2013现代管理学复习重点

第一篇：2013现代管理学复习重点

2013~2014现代管理学复习重点

简述题与论述题

1、简述管理的普遍性和重要性？

2、组织的一般环境和任务环境包含哪些因素？

3、泰勒的科学管理理论主要包括哪几个方面？

4、简述霍桑试验经过及其成果。

5、在沟通中，信息有时不能准确地传达，你认为可能在哪些地方出现了问题？

6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？

7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。

8、简述古典决策理论的主要内容。

9、简述行为决策理论的主要内容。

10、三种决策理论的区别是什么？

11、简述目标管理的过程。

12、目标管理遵循的原则有哪些？

13、解释SWOT分析法。

14、企业文化的作用是什么？

15、什么是组织的柔性经济原则？

16、解释说明何为管理方格论？

17、人力资源管理有哪些职能？

18、职业生涯规划划分的阶段？

19、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？

20、领导者应具备何种特质？

21、评价马斯洛的需要层次理论。

22、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？

23、简述控制在管理中的作用。

24、有效控制应坚持哪些基本原则？

第二篇：2018现代管理学复习重点

2017~2018现代管理学复习重点

简述题与论述题

1、为什么管理对组织的成功起着重要作用？（P5）

尽管管理在各行各业、各种组织中都有其专业的特点，但任何组织都有其目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地完成组织目标，充分利用其资源，都要运用管理，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新这些管理职能来进行。这些管理的基本活动组织都有着普遍性。同时，管理是保证作业活动实现组织目标的手段，任何组织，小至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。就像没有先进的科学技术，作业活动乃至管理活动无法有效地开展一样，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用，而且，科学技术愈是先进，对管理的要求也就愈高。

2、有效率的组织一定有效果吗？为什么？（P4）

不一定。效率和效果回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。效率是指系统输入与输出的关系，意味着“正确的做事”。对于给定的输入，如何能够获得更多的输出，就提高了效率；对于较少的输入，能获得同样的输出，同样也提高了效率。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标时，就是有效果。效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。

效率和效果是相互联系的。组织可能是有效率的，但却是无效果，那种要把错事干好的组织就是如此；管理活动既要追求效果，也要追求效率，即要努力以尽可能低的成本实现组织目标。德鲁克认为，效果实际上是组织成功的关键。在我们将注意力集中在有效率的做事之前，首先必须确认自己所做的事是正确的。

3、法约尔对组织管理理论的贡献包括哪几个方面？（P30）

法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。法约尔指出，任何企业都存在着6种基本活动：1）技术活动，指生产制造和加工；2）商业活动，只采购销售和交换；3）财务活动，指资金筹措运用和控制；4）安全活动，指设备维护和人员的保护；5）会计活动，指货物盘点成本统计和核算；6）管理活动。五种职能：计划，组织，指挥，协调和控制。为管理科学提供了一套科学的理论构架。

法约尔还提出一般管理的14条原则：

1）分工，在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率； 2）权力与责任，在行使权力的同时必须承担相应的责任；

3）纪律，组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制； 4）统一指挥，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令； 5）统一领导，目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划；

6）个人利益服从集体利益，当个人和小集体的利益和组织的利益产生矛盾时，要以集体利益为重；

7）报酬合理，报酬制度应该公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应该有个度；

8）集权与分权，提高下属的重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权； 9）等级链与跳板，等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列，表明权利等级的顺序和信息传递途径，但有时按照这条等级链传递信息可能会延误信息，跳板就是为此而设计的，同等级之间的沟通模式；

10）秩序，是指有职位安排每个人，而每个人都安排在应该安排的职位上； 11）公平，在管理上必须善意与公道结合； 12）人员稳定，管理人员经常变动对企业很不利； 13）首创精神，首创精神是创立和推行一项计划的能力； 14）集体精神，在组织内部要形成团结，和谐和协作的气氛。

另外，法约尔特别强调管理教育的重要性，他认为可以通过教育使人们学会管理，并提高管理水平。

4、简述霍桑试验经过及其成果。（P34）

该试验分四个阶段。第一阶段是工作场所照明试验阶段（1924~1927年），判断工作场所照明强度的改变对生产效率的影响，结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响；第二阶段是继电器装配室试验阶段（1927年8月~1928年4月），判断工作条件的改善和降低对产量的影响，结果表明监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量；第三阶段是大规模访谈阶段（1928~1931年），通过大规模访谈发现每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的状况，还与其所在小组中的同事有关；第四阶段是接线板接线工作室试验阶段（1931~1932年），发现大部分成员都自行限制产量，保护工作较慢的同事；工人对不同级别的上级持不同态度；成员存在小派系，都有自己的一套规则。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，即工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

5、管理者如何进行有效的沟通。（P252）

1)配合使用书面沟通和口头沟通。书面沟通更周密更有逻辑性，更清晰；口头沟通更有效，为接收者提供了反馈机制。

2)有效利用传言。传言使组织成员尽可能快地得到消息，并且要对传言进行引导，防止在组织中产生不必要的紧张和恐慌。

3)通过技术来影响沟通。技术改进了管理者监控个人和团队绩效的能力；技术允许员工拥有更加完整的信息来快速决策，并为员工合作和共享信息提供了更多机会；技术使组织中的人无论身在何处都能充分的进行沟通。

4)巧妙运用授权。授权可以使最了解问题的人快速作出决策；授权可以减缓管理者的负担。5)简化语言。管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言可以提高理解的效果。

6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？（P82）

环境是管理行动的主要制约因素，组织的管理者必须理解环境是如何影响组织的，否则无法分辨企业面临的机会和威胁，制定计划和决策就会非常困难。环境分析是战略过程的关键要素，这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析他所处的环境，了解市场竞争的焦点；分析拟议中的外部环境对组织有什么影响以及制订假定方案。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势以及其对组织的重要影响。

7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。（P104-P111）

决策者的认知错觉会影响决策行为的结果。认知错觉是指当我们开始接触某人或事物的时候会很自然地根据自己的经验和逻辑对其进行认知，然而当我们与其接触的时间长久并且关系密切过后，我们会不断产生新的认知，并且我们很难或者说找不出一个标准或者理由去判断自己前后两个不同的认知的真实性，这种变化的心理过程叫做认知错觉。如果决策者根据自己的直觉、经验和判断能力来进行决策，即不确定性决策，就会导致决策结果的不确定性以及产生一定的风险。举例子说明一个决策者的认知错觉会影响到决策行为。如某产品销路不好，决策者主观臆断认为是广告效果不明显，实际情况确是因为消费者转向新的产品，结果是成本提高，但是销售效果却不明显。因此，在管理过程中，尽量避免这种现象的发生，决策主体在决策过程中，更多一些理性思考和逻辑思维。

8、简述古典决策理论的主要内容。（P104）

古典决策理论又称为规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。其主要内容为：1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息；2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

9、解释决策的满意原则。为什么许多组织的管理者不寻求最优方案？（P106）

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优必须做到1.容易获得与决策有关的全部信息；2.真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；3.准确预期到每个方案在未来的执行结果。

但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：1.组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响因素，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；2.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；3.任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策。

10、简述决策与计划的区别与联系。（P92）

决策和计划是两个相互区别又相互联系的概念。说他们相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同，决策是选择组织活动的方向、内容以及方式。人们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。

但决策与计划又是相互联系的，有以下两个原因：1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2）在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起。决策制定过程中，不论是对内部优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于某个方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的制定过程既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。

11、简述目标管理的过程。（P94）

（1）制定目标，包括确定组织的总体目标和部门的分目标；

（2）明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和分目标都应有某一个人的明确责任；（3）执行目标。组织中各层次，各部门的成员为达到个人分目标，必须从事一定的活动，必须利用一定的资源；

（4）评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是组织上下左右之间沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段；

（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以各种评价的综合结果为依据的；

（6）制定新目标并开始新的目标循环。成果评价与成员行为奖励既是对某一段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。

12、目标管理遵循的原则有哪些？（P94）

1）坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负有的责任； 2）坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企业总体目标的合力； 3）激发员工实现个人目标的责任感，增强为实现目标而努力工作的自觉性；

4）坚持目标与权限对等原则，上级授权下级，信任下级，使下级自我完善、自我管理，努力实现目标；

5）坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。

13、解释SWOT分析法。（P152）

SWOT分析法又名自我诊断方法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业的现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）。利用SWOT分析法可以找出对企业有利的因素和不利的因素，发现企业存在的问题，为企业管理者提供一个广阔的框架，以分析企业在某一特定时期在同行业中所占的地位，判断出各种不同的战略经营方案。

利用SWOT进行分析时，可按照如下的步骤进行：

1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）；3）把识别出的企业优势分为两组，一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁相关，同样将企业的劣势按与机会和威胁有关分为两组；4）构建一个SWOT分析表，然后按表格构造SWOT矩阵，即将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。

14、简述战略管理的过程。（P137）

战略管理过程包括战略制订、战略实施和战略评价3个环节。

战略制订：（1）确定现状，包括使命、目标、战略；（2）外部环境分析；（3）识别机会和威胁；（4）分析内部环境；（5）识别优势和劣势；（6）制定战略，包括公司层，业务层，职能层。

战略实施：将战略转化为行动；

战略评价，包括重新审视外部与内部环境因素，度量业绩，采取纠正措施。

15、在沟通中，你认为可能在哪些地方会出现了沟通障碍？（P245）

（1）沟通过程中的障碍：指发送者、信息传递、接收者、组织内部固有以及反馈的障碍；（2）人际沟通的障碍：指过滤、选择性知觉、情绪、语言以及非言语提示；（3）组织沟通的障碍：指个人因素、人际因素、结构因素以及技术因素。

16、企业文化的作用是什么？（P80）

组织文化是企业在市场经济中处理各种关系的准则，优秀的组织文化应在处理一下关系中发挥积极的作用：

（1）与消费者的关系：做到顾客完全满意；

（2）与政府部门的关系：做到诚信不渝，遵纪守法：

（3）与其他企业的关系：做到公平竞争，互惠互利，互相尊重；（4）与企业员工的关系：做到肯定个人尊严，保障员工合法权益。

但文化，特别是强文化对组织的有效性存在着负面作用，表现在对变革的障碍，对多样化的障碍以及对兼并和收购的障碍方面。

17、举例说明组织文化的常见形式。（P78）

1）故事形式：诺斯拉姆公司流传着老板诺斯拉姆让员工原价收回并不是自己商店卖出的轮胎的故事，来教育自己职工要本着无论如何让顾客满意的态度去销售自己的产品。

2）仪式形式：玛丽凯化妆品公司每年都举行丰富多彩的年终大会，并在大会上奖励销售业绩突出的员工，从而起到激励员工的作用，也强化了玛丽凯跟人的坚强意志和乐观精神。

3）物质象征形式；坦徳姆计算机公司的总部建的就像是体育娱乐场所，用这种非正式的公司总部形式告诉员工，公司重视的是公开和平等性。

4）语言形式：戴劳数据分发公司训练自己的员工在工作时运用一些专业词语，久而久之，组织便形成了自己特有的名词，被员工掌握后，就形成员工的共同特征，把特定文化或者亚文化的成员联系到一起。

18、团队建设的原则有哪些？

1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色；

2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务； 3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度； 4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力；

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。

19、你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些？（P187）

1）顺便搭便车者：搭便车不积极参与团队的工作，但是期望从团队的成功中获利，充分享受团队的回报。2）影响团队发挥职能的冲突：如果有些成员由于个人的原因而不喜欢其他人，或者热衷于政治手段或者政治游戏，团队就无法正常发挥职能。3）群体思维：当团队不能容忍健康的意见分歧时，群体思维这个弊病就会出现，团队非常重视达成一致意见，极力避免对团队工作有积极影响的职能性冲突。4）反对自我管理：有些团队的成员可能不愿意进行自我管理，有些团队中的成员更喜欢有一个领导和激励他们。5）不可靠的监督人员：许多团队的管理者或者监督人员都认为任何变化都是一种威胁，这会削弱团队的主动性。6）其破坏作用的效能优异者：效能优异的团队成员也许会要求特殊待遇，对待其他成员可能很不尊重。7）缺乏激励团队合作的方法：一个组织如果希望成员在团队中有效的工作，就应该根据员工的个人贡献给与他们奖励。

20、人力资源管理有哪些职能？（P195）

基本职能是：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动的规律），能动地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下：

1）吸收、聘用/获取：引入最合适的岗位人选。

2）保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开发职工潜能。

3）发展：通过培训使员工的知识、技能、素质的不断提高。4）评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。

5）调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。保持内外部的流动性。

21、职业生涯规划划分的阶段？（P226）

1）探索期：人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了关键的决策。在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中许多预期是不现实的。

2）建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。

3）职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”。

4）职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。

5）衰退期：对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，他可能极为艰难，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。

22、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？（P265）

领导者和管理者之间有联系，但更多的是区别。首先领导者和管理者有很多相似之处，都涉及对所需做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的一个关系网，并经历保证任务的实现。但管理者和领导者是两种截然不同的两类人，在动机，成长经历以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。

1）领导者涉及做出正确的决策与判断，而管理者则涉及将正确顺利地完成任务和工作。2）领导者注重洞察力，任务，目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率； 3）领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性, 而管理者将他们自己视为现状的维系者。

4）当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标；

5）领导者注重结果，取得什么成绩, 但管理者更注重方法，如何将工作做好； 6）领导者考虑扩大员工选择的余地, 而管理者控制和限制他人选择的余地； 7）领导者激发他人自己找到解决问题的方法, 而管理者解决问题以便他人完成工作。总之，随着社会的进步，经济的发展，领导和管理者的工作越来越分离了。一方面，管理者的工作越来越具体，主要是为实现组织的目标而采取合适的手段和方法，对有关的人、事、物、时间、信息等进行计划，组织，指挥，协调和控制等一系列活动，另一方面，领导的工作则需要超脱具体的管理，以便从全局出发，用战略的眼光和头脑进行运筹谋划，致力于战略方针的决策和经营政策的制定。

23、领导者应具备何种特质？（P270）1）进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2）领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。3）诚实与正直：领导者通过真诚与言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4）自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。5）智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。6）与工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术拥有较高的知识水平。

24、评价马斯洛的需要层次理论。（P290）

马斯洛假设每个人的需要有五个层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现；当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位，管理者必须了解员工的需要层次，满足未得到满足的需要，五种需要分为两个层次，生理、安全需要属于低层次需要，社交、自尊、自我实现是从内部使人得到满足的需要。马斯洛需求层次理论有两个基本论点，一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需求才能够影响行为。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层次需要得到满足后，更高一层需要才出现。在这两个论点上，马斯洛认为在特定的时刻，如果人的一切需要都未能得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分满足后，更高层次的需要才显示出激励作用。马斯洛得到了管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性，它揭示了人的需要与行为的关系，反映了人的需要从低级向高级发展的动态趋势。但是正是由于这种简捷性，也出现了一些问题，最突出的一个就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低，马斯洛理论在逻辑上对比没有回答。

25、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？（P292，P293，P314）

期望值理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，他才会付出极大的个人努力，期望值理论的核心是双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏，因此薪酬设计则十分重要。

公平理论认为人们的动机和行为不仅受报酬绝对量的影响，而且还受到报酬相对量的影响，薪酬设计只有满足员工的公平需要，才能产生出激励力量。激发员工的积极性。

根据期望值理论和公平理论，薪酬设计必须坚持公平原则、竞争原则、激励原则，薪酬的内容要多元化（工资、奖金、津贴、福利等）和对企业员工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把员工的薪酬水平与企业的绩效捆绑在一起，让员工分享企业发长成果，努力满足员工的公平需要，使员工付出最大努力。

26、试比较情景领导理论与管理方格理论。（P270，P272，P286）

（1）管理方格理论：以“关心人”和“关心生产”为两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其中有五种最具代表性的类型：

1.贫乏型管理：领导者付出最小的努力完成工作；

2.任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气； 3.乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率； 4.中庸之道型管理：领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的士气； 5.团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。（2）情境理论：情境领导理论认为存在4种领导风格，即指导、推销、参与、授权。情境理论是一个重视下属的权变理论，即依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，如果下属的成熟水平较高，领导者的做法是减少参与。

管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格提供了框架，同时也忽略了不同的情况对领导结果产生的影响。管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度；而情景领导理论却相反，强调的是任务与关系的行为。但情景理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反映出了下属成熟度的四个方面,更易于加深对他的理解。

27、有效控制应坚持哪些基本原则？（P329）

适时控制原则，只有及时的采取措施纠正组织经营活动中产生的偏差，才能避免偏差扩大或者防止偏差对组织产生不利影响。

适度控制原则，控制的范围和程度要适当，防止控制不足或过多，要处理好全面控制和重点控制的关系，要使控制费用低于控制收益。

客观控制原则，对组织绩效状况评介、建立的标准、采取的措施都要符合组织的实际，切忌主观臆断。

弹性控制原则，组织运营中，一些不确定因素，往往使实际与计划要求背离，为此控制必须有灵活性。否则就不是组织控制，而是控制组织。

28、简述控制在管理中的作用。（P322）

控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理者在对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道部门的工作是否正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。

尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整的非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，控制的价值依赖于他与计划和授权的关系。

29、哪些权变因素决定了领导者参与实施的程度？（P291）

随着管理对象和管理环境的变化，人们逐渐开始重视情境对领导效果的影响。菲德勒分离出三项情境因素用以确定领导的有效性：1）领导者与成员的关系，指领导者被成员所接受的程度，即信任、喜爱、尊敬、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。2）任务结构，即成员对组织任务的理解程度（结构化和非结构化），工作任务是否明确。3）职位权利，领导者对拥有的权利变量（如雇佣、解佣、晋升和加薪）的影响程度。30、谈谈企业为什么要进行利益相关者分析。（P53）

利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。利益相关者能够影响组织，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

关注利益相关者的原因之一是，这种关注可以带来其他的组织绩效，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击，从以往的研究中发现，业绩良好的公司的管理者在制订决策时，往往考虑所有重要的利益相关者的利益。另一个原因是，组织依赖这些群体作为投入的输入端，并作为产出的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。

第三篇：党校入学考试――现代管理学复习重点(精)

管理主体特征:所谓管理主体就是指在管理过程中具有主动支配和影响的作用的要素。要使管理主体在管理过程中能够起主动支配的作用,必须具备以下两个条件:(1要有一定的权利(2要有一定的能力。

管理主体的分类:对管理主体的分类就是对管理者和管理机构的分类(1按管理者的职责,可以分为一般管理者和管理的领导者(2按管理者所处的位置和层次,可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者(3按管理者所管理的对象,可分为行政管理者、经济管理者、科技管理者、文教卫生管理者、军队管理者等

管理主体的地位:管理主体在管理活动的各要素中处于主导地位。具体表现以下方面(1管理主体决定管理的性质(2管理主体决定管理活动的方向(3管理主体决定管理的效率和效果

管理者的涵义:管理者是任何一个组织都不可缺少的要素,我们这里所说的管理者,就是指在一定组织中担负着对整个组织及其成员的工作进行决策策划、组织和控制等职责的人。管理者的职责:作为一个现代管理者,他的职责必须符合现代社会发展的客观要求,具体有以下几方面(1管理者是管理目标的主动提出者(2管理者是计划者(3管理者是组织者(4管理者是指挥者(5管理者是协调者(5管理者是人员的选拔配备者

管理者素质涵义:是指在先天生理的基础上,通过后天的学习、教育和实践锻炼而成的、在其管理工作中经常起作用的那些内在要素。它具体包括如下涵义:一是管理者的素质形成于后天的社会实践;二是管理者的素质是一个多因素的组合,是禀赋、品质、知识、能力的总和;三是管理者特别是管理的领导者处于总揽全局的统帅地位,因而他应具有高于普通人的素质;四是不同层次、不同领域的管理者应该具有不同的素质,以适应不同岗位管理工作的要求;五是管理者素质有很强的时代性,是一个发展的概念,不同的时代有不同的要求。管理者的素质包括:(1政治素质:一是要精通马克思主义的基本原理,并能用马克思之一的基本原理解决实际问题,二是要坚持党的基本路线,三是要全心全意为人民服务(2品德素质:一是强烈的事业心和高度的责任感,二是公道正派,与人为善,三是谦虚谨慎,作风民主,四是以身作则、清正廉

洁(3知识素质:一是自然科学知识,二是社会科学知识,三是专业知识(4业务素质:一是科学决策能力,二是知人善任能力,三是组织协调能力,四是开拓创新能力

管理结构的设计类型:(1直线制(2职能制(3直线职能制(4矩阵制(5事业部制管理结构的设计原则:(1以目标为中心,以职能为依据的原则(2责、权、利相一致的原则(3管理幅度和管理层次适当的原则(4任人唯贤、择优录取的原则(5精简效能的原则

管理职能在管理中的地位:管理职能在管理活动中占有重要地位(1管理职能是管理劳动的具体实现形式(2管理职能是实现管理目标的手段(3管理职能的正确行使,是管理主体按管理规律办事的具体体现

管理职能类型:计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。管理职能分工的发展过程,归纳以下两个特点:一是由粗到细,由少到多。二是由“硬”到“软”、“软”“硬”兼施。

管理客体的内涵:从管理的角度来说,所谓管理客体也可称为被管理对象,是指能够被一定管理主体影响和控制的客观事物。

管理客体分类:

1、从管理组织的角度看,管理客体主要表现为国家、地区、部门、企业、学校等各种不同的政治、经济和事业单位。

2、从管理领域的角度看,管理客体主要表现为经济、社会、文化、教育、军事、科技等不同领域和不同产业部门

3、从管理资源的角度看,管理客体主要表现为人、财、物、信息、时间等各种不同资源

4、从管理业务的角度看,管理客体还主要表现为生产、分配、流通、消费、行政等各种不同社会活动范畴

5、从管理性

质的角度看,管理客体主要表现为不同国家制度和不同所有制条件下的政治经济实体和活动领域。

管理客体的特征:(1客观性(2系统性(3规律性(4可控性

作为管理客体的人的特征:(1个性(2社会性:一是团体性,二是阶级性,三是交往性(3能动性:一是参与管理的能动性,二是对管理信息做出反应的能动性。

作为管理客体的人的作用:(一管理决策的参与者和执行者(二反馈信息的原发者和传递者(三管理文化的创造者和体现者

作为管理客体的人的地位:(一从政治、经济、法律上来看,作为管理客体的人与作为管理主体的人,都是同样的劳动者,因而其地位应当是平等的。但在不同社会制度的国家情况有所不同(二从管理中管理和被管理的关系来看,作为管理客体的人虽然具有行使管理职能或参与管理的一面,但与作为管理主体的人相比,他们则是处于被管理的地位,也即是被管理者(三从管理客体中发挥作用的角度看,作为管理客体的人始终处于主动地位。主要表现以下三方面:

1、当他们参与管理、行使管理的功能时,处于主动管理的地位,即管理者的地位

2、当他们作为被管理者处于服从地位的时候,这种服从也不是完全被动地服从、盲目地服从,而是主动地服从、有条件地服从

3、在同一管理客体中,人与其他组成要素,如物质要素、资金要素、时间要素等相比,始终处于有意识的主动支配的地位,因而是管理成败的决定要素。

经济系统的特征:(一人工性与自然性(二商品性与比例性(三生产性与效益性 经济系统的运行规律:在经济学的研究中,一般把它们归纳为(一基本经济规律:是指在一定社会中,决定社会发展的一切主要方面和一切主要过程,因而决定某一社会生产本质的规律。主要包括社会生产目的和达到这一目的的手段。(二共有经济规律:是指在一切社会形态或几个社会形态中都存在的经济规律,属于这种经济规律的主要有

1、生产关系一定要适合生产力的规律

2、价值规律。(三特有经济规律:包括两个方面,一是指反映某一特定社会形态经济的某一特殊本质的经济规律,二是指不同经济领域或不同经济部门所特有的经济规律。

上层建筑系统界说涵义及分类:上层建筑系统是一个国家范围内除经济系统以外的另一个覆盖全社会的基本组成系统。一般说,上层建筑系统是指一个国家建立在一定经济基础上的各种制度、设施和意识形态的总和。按不同性质划分,主要由三大分系统构成:(一政党系统(二国家系统(三意识形态系统

上层建筑系统的特征:上层建筑系统的各个组成部分都有其各自不同的特征,但总体说三个方面(一社会性与阶级性(二传统性和继承性(三主观性与客观性

上层建筑系统的运行规律:主要表现在两个方面(一上层建筑是有经济基础决定的:上层建筑必须和经济基础相适应,表现三方面

1、经济基础决定上层建筑的产生

2、经济基础决定上层建筑的性质和内容

3、经济基础决定上层建筑变更和发展的基本方向(二上层建筑反作用于经济基础,主要表现

1、当新的生产关系尚未构成社会的经济基础时,与它相适应的新上层建筑的萌芽极力扩大自己的政治影响和思想影响,反对现存的经济基础和上层建筑,为新生产关系的发展扫清前进的道路。

2、当新生产关系取代旧生产关系,构成一个社会的经济基础之后,原来与它相适应的上层建筑的萌芽,也就必然得到进一步发展,成为这个社会的上层建筑。

3、当随着社会生产力的发展,经济基础由新变旧,成为生产力进一步发展的严重障碍时,它的上层建筑会千方百计地压制新的经济基础的成长,竭力延长旧的经济基础的寿命。

管理目标的涵义:管理目标是指人们进行管理活动所要达到的预期结果。从严格意义上说,管理目标和一般所说目标在涵义上有所不同,管理目标不但要考虑预期结果,而且要考虑如何达到这一预期结果。所以管理目标这一概念包括双重内容:一是预期结果,二是达到这一

预期结果所采取的管理措施。

管理目标分类:管理目标有丰富的外延并可按各种标准进行分类。(一按管理的领域分,管理目标可分为经济管理目标、行政管理目标、科学技术管理目标和社会管理目标等。(二按管理的职能分,可分为决策目标、计划目标、组织目标,协调目标、监督目标、控制目标等。(三按管理层次分,可分为高层管理目标、中层管理目标和基层管理目标。(四按管理目标的实现期限分,可分为长期管理目标、中期管理目标和短期管理目标。

管理目标的特点:(一统一性与矛盾性(二结合性与可分性(三时间性和阶段性(四明确性与伸缩性

管理目标的作用:管理目标是管理活动的出发点和归宿点,因此它在管理中占有重要地位,能够发挥重要作用。具体说(一凝聚作用(二导向作用(三激励作用(四评价作用

管理的人本观念涵义:是指在管理活动中,坚持一切从人出发,以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段,以达到提高效率和人的不断发展为目的的观念。为此,管理中所说的人本观念包括以下涵义:(1人是生产力的首要因素,是社会一切财富的创造者,因此在任何管理中都要把充分调动人的积极性、创造性作为根本手段。(2人的自由和全面发展是整个社会发展的趋势和最高追求目标。(3人的存在是多种多样的,既有自然存在、类存在,也有社会存在、个性存在(4马克思指出:“人的本质,在其现实性上,是一切社会关系的总和。”因此管理人本观念中的“人”,是具体的“人”,而不是抽象的“人”。

树立人本观念的必然性:在管理中树立人本观念既是必要的,又是必然的。树立人本观念的这种必然性,既是由管理要素构成性质所决定的,也是由管理目标的不断实现所决定的。(一在管理客体诸要素中,人是起决定性作用的要素。(二作为管理主体的人,在管理活动中始终处于主导地位(三人与人的关系是管理众多关系中最主要的关系(四人的解放和全面发展是人类社会发展的总趋势,也是管理者追求的根本目的(五从管理思想的演讲过程看,“以人为本”是各管理流派殊途同归的共识。

管理的人本观念的主要表现:

一、人的因素第一观念。

二、尊重知识、尊重人才的观念。

三、以人的不断解放和全面发展为最高追求目标的观念:树立人的不断解放和全面发展的管理观念,一方面要把人的不断解放和全面自由的发展作为管理的最高追求目标,另一方面又要考虑到其实现的历史性。

四、“人和第一”的观念

管理中树立人本观念的主要途径:

一、把管理建立在对人的本性的科学认识的基础上。

二、在管理中正确运用激励机制。

三、重视人的精神、价值观和政治思想在管理中的作用。

四、创造充分发挥人的聪明才智和拔尖人才脱颖而出的机制和环境。

管理系统观念的形成:历史上,管理的系统观念是在一般系统思想和系统理论孕育中产生和发展的,经历以下三个阶段:

一、古代管理系统思想的萌芽。

二、近代管理系统观念的产生。

三、现代管理系统观念的形成

系统管理学派认为系统管理的特点及划分的阶段:四个特点:(1它是以目标为中心,始终强调系统的客观成就和客观效果(2它是以整个系统为中心,决策时强调整个系统最优化,而不是强调子系统的最优化(3它是以责任为中心,每个管理人员都被分配给一定的任务,能衡量其工作效果(4它是以人为中心,每个工作人员都被安排进行有挑战性的工作,并根据其工作成绩来付给报酬。阶段:(1决定系统的创建(2进行系统设计(3控制系统按预定目标运转(4检查和评价系统运转结果

管理的整体观念主要表现:(1任何管理系统都是由各个管理要素、管理部门、管理单位组成的有机整体(2管理系统的各个组成要素和组成部分相互联系,彼此依赖(3用系统观念来考察管理活动和管理成果,要看其整体功能的发挥情况和整体效果的大小,而不能只看

局部功能和局部效果。

管理的动态观念主要表现:(1在任何管理活动中,管理系统的内部因素和外部环境都是在不断发展变化的(2事物的发展过程是从不平衡到平衡的过程。

管理的开放观念主要表现:一是任何系统在运行和发展变化中,总是要与外界进行物质、能量和信息的交换,否则就难以生存下去,二是相对来说,任何系统总是处在更大的系统即环境之中,都与其外部系统即环境发生着相互影响、相互制约的关系。

管理的层次观念或等级观念主要内容:(1管理层次的划分要与管理的要求相适应(2不同的层次要授予不同的权利和承担相应的责任(3要把具有不同能力的人相应安排在不同的层次上,使其各尽所能、各显其才。

管理的信息观念:(1信息的投入是最主要的投入之一,掌握了信息就掌握了管理的主动权,就获得了管理目标实现的最可靠的保证。(2任何管理组织机构的设置,都必须以有利于信息的收集、加工、传递、利用为前提,这是管理组织建设的一条不可缺少的原则(3信息反馈是管理的必不可少的环节(4系统分析与数量分析是密不可分的。

系统方法在管理中应用的特点:

一、考察和解决问题的整体性。

二、考察和解决问题的综合性。

三、考察和解决问题的严密性。

运用系统方法遵循的步骤:

1、明确问题:通过收集各方面的资料,明确要解决的问题;

2、目标选择:确定为解决问题所应达到的目标和指标;

3、系统综合:综合分析各种情况,制定达到目标的几种可能方案;

4、系统分析:通过建立模型,对各种方案进行计算、模拟取得必要的数据和资料;

5、系统选择:通过比较分析,选择若干较好的方案;

6、决策:最后确定一个最好的方案;

7、实施计划:制定具体的实施计划

运用系统方法划分的工作阶段或工作流程图:

1、规划阶段:包括程序设计等;

2、拟定方案:进行具体的系统设计;

3、系统研制:试制方案,进行系统开发;

4、生产阶段:进行系统各部分的生产;

5、安装阶段:将系统各部分进行安装,并提出系统运行计划;

6、运行阶段:使系统按原定用途服务;

7、更新阶段:通过运行,对系统存在的问题进行改进,或去旧换新。

系统方法在管理中的主要作用:

一、对复杂系统进行规划设计的有效工具。

二、对大型施工和科研项目进行组织指挥的必备手段。

三、对整个国民经济进行宏观管理的有力武器。管理择优观念的涵义:充分利用可能利用的条件,采取科学合理的管理方式和方法,以尽可能少的投入取得尽可能满意的管理效果。具体包括以下几个要点:(一管理的择优观念要建立在客观条件:允许的基础上(二管理的择优观念必须体现于管理全过程的优化和管理系统的整体优化(三树立管理的择优观念要坚持相对满意的准则。

择优相对性表现在:(143页

1、在所有方案中选择所谓最优、最佳方案,只是相对备选方案而言,不可能穷尽所有的方案。

2、管理过程是复杂的,影响因素是多方面 的。

3、由于事物总是发展变化的,人们的认识在一定时期也是有限的。

3、在空间上来说,特别是对于一些范围较大的宏观性的管理,各地区、部门、单位所处环境和内部条件差别,因此出现同一种管理方案在各地的适用度不同。

4、择优不仅要考虑产出,而且还要考虑投入。

树立择优观念的必要性:(一在管理中树立择优观念是现在管理本身的要求(二在管理中树立择优观念是适应市场竞争的要求(三在管理中树立择优观念是培养和选拔管理人才的要求

管理的择优观念内容:

一、质量第一的观念:狭义的质量概念是指产品使用价值或者说是满足消费者某种需要的用途。但是,广义的质量概念则有丰富的内涵和外延。在管理中质量是反映整个管理水平的一个综合指标。

二、时间第一的观念:就是讲求效率的观念。所谓效率,主要是指工作效率、劳动效率或管理效率。它是指单位时间内所完成的工作量或劳动量,也可以指完成单位工作量或劳动量所需要的时间。

三、效益第一的观念。效益表现在各个方面, 既包括经济效益,也包括社会效益、生态效益等。

四、人才第一的观念。全面质量管理包括的内容:(1全方位的管理(2对全部过程和环节的管理(3由全体人员参与的管理

树立时间第一观念是管理的择优观念的重要表现形式和内容,原因:

一、在管理中树立时间第一的观念,就要千方百计地节约时间,提高管理效率。

二、在管理中树立时间第一的观念,就要尽量合理地安排时间、分配时间。

三、在管理中树立时间第一的观念,就要善于赢得时间,抓住机遇。

效益表现的方面:首先,以尽量少的投入获得尽量多的产出,即取得较好的经济效益、社会效益和生态效益,是一切管理活动的主要目的之一,因而也是管理的择优观念的主要表现形式。其次,我们所说的效益,是指经济效益、社会效益和生态效益等相统一的效益。再次,我们所说的效益主要是指整体的效益,而不是单指局部效益。

管理择优遵循的原则:

一、整体优化原则:是指整个管理系统的优化,管理全过程的优化,也是指管理总目标的制定和实现的优化。

二、全面优化原则:在管理过程中进行择优要进行多种方案的全面比较,包括对各种管理目标方案的比较,对各种管理目标实施方案的比较,也包括对各种管理评价方案的比较。

三、定性与定量分析相结合原则:在管理的择优中,定性分析是定量分析的前提。定量分析的目的是确定优选方案的量的要求。

第四篇：管理学概论复习重点

1、管理的概念：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

特征：

1、管理是人类有意识有目的的活动。

2、管理应当是有效的。

3、管理的本质是协调。

4、协调是运用各种管理职能的过程。

2、（选择填空）管理原理的特征：客观性、概括性、稳定性、系统性

基本原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理

3、（选择填空）管理的基本方法有哪几个：

法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法

4、决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会过程。

决策的原则：满意原则而不是最优原则。

决策的依据：信息，信息的数量和质量直接影响决策水平

5、决策的类型：

1、长期决策和短期决策

2、战略决策、战术决策与业务决策

3、从决策主体看，集体决策与个人决策

4、从起点看，初始决策与追踪决策

5、从涉及的问题看，程序化决策与非程序化决策

6、从环境可控程度看，确定型决策、风险型决策与不确定型决策

6、决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

7、决策的过程：

1、诊断问题，识别问题

2、识别目标

3、拟定备选方案

4、评估备选方案

5、做出决定

6、选择实施战略

7、监督和评估

影响因素：环境、过去决策、对风险态度、伦理、组织文化、时间

8、（选择填空）决策的方法：

（一）集体决策方法:

1、头脑风暴法

2、名义小组技术

3、德尔菲技术

（二）有关活动方向的决策方法：

1、经营单位组合分析法

2、政策指导矩阵

（三）有关活动方案的决策方法：

1、确定型决策方法

2、风险型决策方法

3、非确定型决策方法

9、计划的概念： 名词上：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词上：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

内容：(5W1H)what—做什么？目标与内容

why—为什么做？原因

who—谁去做？人员

where—何地做？地点

when—何时做？时间 how—怎样做？方式、手段

10、计划与决策的关系：

1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候甚至是不可交织在一起的。

11、计划的层次体系图会画

12、计划的编制过程：

1、确定目标：是决策工作的主要任务

2、认清现在：认识现在的目的在于寻求合理有效的路径，也即实现目标的途径

3、研究过去

4、预测并有效地确定计划的重要前提条件

5、拟定和选择可行性行动计划：拟定、评估、选定

6、制订主要计划：将计划用文字形式正式的表达出来

7、制订派生计划

8、制订预算，用预算使计划数字化

13、目标管理的基本思想：

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会共同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来指导业务和衡量各自的贡献的准则。

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是上企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

14、目标的性质：层次性、目标网络、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性

15、目标管理的过程：

1、制定目标

2、明确组织的作用

3、执行目标

4、成果评价

5、实行奖惩

6、制定新目标并开始新的目标管理循环

16、滚动计划法概念：即根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

17、网络计划技术：即把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

18、企业资源计划（ERP）：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理原理，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

四个阶段：1960年开环的物料需求计划（MRP）—1970年闭环的物料需求计划（MRP）—1980年制造资源计划（MRPⅡ）—1990年企业资源计划（ERP）

19、管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

管理层次（自己了解，与组织规模成正比，与管理幅度成反比）

形态：扁平结构形态和锥形结构形态（太多 p285）20、组织设计原则：

1、因事设职与因人设职相结合的原则。

2、全责对等的原则。

3、命令统一的原则。

基本任务：

1、职务设计与分析

2、部门划分

3、机构的形成

21、职能部门化：

依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门

优点：

1、专业化分工，使各部门管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评估资金的运作。

2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。

3、有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。

缺点：

1、不利于指导企业产品结构的调整。

2、缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3、可能使本来相互依存的部门之间的活动的不协调，影响组织整体目标的实现。

22、产品部门化：职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着产品需求和生产量的发展再采取产品部门化的形式。

优势：

1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。

2、有利于企业及时调整生产方向。

3、有利于促进企业内部竞争。

4、有利于高层管理人才的培养。

缺点：

1、需要较多具有总经理那样能力的人去管理各部门。

2、各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。

3、产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。

23、区域部门化：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

优点：可以更好的针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。

24、矩阵组织：是一种由横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。横向是只能系统，纵向是专门为完成某项专门任务的而组成的项目系统。

优点：

1、有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要集中各种专门知识和技能，短期内迅速完成重要的任务

2、项目小组集中各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观念和设想的产生。

3、可以促进各个部门间的协调和沟通。

缺点：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各部门抽调，其隶属关系不变，从而不仅可以使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能无所适从。

25、权力的性质和特征：p310 绝对集权：意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所以决策均由主管作出，主管直接面对所有执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。

绝对分权：意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。

第十章 人员配备

1.人员配备：人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。

2.人员配备的任务：

人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。（1）从组织需要的角度去考察：

①要通过人员配备使组织系统开动运转。②为组织发展准备干部力量。③维持成员对组织的忠诚。

（2）从组织成员配备的角度去考察：

①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

3.人员配备的工作内容和程序：（1）确定人员需要量。（2）选配人员。

（3）制定和实施人员培训计划。

4.人员配备的原则：（1）因事择人原则。（2）因材器使的原则。（3）人事动态平衡的原则。

5.管理人员选聘的标准：（1）管理的欲望。

（2）正直、诚信的品质。（3）冒险的精神。（4）决策的能力。（5）沟通的技巧。

6.管理人员的选聘程序和方法：（1）公开招聘。（2）粗选。

（3）对粗选合格者进行知识与能力的考核：

①智力与知识测验。②竞聘演讲与答辩。③案例分析与候选人实际能力考核：“处理公文测验”，“无领导小组讨论”。④民意测验。⑤选定管理人员。

7.外部招聘的优缺点： 优点：

①被聘干部具有“外来优势”。

②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织带来新鲜空气。缺点：

①外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。

②组织对应聘者的情况不能深入了解。

③外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

8.内部提升的优缺点： 优点：

①利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。②有利于吸引外部人才。

③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于使被聘者迅速展开工作。缺点：

①引起同事的不满。

②可能造成“近亲繁殖”的现象。

第十一章 组织力量的整合

1.正式组织和非正式组织的区别：

正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。

2.非正式组织的积极作用及不利影响： 积极作用：

①可以满足职工的需要。

②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

③非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。

④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。不利影响：

①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

3.直线关系与参谋关系：

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

4.委员会的存在理由：

（1）综合各种意见，提高决策的正确性。

①集体讨论可以产生数量更多的方案。

②委员会工作可以综合各种不同的专门知识。

③集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。（2）协调各种智能，加强部门间的合作。（3）代表各方利益，诱导成员的贡献。（4）组织参与管理，调动执行者的积极性。

第十二章 组织变革与组织文化

1.组织变革：

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

2.组织变革的动因：（1）外部环境因素：

①整个宏观社会经济环境的变化。②科技进步的影响。③资源变化的影响。④竞争观念的改变。（2）内部环境因素：

①组织机构适时调整的要求。②保障信息畅通的要求。③克服组织低效率的要求。④快速决策的要求。

⑤提高组织整体管理水平的要求。

3.组织文化：

组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

4.组织文化的特征：（1）超个体的独特性。（2）相对稳定性。（3）融合继承性。（4）发展性。

第十三章 领导与领导者 1.领导：

领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

2.领导的三要素：

（1）领导者必须有部下或追随者。

（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。

（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

3.领导的作用：（1）指挥作用。（2）协调作用。（3）激励作用。

4.领导者的素质：（1）思想素质

（2）业务素质：应具有管理现代企业的知识和技能。

业务知识：

①应懂得市场经济的基本原理。

②应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。③应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识。

④应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会科学等方面的知识。⑤应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。业务技能：

①较强的分析、判断和概括能力。②决策能力。

③组织、指挥和控制的能力。

④沟通、协调企业内外各种关系的能力。⑤不断探索和创新的能力。⑥知人善任的能力。

5.领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆和施密特）：

七种典型的领导方式： ①经理作出并宣布决策。②经理“销售”决策。

③经理提出计划并允许提出问题。④经理提出可以修改的暂定计划。

⑤经理提出问题，征求建议，作出决策。⑥经理决定界限，让团体作出决策。

⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权。坦南鲍姆和施密特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。

6.管理方格理论（布莱克和穆顿）：

五种典型的领导方式： ①9.1型方式（任务型）。②1.9型（乡村俱乐部型）。③5.5型（中庸之道型）。④1.1型（贫乏型）。⑤9.9型（团队型）。

作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。

7.权变理论（菲德勒）：

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。

8.领导艺术：

（1）做领导的本职工作。

（2）善于同下属交谈，倾听下属的意见。

①即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。

②要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思。

③谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。

④如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，“是这样吗？”“为什么？”这一问将鼓励对方作进一步的解释和说明。

⑤如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。

⑥领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。（3）争取众人的信任和合作。

①平易近人。②信任对方。③关心他人。④一视同仁。

（4）做自己时间的主人。

①记录自己的时间消耗。②学会合理地使用时间。③提高开会的效率。

第十四章 激励

1.激励的过程：P425

2.力场理论（卢因）： 把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。

领导者对在“力场”中活动的职工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力，提高职工的工作效率，从而改善企业经营的效率。

3.需要层次理论（马斯洛）： 基本论点：

（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。

（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。马斯洛将需要划分为五级：

（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。

4.期望理论（V·弗鲁姆）：

只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

5.公平理论（亚当斯）：

主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。

6.强化理论（斯金纳）：

人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

7.激励模式（波特和劳勒）：

（1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。

（2）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。

（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价指标准，尽量剔除主观评估因素。

（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。

（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

8.激励的方法：

（1）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情。

①工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好。②工作的分配要能激发职工内在的工作热情。

（2）正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环。（3）掌握批评武器，化消极为积极。

①明确批评目的。②了解错误的事实。③注意批评方法。④注意批评的效果。

（4）加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神。

第五篇：现代管理学重点总结(精)

第一章管理与管理学

现代管理学:在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上,综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法,研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问

史前人类社会管理的特点:习惯化的管理方式;原始民主的管理制度;简单的管理机构;人格化的管理权力;单一的公共事务管理

前资本主义国家的管理特点:管理阶层兴起,管理成为政治统治的手段;管理内容趋于复杂,管理权力开始分化;管理制度产生,但在管理中的作用受到限制;管理思想提出,但经验管理仍占主导地位

资本主义社会管理的特点:1.科学管理;2.分权管理;3.法制管理;4.经济管理成为管理的重点

现代管理的基本特征:1.系统化管理;2.民主化管理;3.科学化管理;4.法治化管理;5.以人为本;6.追求效率

现代管理领域划分为公共领域和私人领域,两者的差别表现在:管理宗旨;管理主体;管理依据;管理对象;管理过程

管理的作用:1.管理是维系人类正常社会生活的条件;2.管理是社会资源有效配置的手段;3.管理是社会生产力实现的基础;4.管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力管理学的研究对象:研究生产方面、生产关系方面、上层建筑方面的问题

管理学的学科特征:1.是一门理论性与应用性相统一的学科;2.是一门定性和定量相统一的学科;3.是一门软学科;4.具有鲜明的时代特征;5管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科

现代管理学的特征:变革性、开放性、严密性、实用性

现代管理学的研究内容:1.关于管理、管理学和现代管理学的基本问题;2.关于管理职能的基本问题;3.关于管理方法与技术的基本问题

学习现代管理学的途径:1.以马克思辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提;2.一切从实际出发,充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点;3.分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件;4.掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证

学习现代管理学的具体方法:比较研究法、定量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际的方法

第二章管理思想的产生和发展

中国古代的管理思想:1.中国古代朴素的管理思想强调要了解敌我双方的情况,要分析客观规律,从整体上把我战争局势才能克敌制胜;2.用人思想以孔子为代表的人本主义思想和以韩非子为代表的专制管理思想;3.经济管理思想商鞅和韩非子提出了“以农为本、集富于国”的宏观经济管理思想,管仲把以农为本发展到由国家控制商品、货币及对社会实行准军事化管理,荀子把富民视为富国的基础;西汉司马迁提出善因论

古代管理学的特征及表现:1.古代管理学思想具有直观性,表现在孤立、零散,缺乏理论的系统性;肤浅、简单,缺乏理论的深刻性;2.古代管理思想具有明显的阶级局限性,表现在有许多反科学的方面

泰勒科学管理理论的主要内容:1.科学管理的中心问题是提高劳动生产效率;2.为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人;3.为提高劳动生产效率必须实现标准化;4.在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制;5.设置计划层、实行职能制;6.对组织机构的管理控制实行例外原则;7.为实现科学管理应开展一场“心理革命”

科学管理理论的局限性:1.泰勒对人多看法是错误的;2.重视技术因素,忽视社会因素;3.科学管理中所谓的标准定额大部分人完成不了;4.未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题

法约尔一般管理理论的主要内容:1.区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性;2.概括并分析了管理的五项职能(计划、组织、指挥、协调、控制;3.阐述了管理教育和建立管理理论的必要性;4.提出了管理中具有普遍意义的14项原则(领导分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员团结、跳板原则

梅奥早期行为科学理论内容:1.企业职工都是“社会人”,是复杂的社会系统的成员;2.劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系的状况;3.企业中存在着非正式组织后期行为科学理论的构成:1.有关人的需要、动机、行为方面的理论。比如内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论等;2.有关人的特性方面的理论。比如X理论—Y理论、不成熟—成熟理论、人性假设理论等;3.有关领导行为方面的理论。比如领导方式理论、管理方格理论、领导生命周期理论等

现代管理理论的主要学派:管理过程学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派

Z理论的基本内容:(美籍日裔威廉•大内1.Z理论的前提问题是怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率;2.概括了美国企业管理模式的特点(A型,即短期雇佣制、迅速地评价和升级、职业发展途径的高度专业化、明确且形式化的控制方式、个人决策与个人负责、人与人的关系是一种局部关系;3.归纳了日本企业管理模式的特点(J型,即终身雇佣制、缓慢地评价也升级、职业发展途径的非专业化、含蓄与内在的控制方式、集体决策与集体负责、人与人之间是一种股整体关系;4.提出了Z型管理模式的特点,即长期雇佣制、缓慢的评价与升级制度、拓宽职业发展途径、加强企业文化建设、集体决策与个人负责、建立整体关系;5.分析了建立Z型管理模式的方法

企业再造理论:特点:1.目标:要实现企业性能和绩效的飞跃,促使企业发生质的变化;2.任务:对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计;3.动力:市场或顾客需求是企业再造的驱动力;4.条件:信息技术、人力资源、组织管理是企业再造的条件;5.对象:企业过程,即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。程序与要求:1.设计企业再造管理团队;2.明确企业再造的原则;3.对企业流程进行全面的功能和效率分析;4.制定企业再造方案;5.组织实施与持续改善

竞争战略理论:(波特1.假设条件企业经营活动所处的市场结构即外部环境是竞争战略的基础,决定了企业的竞争战略;2.竞争力的分析模型潜在进入者、代替品的威胁、购买方、供应方、现有竞争者等五种力量公共构成了竞争力的分析框架;3.企业的基本战略即成本领先、差异化、专一化三个基本策略,目的在于保证企业在竞争中的优势

实施蓝海战略的原则:(钱•金和莫博涅1.重建市场边界;2.注重全局而非数字;3.超越现有需求;4.遵循合理的战略顺序(买方效用、价格、成本和接受;5.克服关键组织障碍;6.寓执行于战略 第三章决策

决策与预测的关系:1.预测是为决策服务的;2.预测贯穿于决策的全过程;3.预测和决策的区别:预测侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目标的科学选择,预测强调客观分析,决策突出领导艺术

决策理论学派的主要观点:1.强调了决策在管理中的重要性;2.分析了组织在决策中的作用;3.阐述了决策过程;4.提出了决策的准则;5.归纳了决策的类型;6.研究了信息对决策的影响

理性决策模式主要内容:1.提出了“最优决策准则”;2.设计了严格的决策程序;3.要求决策运用科学方法;4.把决策过程看成是一个理性分析的过程

渐进决策模式主要内容:(美国查尔斯•林德布1.决策过程是一个按部就班的过程;2.决策方案是在原有决策的基础上所做的修改

集团决策模式主要内容:(美国戴维•杜鲁门和厄尔•莱瑟姆1.集团的互动是公共决策的核心内容;2.决策方案是各个集团相互斗争相互妥协的结果;3.各个集团占有的资源不同,对决策的影响力不同

精英决策模式主要内容:(法国圣西门1.社会分化为掌权的少数人和无权的多数人;2.少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众代表,而是来自社会中经济地位较高的阶层;3.非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程;4.在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面,精英人物的看法是一致的;5.公共政策所反映的不是公众的要求,而是精英人物的主要价值观;6.活跃的精英人物很少受公众的影响

决策程序:1.发现问题——觉察问题、界定问题、陈述问题;2.确定目标——有针对性、明确性、实效性、可行性、规范性;3.拟定方案——提供多种备择方案、考虑从决策方案的多因素性;4.选择方案

全体一致规则的特征:1.决策成员在形式上享有平等的决策权;2.个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响;3.决策结果达到“帕累托最优”

现代决策体制按功能分为:决策中枢系统(确认决策问题、明确决策目标、组织决策方案和设计、选择决策方案;决策咨询系统(发现决策问题、参与决策方案的设计评估和论证、提供决策预测研究;决策信息系统(收集信息、加工信息、传递信息

第四章组织

组织构成要素:目标(第一要素、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规则非正式组织的作用:积极作用:1.协助工作;2.分担领导;3.增加稳定;4.发泄感情;5.制约领导;消极作用:1.保守倾向;2.角色冲突;3.滋生谣言;4.不良压力

非正式组织的管理:1.一分为二;2.无害支持;3.目标结合;4.为我所用

西方组织理论演变四阶段:古典组织理论阶段、行为科学组织理论阶段、系统科学组织理论阶段、创新发展阶段

科层组织理论:(德国韦伯权威的类型划分为传统权威、超凡权威、合理—合法权威;基本特征:1.法定权利为基础;2.严格的等级制度;3.职业化原则;4.专业化原则;5.任命制与由职择人原则;6.照章办事原则;7.公私分明原则

组织平衡理论:(巴纳德1.组织是一个协作系统;2.组织的三个基本要素——协作意愿、共同目标、信息交流;3.权威接受理论;4.管理人员职能的新概括:建立和维护一个信息交流系统、提供必要的服务,努力调动下属的工作积极性、规定组织的目标,确定实现目标的具体步骤

组织生命周期理论:(格林纳创业阶段(领导危机、聚合阶段(自主性危机、规范化阶段(失控危机、成熟阶段(官僚主义危机、再发展或衰退阶段

学习组织理论:(彼得•圣吉1.实现自我超越;2.改善心智模式(基础;3.建立公共愿景;4.加强团队学习(基础;5.进行系统思考(核心

矩阵制组织结构模式将机构分为两类,即传统的职能管理机构和专门任务小组

组织机构设计包括:1.管理层次划分;2.管理职能机构设置;3.管理职位设计;4.编制设计。管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度。

职位设置考虑因素与原则:1.作业内容的相似性;2.工作内容的整体性;3.工作环境的一致性;4.精力集中原则;5.工作丰富化原则;6.任务均衡原则;7.因事设职原则;8.最少调整原则

运行机制设计的基本内容:1.职能业务分析与设计;2.人员分工规范化;3.基本职能实现机制设计;4.保障机制和发展机制设计;5.业务规范的协调性检查;6.业务、职能、体制与机构调整

第五章人事

人力资源的特点:能动性、时效性、时代性、重发开发性、生产和消费双重属性

传统人事管理与现代人力资源管理的比较:1.对人的认识不同;2.管理原则不同;3.管理方法不同;4.管理内容不同;5.人事部门在组织中的地位不同

职位分类在人事管理中的作用:1.职位分类为人事选拔提供了依据;2.增强了人是管理工作的针对性;3.促进了人事管理工作的法治化

品位分类与职位分类的比较:1.品位分类以“人”为中心,职位分类以“市”为中心;2.品位分类制下,人员级别由品位决定,职位分类制下,人员级别由职位决定;3.品位分类制下,人员升迁容易,职位分类制下,人员晋升相对困难;4.品位分类简单易行,职位分类过于复杂,操作难度大

内部提升的优势:1.被选聘人员能迅速开展工作;2.保证被选聘人员的素质和能力;3.有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性;4.有利于吸引外部人才;5.手续简便成本低

内部提升的局限性:1.造成“近亲繁殖”现象;2.因操作不公或心理原因造成内部矛盾;

3.人员选择的有限性

外部招聘的优势:1.可以发挥“外来优势”;2.利于缓和组织成员之间的紧张关系;3.能够为组织带来新鲜空气;4.人员来源广,选择余地大

外部招聘的局限性:1.外部招聘人员不熟悉组织情况,进入角色较慢;2.存在一定的风险;3.组织成员失去了晋升机会,影响士气

认识选聘的趋势:1.选聘范围的扩大化趋势;2.选聘方法多样化、科学化的趋势;3.社会中介机构、人事测评专家广泛参与认识选聘活动;4.人事预测在认识选聘中的作用日益突出,认识选聘的主动性增强

人事考评的内容:1.我国公共管理人员考评的内容包括德能勤绩廉;2.企业单位人事考评的内容一般包括劳动态度、业务水平、贡献大小;3.基层人事考评更侧重绩效

人事考评的要求:1.考评标准明确具体,具有可操作性;2.考评原则具有适应性和可靠性;3.考评方法具有针对性、可行性;4.考评结果要反馈;5.考评工作具有民主性和透明度

人事培训的特点:对象复杂性、内容实用性、形式多样性、方法艺术性 第六章领导

领导的含义:作为人类社会的一种组织、指挥与管理活动应该包括以下含义:1.领导活动存在于群体之中,一个人不能形成领导;2.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的;

3.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式;4.领导活动的目标是领导活动的归宿领导的作用:指挥作用、激励作用、协调作用

领导者影响力的影响因素:1.强制性影响力包括传统因素、职位因素、资历因素;2.非强制性影响力包括品格因素、才能因素、知识因素、感情因素

领导者的个体素质:政治素质、文化素质、业务素质(思维能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和身体素质

领导群体的结构素质:1.丰富全面的知识结构;2.较高的专业知识结构;3.较强的能力结构;4.合理的年龄结构;5.良好的气质结构

X理论-Y理论:(道格拉斯•麦格雷戈Y理论内容:1.人是勤奋的,并不是天生厌恶工作;2.控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一标准;3.激励在需要的每一个阶梯上都起作用;4.人们不仅会接受责任,而且能主动承担责任;5.现代工业条件下,人多智慧和才能只发挥了一部分

不成熟-成熟理论:(克里斯•阿吉里斯在人的个性发展方面,如同婴儿成长为成人一样,也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程,最后发展成为健康的个性

早起特质理论的研究内容:生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质

领导行为理论:领导作风理论(专制式、民主式、放任自流式、领导方式理论(专制-权威式、开明权威式、协商式、群体参与式、领导四分图理论(关心人、抓组

织、管理方格理论(贫乏型1.1、任务型9.1、中间型5.5、俱乐部型1.9、战斗集中型9.9、领导行为连续统一体理论(民主、独裁与两者综合

权变理论:影响领导效果好坏因素:领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位权力路径-目标理论:领导过程包括:确认需要→建立目标→报酬与目标的关系→支持与帮助→绩效与满足→双方目标的达成

领导生命周期理论:领导方式应由工作行为、关系行为和下属的成熟程度三因素决定,随着下属成熟程度由低到高,形成一个生命周期,一般为:高工作低关系(命令→高工作高关系(说服→低工作高关系(参与→低工作低关系(授权

领导方式的类型:1.强制命令式(强制性、无偿性、具体性;2.疏导教育方式(启发性、科学性、长期性;3.物质激励方式(平等性、有偿性、间接性;4.榜样示范方式(引导性和感染性

领导方式综合运用的要求:1.注意发挥各种领导方式的优势;2.充分认识各种领导方式的局限性;3.系统、综合地发挥领导方式的结构优势;4.注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用

第七章激励

激励模式:需求→动机→行为→满足产生动机的两个条件:一是由个体缺乏某种东西而引起的需求、欲望和驱动力,二是个体受到客观存在的刺激

需求层次理论的主要内容:(马斯洛1.人的基本需要按照重要程度和产生顺序一次可分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次;2.人类需要层次之间的递进关系;3.人类需要的动态性、发展性与个体差异性。

成就需要理论的主要内容:(麦克利兰1.人的社会性需要并非与生俱来;2.人类社会性需要划分为成就需要、权利需要和社交需要;3.有效管理着的需要结构为高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要

双因素理论:(赫兹伯格1.保健因素是工作环境因素,即工作本身之外的环境条件的不满意因素;2.激励因素是工作本身或工作内容方面的;3.不同需要追求者的心理与行为特点;4.提高效率的关键在于使工作丰富化,包括职务内容的扩大化和工作意义的丰富化

期望理论主要内容:(弗隆1.管理实践中各种激励因素作用力的大小取决于人们对他所能得到的结果的期望值和他认为得到该结果的概率;2.要调动工作积极性,必须处理好三方面的关系,即个人努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系

激励力量(M=目标效价(V*期望值(E 公平理论的核心内容：（亚当斯）职工工作态度与生产积极性不仅取决于他们所获报酬的 绝对量，而且取决于他们所获报酬的相对量 波特—劳勒模式的基本观点：一个人的努力成都由工作所获报酬的价值和个人觉察的努力 以及获得奖励的概率所决定。1.个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小；2.工作 绩效不仅取决于努力程度，还取决于个人能力以及对承担任务的了解程度；3.奖励的价值 应以工作绩效为标准；4.一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的 判断；5.人们对所得奖励满意与否将影响下一次承担任务的行为 强化理论：（斯金纳）1.对一种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是 否会重复发生；2.依据在作用是发挥的差异强化可分为积极强化、消极强化、惩罚、消退 3.强化的原则有 a.设立目标体系；b.快速反馈，及时强化；c.奖罚结合，以奖为主；d.奖人所需，形式多样；e.多用不定期奖励 归因理论：（凯利和韦纳）1.应根据一贯性标准、普遍性标准和差异性标准判断人们行为 是内部原因还是外部原因；2.关于成功和失败的归隐模式认为人们的行为获得成功或失败 主要归因于努力、能力、任务难度和机遇等 第八章 协调 协调的特点：平等性、互利性、主题广泛性、结果不确定性、对象复杂性 沟通在协调中的作用：1.沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现 协调创造基本前提；2.可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调 创造直接前提；3.沟通可以克服阻力，实现协调；4.沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提

之一 协调的内容：目标协调、利益协调、思想与行为协调、政策与规章制度协调 协调的过程：1.了解、把握组织运行过程中的各个环节、各要素之间可能出现或已经发生 的矛盾与冲突；2.对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；3.采取 措施，消除矛盾与冲突 协调的原则：以人为本、客观公正、灵活机动、注重整体 协调的方法：酝酿协商、建议说明、思想教育、冷处理或缓冲 管理体制建设应考虑的问题：1.权责划分方面可能出现的问题；2.机构设置方面可能出现 的问题；3.人员配备方面可能出现的问题；4.组织沟通渠道的问题 第九章 控制 控制的内容：人员、财务、作业、信息、组织绩效 控制的作用：1.控制发挥执行和完成计划的保障作用，而且可能在实际控制中产生新的计 划、新的目标和新的控制标准；2.就组织成员来看，在一个管理系统中，是否每一个成员 都履行了自己的职责，他的工作绩效如何，需要加以评估并分析原因，已确定下一步的行 动；3.就整个管理系统而言，现代管理的复杂性及管理环境的动态性决定了计划和预设方 案都不能尽善尽美，只能在大方向上与组织目标保持一致，各种疏漏不可避免；4.控制保 证组织活动沿着预定的计划顺利进行，离开了有效控制就没有有效的管理 控制的过程：1.确立标准；2.对照标准检查实际绩效；3.采取措施纠正偏差；4.控制是一 个连续的过程，他使管理管理工作成为一个闭路系统 控制系统设计考虑内容：1.计划要求；2.组织结构；3.关键控制点；4.未来趋势；5.主管 人员的个性 第十章 系统分析与网络技术

系统分析：系统分析是一种决策辅助技术，采用系统的观点和方法对所研究的问题进行分 析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所研究问题 的认识程度，以便选择正确的行动方案 系统分析的作用：1.促使决策者用整体的眼光看待问题，从而便面片面性和盲目性；2.提 决策者的决策效率；3.帮助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之 间的比较；4.为人们对系统要素进行研究提供理论指导；5.有助于开拓新的知识领域 系统分析的内容：1.根据系统的组织情况和与外界的管理，对系统进行整体分析、结构分 析、层次分析、相关分析和环境分析；2.根据系统分析的基本要求和流程进行的系统研究、系统设计、系统量化、系统修改与简化、系统评价 系统分析的过程：1.确定目标；2.拟定方案；3.选择可行方案；4.选择计算准则；5.应用 模型技术；6.生

成要输入的数据；7.模型运行和操作；8.结果分析；9.反馈 系统分析的原则：整体性原则、最优原则、模型化原则、层次性原则 模型化原则的要求：模型的逼真性、模型的简单化、模型的客观性 系统分析的方法论有三个相互关联的基本范畴：行为研究、价值研究、规范研究 网络计划方法：指应用网络图全面反映整个工作的流程、计划内各项工作之间的相互关系 和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对计划进行优化的一种科学 管理方法 绘制网络图的规则：1.网络图是有方向的；2.任何一项工程的网络图只能有一个始点事项 和一个终点事项；3.网络图中不能有回路；4.箭线要用水平线或具有一段水平线的折线，尽量不画或少画交叉线 绘制网络图的步骤：1.确定目标；2.收集、研究编制网络图所需的资料；3.划分供需项目； 4.确定每一个工序的时间定额和劳动定额；5.确定工序间的相互关系，也就是确定该工序 的紧前工序、紧后工序和平行工序等；6.绘制网络图，包括构画草图、检查调整、给节点 编号、进行综合平衡，选择最优方案、按最优方案绘制网络图 第十一章 目标管理与全面质量管理 目标管理：通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法 目标管理的特点：1.注重管理实效，是一种成果管理；2.实行参与制度，是一种民主管理； 3.实行自我控制，是一种自觉管理 制定目标的原则：1.统一性系统性原则；2.科学性预见性原则；3.应变性协调性原则；4.先进行可行性原则 有效目标的标准：1.目标的制定应该有具体的对象；2.目标的表达一定要简洁清楚，一目 了然；3.分解出来的子目标尽量实现定量化；4.目标应有明确的时间界限；5.目标的数量 应该适当 目标的制定过程：1.收集信息；2.确定责任；3.确定关键目标领域；4.进行能力分析；5.提出基本假设；6.编写有效目标；7.制定目标实施计划（说明目标、确定可选择的方案、权衡和选择方案、制定实施方案的计划）目标的实施：1.授予权限（以目标为准则进行授权、责任明确原则、统一梯次原则、权力 有效原则）；2.分配资财；3.目标控制（环境、目标、计划、资财、日常工作控制）成果评价原则：目标导向原则、实事求是原则、重在激励原则 成果评价的内容：目标状况（目标实现程度、目标实现进度、目标实现难度）、目标实施 手段、工作态度 成果评价的步骤：1.管理人员对目标成果的自我评价；2.相关领导对目标执行管理人员的 评价；3.评价小组对目标执行者的评价；4.单位主要领导做出结论性的评价意见

全面质量管理的内容：全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的 一种管理方法，内容包括以下方面：1.全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量 是广义的质量；2.全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理；3.参加人员 是“全面的”，即全员参与；4.作为一种现代管理方法是一种科学的管理模式 全面质量管理的工作程序：计划环节、实施环节、检查环节、处理环节，四步骤构成每项 质量管理工作的完整周期，整个质量管理活动案 PDCA 顺序逐步进行，首尾相连形成了循环 的工作圈（周而复始、环环相套、阶梯式上升）质量改进过程包括步骤：标准的选择、过程评估、过程标准化、过程改进 第十二章 决策方法 头脑风暴法的步骤：明确议题、确定人选（8-12 人）、热身阶段、介绍问题、重新叙述问 题、专家提出方案、会后设想处理 头脑风暴法的原则：1.“庭外判决”原则；2.自由畅想原则；3.追求数量原则；4 取长补 短和改进原则 头脑风暴法的缺陷：1.实施成本较高；2.对参与者素质要求较高；3.易受潮流思想的影响 德尔菲法的特征：匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性 德尔菲法注意的问题：1.给专家提供充分的信息，使其能做出准确的判断；2.所问问题应 试专家能够答复的问题；3.使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题；4.保证所有专家 能从同一角度理解所用方法的意义 德尔菲法步骤：设计函询调查表、组成专家小组（20-50）、进行函询调查、分析统计结果 德尔菲法的局限性：1.易受主观因素的影响；2.缺乏深刻的理论逻辑论证；3.方法论的约 束较强；4.妨碍重大问题的突破 模拟决策法的步骤：建立模拟模型、对模型的运行、对模型进行分析 方案前提分析法的步骤：1.分析方案，找出各种方案的前提假设；2.在找出各种方案的前 提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论；3.在充分讨论的基础上，决策中心 对各种不同的意见进行综合，集思广益，做出比较科学的选择 决策树法：用树形图的形式，找出可供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较 各个方案的损益期望值，最后从中选择令人满意的方案。整个决策树由决策结点（□）、方 案枝、状态结点（○）、概率枝和结果点（△）五要素构成 决策树发的步骤：1.把待解决的问题以决策树的形式绘出图形；2.标出每一状态结点分支 出现的概率值；3.进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上；4.进行不同方案的 比较，选出最佳方案 第十三章 控制的方法与技术 传统控制方法有：现场

观察法、统计数据资料分析法、专题报告分析法、人员管理控制法、内部审计法 人员管理控制法步骤：1.工作分析；2.制定工作标准；3.衡量、鉴定员工的工作表现及成 绩；4.评价与反馈；5.分析组织中各种人员的比率与组织任务、组织目标的关系 程序的特征：程序是一种优化了的计划；具有系统性；是一种控制标准 导致程序失效的因素：程序冲突、过分依赖程序、程序过时、对程序的不了解 程序控制原则：1.将程序视为一个系统；2.将程序减至最少；3.保证程序的计划性；4.要 关注程序运行所需的费用；5.控制程序的运行；6.使程序具有权威性 预算编制的程序： 1.下属各项职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批； 2.上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案；3.预算委员会审核个部门的预算草案，进行综合平衡； 4.预算委员会与高层管理者进行协调，拟定出本组织的预算方案； 5.预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批，审批后将预算方案在组织内逐级传达 如何实现有效的预算控制：1.高层管理部门的支持；2.所有管理者的参与；3.制定相应的 标准；4.重视信息反馈 实施预防性控制方法的原因：1.直接控制在“不确定性因素”面前无能为力；2.管理者缺 乏知识、经验或判断能力 预防性控制法的前提和途径：以高素质的管理队伍的存在为前提，途径：高等院校培训、工作岗位的实践锻炼、上级的指导、自学提高 信息技术发展对现代管理的影响：1.管理者直接参与管理信息系统；2.提高决策能力；3.改变着组织的结构；4.改变着组织的内部权力关系；5.引起组织交流方式的变革 管理信息系统的建立步骤：1.对决策活动的系统分析；2.信息需求分析；3.信息“过滤” ； 4.信息处理设计 管理信息系统的实施：预调试、培训、用户参与、安全性检查、定期评审 第十四章 社会调查方法与技术 社会调查研究遵循基本原则：客观性原则、实证性原则、整体性原则 抽样调查的优点：调查成本低、速度快、应用范围广 问卷法的优点：1.能够在较大范围内进行；2.具有很好的匿名性；3.便于对所得资料进行 定量处理和定性分析 问卷设计中常见问题：1.概念过于抽象的问题；2.诱导性问题；3.问题与答案不协调；4.敏感性问题 提高问卷的回复率的方法：1.要争取知名度高、权威性大的机构的支持；2.要挑选适当的 调查对象；3.选择具有吸引力的课题；4.提高问卷的设计质量；5.采用回收率高的

问卷发 放方式 观察的原则：客观性原则、全面性原则、深入持久原则 观察的基本程序：1.确定观察的目的和指导思想；2.选定观察的对象；3.选择观察的方法 和主要手段；4.进入现场进行观察；5.记录观察的事物和现象；6.退出观察现场；7.分析 和研究观察的数据资料；撰写观察报告 观察的基本要求：1.要明确观察的目的和确定观察的指导思想；2.选择好观察的对象、地 点与观察的范围；3.要积极地进行观察；4.要进行有思考的观察 文献的基本要素：有一定的知识内容、有一定的物质载体、有一定的记录手段 文献调查法的特点：历史性、间接性、无反应性 查找文献的方法：检索工具查找法、参考文献查找法、循环查找法 访谈的方法及技巧：1.明确访谈中所提的问题；2.要接近被访问者；3.注意提问的方式和 方法；4.掌握倾听的技巧；5.要注意克服访谈中的各种障碍