第一篇：对海尔成功根源的思考（共）
对海尔成功根源的思考
——电影《首席执行官》观后感
天高气爽，秋意正浓，在这收获的季节，我怀揣着美好的憧憬，加入了新秀集团。在回味凤总监的睿智和陈副总豁达风格的同时，也感受到了新秀平台的宽阔，找到了心和身的归宿。
入职一周，有幸观看《首席执行官》这部电影。
说到海尔，感情比较深厚，因为，我家就在青岛，更有几个亲戚在海尔上班时带我参观过历史上的海尔电冰箱厂。个人感性认识里面，海尔从84年烂摊子的整理到90年的起飞，再到2000年的集团化跨越，海尔的成功有中国当时的经济环境和历史原因，更有其管理者高瞻远瞩的超前思维和大胆开拓的精神，但这都不是最根源的成功要素。回首过往，整理归因，个人认为海尔的成功根源是以下几个方面：
一、时势易变，预测未来。海尔的起步阶段正处于上世纪80年代，正值我国由计划经济向市场积极转变过程中，电子电器产品极度落后和匮乏，而电影中的原型张瑞敏察觉到这一商机，并且大胆、果敢、顺势地承担起致力于中华民族工业的创新发展的历史重任，以致后续的产业园的建设、海外制造基地的建造、海尔大学的成立、多元化经营战略的实施都是在顺延海尔人 “敬业报国 追求卓越”的企业精神。
二、以高效管理团队为基础，以不断满足并超越市场和客户需求为目标方向；从研发时效到研发质量，产品上从单一产品到系列产品，生产上从小工厂到大集团，营销上从被动选择到主动进攻，处处显现出团队的力量和市场、客户的需求。总结来说，不是仅仅以产品为依托，而是升华到“真诚到永远”的客户服务理念。
三、主动提升企业行进步，推行内部与外部的淘汰机制；海尔以狼性文化、物竞天择、弱肉强食的国际竞争理念为标准，在集团内部和市场上营销理念上皆以此为评判依据，无论内部人才管理的“赛马不相马”，还是市场占领的“吃休克鱼”；无论是国内的“产品散布轰炸”，还是国际上的“战略合作”；无论是“6S、精益生产”的引进，还是“OEC管理法”；无论是其“自有品牌战略”，还是“零距离销售”，处处都有海尔的“敢为人先，末位淘汰”狼性文化。
四、领导为本、员工为根的深层管理文化；成功的管理不是整天忙的不亦乐乎，不是焦头烂额，更不是身心疲惫，成功的管理是“乐享其中，乐此不彼”，而达到这种状态的途径就是“没有借口”，电影中美国工厂总经理和张瑞敏的讨价还价的结果是发现了“自己不成功的原因是没有正对自己的压力”。作为领导，我们不应该“不愿意承担责任”、“拖延”、“缺乏创新精神”、“悲观态度”，因为我们是企业的本；作为员工，我们不应该“推辞”、“侥幸”“懒惰”、“没有团队精神”，因为我们是企业的跟。各种忘记“根本”的行为和态度都是“借口滋生的温床”。
五、“疏与通”的企业性格；“疏”的是目标，是职责，是权限；“通”的是流程，是体系，是制度，是文化。一个中国男孩和美国男孩手拉手的企业形象造型，表现的是一种简单、纯洁、融合的情景，表达的是“疏与通”的运营状态。这种企业性格也是对多元化文化的一种包容、谅解，达到了一种和谐、持续运营的目标。
以上为本人浅显之见，不足之处敬请各位再次探讨。
注释：1992年我国才确立了市场经济地位，80年代是我国由计划经济体制向市场经济转移。
总经办梁现伟
作于2011.9.23夜
第二篇：海尔的成功
海尔的成功
作为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，海尔的成功自有它的独到之处。
我想首先从海尔的管理模式上去分析它的成功。
在创新实践中，海尔探索出了“OEC”管理模式、“市场链”管理，及“人单合一”发展模式。它们都引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
那么如此成功的管理模式到底有何秘诀？先来看看什么是OEC管理法。
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法。OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制（首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效）。管理口号是 “日事日毕、日清日高”简单来说就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
在我个人看来，这种管理方法非常好。就像这种管理模式的创始人海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说的那样：管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式=“OEC”管理模式。而这种管理模式就很好地解决了中国人拖沓、懒惰的习性（相对而言）所产生的问题。分析如下：
从“三个和尚”的故事，再加上世界著名的拉绳试验——德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤，我们不难看出一个问题： 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力程度将减小。这就是社会懒惰现象。
那为什么社会会存在这种懒惰现象呢？我觉得可以从至少两个方面去分析： 一：责任分散。随着组织规模的扩大，员工成员的增加，个体对组织的贡献会越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就会越小。
二：贡献模糊。随着组织规模的扩大，组织成员逐渐增加，个体会感到自己的贡献可有可无或无关紧要，付出的努力就会减小。
由此我们可以更加相信这种社会懒惰现象的普遍性。那应该怎样消除企业员工的这种懒惰性呢？从原因出发：明确每个人的责任与贡献。即要让员工个体对组织的责任与贡献能够清楚地识别。
再来看看OEC管理模式，海尔总裁张瑞敏先生建立OEC管理法则，做到
每天、每人、每个方面详细记录管理，又将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，从员工自己填写的数据的公正性与权威性去明确个体的责任与贡献，从而消除了社会懒惰现象的根源，真正体现了报酬与责任、贡献的对等。这是OEC管理模式成功的原因之一。
这种管理模式还有一个经典的内涵：精细化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。在这种每日检查、每日分析、每日提高的模式下人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。我们知道，当年，张瑞敏先生第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。如此强烈的态度，使得所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标。张先生创立的这种管理模式正好迎合了海尔追求零缺陷的企业文化。这是OEC管理模式成功的另一个重要原因。
OEC管理法的成功还与它的激励机制侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。在个体责任与贡献如此明确，奖励机制又如此诱人情况下，员工奋发向上，追求卓越的激情可想而知。
以上三点正是OEC管理法能够在海尔成功实施的重要原因。而OEC管理法的成功实施则正是海尔成功的重要原因之一。
再则海尔的企业文化也是海尔成功的因素之一：海尔ceo张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化”。海尔有
着非常强的企业文化，从“海尔文化激活休克鱼”的案例中我们可以略窥一二。
1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只派了三个人去。去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有增加一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化把原本属于“休克鱼”的红星厂激活了。四个月内转亏为赢。之后海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5．5亿元，兼并以后都已扭亏为盈，而且盘活了近15亿元的资产。
在如此强的企业文化下，可以想象海尔人的办事效率有多高！那么如此强的企业文化，它的核心在哪儿呢？
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
海尔的创新力量才是海尔成功的秘诀（我的个人观点）。海尔的创新很多。海尔管理理念的创新上面已经做了分析。我还想从海尔的技术创新上去分析海尔的成功。作为国内首屈一指的白电跨国企业，我认为技术上的领先优势必须体现出来。海尔在这方面做得非常好。海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式也充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单，否则就要被淘汰。在这种技术创新模式下，我相信高质量的产品定能不断涌现出来。只有拥有了具有市场优势的产品（随着社会的发展，服务也极为重要），企业才能安身立命于在瞬息万变的市场中。高质量的产品，再加上优质的管理，完整的销售渠道，铸就了海尔的辉煌。
第三篇：海尔成功的原因
自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。
海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀.海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等.海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。
第四篇：海尔为什么会成功
善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结合是每个管理人员重要素质。海尔可以说是中国企业界的一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主要观点不外乎这么几种：
一、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功；
二、海尔的成功是品牌战略的成功；
三、海尔的成功是服务战略的成功；
四、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；
五、海尔的成功是不断创新的结果。
以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。
很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。
企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配；二是员工个人目标如何与企业目标一致；
三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马” 用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。
唐海北，海尔集团制冷本部员工。由于技术突出，由普通产品工艺员被提拔为厂长助理。他以极大的工作干劲和知识解决了国际技术难题，又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长，成为海尔集团年轻技术骨干。
李子全，海尔洗衣机事业部的一名普通农民工。他每天的工作就是上螺丝。但他决心将这份普通的不能再普通的工作干出名堂来，赢得父母对自己的认可和同事的尊重。他勤学苦练，入厂三年，年仅22岁，就获得“山东省首届十佳农民工”、“富民兴鲁劳动奖章”，并参加中国电视台举办的“状元360”总决赛，进入全国十二强，成为优秀劳动者的代表。在海尔，象唐海北、李子全这样在岗位成材的例子还有很多、很多。探究他们成材的原因，我们不难发现，是海尔文化的滋养给予他们追求卓越的精神，是海尔对人才的尊重，对员工价值的肯定保证了他们持久的工作热情和创新的激情。是海尔的人力资源管理为企业的文化落实提供了保障，保证了员工积极性和创造性的发挥。而海尔的品牌美誉、服务口碑、创新速度都是结果，而不是原因。如果没有企业文化系统和人力资源管理有机的结合，海尔的发展速度不会这样快。
企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同，追求不同。海尔的文化和人力资源管理塑造了这种不同。海尔首席执行官张瑞敏先生曾经深情地对记者说：“在海尔，最让我感动的是：很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，企业就肯定员工的价值，这就是管理的核心。”
另外，我们应该正确评价张瑞敏在海尔的作用。对这个问题，我们不能神话，更不能别有用心地贬低，很多企业之所以成功不在于它多做对了几件事，而是在于它少做错了几件事，对于优秀的企业更是这样。张瑞敏先生做到了一个首席执行长官应该做到的事情，并且做的比别人好。我个人认为，对于员工素质比较高的企业，企业的一把手应努力做好三件事情：一是战略的制定与监控；二是人才的培养与使用；三是培育良好的企业文化。这些都需要奉
献爱心的工作。可以毫不夸张地讲，中国一流的企业家都具备如下特征：以政治家的远见来发展公司，以军事家的胆略来做市场；以诗人般的胸怀来培养人才；以哲学家的深邃来做企业文化；以刺刀见红的精神来落实企业基础管理，这些都非常值得每一位立志卓越的中国企业家来学习。当然张瑞敏先生是榜样。“要想提高中国企业的竞争力，首先要提高中国企业家的素质，为企业家创造环境”这已是大家的共识，每位企业家更要有这样的历史使命感、社会责任感和时代紧迫感，不断提升自己，为了自己，也为了企业，更为了社会。
第五篇：论海尔成功之道
论海 尔 成 功 之 道
姓名：周 犹 领
学号：20110530127
专业: 信息管理与信息系统 系别：信息工程学院
论海尔成功之道
周犹领2011053012711信息管理信息管理与信息系统
摘要：任何一个成功企业的背后都是经过曲折迂回的变更和思考，都经历了数以万次的探索和进取。企业能够成功就需要领导人有超凡的过人之处，不管在任何情况下都能冷静妥善的处理，这是走向成功的重要部分。毛泽东之所以能领导共产党打下天下，就是由于毛泽东有聪明机智的头脑。同样海尔能够有今天的成就也是由于当时海尔执行官张瑞敏的敢想敢干，不断优化管理机制，同时在商场上坚持质量和诚信为准则，能够找准自己的位置
关键字：企业；成功；诚信；管理；找准位置
从今中国人民大学李义平教授说：软实力对企业的发展相当的重要。比尔盖
茨、邱继宝即使什么也没有，但只要有软实力，企业就会快速的发展起来。硬实力是一种武器，软实力是一种方法、它包括共识力、管控力、感召力、执行力、规划力、原动力。海尔之所以有今天，就是由于海尔长期形成的软实力。那种软实力长期形成了海尔文化，他的文化内涵深入到每一过员工的心理，那就是真诚到永远，海尔文化党的核心就是不断的创新，我们都知道只有不断的创新企业才会有活力，它就像人体血液一样，缺少了它，将会枯萎死亡。现在是一个不断竞争的社会，竞争的对象就是科技，科技的发展就是创新。因此，海尔就是不断的创新，才会赢取国内外的好评，屹立于世界之峰。不管怎样文化作用的好与坏就需要员工认同度，海尔在这一方面做的很好，得到职工的主动参与，这是海尔文化的最大特色。海尔的战略思想就是以观念创新为先导，以战略创新为方向，以市场创新为目标，以组织创新为保障。这也充分说明海尔始终坚持创新这一主线。同时海尔领导者有着聪明的头脑，不管在哪一方面都亲自把关，做好客户后期的服务工作坚持诚信经营。张瑞敏严格要求每一道工序。他说：在市场这道关上谁出现了问题谁就从自己的腰包里掏钱，生产到销售。经过若干工序最总落到客户的手中，人人都有上过市场人人都是一个市场—下道工序时你的市场，你又是上一道工序的市场。由此感觉到这正和青岛滨海学院的管理模式相似严格要求每一个学生，正像海尔严格要求自己的员工一样，所以学校这一管理模式是和企业的管理模式是相符合的，这有助与滨海学子毕业后能够更快的适应社会，适应企业环境。同时学校应该鼓励学生创新，奖励创新，让学生们积极发挥自己的聪明才
智。在课堂上让学生自由发挥自己的想法，让学生养一个良好的生活作风习惯，更重要的是坚定目标，大胆的去想大胆的去干，求变创新勇敢奋斗。海尔的管理思想正向逻辑方向转变。整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了
三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”
到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销
观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营
销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生
态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其
根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。
战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社
会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突
出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大
化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”
为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一
次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。
每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环
境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环
境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销
观念产生和发展依然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导
思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。
海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业
名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及
其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一． 高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新
成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格
品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二． 以无形盘有形，专吃“休克鱼”海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC
管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80/20”管理抽，灌输“关键的少数决
定非关键多数”这个“人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管
理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一
张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红
星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海
尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还地原来红星厂那些
人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后
三个月开始扭亏为盈。
三． 国际星级量条龙服务海尔集团于1996年向裕推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断
满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个
环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副
脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布
把电器擦干净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进
水平，1996年海尔集团通过“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
四．“三分天下”两分在外张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天
下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂
辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置
身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
海尔的成功经历，让我知道必须提高自己，努力学习成功经验，不断地提升
自己，现在有差距不要紧，要的就是有那种不甘的决心和毅力，那样才会离自己成功的巅峰才不会太远。我们要相信自己的实力，时刻对自己说别人能做到的自己也一样能够做到，有不甘落后的劲，时刻奋斗着。
参考文献：
[1] 海尔企业文化中心编 《海尔品牌之路》 青岛出版社 出版时间2005
[2] 泰志华著《CEO—首席执行官》 中国人民大学出版社出版时间2004
[3] 孙健著 《海尔的管理模式》 企业管理出版社 出版时间2002
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