中国养猪企业三大经营模式

第一篇：中国养猪企业三大经营模式

中国养猪企业三大经营模式

发布时间:[2011-03-23]新闻来源:[双胞胎集团]

第一种模式一般是公司集中加工、农户分散饲养，公司将饲料、仔猪、药品出售给农户，由农户进行养殖，育肥后根据约定价格进行收购，实现规模养殖。公司对农户提供统一供苗、统一采购饲料、统一防疫、统一销售等服务。这种模式的优势是易于实现规模扩张，受土地限制程度不大，资金可以渐进投入，但比较容易将疫病风险转嫁给农户。其抗风险性虽强，但在食品安全性方面不够，因为它无法控制农户怎么用饲料。此外，在市场行情特别好的时候，这种模式的企业拿不到该部分超额利润，因为农户可能不把生猪卖给企业。

第二种模式即“雏鹰模式”,由养殖企业与农户紧密合作，公司为农户提供场所、饲料、仔猪、药品等养殖必备物资，农户发挥自身养殖管理经验与公司饲养管理相结合，实现规模养殖，农户根据养殖成果获取收入。公司通过租赁零星土地建设养殖场，农户在公司养殖场内进行养殖，实现“分散养殖，统一管理”.这种模式的优势是易于控制生猪质量，易于实施统一饲养管理、易于统一防疫、易于统一处理污粪；易于实现规模扩张，受土地限制程度较小，资金可以渐进投入；易于保持与农户的良好合作关系；疫病集中暴发风险得到有效分散；易于发挥农户养殖责任心，降低养殖成本，因养殖场建设和维护成本较低。其劣势是规模扩张受人员限制，养殖企业需要根据区域分散程度配备相应数量的管理和技术指导人员。

“雏鹰模式”是将农民的积极性与规模养殖结合起来。农民只需交一两万元保证金，便可到雏鹰公司的养殖场来养猪，其猪仔、饲料、药品疫苗以及最后的售猪，全部由雏鹰解决，而这些中间环节恰恰是农民自己养猪的弱势所在，如果农民在养殖的过程中赔钱了，还会享受雏鹰农牧提供的保底利润。“侯建芳如是介绍该模式的好处。

据侯建芳介绍，雏鹰农牧是国内唯一一家采用这种模式经营的公司，但国内最少有50家企业试图复制其经营模式，不过最终都没有成功，有一半以上是在试行三个月后流产，能坚持半年的估计不到二成，坚持一年的为零。在他看来，这些企业失败的关键是出了一次事故之后就不坚持了，即还没来得及成功就夭折了，如果有人愿意多坚持尝试几年，未来可能会有企业成功复制其经营模式。

而据一位国家现代农业产业之生猪产业技术体系课题组成员向记者透露，农业部在生猪产业首要的政策导向是食品安全，并希望公司加农户的模式得到良性发展。

第三种模式则是通过雇用农工饲养员自建现代自动化养殖场所，实行工业化、自动化、一体化的管理方式进行规模养殖，其代表是双汇和中粮。侯建芳表示，大规模工业自动化养殖模式也是未来的发展趋势，但其成本会相对高些。（

第二篇：三大类型企业人力资源模式

许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划 分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔(Dyer)将人力资源管理 系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源 管理模式、使用型人力资源管理模式。投资型重视员工的创 新 , 注重对员工的培训和激励 , 组织与员工建立长期的工作关 系;参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对 员工的主动性与创新性要求都较高;利诱型要求员工在指定的 工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工 的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关 系 [ 4 ]。基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞(Delery)和多提(Doty)将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管 理模式与内部发展型的人力资源管理模式。内部发展型以长 期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做 出长期贡献;市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关 系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ]。从人力 资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力 资源管理系统、效用型人力资源管理系统和协助型人力资源管 理系统。基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克(Lepak)和斯内尔(Snell)[ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地 采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发 式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高 水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。第三种是契约式 , 人力资源活动 着重确保员工对合同要求和条件的遵从。第四种是联盟式 , 这 是一种协作式和松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请 这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以 “ 保持 良好的合作关系 ”为基础。上述人力资源管理模式的划分都是基于人力资源实践层 面 , 部分学者从理论层面对人力资源管理理论也进行了有益 的探讨 , 其中影响比较大的有哈佛模式、盖斯特模式和斯托

赵步同等 : 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究 瑞模式 [ 7 ]。哈佛模式是 20 世纪 80 年代早期由美国哈佛商学院比尔 等人最先提出的 , 该模式包括以下几个部分 : 环境因素、利 益相关者的利益、人力资源管理政策选择、人力资源成果、长期的结果以及利益相关者的反馈圈。这一模式是一种市场 经济与社会文化因素相结合的产物 , 不仅反映了雇佣关系中 涉及的商业利益 , 也反映了雇佣关系应该实现的社会责任。该模式的重要特点是它从社会的层次来看待人力资源管理的 结果和问题。盖斯特模式是由英国学者盖斯特提出的 , 该模型有六个 组成部分 : 人力资源战略、一系列人力资源实践、一系列人 力资源成果、行为结果、绩效产出、财务成果。该模型指出 了人力资源战略和总体经营战略 , 即差异化、聚焦以及成本 领先之间的紧密联系 , 其优点是清晰界定了人力资源管理所 处的领域并将其投入和产出进行了分类。斯托瑞模式所要表达的是理想的人力资源管理范式 , 该 模式由四个部分构成 :(1)信念和假设;(2)战略方面;(3)直线管理;(4)关键杠杆。在该模式中 , 人力资源管理 通过增加雇员的信任和忠诚来达到所谓的 “ 超越合同 ”目 标。在战略方面 , 人力资源管理专家在组织中扮演着变革型 领导的作用 , 直线经理几乎已经参与到了组织活动的各个方 面 , 包括人力资源方面。关键指标是研究者和经理们就人力 资源管理进行讨论时所涉及到的一些显性和隐性问题和技巧。近几年来 , 我国学者也开始探讨人力资源管理模式。张 一弛(2004)[ 8 ]把人力资源管理模式分为两类 , 一类是控制 型人力资源管理模式 , 另一类是承诺型人力资源管理模式 , 从基础管理、工作组织、程序公平、管理重点、人际沟通、教育背景、人才引进、年资晋升八个方面进行描述。他认为 , 传统国有企业主要采用降低成本导向的控制型人力资源管理 模式;外资企业主要采用提高员工承诺导向的承诺型人力资 源管 理模式;民营企业的人力资源管理模式介于两者之间 , 表现出过渡性特征。程德俊等(2006)根据内部化和外部化 程度将人力资源战略分成四类 : 市场型、内部型、混

合型和 模糊型 , 同时认为国有企业人力资源系统具有部分内部型和 部分市场型特征 , 并且内部常常是冲突和矛盾的 , 因而更多 采取模糊型战略;私营企业由于规模和财力有限 , 没有能力 进行人力资源开发 , 因而私营企业主要还是依靠外部劳动力 市场获取现成的人力资源加以利用 , 因此大部分私营企业还 是采取了市场型人力资源战略;外资企业普遍采取了内部型 和联盟型人力资源战略 , 因此 , 中国的外商独资企业也主要 采取了内部型或者联盟型人力资源战略。刘善仕等(2005)从招聘、培训、绩效评估、薪酬、晋升、工作保障、工作组 织等几个方面提出了最佳人力资源管理模式的内容 , 并且认 为员工动机和员工能力是最佳人力资源管理模式的两个核心 维度 , 最佳人力资源管理模式的四项基本原则是 : 信息共享、知识开 发、绩 效 与 薪 酬 挂 钩、平等 的 工 作 环 境。肖 鸣 政(2006)从人力资源管理目的、过程、内容、方法等视角对 人力资源管理模式进行了划分 , 并提出影响人力资源管理模 式的因素有 : 企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规 模、文化、行业特征、劳动力市场、法律等。上述国内外人力资源管理模式的研究 , 从理论和实践层 面均推动了人力资源管理的发展 , 如哈佛模式、盖斯特、斯 托瑞模式三种人力资源管理模式强调了在工作领域中树立 “ 人本主义 ”的思想 , 并且要求内外部等相关利益体保持一 致性;还有一些人力资源管理模式则从实践角度进行了分析 ,19

5如探讨人力资源获取与培养时可以划分为内外部的、长短期 的、投资型和使用型等。其实 , 人力资源管理模式应该建立在一定的背景基础上 进行讨论才更加具有实践和指导意义 , 现实中没有放之四海 而皆准的人力资源管理模式。既有的研究表明 , 我国企业的 雇佣关系模式与人力资源管理模式具有姊妹关系的企业特征 与企业的所有制性质之间存在着密切的关系 , 在制度经济学 的路径依赖机制作用下 , 大量的传统国有企业还沿袭着传统 的做法(徐淑英 , 2004), 这是由于企业做事的方式一旦建 立起来以后就会具有内在惯性(W alton, 1985)。在我国经济 转型期 , 所有制特征对企业人力资源行为具有重要的影响(Tsui 等 , 2003), 大部分传统国有企业的人力资源管理方式 与外资企业和民营企业之间还存在着明显的差别。基于上述文献的回顾和转型时期中国的实际 , 我们将人 力资源管理模式拟划分为成本控制型、行政控制型和员工承 诺型三种人力资源管理模式 , 同时认为民营企业主要采用成 本控制型人力资源管理模式、国有企业主要采用行政控制型 人力资源管理模式、外资企业主要采用员工承诺型人力资源 管理模式。根据制度经济学的理论 , 社会经济结构不仅需要 考虑社会经济组织内部垂直的权力结构和水平的契约体系 , 还必须要分析造成这种权力结构和契约体系存在和发生作用 的道德规范、文化传统、历史源流、心理偏好、制度结构等 非经济变项的运动及其相互之间的关系。因此 , 本文在对三 种所有制人力资源管理模式比较时着重从组织机制、员工心 理理论假设、人力资源管理行为等三个层面进行比较分析。

3民营企业人力资源管理模式 —— — 成本控制型

成本控制型人力资源管理模式主要是对员工实施高强度 管理 , 尤其是靠投入和产出的成本概念对员工进行全面管理 并以此来奖励员工 , 从而达到降低成本和提高效率的目的。中国民营企业发展的初期很少享受到国企和外企的优惠条件 , 都在为自身的生存而努力奋斗 , 因此 , 成本控制型人力资源 管理模式成为其主要采用的方式。具体表现在 : 第一 , 组织机制。民营企业的组织结构通常是模仿传统 的国有企业 , 采用了简化的直线职能制的组织结构 , 这种结 构加强了上下级的沟通 , 但不同部门和员工之间缺乏横向联 系。同时 , 民营企业的管理者会把自已的价值观作为吸引、挑选、奖励和提拔员工的标准之一 , 因此一人多职、职责不 清 , 加班加点时常发生 , 其实质是为了更好地控制人工成本。第二, 员工心理假设。中国民营企业诞生在改革开放时 代 , 市场化改革开始以后 , 以可计量的 “ 金钱 ”为中心的社 会运转模式被逐渐地建立了起来 , 社会要素中公开标价的 “ ”的含量不断增加 , “ ”的通约性比较强 , 流通性也比 钱 钱 较强 , 所以能激发社会的生产性努力 , 有助于社会经济的增 长和发展 , “ 一切向钱看 ” “、商品物教 ”的价值观有所表现 , 在这种思潮之下 , 民营企业的人力资源管理主要基于 “ 经济 人 ”假设的理论。第三 , 人力资源管理实践。民营企业招聘员工时强调实用 性 , 注重员工的技能和经验 , 人才储备的观点和意识不强。由 于财力不足和缺乏长远战略眼光 , 培训不多 , 即使有培训 , 培 训的范围也比较狭窄 , 着重技能和应用技术上的培训。绩效考 评中强调考评的结果 , 把考评结果与个人的经济利益直接挂 钩 , 其实质是通过考评来刺激员工认真工作 , 而不是理性地分 析绩效产生的原

因进而改善绩效。薪酬管理强调外部公平, 通 过外部公平而招聘合适的员工 , 而企业内部薪酬的发放基本固

196

赵步同等 : 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究 采用严格的招聘程序、广泛的内部职业发展通道和培训项目 , 权变的激励性薪酬机制、普遍的工作保障和自我管理团队等 人力资源管理活动。外资企业有丰富的企业管理经验 , 也有 较为成功的人力资源管理实践 , 因而多数外资企业主要采用 员工承诺型人力资源管理模式。具体表现在 : 第一 , 组织机制。外资企业尤其是大型企业多采用矩阵 式组织结构 , 这种结构有利于员工的交流与沟通 , 充分发挥 员工的自主性和创造性 , 很好地培养了员工的忠诚度 , 适应 知识经济的特点。第二 , 员工心理假设。外资企业一般都是国外跨国公司在 中国设立的生产基地和销售公司等 , 国外市场经济发展相对国 内较为成熟 , 人力资源管理水平较高 , 员工心理假设表现为两 个方面 , 一方面受市场经济的影响 , 所有的经济主体都是从利 己本性出发 , 最大限度地追求自身利益特别是经济和金钱方面 的利益 , 表现出明显的 “ 经济人 ”特征;另一方面受社会责 任的影响 , 任何经济主体的逐利行为都要遵守现行的社会游戏 规则 , 不能以伤害他人或社会公共利益为前提 , 因此又表现出 “ 社会人 ”特征。所以 , 外资企业的员工承诺型人力资源管理 模式主要建立在 “ 复杂人 ”理论假设基础之上。第三 , 人力资源管理实践。为了保证员工和企业共同发 展 , 提高员工的承诺 , 外企在人力资源管理实践中不同于民企 和国企。外企对人才的素质要求并不仅仅限于职位的要求 , 还 包括测试人际技能、创新精神、发展潜力以及是否对职业进取 方面有强烈的紧迫感等综合素质 , 也就是在招聘员工的过程中 把员工的素质同企业的发展战略结合起来 , 因而也就需要多次 面试、心理测试和业务培训等多层次的人才甄选方法。外企员 工的工资和福利一般高于外部市场平均水平, 对关键员工的激 励也会实施股权激励方式 , 将员工的利益和企业的发展结合起 来。培训方面 , 外资企业对员工的培训与开发是全方面、多层 次的 , 有技能培训还有态度培训 , 对象有基、中、高层。外资 企业有较为完善的评估体系 , 把行为和结果导向相结合 , 更关 注个人和团队绩效 , 还有考评周期的长短之分。外资企业员工 的工作保障比较健全 , 福利机制和福利水平均高于一般民营和 国有企业 , 具有明显的竞争优势。

定或者适当参照个人绩效和技能 , 缺少激励性和内部公平性。员工晋升较依靠人际关系 , 不太重视员工的业绩 , 这与很多民 营企业脱胎于家族企业有密切关系。由于雇主不愿意多花费人 工成本 , 雇员的工作保障相对缺乏 , 员工的流动率较大。中国 民营企业大都肇始于家族制 , 因此其管理组织表现为 “ ” 家 的非正式组织和企业的正式组织的双重属性 , 因此员工的适应 性差 , 工作参与度低。显然 , 民营企业的成本控制理念在人力 资源管理行为的各个方面均有所表现。

4国有企业人力资源管理模式 —— — 行政控制型

行政控制型人力资源管理模式要求员工严格遵守组织的 管理制度和规范 , 通过行政权力来管理员工 , 强调从思想教 育层面来树立信仰、凝聚员工 , 从而提高员工的工作积极性 和创造性。传统国有企业是我国计划经济管理体制下的产物 , 基本沿袭了行政管理的体制和方法 , 因而国有企业主要采用 行政控制型人力资源管理模式。具体表现在 : 第一 , 组织机制。国有企业的组织模式参照了中国的行 政管理体制 , 实行的是一种特殊的直线职能组织结构 , 即金 字塔式的官僚结构 , 尽管国企改革以来要求实行扁平化的组 织结构 , 但仍然没有摆脱这一范畴。这种结构正式组织和职 能分工 , 注重上级对下级的监督和控制 , 等级森严明显 , 官 本位思想严重;外部政府的行政干预也常常影响企业日常的 经营管理行为。第二 , 员工心理假设。由于建国以来长期的公有制偏好 , 在中国的国民心理活动中留下了很深的烙痕 , 表现为对原有旧 制度形态的失鉴与沉迷 , 传统的国有企业首先追求的是制度的 合法性 , 如增加就业机会 , 体现社会公平, 保持社会稳定等 , 然后才是利润最大化目标;对员工的教育、引导、激励更多的 是思想层面和精神层面的关心与疏导 , 因此行政控制型的人力 资源管理模式的人性假设主要基于 “ 社会人 ”的理论假设。第三 , 人力资源管理实践。国企行政控制意识也体现在 员工招聘、培训、绩效评估、晋升、薪酬等人力资源管理实 践中。国有企业对所聘用人才类型要求严格 , 倾向于高学历、成绩优秀的人才 , 特别提出对政治素质的要求;国企相对来 说具有各方面的优势 , 又由于与政府部门的特殊关系 , 领导 推荐也成为国企聘用人员的重要渠道 , 对人员的笔试、面试 及试用等都有严格的规定 , 但稍显僵化 , 很难全面真实地反 映出人才实际水平。近几年来 , 大部分国有企业对人力资本 的投资只是象征性地拨一点教育、培训费 , 年人均不足 10 元 , 大多数亏损企业基本停止了人力资本投资 , 部分尚能进 行人力资本投资的企业已放弃或准备放弃员工培训。国企人 力资本在使用上存在 “ 人 浮于事 ”的现象 , 有 “ 人多力量 大 ”的心理嫌疑。绩效考评的方式比较单一 , 评估的内容重 在态度、行为 , 而对个人的工作业绩缺乏量化、细化和具体 化 , 评价的方式也是领导印象 , 同事和下属座谈几个方面的 结合 , 其中领导的印象在评价结果中至关重要。薪资体系沿 袭传统行政职务等级进行划分 , 充分意识到 “ 不患寡而患不 均 ” 主张对内平均分配 , 薪资和职位的晋升着重依赖于资 , 历和经验。国企员工很看重舒适与安全 , 在计划经济体制下 企业员工倾向于长期甚至几辈人在同一个单位工作 , 特别看 重工作的稳定性 , 企业员工的失业压力和挑战更小。

6比较与展望

通过上述三种所有制企业人力资源管理模式的特征分析 , 我们可以看出(表 1), 三种人力资源管理模式与企业的性 质、背景、传统等密切相关 , 对企业的发展均起了一定的推 动作用 , 当然也存在着不少问题。表 1民企、国企人力资源管理模式特征

管理模式 组织机制 人性假设 招聘 民企 — 成本控制型 直线职能制 经济人 员工的技能和经验 国企 — 行政控制型 行政官僚的直线等级制 社会人 员工的学历和资历 思想教育和技能培训 行为导向 , 重视团队 绩效 内部公平, 以团队绩 效和个人资历为基础 人际 关 系、工 作 表 现、业绩 全面保障 较固定 , 参与度较高 外企 — 员工承诺型 矩阵制 复杂人 个人当前能力和发展 潜质 知识、技能、态度 行为和结果、个人和 团队绩效 内外部公平, 个人和 团队绩效为基础 团队和个人业绩 高保障 相对稳定 , 轮岗 , 参 与度高

5外资企业人力资源管理模式 —— — 员工承诺型

员工承诺型人力资源管理模式努力提高员工的命运共同 体意识 , 并建立与组织之间的长期雇佣关系 , 重视员工发展 ,当前的实用的有限知 人 培训 识和技能 力 资 绩效评估 结果导向 , 重视个人 绩效 源 外部公平, 以个人绩 薪酬 管 效和技能为基础 理 晋升 人际关系、个人业绩 实 践 工作保障 低保障 工作组织 一般固定 , 参与度低

赵步同等 : 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究

(1)三种所有制人力资源管理均提倡 “ 以人为本 ”的理 念 , 但各自人性理论的假设不同。民营企业人力资源管理模 式大多建立在 “ 经济人 ”假设基础之上 , 这种方式在短时间 内可能会奏效 , 俗话说 “ 重赏之下必有勇夫 ” 但这种导向 , 会形成员工与企业之间一种赤裸裸的金钱关系 , 也会造成员 工与企业存在短视行为 , 忠诚度不高。许多国有企业沿袭传 统的思想教育模式 , 依靠 “ 社会人 ”假设理论教育与管理员 工 , 在市场化经济大潮中有时显得乏力 , 员工缺乏主动性、积极性和创造性。外资企业以 “ 复杂人 ”为理论基础确有其 科学合理之处 , 在认识不同背景、不同职位的员工基础上 , 深刻洞悉其的心理特征 , 并在此基础上建立科学合理的管理 制度。(2)民企、国企、外企都有自已的组织机制。国企模仿 中国的行政管理机制 , 等级森严 , 行政官僚严重 , 缺乏民主 化 , 强调自上而下的畅通 , 这种体制过于僵硬 , 不利于信息 沟通和知识分享 , 也不利于员工的创新与发展。民企介于国 企业和外企之间 , 既强调结构稳定又要灵活自如 , 一方面学习国企的组织模式 , 强调层级制;另一方面又学习外企的项 目团队组织形式 , 容易表现出随意性。外企根据知识经济时 代的特点 , 强调产品创新和知识创造 , 采用矩阵制组织结构 形式 , 有利于员工的沟通 , 然而由于外企的管理制度、流程、岗位职责比较健全 , 员工基本上都是在周详的制度和规范下 开展工作 , 这在一定程度上会弱化员工的创新精神和才能。(3)在人力资源管理实践上 , 民企的成本导向、眼前利 益明显 , 招聘中提倡 “ 拿来主义 ” 培训强调 “ , 实用主义 ” , 绩效评估提出 “ 不看过程只看结果 ”的片面导向 , 薪酬体系 对内部公平不太重视 , 员工与组织缺少强有力的组织保障和 心理契约体系。国有企业以 “ 学历、行为、思想教育 ”为导 向 , 至于产生的业绩如何处于次要地位 , 员工依附思想、大 锅饭心理明显 , 缺乏创新精神。外企人力资源管理实践相对 于民企、国企较为成熟 , 但就外企本身发展来说 , 随着市场 竞争的加剧 , 为提高员工的终身就业能力 , 员工的培训与开 发还有待进一步加强;另外 , 虽然外企的报酬水平高于民营 和国企 , 但在外企内部本土员工和外籍员工收入之间的差距 还十分明显 , 造成内部不公平, 中方员工也很难、很少进入 高层管理团队 , 大大影响了员工的积极性和创造性;外资在 利用外部资源方面过度依赖母国的资源而忽视东道国和本地 的资源开发 , 这在一定程度上加大了成本 , 而且也会带来一 些不 “ 适应症 ”。综上所述 , 不同所有制企业主要采用的成本控制型人力 资源管理模式、行政控制型人力资源管理模式、员工承诺型 人力资源管理模式各有特色 , 相互之间应该取长补短 , 呈融 合之势。(1)当前人力资源开发与管理均强调 “ 以人为本 ”的理 念 , 但在 “ ”的本质是什么的问题上有时判断不准确 , 我 人 们应该对不同阶段、不同背景、不同岗位员工进行科学分析 , 基于这种科学和理性的 “ 人性 ”问题分析进行人力资源管理 方案的 “ 个性化 ”设计 , 充分开发和管理人力资源。

197

(2)在人力资源管理模式中 , 强调成本 — 收益的概念无 可厚非 , 但是既要立足于当前 , 更要着眼于未来 , 因为人力 资本的投资和收益远非物质投资 , 回报周期要长、回报率也 更高 , 因而在人力资本投资上要有战略眼光 , 既要考虑到企 业和员工的当前需要 , 更要考虑到两者未来的需求。(3)在未来人力资源管理模式中 , 一方面利用正式组织 的结构 , 强调行政权力的控制与集权 , 另一方面要根据当前 知识经济和知识员工的特点 , 减少中间化层级 , 适当分权与 授权 , 充分利用好管理者的职位

权力、专家权力、个人人格 魅力等的影响作用 , 要把对员工的监督管理向自我管理方向 引导。不同所有制企业在创建自身人力资源管理模式时应该坚 持四项基本原则 , 即信息共享、知识开发、绩效与薪酬挂钩、平等的工作环境;同时要确保人力资源管理实践、人性假设 理论、组织机制、外部环境等几方面高度一致与协调 , 只有 这样 , 才能建立最适合自身企业特征的人力资源管理模式。上面我们对民企、国企、外企人力资源管理模式进行了 比较 , 并提出了今后的努力方向 , 但由于影响人力资源管理 模式的因素很多 , 如企业战略、发展阶段、行业特征、规模、文化等等 , 本文未能细分 , 今后应该在控制好其它外控变量 的基础上进一步比较与分析;此外 , 本文提出的三种所有制 企业主要采用的三种人力资源管理模式并不能代表全部企业 均采用此种模式。

第三篇：中国治理模式的三大要素

中国治理模式的三大要素

2015-01-20 02:35:00 环球时报 李世默

21世纪是一个在改革中竞争的时代。能成功改革的国家将是赢家，改革失败的国家将是输家。我想说，在这场改革竞争中，中国共产党领导的中国将在全球大国中脱颖而出。

中国的治理模式有三大核心要素：

一是贤能治理。这是理想状态，贤能治理也会出问题。中国选贤任能的模式，就是中国的官员来自于草根，最有能耐的人通过这个体系，最终进入中国的最高治理阶层。

二是实验治理。中国几十年来推行很多政策，都是从小地方先试起来。成功了就让其他地方学习，然后才是全国推广，失败成本较低。这样的实验治理只能在中央集权的国家才能实现，在美国不可能。

三是回应治理。有没有能力回应人民的需求，回应制度到底健康不健康。据我了解，中共其实有非常复杂和有效及时的反应机制。

中国30多年的改革开放，取得巨大成就，也面临巨大挑战。其中，中国经济模式走到现在创造了巨大财富，但这个模式要改，因为环境变了，经济结构变了。可是在改变过程中增长率就会下降，又会引发其他问题。这个平衡怎么掌握，很难。

而我觉得十八届三中全会启动了中国几十年来最大胆的政治改革。很多人把政治改革的定义定死了，认为只有往某种方向去改变的政策才叫政治改革，朝其他方向做的改变，再巨大也不叫政治改革。但如果把政治改革作为一个中性词，就是对政治体制“动刀”，对政治体制做质的改变，我想三中全会是一个里程碑。这主要表现在三个方面：

一是中央和地方政府权力分配发生了巨大变化。三中全会比较重要的一点就是国家预算，以前中国的国家税收只有一半在中央政府手里，这次把它变成了全国的预算，这是巨大的权力再分配。

二是党纪和国法的权力分配发生了巨大变化。三中全会对中纪委进行了重组，把地方纪委的决策权力从地方党委那里抽出来。

三是党和国家的关系发生了巨大变化。我认为三中全会把人大、党中央、国务院这传统“三驾马车”的格局打破了。国家成立了很多领导小组和委员会，都是党中央在领导。这是一个巨大的政治改革。中国共产党走到了中国国家治理的前台中央。

四中全会通过依法治国继续并巩固了政治改革的方向和格局。很多人把新中国的60多年分成两个30年，我觉得三中全会启动了第三个30年。第三个30年最重要的两个方向：一是政治治理的完善，一是全方位民族复兴。

在中共的领导下，中国经历的政治、经济变革，幅度和深度远远超出几乎所有其他国家。为什么？我认为这是中国政治体制的独特性质的结果。在中国，核心是中国共产党，中共本身就是中国的政治体制。中国是世界上大国中唯一的一个拥有这么一个独立于社会又同时来自于社会的政治力量。这个机制就是中国改革的原动力。▲（作者是上海春秋发展战略研究院研究员、中欧工商学院校董，本文是作者在清华大学的公开课摘要）

第四篇：丹麦养猪成功经验和模式

丹麦养猪成功经验和模式

2016-01-13张小化更多信息点击上面蓝色字体“猪业科技”关注微信公众号 丹麦何以能创造如此惊人的养猪奇迹

1．拥有培育世界一流猪种的先进技术

丹麦重视猪种的培育和不断改良，依靠现代基因生物技术，坚持不懈地进行优良品种的研究开发，从而使丹麦始终拥有世界一流的猪种，则是最根本的一条经验。

虽然丹麦培育的丹育大白、兰德瑞斯(Landrace)、汉普夏(Hampshire)和杜洛克(Duroc)等四个优良品种早已以瘦肉率高等指标闻名于世，但为了持续保持其产业竞争力，丹麦仍在品种改良和疫病防控方面做出努力，取得了一系列的新成就。

丹麦国家猪生产委员会NCPP（The National Committee For PigProduction）组织实施了丹麦种猪育种计划（Danish Pig Breeding Program）, 简称“丹育”。其目的是继续改良上述四大品种种猪的性能。为了完成这项工程，NCPP和皇家农业和畜牧大学、丹麦农业研究所等单位协作，并联合了42家种猪场，共约有72个种猪群。以上述四个纯种体系为基础，第一代为核心群(GREATGRAND PARENTS)，共有7,500头纯种母猪。核心群的选育是根据生产性能、繁殖力和胴体性状的测定结果确定的。在此基础上，培育出第二代(GRAND PARENTS)，即种猪繁殖群。以此为基础再繁育出第三代生猪生产群(PARENTS)，目前约有110万头。再在第三代的基础上，根据品种的不同特点，用不同品种的母猪和公猪交叉繁育，生产屠宰商品猪。

丹麦还采用无特定病源菌法(SPF)进行种猪育种，以提高种猪的质量。采用该方法繁育种猪，是在具有高度卫生条件的猪场进行的，由专业公司负责技术指导，养猪场实行隔离封闭式管理。这些猪场没有特定病原体引起的疾病，如猪痢疾、支原体肺炎、萎缩性鼻炎、虱和疥癣等。该种猪群的生产多数是用剖腹产的方法，其目的是建立新种猪群。该类种猪交易都是通过SPF组织进行的，种猪的运输也是使用带有密封空气过滤器通风设备的专用车运输，其目的是避免转运过程中的交叉感染。丹麦还十分重视提高母猪产仔率，主要通过提高受孕率、减小胎中猪仔体积，达到一胎多产仔猪的目的。

值得一提的是，丹麦政府重点支持畜禽基因育种技术发展，并在此领域积极开展国际合作，从未来着眼，实施家猪基因组测序，力求通过基因分析获得有关猪品种改良的新信息和新方法。由丹麦国家猪生产委员会、皇家农业与畜牧大学等单位，与我国中科院人类基因组学中心和北京基因组学研究所于2001年5月正式启动的中丹家猪基因组项目即为其中一例。家猪基因组项目分三个阶段进行：第一阶段进行基因组的预览，通过不同代表性家猪品种间单核苷酸多态性鉴定，发现和定义优质基因，阐明这些优质基因的利用途径和方法。第二个阶段是绘制出基因序列框架图，并最终绘制出家猪基因图谱。第三个阶段是进行基因功能研究，即利用基因组学导向进行家猪育种。合作取得丰硕成果，2002年家猪基因组项目列入中丹双边国际科技合作框架协议中，凸显两国政府科技部门对这项研究的关注。

经过以上坚持不懈的努力，丹麦上述四种猪种的主要性能指标，主要包括日增重、料肉转换比、胴体瘦肉率、繁殖力(窝产仔总数)、肌肉内脂肪含量等，都进一步地得到了优化。

丹麦的农业科研与生产联系得相当紧密，国家投资的重大农科项目都有产业部门参与。据统计，用于农业研究的投资可创造30%到60%的经济回报。从1990年到现在，丹麦农业劳动生产率已提高了一倍，主要原因是其农业畜禽繁育技术始终居世界领先水平。

2．不断完善科学的饲养体系

丹麦的猪饲料以谷物为主，主要是大麦、小麦、黑麦、豌豆、豆粉等。另外，加少量油饼、动物脂肪、肉骨粉、蛋白等添加剂。丹麦法律严格禁止饲料中使用催长剂、荷尔蒙等生长激素。猪的饲养以科学的配方为指导，以提高饲料转换率。丹麦养猪的料肉转换率在2.3以上，平均日增重900克左右。丹麦养猪和屠宰联合会的生猪生产部，承担猪饲料营养的综合研究。通过混合饲料和对饲料成份的检测分析，为养猪的农民提供技术咨询和指导，以不断提高生产技术水平，取得最好经济效益。

猪饲料的输送全部实现自动化。猪每天的进食量由计算机控制，根据不同生长期定时、定量喂养。饲养一千头生猪，仅需0.3个劳动力。由于采用科学的饲养方法，丹麦猪的体重、身长、身高、瘦肉率基本相同，所以能在标准的自动生产线上进行屠宰。丹麦生猪饲养出栏天数约160天。另一方面，养猪业的发展还带动了饲养设备和肉制品生产设备的发展和现代化，不但满足国内需求，还销往世界各地。例如，丹麦开发了一种计算机控制的饲养设备，其原理是在猪的耳朵上装一芯片，控制其每天定量、定时进食，猪的食槽栏上装有扫描仪，前后有活动挡，每次只能有一头猪进食，计算机控制流入食量，进食后自动记录。如果在下次进食时间未到之前进入食槽觅食，计算机就不会启动开关放食。各种饲养设备的生产厂就有几十家。

如何减少环境污染是发展规模化养猪的又一难点问题。近年来，丹麦加大对环境无害饲养技术的开发力度。目前主要研究的课题有通过改进饲料减少粪便中氨的蒸发量、减少母猪饲料中磷含量、饲料钙含量与磷消化吸收关系、制定新的粪便标准和动物单位标准等，以努力将各种污染减少到最低限度。丹麦的屠宰厂对生产线上的废水实行净化处理后循环利用。为了防止氮流失和污染地下水资源，猪的肥料要经过发酵处理后按规定的时间（春秋两次）施入田间，化肥的种类和数量要严格按照专家推荐的标准施用，肥料和化肥施播后必须填写规定的表格，并通过计算机网络向农业部报告，农业部门定期抽查。

此外，法律对农场的面积和农场主可拥有家畜的数量进行限定，规定了农场土地面积与施肥量的比例。每个农场饲养家畜的数量不超过500个单位，一个单位相当于一头奶牛、或三头种猪或30头生猪或2500只肉鸡。但一般农场在达到250个单位时，相关部门和机构就要对其环境效应进行评估，根据评估的结果再决定是否同意其扩大规模。鉴于这些综合因素的限制，据NCPP测算，丹麦年生猪出栏量最多为2,500万头。通过制定严格的生产规程和环保规定，并有效付之实施，为丹麦养猪业的可持续发展奠定了良好基础。

丹麦还是动物福利的积极倡导国之一。欧盟立法规定，从2006年起，农场主养猪必须实施室内圈养或野外圈养的开放式方法，保证动物有足够的活动空间。因此部分农户已经采用了开放式圈养法，而丹麦消费者更是急先锋，市场上销售的产品，只要标有符合动物福利规定的符号，就会受到消费者的积极青睐。

3．生产、加工、营销 “三位一体”，独具特色的合作社经营管理体制运转高效

丹麦的合作社机制促进了生猪生产、加工、营销 “三位一体”，使管理体制运转高效。

丹麦养猪和屠宰联合会(又名：丹麦熏肉和肉制品委员会)是一个合作社性质的农民自助组织。丹麦合作社的发展有一百多年的历史，而合作社的起源是从养猪和乳制品行业开始的。因此，丹麦养猪行业已经形成高度组织化的生产体系，形成了高水平的专业化和一体化服务体系。该联合会负责种猪育种、生猪饲养、屠宰、市场营销、检疫防疫、猪舍建设、动物福利等各方面的协调和组织实施工作。

由于丹麦养猪和屠宰联合会的特殊作用，所有的养猪农场、屠宰场及所属企业，都是该联合会的成员，合作社的发展就是每个社员自身经济利益的体现。作为猪肉产业的行会，其宗旨就是要最大限度地保障该产业农民的利益，是养猪行业的代言人，代表该行业与相关机构对话；与其所属的技术委员会和董事会密切配合，制定产业发展战略；研究开发新产品，为农场主提供各项技术服务；开展产业内部合作，推动养猪产业一体化中各环节的协调与合作等。联合会的经费主要来自生猪屠宰税和会员费，即屠宰场每屠宰一头猪，按胴体肉重量计算，小于110公斤的，缴纳9克朗的屠宰税，大于110公斤的，缴纳22.5克朗屠宰税，另外，屠宰场代为农户缴纳每头猪4克朗的会员费。

要保证生产出来的猪肉能够卖得出去，关键取决于是否具备规模化经营的条件，取决于使用先进的加工和管理技术，取决于产品质量及其对市场需求的适应性。丹麦养猪和屠宰联合会下设肉品研究所，开发猪肉新产品和新的育种技术，研究各种因素对生猪生长和屠宰、加工过程中猪肉品质的影响，利用先进技术自动测试肉的成份、瘦肉率、脂肪含量等参数，以保证猪肉产品的高质量和提高产肉率。

目前丹麦有三个生猪屠宰合作社，丹麦的生猪屠宰与加工合作社实行比较独特的组织制度。合作社是承担有限责任的经济组织，按照公司制度运作，实行现代企业制度。经由一百多年的发展，目前拥有世界最先进的加工技术，拥有世界或欧洲一流的经营规模和管理水平。这种把合作社同公司化经营融为一体的运作机制，是使分散的养猪私营农场与现代化大生产，以及走向国际大市场有机结合的成功实践。由于合作社经济组织的重要性，丹麦税法给予上述企业在公司所得税方面约减半征收的优惠待遇。丹麦最大的屠宰合作社是丹麦王冠集团，它是世界最大的猪肉出口企业，2004，集团共屠宰生猪2170万头，占丹麦全国屠宰量的90%，生产猪肉156万吨，占欧盟产量的8.7%。2004年王冠集团出口猪肉34亿欧元，营业总额为443.7亿克朗（约74亿美元）。

丹麦养猪业和猪肉产业的发展，带动了生产和屠宰设备的现代化。早在60年前，丹麦屠宰合作社联合成立了一家公司（SFK），专门从事屠宰设备开发和研究。目前该公司的软硬件设备不但能满足丹麦屠宰厂需求，还销往世界各地。该公司生产的电子检测仪器，安装在自动化生产线上，通过探针对身体12个不同部位检测，能自动检测出猪肉的脂肪含量、瘦肉率等十多个参数，并自动扫描有关资料，根据固定参数，计算出每头猪的价格，不是简单的以活猪称重计算价格。丹麦屠宰场生产线的现代化程度相当高，活猪输入，末端即可生产出餐桌上的食品。生产线的前期工序如退毛、开膛、切头、腿、尾、身体大块切割等都是计算机控制自动完成操作任务，不同生产过程和产品流向都通过安装在生产线上的自动系统输入控制中心。因为丹麦的劳动力成本很高，除了必要的人工操作，屠宰场基本上都是自动化作业。

丹麦人对猪肉市场的消费需求，可谓分析透彻、用心良苦。他们了解到不同的消费群体对猪肉的品质有不同的要求，猪肉出口就按身体部位销往不同的市场，以取得最好的经济效益。例如，日本人喜欢里脊肉，美国人喜欢猪排，瑞典是后臀的主要市场，母猪肉受德国人的欢迎，而猪蹄、耳朵、尾巴则是中国人餐桌上的美味佳肴。反之，如果没有市场分析和调研，产品与市场错位，不但价格平平，减少收益，还有可能失去应有的市场份额。

4．严格的农场经营资格制度和完善的农业咨询服务体系

家庭农场是丹麦农业初级生产经营的主体，在生猪饲养方面也是如此。丹麦法律规定，国家只允许个人拥有农场土地，不允许建立合作制和股份制农场；所有农场只能通过市场购买的方式获得，不能通过馈赠或继承方式获得。丹麦法律还规定，土地面积超30公顷的农场，农场主必须接受正规培训并获得“绿色证书”后才有资格经营农场，并且要求农场主必须居住在农场。要取得“绿色证书”，必须经过9-10年的基础教育，另外还需3-5年完成专业课程的学习以及在农场实习，并要求通过严格的全国统一考试。严格的土地获得制度和农场经营资格制度，保证了丹麦的每一个农场主都具有相当高的素质。此外，遍布全国的农业咨询服务中心还为农场主提供终身教育服务，并与农业院校、研究机构紧密合作，每年定期对农民开展知识更新培训，造就了知识型的农民队伍。丹麦农民整体上的高素质为其养猪业保持竞争优势奠定了最重要的基础。

丹麦的农业咨询服务体系由国家和地方两级农业咨询服务中心组成。两级服务中心的职责明晰、相互补充、运转协调，形成了一个遍布全国、面向所有农户的高效农业咨询服务网络。咨询服务中心为农户提供农业专业技术管理服务（如饲料、家畜疾病防治、动物营养等）、科研成果和新技能的传播和推广、教育和技能培训，同时也承担政府或行业的农业试验项目。目前丹麦农业咨询服务中心在国家和地方两级共有3200名专业技术人员，平均约25个农民就有一名专职管理技术人员为其提供服务，其比例之高，位居世界前列。据农业理事会统计，但农场普遍都聘有来自咨询中心的顾问，丹麦农民获得的咨询建议由80%以上来自咨询中心。丹麦的农业专业咨询队伍始终保持稳定，咨询人员普遍具有专业资质背景，并且训练有素，富有实践经验。这支专门从事咨询服务的农业专家队伍起着桥梁和纽带作用，及时地将最新研究成果、技术信息和管理方法传递给农民，对丹麦农业高效发展起着不可估量的作用。

值得一提的是，丹麦的农业咨询服务中心是农民组织自有、自营的独立经济实体，自负盈亏。两级农业咨询服务中心都是由农民组织——丹麦农民联合会和丹麦家庭农民协会共同拥有，两个组织分别拥有两级咨询中心三分之二和三分之一的股权。丹麦政府高度重视农业咨询服务的作用，但在具体做法上又有别于世界绝大多数国家官办或委托研究机构代办的方式，而是鼓励民间自己办好农业咨询服务企业，并给予一定的政策扶持。政策扶持主要体现在每年依照法律对农业咨询服务机构进行一定额度的国家财政经费补贴。近年来，每年给予的补贴经费约为1.3亿丹麦克朗，约占全部咨询费用的10%左右。咨询中心的其余经济来源靠为农民咨询的计时服务收费和承担科研项目的课题经费。

实践证明，由农民组织自建自营、政府依法扶持发展起来的咨询服务体系运行高效、富有活力，有效地促进了农业新技术的推广传播、农民增收节支和农场经营管理水平的提高。

5．健全的法制和有效的食品安全监管体系

保持食品的安全卫生是当今食品工业成功与否的关键，丹麦的猪肉生产行业实行了一系列肉制品加工的质量保证措施，达到世界上最高的卫生标准。在屡次欧洲各地的食品卫生事件中，均未波及丹麦。其关键在于丹麦拥有健全的保障食品安全的法制和有效的食品安全监管体系。

自1996年以来，丹麦从立法、行政管理等方面逐步理顺了食品链上的各个环节的管理和监控，形成了有可追溯性、健全的食品生产、流通监管体系。该体系有以下几个特点：1）法律法规健全；2）行政监管体制责任明确；3）卫生检疫等食品安全的执法管理实行全国统一的垂直管理体系；4）行业组织的自律对确保食品安全和质量起到了重要作用；5）具有世界一流技术和管理水平的大型合作社加工企业为市场提供了可靠的食品安全与质量保证。

丹麦对食品生产建立了完整、可靠的可追溯链条系统，即“家谱”。就猪而言，其基因历史可以追溯至少四代祖宗。从食品生产来讲，国家制定了严格的食品卫生标准和管理制度，企业食品生产所使用的原料都有原始来源记录、使用记录和流向记录，制成品的各个储藏、运输、销售环节都有连续记录，今日生产的肉制品，明天就在市场上销售。倘若消费者在食用过程中发现卫生或质量问题，可以追根求源，找出出现问题的环节。而这一切都可通过计算机迅速解决。

在食品安全监管方面，丹麦食品安全监管体系由三部分组成：负责政策制定和全面管理的家庭与消费者事务部、负责具体监管工作的兽医与食品管理局及其下属的10个地区分局以及负责技术支持的丹麦食品兽医研究所。

丹麦食品安全监管体系的任务是：提升和提高食品“从农田到餐桌”的安全性和可跟踪性；根据食品法开展控制与检查工作；依据有关动物健康、福利、传染病法，开展控制与检查工作；批准农场、农用牲畜注册和牲畜业经营资格；为消费者、企业及从业者提供信息和建议。

兽医与食品管理局共有员工近2000人，其主要部门及职能如下：（1）审计部：依据“食品法”处理与控制及检查营业资质等审计工作，以确保在出现问题时，使控制标准能够按照有关法律得以实施，并保证控制标准是按照兽医与食品管理局确定的战略计划和目标进行的。（2）兽医部：动物疾病应急处理，包括消灭牲畜及并于传染病、动物福利和动物产品中的药品使用。（3）食品部：制定有关条件并使食品安全、食品标识、食品买卖、食品组成的控制标准彼此协调，负责处理涉及营养、食品添加剂、调味品、转基因食品、有机食品与质量及控制结果发布的工作。6个地区分局设立有实验室，资源共享。

每个屠宰场都有国家兽医部门派驻的卫生检疫人员和实验室，每条屠宰生产线上都有卫生检疫人员对屠宰的猪逐个进行检查，这些公职人员的收入由国家政府部门支付，不受屠宰场的约束，独立行使监督检查职能，具有绝对的业务权威。一旦发现问题，检疫人员立即会建议采取及时的改进措施，情况严重的，可要求关闭工厂。

屠宰场根据农户的通知，定期到农户家拉运生猪，所用运输车辆是专用车，而且每次运输后要清洗、消毒，避免批次之间的交叉感染。屠宰场一线生产工人，根据生产工序的技术要求，均经过定期的技术培训，具备较高的生产技能。

通过多年的努力，丹麦基本消灭了各种危害猪健康的传染性疾病，如口蹄疫、典型非洲猪瘟、猪水泡病、伪狂犬病、病毒性脑炎、脊髓灰质炎、结核病和旋毛虫病等，保证了猪群的健康。丹麦国家食品和兽医管理局每月公布各类动物的“I、II”类疫情。养猪行业也非常重视检疫和防疫工作，极力消灭各种危害性疾病和容易传染给人类的病毒。目前面临的主要是沙门氏菌，超过100头猪的，都要定期进行检查，当前猪肉的沙门氏菌检出率为1%，世界上只有丹麦和瑞典能达到这一水平。相关的产业部门和政府部门仍在不断努力，希望能消灭该病菌的存在。

第五篇：养猪合作模式推广

养猪就怕冇好品种，猪发病不能及时发现和医治，这些以前农民养猪所担心的问题，下一步都有可能得到解决。今天，我就来给农民朋友讲一讲正大集团正在全市推广的标准化养猪模式，农民朋友可要听好了，也许对你蛮有帮助。

以前传统法子养猪，不但设备简陋，环境差，一旦猪得了病，农民往往束手无策讨哑气，养猪效益自然就差。正大集团推广的标准化养猪模式，就是以公司加农户的合作形式，采用正大集团五良配套的标准化模式，即采用正大优良品种、正大优质饲料和科学的饲喂程序，采用封闭饲养、冬能保暖、夏能降温且能自动控制的标准化猪舍，采用同源引种、全进全出等先进的管理方法，并进行全程技术指导。它具有与产业化配套、投资小见效快、适应广大乡村、便于管理等优点。农民朋友再也不用为猪的品种、疾病等问题发愁了。具体的模式有两种：一种是以农民专业合作社为形式的大型养殖模式，即农民专业合作社提供按正大高标准建造的猪舍（包括养殖设备等固定资产），1200头规模的种猪场，农民投资总固定资产30%约200万元，1000头的肥猪舍，农户投资总固定资产的30%约18万元，其余70%均可在政府和正大集团的帮助下从国家开发银行获得贷款，并组织饲养，收取代养费；或将标准化猪场承包给正大集团，收取承包费；也可按正大标准自行修建自行饲养，正大集团提供全程的技术服务、销售服务；另一种为比较适合农民的小型养殖模式，即农民按正大标准建造120头规模的肥猪舍，以合作或自养方式进行肉猪养殖。

据了解，种猪场的建设目前已在兴国高兴、于都仙下启动，在建小型标准化猪舍5栋。预计到2014年，赣州可达到年出栏生猪200万头的规模，将给养殖户带来2.6亿元的收益。（介绍了正大集团积极推广“四良配套”养殖理念及“政府+银行+农户+公司”四位一体的养殖模式，带动企业（农民合作社）发展标准化育肥猪代养园区（农民建设按照正大集团的标准建设育肥猪园区，正大提供仔猪、饲料、疫苗药品及技术服务，待肥猪出栏后，公司收回所有猪只，农户获得稳定的收益，公司在城市进行肉食品品牌化经营运作）。延安地区目前已建设了洛川、枣园、安塞等三个规模为2200头的育肥猪园区，目前长势优良；该项目改善了猪产业原有的养殖模式，从而为提升整体猪产业水平起到示范作用。