同的工程，其总价是以施工图纸和工程说明书为计算依据，在招标时将造价一次包死。在合同执行过程中，不能因为工程量、设备、材料价格、工资等变动而调整合同总价。但人力不可抗拒的各种自然灾害、国家统一调整价格、设计有重大修改等情况除外。

2)计量合同。

计量合同又称为单价合同，分为两种形式：

①工程量清单合同。这种合同通常由建设单位委托设计、咨询单位计算出工程量清单，分别列出分部分项工程量。承包商在投标时填报单价，并计算出总造价。工程施工过程中，各分部分项的实际工程量应按实际完成量计算，并按投标时承包商所填报的单价计算实际工程总造价。这种合同的特点是在整个施工过程中单价不变，工程承包金额将有变化。

②单价一览表合同。这种合同包括一个单价一览表，发包单位只在表中列出各分部分项工程，但不列出工程量。承包单位投标时只填各分部分项工程的单价。工程施工过程中按实际完成的工程量和原填单价计价。

3)成本加酬金合同。

这类合同中的合同总价由两部分组成。一部分是工程直接成本，工程直接成本是按工程施工过程中实际发生的直接成本实报实销；另一部分是事先商定好的一笔支付给承包商的酬金。

第四篇：中国酒店业调查报告

中国酒店业调查报告

虽然中国酒店是最早与世界接轨的，经过20年的发展，酒店数量不断增加，高星级酒店日渐增多，但酒店业的风光不再。酒店的服务水平也并非随着星级酒店的增多而日渐提升，给人的感觉一般。并没有跟上酒店业本身的发展速度，而且近年来随着酒店人才的招不进、留不住的难题，服务水平有下降的趋势。服务人员的平均文化层次没有跟上酒店产业的发展，连有些高星级酒店在客人进入时不但没有笑脸，甚至没有人拉门,没有行李员帮助拿行李，很少有酒店的服务员在客人入住的第二天或第二次入住时能用客人的姓氏称呼客人。酒店业管理者往往首先注重营销和培训，因为营销解决市场问题，培训解决人员素质问题，其次才注重服务质量问题。其实，服务质量问题同样重要，服务的一致性和顾客为先的意识直接影响到宾客的满意度。我国酒店业的服务水平的提高和消费者的期望不成正比。国内消费升级推动国内游的游客人次与人均花费同步增长，现代交通工具提供的更为快捷舒适的运输服务，使交通对旅游的瓶颈约束效应越来越小，这使观光游得以继续发展，而休闲度假游也将逐步兴起。旅游市场针对此纷纷推出相关产品，很多度假型酒店更是看准了商机，针对这个市场的变换进行着相关的调节。而对于深处大都市的商务型酒店而言这一消息同样令其拍手叫好，由于“五一”黄金周的取消，商务型酒店免去了多年来由于假期造成的“空房”甚至是“降价”的尴尬，“五一”的正常工作，让商务型酒店拥有了正常的“商务”价值。

首先，大力发展大众化餐饮。其次，重点关注和解决酒店行业的放心消费问题，严把食品原料进货关。第三，积极推进节能环保工作，推动行业节能减排纵深发展。商务部高度重视中国的酒店与餐饮业，在扩大内需、拉动消费方面，将大力发展酒店与餐饮业。

酒店业应顺应国家扩大内需的号召，各大酒店尤其是高档酒店，应调整客源结构，瞄准内需市场，以度过危机。应缩减开支、降低成本，练好内功。酒店消费需求有一定的刚性，总有一部分人得住酒店，所以应抓牢商务市场，开发散客旅游市场。从长远来看，酒店业的发展前景依然是光明的。随着近年新建高星级饭店陆续投入经营，市场需要较长的一段时间来“消化”这些增量。在高星级饭店项目经营回报“稳中走低”、但房地产价值突出的背景下，未来市场上的高星级饭店存量资产交易将受到各路资本的关注。

目前市场上存量的五星级饭店项目以国有资产为主(2007年，非公经济成分的五星级饭店仅占总数的36%)。全国来看，由于体制问题，项目产权交易不活跃。目前，在产权交易所挂牌转让的饭店项目较少，笔者曾尝试在北京产权交易所网

站查询饭店项目信息，查询结果仅仅只有13条，其中高星级饭店项目几乎没有。但随着越来越多的民营资本的进入、国有企业改革的深入以及产权交易制度的完善，高星级饭店产权交易必定逐渐活跃起来。可以预计，对于扩张中的国际、国内饭店集团，到产权市场上去收购存量高星级饭店将是未来项目发展的理想方式。

去年年初，国务院国有资产监督管理委员会宣布：计划用3年至5年时间，在中央企业范围内全面开展非主业宾馆酒店分离重组工作，范围包括不以宾馆酒店为主业的中央企业及其子企业投资兴办的各类非主业宾馆酒店。这些宾馆酒店将通过国有产权无偿划转、协议转让、市场转让等重组到以宾馆酒店为主业的优势中央企业中。这一饭店资产重组计划预计涉及2500余家饭店，价值约1000多亿元资产。在此次分离重组中，只要能够实现国有饭店资产的保值增值，任何性质的企业都可以接盘，不论是国有还是民营，以及其他性质的企业。

优质服务的真义

服务的定义有多种，不同的人有不同的理解。专家说，服务是满足客户需要的一系列特征的总和管理人员说，服务是由一些项目组成的酒店产品员工说，服务就是工作;客人说，服务是一种能体现自我价值的享受。等等。记得曾经有人问香港半岛酒店的总统套房服务员什么是最好的服务，她回答是发自内心的服务，这个定义显然缺乏学术上的完整性和严肃性，但却是每一位员工都能理解和记住的文字，那么酒店管理者应该选择什么呢，至少有三层含义：一要有识别、了解、预测客人需求的程度和能力。比如，一位客人在走廊上走过来，楼层服务员正在接电话，看到客人拿着一支烟走过来，象是要找烟缸，急中生智拿起一张纸，为客人接住了烟灰。这就是优质服务，因为优质服务首先是服务人员发自内心的服务，没有管理人员在场，服务流程中也没有要求服务员可以用纸为客人接烟灰，客人也没有向服务员提出要烟灰缸，是服务人员预感到客人的需求，超出了客人的期望，因为客人没有预期在走廊上有烟灰缸，也没有想到服务员在关注自己。因此，客人不仅不会介意服务员“违规操作”、超常规地提供服务，而且会感到惊喜，会留下深刻的影响。二是满足客人需求的程度和能力。满足顾客的需求就是对顾客表示理解、使他感到受欢迎、使他们感到受重视。服务成功的重要标志是拥有越来越多的回头客，服务质量的评判权在顾客，所以要在乎客人的实际感受。我们认为好的服务，如果不是客人所需要的，对客人来说就不是最好的服务。三是超常规的服务——超值服务。平凡与卓越之间往往是一步之遥，如果将程序化之外的各项服务项目纳入到现有的服务过程中，服务人员注意留心客人的“身体语言”，挖掘顾客的潜在需求，在带该客人满意的同时，带给他们以惊喜，甚至是感动。金陵饭店的一位员工一语道出真谛：“微笑本无价，可是，一旦在员工脸上绽开，服务就会升值，就会为饭店带来巨大的效益和无限生机。

全面质量管理理念的引入

长期以来，人民在谈论酒店服务质量或控制时，不是谈论岗位责任制、操作流程，就是全面实施质量管理(FQM或进行ISO9000系列质量认证，而忽略了从深层次的管理理念层面来研究员工创造优秀服务的背景和环境因素。酒店必须制定自己明确的，具体而且可以通过全体员工努力可以达到的目标。并把质量目标和企业目标相结合，引导员工把个人的目标和企业愿景相结合，才能培育出优质服务的环境，全面质量管理强调的是顾客需求为导向，企业的员工都要参与质量管理，即全员参与，全面质量管理的核心是强调一致性，克服随意性，消除差错，使顾客得到全面的满足。服务质量是饭店的生命线，如何加强饭店的服务质量管理，创建服务精品，营造企业的核心竞争力，却时刻困扰着饭店的经营管理者，结合我国的酒店业发展的实际，我们可以采取以下办法：

1、严密的服务质量管理制度，将其作为饭店人员管理、经营管理、服务质量管理的核心准则。建立在完善的日检、周检、月检的质量检查管理体系，由各级领导负责，实施全面督导检查。另外在进行日常三级质检督导工作的同时，还可以聘请一些业内同行，饭店业星评员，或饭店的常住客人等，对饭店的服务质量、卫生质量等情况进行明查暗访，以便及时纠正，改进饭店的整体服务质量管理水平。值得重视的上，一提到服务质量控制，有些人认为就是酒店质管部的事情，其实质量管理应该由总经理亲自牵头管理。在实施过程中，一定要在质检纪律上明确人人平等、赏罚分明，这是极其重要的一点。

2、坚持标准化管理与个性化管理想结合。我们知道，饭店业提供的产品是人对人的服务，这在很大程度上就要求饭店服务员随机应变，不能仅仅停留在提供的标准化、规范化的共性服务产品上面。标准化的服务只是采取的到位服务，在强调“细微服务”的今天，我们在服务过程中还要采取适当的换位、补位的服务方式，把服务过程中由于服务不及、不周、不尽所产生的不到位的情况进行修改完善。其实，我们大部分客人都不愿轻易麻烦别人，凡是可以不提的个性服务要求，通常都不会提出来。这就要求酒店一定要培养出一支高素质的、具备较强心理判断能力和敏锐观察能力的员工队伍，善于为客人着想，随时愿意并能够为客人提供精细化的个性服务。

个性化服务其实就是规范化服务向深层次的发展，如果我们的饭店企业能够提供完美的标准化服务，又能够提供精细化的个性服务，这就表明饭店的服务水平在稳步提升

3、强化“一次到位”意识。这一点是与饭店服务产品的特性有很大关系的。由于饭店服务产品与消费的同步性，事后无法返工或重做，因此饭店就必须强调

服务的一次到位性，并尽可能保证每次提供的服务都是优质产品。在旅游界，有一个著名的“质量否定公式”：100—1=0，它的含义是明显的，以前的每个环节做的再好，只要一个环节出了问题，也就注定了客人对整个服务质量的低感知度。所以，饭店的每个员工一定不可以有“下次改正”的心理，要使每位员工每次的服务都成为优质产品。

4、坚持全面质量管理的原则。全面质量管理包括对饭店服务质量进行全过程的质量管理和全方位的质量管理两个方面的内容。全过程质量管理是对饭店服务的三个环节：事前、事中、事后都要进行严格的控制管理。事前的管理主要是要消除质量发生的隐患，也就是预防，事中的管理主要是当质量事故发生后，立即采取纠正措施加以改善;事后的管理主要是对服务质量进行科学的评价，提出改进意见，使服务质量不断提高。全方位质量管理有两层含义，一个是对饭店所以的部门都要进行质量管理，切不可将目光只停留在前厅、餐厅等窗口部门上;二是饭店所以员工都要参加质量管理，就是说全员参与，每个部门，每个岗位的员工都要有质量管理意识，而不应该把质量看作是质检部门的是事。

5、坚持细致服务原则。“细致服务”几乎在每家饭店的标准和要求中都有规定，但真正能够做到、做好，不是件容易的事情。在宾馆里，客人有着各式各样的 “小”需求，如果一件事处理不当，一个细节有所疏忽，就会引起客人的不满而远离宾馆。在行业竞争激烈的今天，客源就是财源。要想留住客人就必须靠优质服务，而优质服务往往都体系在许多细微末节之中。曾有云：宾馆无大事，小事能通天。服务员每天都在做着重复的工作，承担着客人的各种需求，但就服务而言，宾馆更无小事，服务工作是不允许有丝毫差错，不允许有丝毫“小”的失误的，只有把小事做到位，大事自然成。所以留心身边的小事，用小事创造优质，用细节成就卓越。

第五篇：中国酒店业十大发展趋势

中国酒店业十大发展趋势

日前举行的“隆达杯2009中国酒店用品行业十大评选活动”颁奖典礼上，慧聪网发布了2009年中国酒店行业市场研究报告并预测了中国酒店业十大发展趋势。

2008年，中国酒店业受到了全球金融危机的冲击，同时也受到了世界旅游业增长势头大幅回落的考验。总体来看，2008年中国酒店业保持了增长势头，但年底增长速度明显下滑，酒店用品及餐饮业与酒店业息息相关，酒店业需求下滑直接影响了酒店用品市场和餐饮市场的发展。

慧聪网研究认为，未来中国酒店产业将呈现十大发展趋势：第一，中国中长期发展不可逆转，预测到2015年全国将新增各类住宿设施20万家，其中星级酒店约1万家，五星级酒店将超过500家。第二，竞争更加激烈，预计“十一五”期间，我国旅游饭店投资将达到3400亿元，集团之间核心竞争力的较量将更加突出。第三，酒店集团的收购、兼并、重组进一步加速，可能会出现跨地区甚至跨国的收购、兼并与重组。第四，营业收入小幅增长，平均客房收益普遍下降，亏损企业增加，这些都将是暂时的困难。第五，休闲度假酒店的需求将成倍增长，促进内需和消费政策将推动国内旅游业从观光型升级为度假型。第六，会展业和奖励旅游将持续发展，包括展会、会议、活动、展览，都能够推动中国酒店业的发展。第七，互联网将成为酒店营销的最大平台。第八，酒店的网络营销以直销为主，渠道并重，酒店开始重视优化网站和网站推广的方法，不完全依赖于某些渠道对它的支持。第九，中国经济型酒店的发展还将继续有不俗的表现，新开业的高端酒店普遍使用跨国公司的品牌，中国高端酒店的主流正在演变为“房地产开发业+跨国公司”品牌。第十，中国酒店业在海外取得发展。