关于杨村煤矿精细化管理情况的调查

第一篇：关于杨村煤矿精细化管理情况的调查

内强素质外树形象随着社会主义市场经济的健康运转和现代企业制度的初步确立，先进科学的企业管理方式便显得尤为重要。近年来，杨村煤矿注重内强素质，外树形象，努力寻求一种行之有效的管理方式，于是他们实施了精细化管理。

一、统一思想，提高对精细化管理的认识杨村煤矿的精细化管理起源于矿环保计量中心，这个单位把各项工作都进行细化量化，落实到岗位和

人头。并加强动态考核管理。矿领导从环保中心管理中受到了启发，决定推广环保中心的这一做法，提出了在全矿实行精细化管理的要求。当初组织矿属各单位党政领导去环保计量中心学习时，一些同志对此不以为然，他们认为环保中心是一个轻闲的单位，搞这一套有时间，而自己工作太忙，无暇顾及这方面问题；还有的认为环保中心做得都是一些琐事，不足以提上日程。矿领导及时发现了这些错误认识，召开了几次座谈会，耐心地给予正确引导。用“一屋不扫，何以扫天下”的道理，告诫有错误认识的单位领导“不以善小而不为”，如果小事都做不好，又怎能成就一番大事业呢？更重要的一点，那就是环保计量中心这个单位从差到好的变化，更能说明精细化管理的确有着巨大的推广价值。经过几次座谈，那些持有错误观点的同志便逐步转变过来，精细化管理的理念已经在杨村煤矿的中层干部的脑海里扎了根。中层干部们又用同样的方法向自己单位的职工讲清了精细化管理给工作带来的好处。不久，实施精细化管理，从矿领导到每名职工都达到了共识。大家一致认为：精细化管理是企业由粗放型管理向集约型管理转变的具体体现，不仅能提高企业的综合形象，而且能提升企业员工的思想境界，促进企业两个文明建设。

二、求真务实，全面推行精细化管理根据“目标精细到人人，人人精细到岗位”的总体思路，杨村矿把企业管理的触角延伸到每个人头，精细到每个岗位，在全矿形成了“物物有人管，事事有人为”的管理格局。

（一）大管理系统的精细化。矿把企业大管理系统分为“安全生产、煤炭销售、非煤产业、物业管理和精神文明”五条线，将全矿各单位分别划入五条线之内，每条线明确一名分管领导。对每条线都有一定的硬指标，如果年底完不成，将直接影响分管领导的工资收入。

（二）经营管理的精细化。他们把全矿各单位的各项费用指标进行了精细的测算和核定，从分管领导到机关科室、基层单位、班组、个人、岗位，都将生产、工作任务及经费进行了层层分解。对生产单位实行工资、奖金、材料费用全额承包；对非生产经营性单位实行费用定额承包；对矿领导、机关科室电话费、招待费、摄录费、文印费、小车费、材料费、办公费等七项费用实行定额承包，超罚节奖。通过这种精细化的分解，形成了“从上到下层层包，从下到上层层保”的格局。

（三）财务管理的精细化。他们把各单位财务人员划归财务科统一管理，统一调整，定期换岗，各单位财务工作由财务科统一代理，有效地杜绝了资金管理的漏洞，消除了腐败产生的温床。

（四）档案文印设备管理的精细化。将工资、组织、计划、技术等科室的所有档案都集中在一个档案室，原来由七、八个人管理的档案资料现有3人便能管理的井井有条。针对文印设备管理的粗放型现象，矿领导也做出了科学决策，成立文印中心，全矿文印设备均由文印中心集中管理，对其实行承包经营，仅此一项每年可减少费用15万元。

（五）两长职能的精细化。为激活企业细胞，使管理工作进一步精细化。企业的安全生产任务大部分都是靠班组来完成的，所以他们把管理的重点放在了班组和党小组这一层面上，给予班组长、党小组长足够的权力，强化他们兵头将尾的职能。在班组管理中，他们推行了“六小机制”：明确小目标，细化小考核，树立小明星，精细小成本，严格小奖惩，体现小精神。在党小组管理方面，推行了党员的“六化管理”：党员教育经常化，党员管理规范化，党员活动制度化，党员作用模范化，党员素质优良化，党员奉献岗位化。

（六）考核体系的精细化。（1）考核竞争机制。他们在全矿管理人员和职工中实行考核竞争机制，经过严格细致的考核，管理人员按6未位降职使用、职工按4的比例实行未位淘汰，转岗培训，再按照“先定指标后定人，面向指标选能人”的原则，对空缺岗位实行竞争上岗。（2）绩效分配机制。打破过去工资收入高低凭职务、凭工龄，干多干少工资“保收”的传统惯例，建立了集竞争性、激励性、自主性、技能性于一体的“岗位绩效分配”机制，建立了一套绩效考核办法，把职工工资、奖金与单位综合承包费用捆绑在一起，实行全额浮动，工资分配变成100活工资，每月底各单位按照职工所取得的成绩、创造的效益，进行考核评分，以得分高低决定工资高低，真正体现了工资收入高低靠效益大小的原则，形成了“今天没效益，明天没收益”的良好竞争氛围，激发了职工立足岗位讲奉献、讲节约、讲效益的工作热情。

（七）社区管理的精细化。杨村矿对职工的生活区各项管理工作也进行了细化。环境卫生、绿化美化方面，他们成立了专门的绿化队，负责全矿的绿化。从体育设施的设置，到每个

第二篇：关于杨村煤矿精细化管理情况的调查

关于杨村煤矿精细化管理情况的调查

内强素质外树形象

随着社会主义市场经济的健康运转和现代企业制度的初步确立，先进科学的企业管理方式便显得尤为重要。近年来，杨村煤矿注重内强素质，外树形象，努力寻求一种行之有效的管理方式，于是他们实施了精细化管理。

一、统一思想，提高对精细化管理的认识

杨

村煤矿的精细化管理起源于矿环保计量中心，这个单位把各项工作都进行细化量化，落实到岗位和人头。并加强动态考核管理。矿领导从环保中心管理中受到了启发，决定推广环保中心的这一做法，提出了在全矿实行精细化管理的要求。当初组织矿属各单位党政领导去环保计量中心学习时，一些同志对此不以为然，他们认为环保中心是一个轻闲的单位，搞这一套有时间，而自己工作太忙，无暇顾及这方面问题；还有的认为环保中心做得都是一些琐事，不足以提上日程。矿领导及时发现了这些错误认识，召开了几次座谈会，耐心地给予正确引导。用“一屋不扫，何以扫天下”的道理，告诫有错误认识的单位领导“不以善小而不为”，如果小事都做不好，又怎能成就一番大事业呢？更重要的一点，那就是环保计量中心这个单位从差到好的变化，更能说明精细化管理的确有着巨大的推广价值。经过几次座谈，那些持有错误观点的同志便逐步转变过来，精细化管理的理念已经在杨村煤矿的中层干部的脑海里扎了根。中层干部们又用同样的方法向自己单位的职工讲清了精细化管理给工作带来的好处。不久，实施精细化管理，从矿领导到每名职工都达到了共识。大家一致认为：精细化管理是企业由粗放型管理向集约型管理转变的具体体现，不仅能提高企业的综合形象，而且能提升企业员工的思想境界，促进企业两个文明建设。

二、求真务实，全面推行精细化管理

根据“目标精细到人人，人人精细到岗位”的总体思路，杨村矿把企业管理的触角延伸到每个人头，精细到每个岗位，在全矿形成了“物物有人管，事事有人为”的管理格局。

（一）大管理系统的精细化。矿把企业大管理系统分为“安全生产、煤炭销售、非煤产业、物业管理和精神文明”五条线，将全矿各单位分别划入五条线之内，每条线明确一名分管领导。对每条线都有一定的硬指标，如果年底完不成，将直接影响分管领导的工资收入。

（二）经营管理的精细化。他们把全矿各单位的各项费用指标进行了精细的测算和核定，从分管领导到机关科室、基层单位、班组、个人、岗位，都将生产、工作任务及经费进行了层层分解。对生产单位实行工资、奖金、材料费用全额承包；对非生产经营性单位实行费用定额承包；对矿领导、机关科室电话费、招待费、摄录费、文印费、小车费、材料费、办公费等七项费用实行定额承包，超罚节奖。通过这种精细化的分解，形成了“从上到下层层包，从下到上层层保”的格局。

（三）财务管理的精细化。他们把各单位财务人员划归财务科统一管理，统一调整，定期换岗，各单位财务工作由财务科统一代理，有效地杜绝了资金管理的漏洞，消除了腐败产生的温床。

（四）档案文印设备管理的精细化。将工资、组织、计划、技术等科室的所有档案都集中在一个档案室，原来由七、八个人管理的档案资料现有3人便能管理的井井有条。针对文印设备管理的粗放型现象，矿领导也做出了科学决策，成立文印中心，全矿文印设备均由文印中心集中管理，对其实行承包经营，仅此一项每年可减少费用15万元。

（五）两长职能的精细化。为激活企业细胞，使管理工作进一步精细化。企业的安全生产任务大部分都是靠班组来完成的，所以他们把管理的重点放在了班组和党小组这一层面上，给予班组长、党小组长足够的权力，强化他们兵头将尾的职能。在班组管理中，他们推行了“六小机制”：明确小目标，细化小考核，树立小明星，精细小成本，严格小奖惩，体现小精神。在党小组管理方面，推行了党员的“六化管理”：党员教育经常化，党员管理规范化，党员活动制度化，党员作用模范化，党员素质优良化，党员奉献岗位化。

（六）考核体系的精细化。（1）考核竞争机制。他们在全矿管理人员和职工中实行考核竞争机制，经过严格细致的考核，管理人员按6未位降职使用、职工按4的比例实行未位淘汰，转岗培训，再按照“先定指标后定人，面向指标选能人”的原则，对空缺岗位实行竞争上岗。（2）绩效分配机制。打破过去工资收入高低凭职务、凭工龄，干多干少工资“保收”的传统惯例，建立了集竞争性、激励性、自主性、技能性于一体的“岗位绩效分配”机制，建立了一套绩效考核办法，把职工工资、奖金与单位综合承包费用捆绑在一起，实行全额浮动，工资分配变成100活工资，每月底各单位按照职工所取得的成绩、创造的效益，进行考核评分，以得分高低决定工资高低，真正体现了工资收入高低靠效益大小的原则，形成了“今天没效益，明天没收益”的良好竞争氛围，激发了职工

立足岗位讲奉献、讲节约、讲效益的工作热情。

（七）社区管理的精细化。杨村矿对职工的生活区各项管理工作也进行了细化。环境卫生、绿化美化方面，他们成立了专门的绿化队，负责全矿的绿化。从体育设施的设置，到每个角落的绿化；从每块卫生的打扫，到每辆自行车的停放，都由专人管理。如花木草坪由就近住户负责浇水、除草、施肥。治安管理方面，他们成立了民警队、110联动队，建立健全了小区内的治保、调解、帮教等群防组织，成立了社区安全管理委员会，形成了管点、管线、管边、管面、管片的五道安全防线。家庭和睦、邻里团结方面，由家属委员会组织，经过严格精细的考核，每年进行一次文明家庭、文明楼的评选，广泛开展“文化六进家”活动，从而丰富美化了杨村人的生活。

三、初显成效，精细化管理提升了企业形象

精细化管理模式运行一年多来，给杨村矿带来了巨大的变化，较大辐度地提升了杨村人的素质，塑造了杨村矿良好的企业形象。

（一）工作生活环境得到改善。杨村矿的精细化管理是从环境卫生开始抓的，因而，实施精细化管理以来，杨村矿改变最大的当属环境面貌。办公楼上窗明几净，井上井下文明形象有了较大程度的改观；家属区里路面整洁环境优雅。良好的工作、生活环境让职工家属感觉到温馨、舒适。

（二）干部职工干劲得到增强。分工明确是精细化管理的关键，同时也是提高干部职工工作积极性的重要举措。精细明确的分工，使干部职工有了一定的责任感、压力感，进而变压力为动力，彻底改变了过去那种你不管我不问的大呼轰的工作方式。

（三）工作质量和生产效率得到提高。精细化管理使杨村矿职工在工作八小时之内人人讲工作效率，人人都力争把精细到自己岗位上的所有工作高效率地完成，这样全矿的生产效率也就相应提高了。

（四）矿井经济效益得到攀升。精细化管理带来的益处最终还要体现于经济效益的攀升。2002年上半年，杨村矿生产煤炭63万吨，同比增长7，实现利润1717万元，同比增长127。

四、总结经验，推动精细化管理再上新台阶

为进一步提高精细化管理的水平，杨村矿注重总结经验，不断创新，进一步促进精细化管理工作。

（一）精细化管理必须在“精”、“细”、“严”、“实”四个字上下功夫。“精”即业务要精。业务精是对企业员工的基本要求。无论是领导干部，还是职工群众，在业务上一定要精益求精，不仅要干一行爱一行，更重要的是干一行精一行，只有这样，上才能创造出更多的价值，企业才能取得效益最大化。“细”即分工要细。按照“物物有人管，事事有人为”的管理原则，把工作落实到位，一台机器、一个水嘴、一个灯泡的管理工作都要分到人头。“严”即要求要严。无论什么工种，从事何种业务，都要高标准严要求，要以严肃的态度、严格的作风对待自己的各项工作任务。“实”即工作要实。做工作办事情一定要实事求是，求真务实讲实效，坚决防止形式主义现象。好范文版权所有

（二）精细化管理必须建立严格的考核机制。杨村矿在精细化管理实施过程中已经建立了一套比较完善的考核机制，各单位都成立了精细化管理考核小组，制定了严格的考核标准，实行动态考核，并将考核结果与职工的工资分配挂钩，有效地推动了精细化管理的顺利实施。

（三）精细化管理必须建立责任追究机制。为减少工作失误，杨村矿建立了一套较为全面的失职失误责任追究制度。对于职工失职失误行为，不仅要分析、追究直接责任、间接责任，还要追究单位领导的连带责任。责任追究制度的建立和执行，不仅减少了失职失误现象的发生，更重要的是为实施精细化管理提供了有力保证。

第三篇：煤矿精细化管理发言稿

煤矿精细化管理座谈会上的发言

与会的诸位领导,诸位同仁：

下面我就我队的精细化管理概况和我对精细化管理的一些认识，做一下简单的汇报。

一、我队精细化管理概况

为促进安全生产，全面落实“日清日高，日事日毕”精细化管理的规定，我队结合自身实际情况，坚持人本的思想，从队长、书记到普通职工，以岗位为起点，以广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合、再造及创新为落脚点，推行了精细化管理。我队在新庄煤矿有着较为辉煌的过去，有着较好的管理基础，但同时“距掘进头路程远，生产经验丰富的老工人少”,成为了制约我队安全生产再上新台阶的瓶颈。我们经过认真的理性思考，借助企业精细化管理平台和企业文化的大环境，制定了我队《精细化管理运行办法》。（来自114fanwen.com）我们以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是安全生产的基础，也是生产与效益成功对接的关键环节。如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的标杆区队，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全队各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人外，并一步步向上追溯相关人员的责任。

安全是煤炭企业永恒的主题。我队从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理副队长、工长、验收员做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过班前会、谈心、聊天等不同方式传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与区队效益、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口。区队的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，我队在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。在全队开展签写《安全保证书》，引导每位职工积极参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等安全文化理念。另外认真学习集团公司编撰的《职工安全手册》，只有我们去学习，它才能成为教育职工的好教材。二是强化职工安全知识教育，班前十分钟安全教育，每日一题模块培训。高度重视矿上的普规学制，对于在考试中取得优异成绩的员工，给予一定程度的奖励。这样激励了员工的学习兴趣，益于提高职工的岗位工种安全理论知识。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，我队高度重视要害工种安全技术培训工作。另外对在一线及辅助单位每月评出优秀员工和试用员工，并进行奖惩。另外我队高度重视3卡运作和看板管理。A卡为职工岗位作业当班日卡，由本人根据当班工作情况对照考核标准自评后填写，由班组长考核；管理人员A卡由上一级领导负责考核。B卡为全体员工每日逐月汇总卡，由当班班组长考核，值班人员签字后认可并排出名次公布；C卡为全员综合考核卡，区队领导进行考核实施。4E标准全部在看板公开，监督约束，公平公正，曝光问题，鞭策落后，激励先进。我队在班前礼仪上，要求衣着整洁，班前会前同唱神火之歌。在唱神火之歌上我队因为强调紧紧抓住生产时间，没能长期每班必唱。以后这方面是我们整改和努力的一个方向。

我队为在生产组织凸现管理的新亮点，实施“优化”工程：一是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；二是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证两头的进尺和工程质量，利用高收入”政策，鼓励直接班积极开展劳动竞赛，带动月度进尺的提高；三是优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的考核细则，如树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念；四是优化后勤服务。对锚杆机、耙渣机、喷浆机、绞车实行精细化管理明确责

煤矿精细化管理座谈会上的发言任，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。

二、几点认识和体会

1、精细化管理隐含的可能不是理论,而是一种理念、意识，我们所要做的就是怎样把这种理念、意识贯穿到我们的管理实践中去。首先应结合煤炭行业实际。“安全”是煤炭生产的“天”，我们所做的一切都要以安全生产为前提。所以我们应以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细化安全管理。

2、“细”，主要指过程的严谨、周密和细微，只有最基层的职工才最了解最细微的管理环节，也只有最基层的员工的“精细”才是真正的精细。所以不管是制度的最初制定，还是最终的执行，都应该是自下而上形成的一个完整体系，这样才能调动基层职工的积极性和发挥其主动性。这样用职工自己认可的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，使每一位职工都能认识到自己身边无小事，都能从点滴做起，消除管理过程中跑、冒、滴、漏的现象，实现企业效益最大化。

3、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，（来自114fanwen.com）通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

4、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。诚然，以上这些只是对于实施精细化管理一些较为肤浅的想法，要想真正实现能为企业创造更大价值的战略目标，还需要做大量更加细致扎实的工作。煤矿精细化管理座谈会上的发言

第四篇：煤矿精细化管理实施方案

关于“班组精细化管理促安全生产”的实施方案

矿属各单位：

为进一步深化管理内涵，全面提升综合管理水平，确保全年安全生产目标的实现，促进企业健康稳定发展，按照质量标准化要求，经研究决定，在全矿开展以“精细化管理促安全生产”活动，大力推行精细化管理模式，现将有关事项通知如下：

一、指导思想

以“学习、创新、提高”为主题，以“安全、质量、成本”管理的过程控制为重点，坚持以人为本，整合再造管理流程，细化管理标准，强化监督考核，下移管理重心，推行精细化管理模式，确保安全生产，提高管理效能，促进各项工作全面发展。

二、组织领导

为促进精细化管理的顺利推行，确保活动开展扎实有效，矿成立以矿长为首的领导组：

组长：王中元

副组长：吕沁军 梁耀峰 韩锁锁 马栋杰 黄传星

成员：吉卫兵 王孔柱 韩书勤 李新龙 郑燕青

刘存平王封忠 韩福春 黄德卡

领导小组下设办公室，具体负责活动的组织、协调、督查工作。

三、工作措施

（一）安全管理：

1、结合区队班组建设和创建“标准工作岗”活动，建立、健

全区队、班组考核评比标准，定期考核，并将考核结果纳入绩效考核范围，调动全体职工做好区队班组建设和创建工作的积极性。

2、对制度、措施落实不好、查出问题较多的队组执行通报批

评制度，加大处罚力度，做到举一反三，防微杜渐，使区队安全管理和全矿安全管理保持协调、配合、相互促进。

3、建立健全各岗位工作标准，全员参与安全管理，实行安全

状况与经济收益挂钩，实现责任与收益的合理、均衡。

（二）质量管理：

1、进一步加大安全质量标准化建设力度，成立标准化验收领

导小组和专业小组，对验收组成员定期考核，提高标准，强化责任，以标准化促进精细化。

2、提升工作质量，加强科室工作人员的责任心，充分发挥管

理人员的职能，对相关工作实行全过程考核，建立末位淘汰制度。

3、严把生产工艺流程的监督检查环节，提高产品质量，增强

市场竞争力。

（三）成本管理：

1、坚持以财务管理为中心，合理控制成本，实行科学的定额

管理。

2、以高产、高效、高科技为出发点，以新思路、新模式加强

管理，引入竞争机制，按照市场规律运作。成立内部市场，在个别部位开展内部市场化管理试点，总结经验，扩展外延，辐射带

动全矿的管理。

（三）考核管理：

1、制定各单位精细化管理的考核标准、程序及奖惩兑现办法，实现与职工收入的有效结合。

2、不断完善工资分配方案，继续实施工资审计制度。

四、活动要求

1、各单位要充分认识此次活动的重要意义，采取措施，加强

管理，在完善、提升上下功夫，不断推进和更新管理模式，狠抓落实，真正把活动开展的扎实、有效，推动精细化管理工作不断向纵深发展。

2、全矿9月20日前完成管理流程整合再造工作，10月底基

本形成运转有序的精细化管理机制，并取得明显效果。

3、各单位要切实做好结合工作，既要防止对原工作的“全盘

否定”，又要避免教条、形式主义，真正通过精细化管理促进安全生产，提升管理效能。

4、各单位把精细化管理创建和迎接安全质量标准化验收工作

结合起来，努力开创安全生产新局面，确保安全目标的实现。

山西煤炭运销集团沁水峪煌煤业有限公司

二○一三年八月十日

山西煤炭运销集团沁水峪煌

煤业有限公司

班

组

精

细

化

管

理

实

施

方

案

第五篇：煤矿精细化管理方案

山西******煤业有限公司 精细化管理活动方案

为认真贯彻落实***煤炭工业局《***市煤炭企业精细化管理年活动实施方案》的通知（**发„2016‟**号）文件精神，经公司研究，决定在公司范围内开展精细化管理专项行动，具体如下：

一、指导思想和工作目标

认真贯彻落实上级有关精细化管理文件指示精神，为进一步提高我公司管理水平，夯实管理基础着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。

二、组织领导

成立精细化管理领导组： 组 长：董事长 常务副组长：总经理 副 组 长：**** 成 员：**** 领导组下设精细化管理办公室，办公室设在经营管理部，主任：***，副主任：***。

职责：

1、组长：全面负责精细化管理工作，贯彻落实上级有关精细化管理文件精神。

2、常务副组长：协助组长做好精细化管理具体工作，组织实施方案编制、全面部署精细化管理各项工作，组织开展专项检查等。

3、成员：在组长和常务副组长的领导下，在各自分管范围内按照方案要求和会议按排，组织开展各项具体工作。

4、办公室：负责精细化管理方案的拟定、资料收集汇总上报、协调解决方案实施过程中有关问题。

三、方案内容

1、细化集团公司发展战略。根据集团公司“十三五”发展战略，明确公司中长期发展战略定位和总体目标，并将战略目标分解到每一个，落实到具体的部门。

2、梳理、细化现有规章制度。各部室要对以前制订的规章制度进行全面清理、修订并汇编成册。

3、推行精细化管理。把精细化管理落实到具体工作中去。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，提升员工素养和企业形象。

4、通过“五精四细”，全面细化业务流程和操作规程。“五精”指学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之 2

间要做到协同精密；“四细”指要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程。

5、深化全面预算管理。重点抓好各项费用、成本的预算编制、控制和考核环节，建立起预算全面化、考核动态化的预算管理体系，确保各类预算编制科学、执行彻底。

6、完善、细化绩效考核体系。结合集团公司安全效益考核办法，制订完善公司目标责任制考核办法，制订更加科学、客观、合理的考核指标和目标值，细化考核的内容和标准，优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。

7、继续加强人才队伍建设。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拨、培训、任用、评价、激励、流动、薪酬等制度，形成全面、科学、完善的人才管理体系。同时，加大人才培训力度，按时参加集团员工学院培训任务。

四、活动要求

1、转变观念

转变观念是推进精细化管理的核心所在。首先，领导干部转变观念是推进精细化管理的必要前提。在贯彻精细化管理理念的过程中，领导干部既是带头人，又是策划人，还是监督执行人。只有领导干部改变传统的随意化、经验型、粗放式管理理念和观念，建立起适应市场经济发展和新形势需

要的现代化管理理念，才能影响、引导广大员工管理理念和意识的转变。

2、关注环节

关注细节是推进精细化管理的根本所在。将精细化管理落实到每个工作岗位、每项工作职责、每个工作环节，把精细化管理工作于基础管理和利润最大化有机结合，把小事做细、做精、做实，细化目标，细分责任，细致工作，才能真正实现管理制度化、规划化、标准化、系统化。

2、实施步骤

精细化管理推进活动从5月开始至10月份，分三个阶段

（一）动员部署和自查自纠阶段（5月下旬）制定精细化管理实施方案，明确目标和责任，召开专题会议对专项行动进行按排部署，通过板报、标语等对全体员工进行宣传动员。查找各部门在管理中、经营活动中存在的不足和漏洞。

（二）推进阶段（6月-9月底）

各部门对发现的问题和不足，如制度缺陷、管理漏洞等进行集中整改，精细化领导组派专人对各部门推进情况进行专项督察，并排专人到较好的企业进行参观、学习。期间经营管理部负责按时向精细化管理领导组汇报专项行动推进情况。

（三）督促检查阶段（10月）

对前期工作进行“回头看”检查，重点检查制度完善执行情况，对活动开展情况进行全面总结，总结经验、查找不足，进一步完善相关管理制度和措施，建立精细化管理常态机制。

五、相关要求

（一）各部门要高度重视精细化管理活动，严格落实安全责任。分管领导亲自牵头，各部门主要负责人明确分工，按会议部署组织开展精细化管理活动。

（二）各部门紧紧抓住“精细化管理年”活动契机，从“质量控制、进度控制、成本控制”三个控制，以及“安全管理、生产管理、经营管理”三个管理等方面出发，认真排查与先进管理方法、管理理念之间的差距和不足，并根据精细化的要求，逐步改进提高，促进我们的管理从规范化向精细化迈进。

（三）精细化管理领导组要及时关注活动进展情况，认真汇总。按上级文件要求，及时将活动进展情况、工作总结报送上级有关部门。