海尔管理面面观（共5则）

第一篇：海尔管理面面观

海尔管理面面观

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、oec管

理

法。“oec”管理法，即英文“overall、every、control

and

clear”的缩写。其内容：

o—overall（全方位）、e—everyone（每人）、everything（每件事）、everyday（每天）、c—control（控制）、clear（清理）。“oec”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“oec”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３ｅ卡，３ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

oec管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；pdca四阶段：p-plan（计划）d-do（实施）c-check（检查）a-action（总结）p阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。d阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。c阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。a阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，oec管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行ｏｅｃ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ｏｅｃ太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。

分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

四、sst市场链体系。“sst”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

六、其它管理提示。

（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

（二）九个控制要素5w3h1s：5w——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3h——how（方法）how

much（数量）how

much

cost（成本）；1s—safety（安全）。

（三）6s

：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。

（四）6s大脚印：“6s大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6s大脚印”的位置在生产现场；“6s大脚印”的使用方法是：站在“6s大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6s大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！

启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。

启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ｍｂａ毕业，为学习海尔而推行的是７ｓ管理，比海尔的６ｓ还多１ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的７ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。

启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。

启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ｗｔｏ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。

启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。

启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

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第二篇：海尔管理

海尔管理理念： 斜坡球体论(海尔定律)

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--创新--海尔发展的动力与源泉

--止动力是基础管理

--上升力是创新

--企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ＯＥＣ太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。

海尔管理面面观

（二）二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。

分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可

能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；

2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。

海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

海尔管理面面观

（三）四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括

1、指标的合理性；

2、数据的真实性；

3、激励的公正性；

4、让每一个员工参与；

4、创立即时激励机制。

五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问

题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念„„顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

海尔管理面面观

（四）六、其它管理提示。

（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。

（四）6S大脚印：“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”的位置在生产现场；“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！

启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。

启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ＭＢＡ毕业，为学习海尔而推行的是７Ｓ管理，比海尔的６Ｓ还多１Ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的７Ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。

启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但

是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。

启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ＷＴＯ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。

启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。

启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

第三篇：海尔管理理念

一、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

二、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

三．今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

第四篇：海尔现场管理

案例分析——海尔的中国式现场管理

海尔的OEC管理法比较出名，其中:O——OVERALL（全方位），E——EVERYONE（每人）、EVERYTHING（每件事）、EVERYDAY（每天），C——CONTROLL（控制）。OEC管理法可以概括为四句话：人人有目标，事事有流程，天天有日清，时时有激励。

人人有目标

中国十大培训师之一胡谢骅说：让员工自动自发的秘密很简单就两个字—愿景。实际就是让每个员工都有个目标。美国哲学家爱默生说：“一心向着自己的目标前进的人，整个世界都给我们让路”。

一个没有目标的人就像一艘没有舵的船，永远漂流不定，只会到达失望、失败和沮丧的海滩。目标的作用不仅是界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起着重要作用。可以说，目标是成功路上的里程碑。

（一）目标让员工产生积极性目标不仅使员工的行动有依据，人生有意义，而且还能激励员工的斗志，开发员工的潜能。有了目标，对自己心目中喜欢的世界便有一幅清晰的图画，这样就能集中精力和资源于我们所选定的方向和目标上。定下目标之后，目标就会在两个方面起作用：它是努力的依据，也是对员工的鞭策。目标给了员工一个看得着的射击靶。如果我们通过努力实现了这些目标，就会有成就感。对许多人来说，制定和实现目标就像一场比赛。随着时间的推移，我们实现了一个又一个目标，这时我们的思想方式和工作方式也会渐渐改变。

（二）目标使员工看清使命目标对当前工作、事业具有指导作用。也就是说，我们现在所做的，必须是实现未来目标的一部分，因此我们要懂得把握现在，重视现在。目标可以提供一种自我评估的重要手段，即标准，我们可以根据自己距离目标有多远来衡量取得的进步，测知自己的能力。

（三）目标使员工把重点从工作本身转到工作成果不成功者常常混淆了工作本身与工作成果的基本概念。我们以为大量的工作，尤其是艰苦的工作，就一定会带来成功，但是不知道任何活动本身都不能保证一定能成功。一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出了多少成果。如果我们制定了目标，又定期检查工作进度，自然就会把重点从工作本身转移向工作成果了。只有做出足够的成果来实现目标，这才是衡量成绩大小的正确方法。

所以，我们在工作中可以让每个部门、每个工序、每个人心中都有个目标，当然，个体

目标要服从集体目标（共同目标）。比如，我们车间先定出一个月的工作目标（共同愿景），每个工序再根据车间的目标，制定出本工序的目标，工序操作人员再根据工序目标，制定自己的工作目标。根据考核制度，超额完成目标的给予奖励，没有完成的给予相应的处罚。

事事有流程

这里的流程就是我们所说的标准。标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有两种不同的形态：“管理标准”和“作业标准”。“管理标准”是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。标准具有以下几个主要特征：1.代表最好、最容易与最安全的工作方法。2.提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法。3.是衡量绩效的基准和依据。4.表现出因果之间的关系。5.提供维持及改善的基础。6.作为目标及训练的依据和目的。7.现场工作检查和判断的依据。8.防止问题发生及变异最小化的方法。

生活在法治社会，人人都会受到种种法律的约束。同样，一个执行GMP标准的企业也要处处受控，有章可循，以章行事。

GMP的内容对每一个细节都做了详细的规定，每一个细节就是一个控点，但对于一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间、精力和没有必要的。他们应当也只能将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。

这里的“章”就是文件，生产企业中，文件是指一切涉及产品生产管理、质量管理的书面标准和实施中的记录结果。软件包括了系统的管理和文件，如生产管理系统的工艺规程、标准操作规程、岗位操作规程、批生产记录等。涉及质量管理系统的管理和文件，从物料的质量控制开始，经过中间体质量控制、过程控制到成品质量控制，都必须依章行事，并在记录或文件上签名。处处受控也说明了在各个环节要处处设防。

所谓“章”，也是控制的标准，控制是依据一定的标准去衡量工作绩效。因此，要进行控制，首先要制定各种工作的标准，由于管理层不可能控制所有的活动，因此，他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生，一种例外系统可以保证当出现偏差时，管理层不至于不知所措。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评价的，所以，多重指标能够更准确地衡量实际工作。

有章可循，使行动可否进行以文字为准；行动怎样进行，必须有标准作为依据，这些标准能避免语言上的差错与误解而造成的事故；任何行动执行后应有文字记录可查，为追究责

任，改进工艺提供了依据。

依章行事就是要依据制定的文件标准做工作。在药品生产中有大量的文件，这些文件为做每一件事都制定了一个标准，按照这个标准去做，就能尽量避免事故的发生。照章行事，按已有的经验去做，能把工作做的更好，更完善，药品生产的环节不但复杂，而且要求严格，这就要求每个环节的操作都必须依章行事，避免差错。

天天有日清

日清就是日事日毕，日清日高，也就是所谓的现场管理5s。在竞争日益加剧的当今国际市场，日本企业为了增强本身在国际地位及市场的竞争力，对企业在管理方面，创造了五花八门的办法，其中“5S”管理就是一例。它最早来源于日本丰田汽车公司的管理实践中总结出来的宝贵经验，也成为“质量管理体系样本”。

5s就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称5s。

☆整理： ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；◇不必要的东西要尽快处理掉。

目的： ●腾出空间，空间活用 ●防止误用、误送●塑造清爽的工作场所

☆整顿：◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。◇明确数量，并进行有效地标识。

目的：●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境 ●消除找寻物品的时间 ●消除过多的积压物品

☆清扫: ◇将工作场所清扫干净。◇保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的： ●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮●稳定品质●减少工业伤害

☆清洁：◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

目的：● 维持上面3S的成果

☆素养：通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展6s容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

目的：● 培养具有好习惯、遵守规则的员工 ● 提高员工文明礼貌水准 ●营

造团体精神

5S管理“的好处在于：1.改善现有物质环境解决现场脏乱差的环境，提高设备利用率，精简无效劳动，减少失误，减少安全隐患。2.改善人们思维过程改变旧传统习惯，做到日

记化，透明化，集中化，改善化，教育化，养成良好的习惯，培养为他人服务的精神，领导要身先士卒。3.保证产品质量降低消耗，减少浪费，为顾客着想，提高团队精神，培养员工管理及专业技能。通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：

1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件”小事"）

2、遵守规定的习惯。

3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯。

4、文明礼貌的习惯。

人，都是有理想的。企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5s籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。

时时有激励

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：1.激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。3.激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。4.信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。5.激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。1.激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励，就像过去打仗一样，在出征前做好全员总动员；员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励，比如员工生病时，领导打个电话或去看望一下表示关心，这就是很好的激励。2.激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖；对造成巨大损失的予以重罚；通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。3.激励要公平准确、奖罚分明。健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有亲有疏的人情风；在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。4物质奖励与精神

奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，对表现好的员工在公众面前表扬他；对表现差的员工单独找他谈话，帮助他找出表现差的原因。

给员工制定个共同目标（共同愿景）就能让每个员工自动自发的工作；对每件事制定个标准，就能做到处处受控，有章可循，以章行事；在现场管理中实行5s就能籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，保证产品的品质；每时每刻实行激励就能提高每个员工的积极性、创造性。

第五篇：海尔管理之剑

海尔管理之剑

——OEC管理模式面面观

编者的话

“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC的透视，希望对您了解海尔OEC管理能有所借鉴和启迪。

海尔集团

目录

1． 国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2． 来自实践成功的经验——海尔“OEC管理”透视（上）„„„„„„„„„„„„2 3． 明天工作更好——海尔“OEC管理”透视（中）„„„„„„„„„„„„„„„3 4． “OEC”应走进每个企业——海尔“OEC管理”透视（下）„„„„„„„„„„4 5． OEC——“海尔”之剑（上）„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 6． OEC——“海尔”之剑（下）„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 7． 邹家华、李岚清建议全国推广OEC：海尔集团管理新模式 „„„„„„„„„„„7 8． OEC模式的启示 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 9． 海尔集团OEC管理模式受到国家领导人肯定

„„„„„„„„„„„„„„„„9

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国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式》

——关于《青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示

1994年10月29日

朱鎔基

要用实例做一些通俗的介绍工作。

1994年9月25日

邹家华

看了以后很高兴，这是现代企业制度的很重要的组成部分，讲的观点也很有道理。国有企业能够做到这样也会产生好效果。青岛海尔是集体企业，还有其它方面可学习。

此报告建议刊登“经贸简报”或经效纵深行的有关刊物直发各省市、有关部委领导参阅。建议选一个时间去开一个现场会，在全国或者一部分行业范围内推动，请提出意见后告知我们。

1994年9月28日

李岚清

完全赞成家华同志意见。搞好大中型企业只靠上面想办法是不行的，还是要深入群众，深入实际，发现、总结企业搞好的经验加以推广。类似青岛海尔集团的好经验还不少，应予以交流和推广。总结群众的经验，从群众中来，到群众中去是我们的重要工作方法之一。

1994年11月1日

王忠禹

请按镕基同志批示精神，做一些通俗的，有具体内容的，可操作的情况介绍。

1994年10月8日

陈清泰

可将领导批示一并刊登简报。企业司可考虑明年企业管理工作会与现场会结合。

青岛市领导对OEC的批示

1994年10月22日

俞正声（市委书记）

将领导批示和报告印发市直各单位和大中企业，市经委应根据批示精神，研究在我市推广海尔经验问题。例如，能否在年底前，专门就企管问题召开现场会，专题推广海尔经验。

我们以前讲过多次推广海尔经验，但进展太小，也应研究其原因。

1994年10月25日

秦家浩（市长）

请经委着力在我市加速推广“OEC”管理。中央已定明年在全国开管理现场会，要“海尔”管理经验，我们结果抓得不力的话，将又成为“墙内开花，墙外香”。

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编者按 海尔集团“OEC管理”经验是海尔人经过多年不断实践和探索，高度概括总结

出来的一套以追求企业长期利益最大化为原则，以争雄国际市场为目标，以紧扣市场脉搏。不断优化企业管理体系和激励机制为框架，以充分发挥全体员工创造力为根本，以企业每天、每人、每项工作的日事日清为方法的科学合理的管理经验。市委、市政府己决定，近期将召开学习海尔“OEC管理”工作现场会，在全市掀起学习热潮。国家也已决定，将于今年5月前后在青岛召开全国企业管理工作座谈会，现场交流海尔成功的管理经验，部署加强企业管理工作。本报从今日起，将连续对“OEC”管理经验进行报道，以期通过对海尔先进管理经验的介绍，引导企业苦练内功，狠抓管理，提高素质，达到巩固和发展转机建制成果，提高经济效益的目的。

或许因为以”OEC“三个英文字母为名的缘由，当青岛海尔集团的“OEC管理”，即本文暂

且定名为”日清日高管理法“的海尔模式,受到国务院领导的关注，建议在全国推广后，许多人都误认为，”OEC管理“是海尔继引进国外先进技术和设备生产出一流冰箱及其它家电产品后，又引进的一种国外管理法。

其实这是误解，”OEC管理“实际上是海尔人的独创，是海尔人多年实践的结晶。这是一种以人为本的管理工作法，海尔人实施它的目的十分清楚，是为了开发企业活力源泉，即调动员工积极性。开发其智慧，发挥其创造力。这一点，首先可以从”OEC管理“的内容上体现出来。

”日日清“是主题

“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。

这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。这一管理方法可以概括为:总帐不漏项，事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。

——总帐不漏项，是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有事物按事(软件)与物（硬件)分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、无漏项。

——事事有人管、人人都管事(物)，是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实

到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到时事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。

——管事凭效果，管人凭考核，是指任何人实施过程中，必须依据控制台帐的要求，开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法;对生产工人是3E(everyday，everything，everyone)卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节，结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来。工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。

对于“OEC”，海尔人只是把它视作其企业内部管理体系的一个代号。从以上各方面

可以看出，“OEC管理”的主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事、日毕、日清”制度。因而，海尔人又将”OEC管理“称作”日日清工作法“。

海尔创业至今从无到有，从小到大，发展史虽然只有十年，但管理经验却很多，其

中最具特色、最有成效的就是他们1991年创造并开始实施，后来又在实践过程中不断创新，逐步提炼、充实与发展的”日日清工作法“。这个工作法在4年来坚持不懈的贯彻实施和总结中，又从“日日清”升华到”日日高“的崭新境界，便成了今天海尔人天天追求新目标、本文暂且定名的“日清日高管理法”可以说，海尔人的这个内部管理法，已融各种管理经验为一体了。

基本框架有三个

正如人的成长---样，“日清日高管理法”也是在”日清日高“基础上逐步形成的。

最初，即1991年，海尔人在贯彻IS09001国际标准时，针对于及时清理和解决生产作业

现场质量问题，采用了一种”日日清“的管理控制方法。由于这种管理方法具有很高的实用性，他们从中受到启示，很快就在职能管理中和生产现场中推广应用，并把优化管理的思想，以及TQC全员参与、全过程控制原则、目标管理方法等有机地结合起来，成为控制各项工作方针目标实施过程的有效手段和方法，并与员工的工作成果考评、工资报酬分配、职务升降等联系起来，形成为一种有效的激励机制。在实际运作过程中，他们还不断引入预防控制、标准化、程序化管理的思想和方法，这才逐步发展为贯穿于企业经营管理全过程、全要素的一套完整的管理体系。

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如果再对”OEC管理“的内容作进一步分析的话，又可以看出，这是一套条理清晰的管理

体系，它是由三个基本框架，即目标计划系统、日清控制系统和有效激励机制组成的。表面上看它比较复杂、艰涩，而实质上，它正是把一些复杂的东西，一些比较艰涩的改革或管理举措破译、化解成人们易懂又便于操作的方法，加深这三方面的认识，可以更深刻地领会和了解“OEC管理”的实用作用。

先说目标、计划系统。企业的方针目标和计划是做好各项工作的指南，这个系统将企

业的总目标运用方针目标管理的科学方法，合理地分解为各部门的子目标，然后再分解为每个员工的具体目标值，从而使总目标落实到了具体的责任人身上。这就切实保证了企业内所有工作、任何一件事情，任何一样物品，都按标准和程序处于有序的管理控制状态，使看似很大、无从下手的总目标，变成了简单、清晰、可具体操作的小目标。这也就使得企业内的所有人员，上至总裁，下到普通人员，都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果，从而也就保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

再看与其相连的日清控制系统。这是实现目标的关键环节，因为大小目标在实施过程

中影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。有了这个系统，就可以促使每人、每天对自已所从事的每件事情进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到”日事日毕、日清日高“。

“日清控制”在具体操作上有两种方式:一是全体员工的自我日清，这是主要方式;二是

职能部门和各级领导按管理职能进行组织体系的日清，这也是对员工个人自我日清的现场复审，可分为生产作业现场和管理部门的“日清”两部分，生产作业现场日清控制共有质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律7项日清内容与要求，职能管理部门每天检查，按A、B、C评价结果公布车间日清栏内。

”日清控制“表现在企业经营管理上分三个层次，即经营决策的日清、职能管理层的日

清、生产作业层日清，且各有不同侧重点，但在实际运行中，则要求各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，因而构成了一个动态循环体系，使日清控制工作持之以恒，日复一日地进行下去，成为员工进行自我管理的一种自觉行为。

有效激励机制是日清控制系统的保证条件。激励分正负两种，比如工作质量、产品质量的现场考核，有奖也有罚。海尔人把这叫作“现场及时激励”。激励的措施多种多样，除物质激励外，还包括精神荣誉方面。创建这种激励机制，是为了引导员工和规范员工的行为，提高员工的素质。这是海尔管理体系的根本所在。

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事实证明“OEC”

一个好企业的成功原因很多。海尔人认为，管理虽不是企业成功的充分条件，但却是必要条件。

十年来，海尔从一个手工业作坊式小厂，发展成我国一个现代化的大型家电企业集团，并能在市场变化和激烈竞争中始终保持稳步上升趋势，成为中国企业界的一颗明星，固定资产从500万元增值到目前的8亿元，年销售收入从348万元增长到25亿元，经济效益从当年负147万元到1994年创利税2·8亿元，年出口创汇从零到1700万美元，1994年，许多经济指标都比创业当年几百倍地增长，主要经济指标均达到国内同行业先进水平，实现了经营规模、向外型企业、市场地位三大飞跃，具备了国际化企业集团的实力。

十年来，海尔除了这些有形的、可用定量化数字反映的经济指标发生巨大变化外，海

尔在国内外的知名度和名牌效应等这些无法用定量指标反映到无形资产上，也收获了丰硕果实，不仅在国内获得了各种最高荣誉奖，如首批国家一级企业之一，中国冰箱史上第一枚国优金牌，全国十大驰名商标之一，等等;而且在国际上也重塑了中国产品和中国企业管理的形象，如在国际市场竞争中10次中标，在中国家电行业最早获得1S09001国际认证及国际最具权威性的美国UL、德国VDE、加拿大CSA等各种认证。

更有说明力的是，海尔在没有增加新投入的情况下，1993年比开始实施”OEC管理“的

1991年销售收入翻了一番，实现利润翻了两番;1994年销售收入又比1993年净增10个亿，利润净增近1个亿。

因此，海尔人又说，如果没有管理基础作保证，今天的海尔这个现代企业的”大厦是盖 不起来的。

海尔管理经验的成功，充分证明了抓管理出效益，练内功增素质的科学论断。

明天工作要更好

——海尔“OEC管理”透视（中）

本报记者 刘芳滨（《青岛日报》95.1.20.一版）

海尔“OEC管理”从产生到实施，从不断完善到形成体系，再到新的高度，比如从起初的

完成当日目标的“日日清”过渡到后来不断追求更高目标的“日日高”，是有其背景原因和思想基础的。

正如该集团总裁张瑞敏所说:“练为战，不为看，不是为了搞花架子。” 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

寻求止动力

沿着海尔集团近几年的发展轨迹可以看出，海尔人对企业行为有着深刻而独到的见解。

张瑞敏有一个形象的理论是，企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，要想巩固自己所处的位置不下滑，就要有充分的止动力，而止动力就要靠严格的管理和职工良好的素质来保证，否则就是有了好的机制，有了先进的设备同样会滑下来。

海尔的远大目标是创出国际名牌，成为象日本松下那样的跨国性国际大公司，本世纪

末的目标是销售收入达到100亿元。无论是从实现远大目标，还是从企业生存发展的意义上看，海尔“OEC管理”都是因为市场竞争的需要而产生和实施的:是为了在日益激烈的国际竞争中站稳脚跟并能取胜。

张瑞敏说得很中肯:“与国外大公司相比，我们的企业在市场占有和资金上，在人才和

技术上都没有优势，都无法相比，即使全套引进技术设备，照搬国外模式，也未必奏效，唯一的优势是把管理搞上去。” 正因为海尔人把管理搞上去了，所以，他们近几年不但摘取了中国电冰箱行业第一块

产品金牌，赢得了中国十大驰名商标的称誉，而且还先后通过了许多国际上要求十分苟刻的产品认证，并在其电冰箱公司率先在中国家电行业中通过了严格的IS09001国际质量保证体系认证后，继而又于去年10月使海尔冷柜和空调器公司也通过了此项认证，成为中国家电企业集团中唯一有3个企业获得这一国际认证的企业集团，产品大量出口欧美发达国家和其他地区，并成为亚洲出口德国市场冰箱最多的厂家。而德国正是海尔冰箱的老师和发源地，但海尔冰箱却在德国权威机构一次不打招呼对各国冰箱的抽检中，以品质优良名列第 一。

到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人

称绝:厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃都有专人负责，都擦得明净光亮;车间内，流水生产线上的空中传动链都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染„„有一次，日本一家准备到中国投资的著名大公司老板，在海尔集团参观生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，没有发现一丝灰尘，毅然决定与海尔合作。

再造新动力

一个企业的管理水平进入了这样的境界，已经十分难能可贵了。但是，海尔人却永不

满足，他们的管理并没有止于止动力的创造。他们认为，事物是发展的，目标是无止境的，国际上的大公司也是如此，海尔必须不断地向新的高度攀登，永无止更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

境地、一步一个台阶向前发展，巩固，再发展，再巩固，如此循环往复，才能使企业一直处于不断良性循环发展的状态。

而这，就需要在有了止动力的前提下，再创造新的动力，只有有了源源不断的新动力，才能打破原来的平衡状态，才会有新的突破和提高，才能带动企业持续、稳步、高速增长。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。这就是海尔在“日事日毕、日日清”基础上，又添加了“日日高”内容的原因所在。

经过4年从实践到理论，再到实践，海尔的“OEC管理”已渗透到企业各个方面，可以说

已经深入人心，员工们从不适应到适应，已自觉形成了超越意识。因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。

“海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒

你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。” 这是张瑞敏曾告诫部下的一段话。这，或许才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造

奇迹，不断赢得第一的真正奥秘!正在与国际接轨，并以联合舰队阵容向跨国大公司迈进的海尔集团深知，自己的企业

虽然在国内许多方面都名列前茅:也堪称是中国一流的大型企业，1994年销售收入已达到25亿元，但与国外著名大公司相比还有相当的差距。这种理念，使企业每天都萌发和产生着缩小差距的巨大动力源。

也正因为有了这种巨大动力源，近几年来，海尔的产品和市场开发，以及经营管理，才能超前决策，提前下手，促使其生产技术和企业管理水平，始终能与世界先进水平保持同步。

当他们获悉国际上将来要禁止生产和销售以氟利昂为制冷剂的冰箱时，便提早利用新

技术生产出减少50氟利昂的冰箱。前不久;他们又与美国环保部门合作，研制生产出超级节能全无氟冰箱，在世界上率先攻克了困扰国际制冷行业、被欧美发达国家列为攻关项目的一大难题，并被美国环保署点名代表中国参加了在美举办的世界地球日展览。

明天要更好

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究本溯源，海尔这种要进入国际市场与世界一流名牌竞争的巨大动力源，刚来自于全体员工的超越意识，来自企业赖以生存发展的重要基础，即基础管理。这是海尔敢于参与国际竞争的一把“利箭”。

每日寻找差距，以求每个第二天干得更好，这是海尔模式独创性中非常重要的一点。

走进海尔生产车间，一眼便可看到入口处和作业区显眼的地方，有一块约60厘米见方的特别图案:红框、白芯，白芯上醒目地印着一双绿色大脚印。这是海尔特有的现场管理“6S大脚印”。站在这双大脚印上抬头往前看，一块写有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”大字的牌子即刻映入眼帘。这些大字便是“6S”的内容，这6个词语释成阿拉伯语的开头都是S，因此简称“6S”。设置“6S大脚印”旨在提醒上下岗的员工，自我审视其责任区是否按“6S”要求做了，是否符合“6S”标准。每日班后，班长都站在绿色大脚印上，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。班前会上;班长也要站在此处讲评昨日“6S”工作和当日要求，并且要将昨日“6S”较差员工请到脚印上检讨自己的工作，以求今日改进。过去，“6S”大脚印只能在海尔集团核心企业，即海尔电冰箱股份有限公司才能看到，如今，它已在海尔所有生产企业中全面推开。

海尔的现场管理很有实用价值，可谓“通俗易懂”，便于操作。在车间里，还可以看到

每个班组的工序那里都挂着另一块赫然醒目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色的圆标签。这是海尔实行“绿色工位认证”的动态显示，名字下面是绿色，说明该工位处于正常状态;若是出现黄色，则说明该工位工作有偏差，需要尽快纠偏;而如果出现红色，那就说明该工位工作质量离标准差距很大，需要立即下岗整顿了，不过，从实行“绿色工位认证”以来，还没有出现一个红色，大多数员工的名字下面都始终保持绿色标志。“绿色工位认证”不仅起到激励作用，还使车间主任和职能管理人员能够一目了然地了解掌握各工位工作状况，便于有针对性地加强管理。现在，这块标牌已成了车间和班组管理的“路标”。

透视“OEC管理”，可以清晰地看到它的最佳效果，这就是海尔的每位管理人员和工人都

已在”日清”基础上，自觉地追求“明天我要做得更好”，而企业推出的“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”三工并存动态转换的劳动用工制度，“计点到位、计效联酬、在什么岗拿什么报酬”的分配制度，以及每年评选的金奖、银奖、铜奖和希望奖等一系列从物质到精神的激励，又进一步推动着“日高”。

在海尔冰箱二厂总装车间门体预装工序上，有一个以操作工高云燕命名的小发明――

“云燕镜子”，这位女工负责给冰箱门体钻孔，以前钻完孔需翻过来才能知道孔眼钻好没有，既制约操作，又影响质量和效率，后来，她发明了在钻台前面放置的这面镜子，操作时便可清楚地观察到钻孔情况，大大提高了加工质量和进度。

一个小发明，一片爱厂心。“云燕镜子”并不是海尔以员工名字命名的第一项小发明成

果。在其它车间其它工序上，还可以看到很多类似的命名，如为解决冰箱温控器化霜按钮极易脱落难题而发明的“晓玲扳手”，为方便操作，防止烧坏冰箱压缩机更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

漆面而创造的“启明焊枪”，等等。近两年，在海尔集团所属的数家企业中，员工们的这种小发明已蔚然成风，仅海尔电冰箱公司就以这种方式命名了11项。这些以员工名字命名的小发明，既肯定了员工的爱厂之心，又每天鼓励着员工不断超越自己，将明天的工作做得更好!

“OEC”应走进每个企业

――海尔“OEC”管理透视（下）

本报记者 刘芳滨（《青岛日报》95.1.22 一版、二版

十年开出辉煌路，海尔的成功实践，证明了抓管理出效益、练内功增素质的科学论断，也证明了“OEC管理”在我国企业中的可行性和实用性。

但冰冻三尺，非一日之寒。海尔从创造出“日日清”到升华为“日日高”，其管理经验是

日积月累，不断“修炼”而成的。这说明，企业内功是一项“硬功夫”，并非一朝一夕所为。因此，学习海尔管理经验也不可能立竿见影，必须有个循序渐进的过程，而且还应讲求实效，因地制宜，从实际出发，创造性地学习并为“我”所用。否则，会“欲速则不达”。

立足“以人为本” 在中国冰箱行业中，海尔起步很晚。是我国同行业中最后一个由国家批准定点的厂家，发展之初，已是各路冰箱好汉争雄市场之时。与众不同的是，这个诞生最晚的冰箱厂家，却在同行业企业相继引进国外先进技术和设备后，最早地认识到了企业基础管理的重要性。最初，当海尔从各国冰箱厂家中选择德国利勃海尔公司为合作伙伴后，海尔集团总裁张瑞敏就清楚地认识到这样一个事实:“我们的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买来或仿造的，我们是在与‘老师’竞争，因此，要参与国际竞争，从开始就已失去了‘硬件’的优势，要取胜只能靠一流的管理水平而别无选择。” 但是，海尔最初的管理，现在看简直不可思议。张瑞敏说，十年前他刚到当时的青岛

电冰箱总厂任厂长时，曾制定了13条内部管理规定，其中有一条是“不准在车间随地大小便”，现在，这种规定已根本不适宜也不需要了，但当时确实需要，也切实可行，因为那时工厂的管理状况和一些员工的素质，就是那个样子。

四年前，海尔集团的核心企业——海尔电冰箱股份有限公司，即原青岛电冰箱总厂

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被树为青岛的标杆企业，许多企业前往参观学习。那时，海尔尚未形成也未推行“OEC管理”。当时的管理经验主要是质量管理和制度管理等，如每月定期进行工作质量、产品质量考核和分析，并据此每月出示黄牌警告或处罚质量责任人员，这些经验曾广为介绍。有的企业联系实际地借鉴、引用，收到很好的效果。但也有的企业“生吞活剥”，认为海尔的成功只是单纯的从“严”处罚，“学”到“经验”后回厂照搬，结果适得其反。

海尔的员工绝少迟到，有的员工因故没赶上班车，会毫不迟疑地自己掏钱“打的”到厂，这种事几年前在海尔就已司空见惯。有的企业到海尔参观，听说员工无人迟到，但查找原因，后来看到厂门口有“打卡机”，便认为是“打卡机”的作用，回厂后“依样画瓢”结果效果更差，有的员工上班到厂打完卡就走，下班前再回来或找人代替打卡。

对此，张瑞敏忠言相告:“企业的情况各不相同，发展也参差不齐，管理就要从实际出

发，而且千万不要学形式，要学内容。” “而这个内容，”张瑞敏说:“难以反映出来的是人的管理，以及人的素质的提高，这

是一个永远的题目，不论做什么事，假如一个人有抵触情绪，派上10个人去管他也没用。海尔在管理上的最高目标是要达到全员自主管理，进入自觉状态，而不是非常严格地执行哪种制度。”

从海尔的管理指导思想和许多管理方法及措施中可以看出，海尔凡事都立足一个点，以人为本。

张瑞敏联系海尔实际，对这个指导思想作了进一步说明:“海尔集团有6000多人，其中有博士，有研究生，也有文化较低的，再好的管理办法也要靠人来操作，因此，海尔很多时间和精力都是用来研究人的管理，‘OEC管理'就是围绕提高人的素质而提出和实施的，如海尔实行的优秀员工、合格员工、试用员工‘三工动态转换’的劳动用工制度，目的不是要将谁除名，而是为了激励员工，提高员工的素质。”

把握“动态管理” 海尔成长十年，可以说每一步成长都与管理水平和人的素质在动态中的提高分不开。

海尔认为，“OEC”是一种动态管理，它要求领导者的眼光也必须是动态的。从今天总结出来的“OEC管理”经验也可以看出，它在四年执行中始终是一个动态的、不断总结发展的过程。在这个过程中，海尔人经常用辩证法来正确处理发展与稳定的关系、管理与发展的关系，比如企业应向哪方面发展，当前的工作重点是什么，他们每个月都要分析、讨论，确定新的方向和目标，生产经营是这样，内部管理也如此。

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还在几年前，当海尔成为青岛标杆企业和国家一级企业，获得全国企业管理金马奖时，张瑞敏就说过这样的话:“海尔生产线每天要出近3000台冰箱，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。” 因此，就在不少企业向海尔学习从严管理时，海尔人便开始改进以前的管理方式了。比如过去他们仅仅对事后结果进行奖罚或纠偏，他们认为这种管理办法无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势，于是，他们便将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，使包括产品生产在内的企业各项工作都达到“精细化、零缺陷”。

海尔的动态管理还不仅局限于一些管理措施的改进和出台。在海尔的生产车间里呆上一天就会发现，这里每一天的管理也都是动态的。每个车间都设有“车间日清栏”，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况，在栏内一清二楚，一览无遗，其中质量状况的动态程度已“动态”到每两小时公布一次，使质量相对地控制在“绝对”当中。

在海尔，这种动态的“日日清”使每个员工都对每天甚至每小时的工作目标、绩效及出现的问题、原因和责任清楚无误。而企业则以动态的自我纠偏为主，以监督考核为辅来实现控制目标。

最有动态特色的要属海尔员工的工资，“动态”到了每天、每时。海尔人介绍说，海尔生产线上的每个员工工资，都是根据质量责任价值券和“三E卡”每天计点到位的，员工们人手一册《质量价值券手册》，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自、互、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收;操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

在海尔，随处可见、随时可听到使用频率最高的两个字是“日清”，工人持有“三E卡”，每日根据“日清”栏反映出来的奖罚数据和“三E卡”考核。自计日薪，了如指掌，管理人员则每人都建立“日清”台帐。

在海尔，哪怕唯一的一个花匠修剪花草、美化环境，餐厅服务员服务效果，任何一个环节都要“日清”，都不可能发生当日事当日未完成的情况。

在海尔，从上到下。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都体现着一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。

在海尔，这样的事例俯拾皆是，且尤以产品生产最为明显。如海尔生产线的十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到了用户手里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。

切忌“照搬照抄” 海尔人认为，企业管理无定式。因此，他们随着改革的深化和市场竞争的变化，审时度势，思想观念不断升华，不断形成新的经营管理哲学和理念，如要干更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

就要争第一和创造市场的观念，卖信誉而不是卖产品的售后服务观念;用户永远是对的售后服务观念;高质量的产品是由高质量的人干出来的管理观念;精细化、零缺陷的质量观念;人人是人才的用人哲学等，为搞活搞好企业奠定了坚实基础。因此，张瑞敏说:“海尔管理模式并不是企业起死回生或成功发展的法宝，并不是有了它就可以无往不胜，它只是取胜的一种手段和办法，或者说是成功的关键，海尔时刻紧盯市场，假如产品卖不出去，企业照样不会发展，但是，海尔的管理适应了'企业走向市场'的要求。” 从海尔的经营管理哲学和观念看，从市场的角度看，海尔事业上的成功并不是偶然的，它与包括管理在内的三个主要因素和两个必要条件紧密相连: ――海尔有一个高素质、善经营、会管理、能够经常提出新思路领导企业不断追求新目标的带头人。这是海尔成功的根本因素。

――海尔有一个同心协力、分工协作、优势互补、不断发展海尔事业的稳定的领导集体。这是海尔成功的关键因素。

――海尔有一种竞争力强、用户放心、信誉度高和不断创新的名牌主导产品。这是海尔成功的核心因素。

――海尔有一套效率高、反应快、要求严和不断创新的科学的经营管理体系。这是海尔成功的内部条件。

――海尔有一种政企职能分开较好，企业能较充分自主办事的良好的外部环境，它使企业得以建立起能够适应市场经济的较灵活的经营机制。这是海尔成功的外部条件。

“练为战，不为看”。海尔人的这句话，同样适用于其他企业学习海尔经验。这就要求其它企业在学习过程中，要创造性地从本企业实际出发去博采众长，取长补短，完善本企业的管理模式，切忌机械地照搬照抄。

“人先于事则昌”，“思路即出路”，这是海尔人所倡导的企业指导思想。海尔的成功经验说明，如果没有励精图治搞好企业的事业心和责任感，没有眼睛向内、苦练内功的管理意识。没有符合市场要求的经营观念，企业内部管理难以搞好，学习海尔的管理经验也无从谈起。

学海尔，首要的是企业经营者要学习海尔的经营管理哲学、观念和思路，只有先解决认识问题，同时明确经营者对企业管理的责任，才能促使企业重视和加强内部管理。

“海尔从创业开始就引进国外先进技术和设备，而且现在仍与世界著名跨国公司进行合资或合作，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法，而采用自己独创的模式?” 张瑞敏回答说:“作为软科学的企业管理是对人的管理，因国情、人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业，因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。” 在市场竞争中，在中国企业的改革开放进程中，管理是一个永恒的话题。“OEC”是实践证明了的、具有中国特色的先进管理法。中国企业需要“OEC”！“OEC”应走进每个企业!更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

OEC――“海尔”之剑

来自海尔模式的报告(上)叶培红（《消费时报》1994年12月9日）

海尔人没想到，“海尔模式”会成为今年海尔集团公司最火爆的新闻。1994年11月14日，《上海证券报》以头版头条的显要位置刊发了《海尔模式不同凡响，国务院有关领导作出充分肯定并希望推广这一好经验》一文，第二天，海尔股票在上海证券市场上立刻上涨，当天涨幅位居第一。与此同时，30多家新闻传媒闻风而动，纷纷打电话和派人前往海尔采访。

1994年11月中旬，当本报记者来到海尔时，公司副总裁杨绵绵女士对记者说的第一句话就是:其实被称为“海尔模式”的OEC管理方法在海尔早已不是新闻，它在我们冰箱厂已推行3年多了。

她接着说，海尔近年来被新闻界频频报导的新闻，可以说都与“海尔模式”的管理分不开。

作为中国家电行业的一块赫赫名牌，海尔几乎每年都在创造奇迹，对新闻界来说，海尔确实是个新闻频出的企业――

从一家濒临倒闭的小厂一跃成为国家一级企业、全国优秀企业金马奖得主并摘取中国电冰箱行业第一块金牌;曾在中国电冰箱行业第一个通过IS09001国际认证，继而又于今年10月海尔空调器和冷柜也通过IS09001认证，成为中国家电企业集团中唯一有三个主导产品都获得这一国际认证的企业，在德国，由德国测试机构抽检了在德国市场销售的包括德国、意大利等世界名牌在内的冰箱之后，并向社会公布的资料中，海尔冰箱质量名列第一。

海尔还在中国市场创造了一个令人困惑不解的现象，在冰箱业几经淘汰、名牌鼎立且广大于销的情况下，海尔冰箱不仅需预付款，并且要凭票供应。也许，太快的发展，太多的新闻淹没了作为企业最本质的东西，海尔使人们只来得及注意新闻事件的本身，而无暇探究这些新闻后面的原因。

于是，直至今年9月，当国务院经济效益纵深行调查小组来到海尔参观时，才发现了藏在海尔奇迹后面的新大陆--OEC，一个海尔人独创的管理模式，同时也发现了“海尔模式”带来的一连串令人惊叹的数字。

在没有增加新投入的情况下，海尔公司1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻两番;今年的销售收入将比去年净增10个亿，利润净增1个亿。调查组走了，一篇《一种值得借鉴推广的“OEC”管理即海尔模式的调查》问世并立即引起国务院领导的高度重视，邹家华、李岚清等领导同志均作了重要批示。

OEC，海尔人到底创立了一个什么样的模式?

OEC管理现场一瞥

OEC是英文 OVERALL，EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，意为全方位地对每天每人、每事进行清理控制。

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但正如副总裁杨绵绵女士所说，仅仅用这样一句话介绍，你很难真正理解OEC管理方法的独到之处，只有通过它贯穿和体现在每个工序、每个人身上，才能看到OEC的精髓与活力。

理论是抽象和枯燥的，但现场与人的活动却是生动和形象的。

记者来到了海尔电冰箱股份有限公司，海尔的OEC模式从1991年创立后，就从这里开始推行至今。

连一块玻璃都有专人负责

从一进入厂区大门，记者便发现了一个惹人注目的现象:每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人xx检查人xx”并注明日期的牌子。这现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员告诉记者，OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。

6S大脚印

在车间入口处和作业区显眼的地方，一块60公分见方的图案赫然映入记者的眼内，红线框着的白方块上印着一对特别显眼的绿色大脚印。副总裁杨绵绵告诉记者，这是海尔现场管理的“6S大脚印”，站在6S大脚印往前方一看，视线正对着高悬的一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个大字。杨绵绵介绍说，这就是“6S”的内容。这6个词的英文拼写第一个字母都是S，因此简称6S。6S脚印旨在提醒上下岗的员工，其责任区是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”标准，每日班后，班长都站在此处，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6S”工作和当日要求，并且要将昨日“6S”较差员工请在脚印上检讨自己的工作。

记者在当日下午1点50分再次来到车间的“6S”脚印处，当场看到了班前会的召开。绿色的大脚印上站着一男员工，红着脸低着头，其它员工则排成一排，认真地听班长总结昨日情况。

让自己的名字保持绿色标志

在总装车间，记者发现了另一块新颖醒目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下都贴着绿色或黄色的圆圈。质量部部长周云杰介绍:“这是我们在工作上实行的'绿色工作认证”。名字下面的绿色说明这个工位处于正常状态，而黄色圆圈说明工作有偏差，要尽快纠偏，如果员工名字下边出现了红色圆圈，可就糟了，说明工作质量离标准差距很大，要下岗整顿，收入当然也下降了。记者连着看了几块牌子，绝大部分都为绿色，偶然出现一两个黄色。据周云杰介绍，自实行绿色工作认证以来，还没有一个员工的名字下面出现红色。

每人每天的工作质量都有证可查、有价值可计

来海尔之前，就听说海尔生产线上的每个员工工资是根据质量责任价值券和“三E”卡每天计点到位的。在车间，记者看到一个质检员在检查了一台冰箱后，更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

往一个小本子上写下了记录，然后递给了上一道工序的工人。周云杰拿出了一个同样的本子向记者介绍，这是每个班组人手一册的《质量价值券手册》。他说，海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自、互、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少钱全都印在质量手册上，对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。

在海尔各车间转一圈，印象是各种牌子，各种单子多。

每个车间都设有“车间日清栏”，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每两小时公布一次。

十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，海尔的产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。海尔人称，我们的每台冰箱都如一个出生的孩子，有他的出生记录，到了用户手里，如果发生了问题，哪怕是一个门封条，也可以凭着“出生记录”找到责任人和原因。

在海尔，你随时都可以听到 “日清”这个词，无论是工人还是科室干部，都把“日清”挂在嘴上。工人持有“三E卡”，每日奖罚数据都在上面的“日清”栏内反映出来，根据“三E卡”考核，工人自计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解，管理人员则每人都建立“日清”台帐。在海尔，任何一个环节都不可能发生当日事当日未完成的情况。

在海尔，你会感到每一个环节的控制方法都透着新鲜，都体现着一丝不苟的严谨，真可谓环环紧扣，疏而不漏。

OEC—“海尔”之剑

来自“海尔模式”的报告（下）

叶培红（《消费时报》1994年12月10日）

我们需要创立自己的管理体系

OEC爆出新闻之后，许多人都误以为这是海尔“引进”的一种国外管理方法。甚至一家报纸在报道中，也将“海尔模式”理解为“引进”后的改良。

到了海尔，才知道“海尔模式”实实在在是海尔人的独创，用张瑞敏总裁的话来说，OEC凝聚了全体海尔人的心血，它从实践中来，升华到理论高度后又有效地指导了实践工作。

全方位地对每人、每件事进行清理控制是对OEC的概括，它的(主要内涵是贯穿在工作中的日事、日毕、日清、日高的“日清”制度)。具体地说就是企业每更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

天的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定的目标前进。这一管理方法又可以概括为总帐不漏项、事事有人管、人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现。

作为起步于中国冰箱业已名牌争雄市场之时的海尔，从诞生初始就认识到了企业基础管理的重要性。他们试过每月定期的质量考核和质量分析会，并每月出示黄牌警告质量责任人员。这些管理方法都曾经被作为成功的经验在市里介绍推广。

然而，海尔人仍然感到了高起点的技术和设备优势与基础管理之间的差距。海尔人的目标是创世界名牌、争世界一流。比较自己与国际名牌的竞争实力，总裁张瑞敏清楚认识到这样一个事实:我们的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买来或仿造的，我们是在与“老师”竞争，因此已失去了“硬件”的优势，要取胜只能靠一流的管理水平而别无选择。

张瑞敏同时对企业行为提出了这样一个理论:企业就像置于斜坡上的圆球，要向上发展，需要动力，动力来源于差距，要防止向下滑坡，需要止动力，止动力来源于企业的基础管理。

海尔人对以前的管理方式进行了总结，得出了这样一个结论:仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势。必须使企业的每位员工都对每天的工作目标、绩效以及出现的问题和原因、责任都十分清楚，企业则以自我纠偏为主，监督考核为辅来实施控制目标的实现和发展。因此，OEC管理方法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，达到精细化、零缺陷。

张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话向记者阐述了OEC模式的这一核心思想。这位美国人认为，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏说，没有激动人心的事发生说明企业运行过程时时处于正常。而这只有通过对每个瞬间都严格的控制才可能实现。中国企业一直摆脱不了“运动”式的管理，乐衷于搞这个“月”那个“日”的，看起来轰轰烈烈，激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。

张瑞敏说，海尔生产线每天要出近3000台冰箱，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。

中国家电行业的绝大部分企业都脱胎于手工作坊式小生产的集体企业。尽管引进了一流的技术与设备，散漫的生产操作方式和传统的思维定势仍然以强大的惯性成为影响企业提高竞争能力的隋性力量。没有一种无懈可击的严谨管理方法强制性地将全体员工导入环环紧扣的运行中，企业发展便难以进入良性循环。基础管理归根结底是对人的管理。对OEC，海尔的员工们也经历了从不适应到适应的过程。

在海尔，记者听说了这样一个小故事:1992年11月23日，一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这位工人通报批评，并将更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来工人们发现虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。

张瑞敏对记者说，重要的是一丝不苟的坚持，坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。

记者曾问张瑞敏，海尔引进了高技术，引进了先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法而采用自己独创的模式? 张瑞敏回答，作为软科学的企业管理，是对人的管理。因国情因人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。

日本一家著名公司的代表在中国大陆寻找合作伙伴，走访了许多企业，仍没有找到最理想的，后来他来到了海尔，在参观时经过放置一边的模具旁，顺手摸了一把模具，发现手上竟一尘不染，当场对海尔的管理刮目相看并最终与海尔签了合作合同。

自己打倒自己的“日高”追求

如果说OEC管理严谨的闭环性起到了张瑞敏提出的“止动力”作用，那么，它在管理过程中所带来的激励性又实现了“动力源”作用。

OEC管理的主要内涵是“日事日毕、日清日高”的制度。“日清”指完成当日目标，但“日清”之后还有更高的目标，这就是“日高”。

每日寻找差距，以求第二天干得更好－－这是海尔模式独创性中非常重要的一点，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。在车间的“6S脚印”处，记者问一位刚开完班前会的班长，是否每天都有一位最差员工站在这儿反省检讨，他说是的，因为“最差”是针对每天的情况比较而言。

记者又问，如果有一天大家都做得很好，没有任何缺陷呢? 这位班长几乎是不假思索地回答:那么我就得寻找我本人的工作缺陷了，我会想是否我们班组的指标低了，应该制定更高的标准了。

海尔的每位管理人员和工人在“日清”的基础上都自觉民地追求“明天我是否能做得更好？”而公司推出的“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”三工并存制以及金奖、银奖、铜奖、希望奖等一系列从物质到精神的激励，又进一步推动着“日高”。

在冰箱厂车间，记者发现了一个以职工高云燕名字命名的小发明－－“云燕镜子”。高云燕所在工序的工作是给冰箱门体钻孔，以前钻完孔需翻过来才能知道孔打准打好了没有，既影响工作效率也影响正品率。经高云燕琢磨发明了在打孔处放一面镜子，工人在操作时可以清楚地观察打孔情况，于是大大提高了生产进度和质量。

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像这样以职工名字命名的小发明仅在一个车间就有10多个，它肯定和鼓励着员工们不断超越自己。

有了全体员工的这种超越意识，企业自然有了发展的巨大动力源。对此，张瑞敏对记者说，有了先进“硬件”之后，企业的氛围是一个企业生存发展的重要基础，基础管理就是要创造一种氛围。企业要进入国际市场与世界一流名牌竞争，就要追求每天向上发展;而企业要不断向上，又必须为全体员工创造每个人通过自己的努力都可以登上更高的台阶、更好地实现自己的机会和氛围。

这位与海尔相伴10年的海尔创始人，面对海尔模式引起的震动和反响，异常平静。他对全体员工说，练为战，不为看。我们不能为形式所累，更不能搞花架子，要将OEC管理模式千锤百炼，使之成为市场竞争中的一把利剑。

他对记者说，海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己的产品，不断地自已打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。

这就是“海尔模式”的精髓所在，这就是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的奥秘。

邹家华、李岚清建议全国推广

OEC ：海尔集团管理新模式

(《东方讯报》1994年11月30日六版头条)本报讯(记者张广传)青岛海尔集团经过近4年的实践，创造了一种强化企业内部管理的新模式－－“OEC管理”，引起国务院有关部委的重视，国务院副总理邹家华、李岗清等作出重要批示，建议在全国推广这一经验。

该模式的主要内容可以用“OEC”表达－－它是英文OVERALL、EVERY、CONTROL AND CLEAR的缩写。即:全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，即企业每天所有事都有人管，做到清理、控制、管理不漏项;所有人都有管理、控制的内容，各自控制的事项依据工作标准按预定计划执行;每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物按预定目标发展。其主体管理方法可概括为以下几方面。

－－总帐不漏项，是海尔OEC模式实施的基础。把企业内所有事物按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整无漏项。

－－事事有人管、人人都管事(物)。将总帐中的所有事物通过层层细化，分解落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到时事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台帐，明确各人的管理范围、工作内容、每项工作的标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

保其完整性，个人台帐由其上级主管审核后，方可生效。由于每个人的工作指标明确，使其工作既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的自觉性，真正树立以人为本的思想。

――管事凭效果，管人凭考核。任何人在实施过程中，必须依据工作台帐的要求，作本职范围内的工作。在相对的自由条件下，进行创造性发挥，力求在规定期限内用最短的时间，完成各自标准规定的甚至高于标准的工作。对管理人员实行月度帐加日清表控制。即每天一张表，明确一天的任务，上班时交上级领导考核，没有完成者要说明原因及解决的办法;对工人实行3E(everyday、everything、everyone)卡控制。此表由检查人员每两小时填一次，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审是海尔OEC模式的关键环节。结束后，工人一天的工作成绩和报酬即可显示出来。在建立分配机制上，海尔模式采取计点到位，一岗一责、一岗一薪的分配形式。管理岗位依据工作范围、应具备的知识面、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力分配比例、知识更新快慢的速度等科学划分，最终依据工作效果考核，计算实得报酬，月末凭此卡兑现工资。海尔集团创立并推行“OEC管理”模式后，在原有设备、人员不变的条件下，1992、1993年利润的年增幅达到63.1％和301％，两年翻了两番。今年该集团1至10月份实现销售收入23.36亿元，利润1.68亿元，分别比去年同期增长91.2％和89％。产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同行业先进水平，走出了一条在市场经济条件下，向管理要效益的成功之路。

“OEC”模式的启示

(《东方讯报》1994年11月30日一版)搞活国有大中型企业喊了很长时间了，时值今日却未见明显成效。海尔集团的“OEC管理”模式，对在市场经济条件下企业走向成功之路不无启迪。学习推广这一经验，对于树立加强管理常抓不懈的意识，加速管理与国际接轨，提高国有企业管理水平，深化企业改革，转换经营机制，适应现代企业制度，都具有重要的指导意义。

强化企业内部精细化管理，是一项艰苦细致的系统性工程。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:企业就象置于斜坡上的圆柱，要想不滑坡，必须有充分的止动力。止动力便是企业基础管理。对每一个企业来说，第一步应先把基础管理抓实抓死，否则即使有了好机制，有了先进的设备，同样也会滑下来。

当前，一些企业热衷于“轰轰烈烈”搞改革，“扎扎实实”抓管理，却显得苍白无力，似乎改革是万能的。其实，任何一项改革措施都要靠扎实的管理工作贯彻实施，没有行之有效的内部管理，改革就难免流于形式，难以收到预定效果。从这一点讲，要改革就得强化管理手段。现代化大工业要求有更严格的分工、更严格的管理，如果忽视它就无法创造良好的经济效益，但真正做好却难乎其难。稍予留心，就会发现，任何一个国有企业，规章制度都不少，镜子、框子挂了一墙又一墙。然而，却仅此而已，说到“执行”便要等“下文分解”了。海尔集团之可贵更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

就在于它能言必行，行必果，持之以恒，如果我们的企业都能念好此“经”，国有大中型企业活力断不会是现在的样子。

海尔集团OEC管理模式 受到国家领导人肯定

(《企业家报》1995年元月9日)编者按 国家经贸委企业司和经济效益纵深行记者在考察了青岛海尔集团后，撰写了《一种值得借鉴推广的强化内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC”管理即海尔模式的调查》一文，国务院副总理邹家华、李岚清审阅后分别作了重要指示。邹副总理认为，海尔集团是集体企业，但“国有企业能做到这样，也会产生好效果”，并建议，“选一个时间去开一个现场会，在全国或者一部分行业范围内推广„„”;李副总理认为，“搞好大中型企业只靠上面想办法是不行的，还要深入群众，深入实际”。“类似青岛海尔集团的好经验还不少，应予以交流和推广”。

之后，青岛市委书记俞正声和市长秦家浩也作了批示。

海尔集团总裁张瑞敏强调，“我们不仅要把”OEC“看作企业文化的组成部分并进一步达到共识。而且要发挥海尔人的聪明才智，不断完善、提高，向新高度冲击。其次，对”OEC“采用、推广的目的是要在市场上取胜，我们要使之在企业围墙内更趋成熟，在企业围墙外接受考验„„” 今天我报推出“OEC”的调查报告，意在使其他企业从中受到启示。

青岛海尔集团从1991年创立并推行“OEC改良工程”即海尔模式以来，由于强化了内部基础管理，在没有新的投入条件下，1992、1993年的销售收入年增长速度分别为44.80％和105.5％，利润的增幅则达到63.1％和301％，两年时间翻两番。今年该集团的销售形势也很好，销售收入和利润又比1993年增加了94.8％和170％。由于他们的产品高质量、高信誉。产品不仅要预付款，甚至要凭票供应，在目前市场状况下，成为一个较特殊的现象，大多数企业资金紧张的情况下，该企业流动资金没有任何问题。海尔强化管理模式的成果还表现在工厂的面貌上，我们在该企业调查时发现，这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。该厂厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，空中传动链都用干净的蓝布罩着，而且布罩上也没有灰尘„„

一、海尔模式的基本情况

OEC是英文 OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，即全方位对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。这一管理方法可以概括为五句话:总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

总帐不漏项是海尔模式实施的基础，它是指把企业所有事物按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、无漏项。

事事(物物)有人管、人人都管事(物)是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到时事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可生效。

由于每个人的工作指标明确，使其工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。就生产运行而言，事事有人管相对容易，但物物有人管很多企业做不到。而我们调查中发现，海尔小到一扇玻璃、一台消防器材，甚至道路、花草、树木，都挂有“张三负责，李四检查”的牌子，没有发现任何管理死角。

管理凭效果，管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据控制台帐的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核。没有完成的要说明原因以及解决的办法;对生产工人是3E(everyday、everything、everyone)卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记，通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核——即复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查来验证系统受控程度，复审是海尔模式的关键环节。

复审结束后，工人一天的工作成绩以及一天的报酬也就显示出来。在建立分配机制上，海尔模式是采取过点到位，一岗一责、一岗一薪的分配形式，管理岗位依据工作范围知识面应具备的程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力的分配比例、知识更新快慢的速度等科学划分，最终还要依据工作效果考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。

二、对海尔模式的思考

国有企业管理水平低下是目前影响企业效益的根本原因之一。管理是一个企业的基础，海尔的总经理张瑞敏曾说过这样一个观点:企业就象置于斜坡上的圆柱，要想不滑坡，就要有充分的止动力，而止动力就是企业的基础管理，对于企业，第一步应该是先把基础管理工作做扎实，否则就是有了好的机制，有了先进的设备同样会滑下来。

我们正处在一个改革和发展的关键时期，一些同志热衷于“轰轰烈烈”地搞“改革”，而“扎扎实实地抓管理”却没有劲头。然而，虽然搞好国有企业的关键在于深化企业改革，转换企业经营机制，但是任何一项改革措施都要扎实的管理工更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）

作去贯彻实施，没有行之有效的内部管理，改革就难免会流于形式，甚至会走过场，而难以收到预期效果。因此，改革与管理是紧密相连，不可分割的，必须把两者有机地结合起来。同时，现代化工业要求有更严格的分工、更严格的管理。生产越社会化，这方面的要求就越高。如果用手工生产的方式来对待现代化工业，忽视严格分工基础上的严格管理，就无法保证创造出良好的经济效益。这一点现在必须引起我们的高度注意。

然而强化内部管理又的确是一项艰苦细致的苦功夫。道理很多企业也都明白，但真正要他们去做，就往往没有上项目扩规模那么热衷了。即使做了，也往往虎头蛇尾，规章制度定了一堆，但坚持不了几日就检查者松懈，做事者更松懈，最后不了了之，而海尔经验的难能可贵之处则不仅仅在于它们制定了科学的、系统的规程，更在于它们三年如一日，日复一日、不厌其烦、一丝不苟地按规定的条条框框实施，并逐步形成了每个职工的自觉行动。

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