海尔经营体介绍（定稿）

第一篇：海尔经营体介绍（定稿）

简要内容：“海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。

张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。

从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。

什么是自主经营体呢？

海尔人自己独到的说法： 自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。端到端。即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。共同目标。即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。“倒逼”体系。即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。

另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。因此，海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆！”

让员工做“老板”

对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的转变。

作为一个经营者（老板），葛炳涛的“盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失”。而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动（其实京瓷和大部分日企世界500强在日本本土早已实现了），全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板（即：自主创新经营者）的变革。

员工怎样当老板？

确立新的核算关系： 让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场的法则下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而这其中，“留足利润”才能体现企业的竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营，而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。

洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事：在安装洗衣机的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”，过去，并没有员工对此提出什么异议。而在推进生产线体经营之后，有员工马上反映：1.5克胶水到底是多少并不清楚，抹少了影响质量，而抹多了则是浪费。对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。此所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也讲效果”。

拥有足够的资源：

让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。

而海尔目前正在全力推进的，正是这样一个资源平台。其实，海尔“人单合一信息化日清”的本质，就是通过转变过去职能式的管理，帮助员工从打工者变成经营者。海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋，而是以一个帮助员工“赢”的资源机制，让每一个人都能取得成功。

一切无边界！

从2006年开始，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。实际上，这对于国内企业来说是一个既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。

这是一种自上而下的全员创新动员行动。对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们（S级SBU）来说，挑战首先面对着他们。

为此，S级SBU要确立自己的战略目标，要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目，要围绕这些项目结成无边界的团队，要发动这些团队将不可能变成可能。

S级SBU首先要颠覆自己，将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。从而打破企业内部资源之间的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。当然，他不再是分配目标，而是把目标还给员工；他不是安排项目，而是让自主经营体去“竞争”项目。他的工作重心就是要组建无边界的团队组织，他要建立一张资源网，从而使项目成功，最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。

海尔将这一全面“悟道“进程分为三个阶段。

C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。

B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。

A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。

这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。

“自主经营体”在抵御2008金融危机中初见成效

在这次金融危机的冲击下，海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已初显成效。在海尔员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。比如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，他们的责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队，为当地客户创造有价值的手机。２００８年，海尔向印度市场出口翻了一番多，（当地）海尔手机的销售收入增长了89%！张瑞敏说，通过以上系统的创新，海尔在金融危机形势下依然健康向前发展。目前，海尔仍有持续的海外订单。２００８年，海尔在海外市场的总体业绩提升了８％，其中“海外生产、海外销售”部分的增长超过２０％。

《环球企业家》杂志评价：“张瑞敏再次吹响了管理变革的号角。海尔在去年实践的„自主经营体‟经营模式，让管理的„正三角‟变为„倒三角‟。过去一年海尔的变革成效明显：在总销售收入增长9%的情况下，净利润却获得前者8倍的增幅。千亿规模企业如何破解增长难题？海尔给出了答案。”

中国制造业需要软实力

这是一个“模式时代”,而不只是“产品时代”。只有成功的经营模式,才能突破产品本身的局限,让制造走向无限。张瑞敏和海尔深谙这一商业命题的内涵。

从24年前踏上塑造中国家电王国的道路,到1998年开始实施流程再造,直至今天在全球市场上从不停歇的创新,张瑞敏和海尔用自己不懈地探索,实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想:改变中国制造的命运,打造一个能带领中国企业走向世界的经营模式。

从本质上来说,“海尔制造”的所有精髓,不仅是制造让全球用户信赖的产品,而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的经营模式。因而,业界人士在评论海尔经营模式创新时认为,迄今为止,中国企业还没有一种成熟的经营模式,我们曾经追随西方商业哲学,但我们学到的不过是单纯的管理方式,而却无法去复制一种模式,这个模式需要我们自己去创造。因此,海尔的“自主经营体”模式创新不仅在改变着海尔,也将深刻影响着中国文化下的中国企业。

吸引学者们研究兴趣的,除了海尔对传统管理理论的突破,还有它自身追求经营创新带来的积极变化。

2009年，海尔集团实现利润34.9亿元，利润增幅是营业额增幅的10倍多，经营模式转型初见成效。2010年前三季度，这种良性发展的势头继续得到保持。库存周转和营运资金周转天数是衡量一个企业管理水平的重要指标，目前，海尔库存天数平均为5天，只有同行业的几分之一甚至十几分之一，应收周转天数为4天,另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天,营运资金周转天数甚至降到了负的十天。这样的指标不光在中国,在全世界都有不可比拟的竞争优势。

第二篇：海尔介绍（模版）

海尔的几个介绍

1.1984-12-26 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。海尔集团

由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。1989年6月，一场政治**袭来，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场**中，不但没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！

2.2010年12月中旬，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为

6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。据了解，按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点；按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。此外，海尔牌洗衣机也以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一。值得一提的是，海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶全球第一。至此，海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣。此外，睿富全球排行榜与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布了一项调查结果，海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。[1]截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

3.中国，日本，欧洲，亚太，非洲

4.诚心，宣传

第三篇：海尔总体介绍

一、海尔集团简介

1、发展历程

1984年10月23日，青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线,标志着海尔的创立。1991年合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于12月20日成立海尔集团.1998年，美国《家电》周刊对海尔的高度评价是：发展速度在世界家电业位居第一。海尔在做大的同时，实现了做强。2005年12月25日，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布启动新的发展战略，海尔进入了全球化品牌战略阶段。

27年来，海尔坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为一个全球化集团公司。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。(白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活水平的空调器、电冰箱等。早期这些家电大多是白色的外观，因此得名。目前中国大陆是世界上最大的白色家电生产基地。)

2、竞争优势

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

一、引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首

二、零距离下的虚实网融合—— “虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

三、零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

3、海尔的核心价值观是：

一、是非观——以用户为是，以自己为非。（是海尔创造用户的动力。不但要满足用户需求，还要创造用户需求；不断挑战自我突破自我）

二、发展观——创业精神和创新精神（是海尔文化不变的基因。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。）

三、利益观——人单合一双赢（是海尔永续经营的保障。“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。）

二、使命与愿景阐述

1、海尔的定位和目标管理大师德鲁克曾描述：企业的目标源自：

A、是什么样的企业—描述企业现状（海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业）

B、将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标（海尔将是一个世界级企业与世界级名牌）

C、应该成为什么样的企业—对企业的定位（海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活力，在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业常青的企业）

2、使命：优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求；

企业将以高增值下的高增值实现永续发展。

愿景：海尔员工将会以心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现自身价值；

海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报

作为全球第一大白色家电集团，海尔的目标是为全球消费者享受美好的住居生活而提供完美的解决方案。为了实现对全球消费者的承诺，海尔白电集团依托自己拥有的冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨电产品等白色家电产品，不断为全球消费者创造最新的生活体验与美好的生活方式。

海尔多年来一直将社会效益放在企业发展首位，在全球能源紧缺及环境问题日益加剧的背景下，海尔始终贯彻绿色环保理念，以全球视野，为客户提供集产品、施工、服务、融资与一体差异化的公共照明节能等解决方案。面对新的全球化竞争形势，海尔将继续积极抓住机遇，高质量产品、高品质服务及差异化解决方案，力求成为全球第一竞争力的公共照明节能解决方案提供商

经营范围涵盖环境类、厨房类、个人护理类三大领域，包括吸尘器、电磁炉、电饭煲、电压力锅、微波炉、豆浆机、饮水机、挂烫机等14大品类200余款产品，全面满足了用户的多样化需求，为用户提供了多种形式的品质生活解决方案，飞速发展中的海尔生活家电致力于成长为行业高端家电第一品牌！

三、集团战略

1、名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

2、多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼（硬件好但管理观念差的企业）”思路先后兼并了国内18家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

3、国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

4、全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

四、海尔，在多元化中“眩晕”

1、多元化是美国战略专家安索夫提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高的多元化。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。在世界100强中，多数实施非相关多元化的企业不是彻底失败，就是步履维艰。国内，当年春风得意至今是人去楼空的所谓“知名”企业，其失败的主要原因也是在非成熟的情况下，贸然实施非相关多元化。因而，以失败再次崛起的前巨人集团总裁史玉柱在总结失败时也指出多元化的罪恶。

2、无可厚非，海尔是中国企业的骄傲。其近乎完美的形象，享誉国内外。然而，欢呼赞誉的背后，人们也同时为海尔捏把汗。

海尔起家于电冰箱，在获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛空调厂开始推行多元化战略，并先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调方面，迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知名企业。它给社会公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌.这一切成为其最宝贵的无形资产，是赖以快速扩张的基础。

可以这样说，海尔最初的成功，在于相关多元化的成功实施。然而，之后的海尔，实际上在不断地破坏自己亲手建立的品牌。

1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。海尔药业推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，一直都未取得真正意义上的成功。还有“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实海尔在这些领域也同样玩不转。最让人莫名其妙的是，海尔又涉足PC业务，事实证明也是一次失败。同样，海尔手机的亏损以至不断降价，目前并未给其带来什么好运，反而严重拖累了企业。

海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。

3、举例：海尔进入PC领域，应该有明确的战略；但我看到的是战略管理的明显不足，包括以下：

A、缺乏核心技术。国内IT厂商对上游供货厂商的依赖性很强，越是处于供应链末端，越是受制于人。

B、错误的合作伙伴。缺乏行业经验，看看这次海尔的合作伙伴台湾宝成集团--最大的鞋业公司，只做过一些电脑配件，两个生手的合作能演出精彩的戏吗？

C、失去渠道的信心。这一点是很要命的，电脑行业靠的就是经销商，哪怕世界上最厉害的戴尔来了中国还是乖乖暗地与经销商合作，才有了销售量。海尔过于轻率地在2001年退出电脑行业，伤害了经销商的信心；这是海尔很难重整河山的关键原因之一。

4、我们给海尔以下几点建议：

第一，公司战略要更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

第二，强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。如通用拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。

第三、要有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。

（

一、无限机会在专注： 可以肯定地讲，不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题：太相信品牌的市场效应，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是海尔遭遇的第一个滑铁卢，之后海尔所进入的领域，都没有取得可圈可点的业绩。

二、有胆识更要有战略眼光： 心态决定眼光，眼光决定战略，战略决定未来。有能力为失误“买单”不代表危机已经过去。）

民族的，始终是我们骄傲的资本。希望海尔曾有的失误，都可以成为其成长路上有益的借鉴。正如海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏所说：海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。

第四篇：海尔公司英文介绍

海尔公司简介英文版

Haier is the world's fourth largest white goods manufacturer and is the official home

appliances sponsor of the Beijing 2008 Olympic

Games.As of 2007, the Haier Group has established a total of 64 trading companies(19 located

overseas), 29 manufacturing plants(24 overseas), 8 design centers(5 overseas)and 16 industrial parks(4 overseas).Consistent with Haier's position as a global brand, the company employs over 50,000

people around the world.In addition, Haier boasts a 58,800-strong sales network which last year

accounted for a global turnover of 118 billion RMB(16.2 billion USD).Guided by the branding strategy of CEO Zhang Ruimin, Haier has advanced through the 'brand building,' 'diversification,' and

'internationalization' stages, and since 2005 has embarked on the fourth stage: “Global Branding.” Haier has enjoyed a growing international reputation over the past 24 years.19 of the companies

products, including refrigerators, air conditioners,washing machines, televisions, water heaters, personal computers, mobile phones, and kitchen appliances have been rated as “Top Brands” in China, and China's General Administration of

Quality Supervision, Inspection and Quarantine has named Haier refrigerators and washing machines as among China's “Top Global Brands.” In 2006, for the fourth consecutive year, Haier was ranked first in terms of overall leadership among mainland

Chinese companies in the Wall Street Journal Asia's annual survey of Asia's 200 Most Admired

Companies.In March 2008, the Financial Times once again added Haier to its list of Top 10 Chinese Global Brand Names with survey respondents ranking Haier number one in terms of product quality, trust, innovation, management, and branding.In May 2008, Haier ranked 13th on Forbes' Reputation Institute Global 200 list.As of June 2008, the company has been awarded 8333 patents, with 1996 for Haier design team inventions.In 2007 alone Haier obtained 875 patents;502 were invention patents.Haier has participated in the

institution and modification of nine international standards, as well as 152 national and 425 industry standards, with three international standards set to launch in the near future.Of all the Chinese

household appliance companies, Haier by far leads the way in the creation of international, national, and industry standards.Haier management models such as “OEC,” “market chain,” and “Integration of Individuals and Goals” have been case studies at Harvard Business School, the University of

Southern California;IMD in Lausanne, Switzerland;INSEAD in France, and Kobe University.Haier's “market chain” management model has been

included in the European Union's case study library.TCL集团有限公司简介

TCL Group Co., Ltd.was founded in 1981, in just 20 years time, TCL from a name without the propagation of local state-owned enterprises have developed into a more than 100 billion yuan in total

assets, the brand value of 7.5 billion and employs more than 30,000 people in large state-controlled enterprise groups.In 1999 TCL sales reached 15 billion yuan and exports worth 240 million U.S.dollars, the annual growth rate for 10 consecutive years remained at 50%.Today, TCL has been across the home appliances, communications,information, electrician four industries, starting from the traditional communications, electronics company to a “3C” integrated into the core of the information industry as the leading mainstream Internet access equipment suppliers and service providers transfer, and become the most competitive one of the top three electronics.In the long-term practice, TCL Group, in

order to advance ideas and action, take the initiative to recognize and cultivate the market, creating a “marketing plans”, “Services Marketing” and

“Regional market development strategy” to expand in markets such as new ideas, covering the establishment of nationwide marketing network, formed its own core competitiveness.TCL advocate

corporate culture is also productive business philosophy, emphasized that “today's culture is tomorrow's economy”, the system refined the “famous Chinese brand, building first-class

enterprise”, “create value for customers, creating opportunities for employees, creating benefits for the community” and the “dedication, teamwork, innovation,” the core of Values.TCL is China's outstanding corporate culture based on traditional culture, absorbing the essence of the Western

scientific management formed with eclectic ability to “Alloy culture” and “immigrant culture.”

TCL集团有限公司简介

TCL集团有限公司创办于1981年，在短短的20年时间里，TCL从一个名不经传的地方国有企业发展成为一家拥有100多亿元总资产，品牌价值75亿元，员工超过30000人的大型国有控股企业集团。1999年TCL销售总额达150亿元，出口创汇2.4亿美元，年增长速度连续10年保持在50%以上。如今的TCL已横跨家电、通讯、信息、电工四大产业领域，开始从传统的通讯、电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商和服务商转移，并成为中国最具竞争力的电子三强企业之一。

在长期实践中，TCL集团以超前的观念和行动，主动认识和培育市场，创

造了“有计划的市场推广”、“服务营销” 和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，形成了自己的核心竞争力。TCL倡导企业文化也是生产力的经营理念，强调“今日的文化就是明日的经济”，系统提炼了 “创中国名牌，建一流企业”、“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”和“敬业、团队、创新”的核心价值观。TCL企业文化是以中国优秀的传统文化为基础，吸收西方科学管理精髓，形成了具有兼收并蓄能力的“合金文化”和 “移民文化”。

在企业经营中，TCL坚持经营变革与管理创新，大力推进企业产权制度改革，通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。TCL通过采取灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电项目、河南美乐电视机厂、内蒙古彩虹电视机厂、金科集团和翰林汇软件公司，并与美国Lotus Pacific合作，进入了信息网络终端产品和信息服务领域。TCL投资创办了爱思科微电子集成电路公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL已开始进行产业结构调整，将逐步实现由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。

面向21世纪，TCL提出了创世界级中国企业的宏伟蓝图。为实现这一目标，TCL将加快海外市场拓展步伐，加大研究开发力度。TCL提出以一流管理、一流产品、一流服务和一流队伍，向用户提供最好的产品、提供最好的服务、塑造出中国最好的品牌，在家电、通讯、信息和电工四大支柱产业赢得国内同行业的领先优势。我们争取用10年时间，使TCL的规模再增长10倍，销售额达到1500亿元，把TCL带入世界企业500强行列。

第五篇：介绍班级体

我们的班级体

伴随着句句刚劲有力的朗读声，62名同学齐声唱起了《我们是共产主义接班人》，这62名同学，包括我在内，组成了一个和谐团结的班集体——七年级八班。看，我们虽然年轻，但充满自信；我们虽然稚嫩，但敢于拼搏。

在一年多的成长道路上，7（8）班同学相亲相爱，携手共进，以坚实的步履留下了让我们引以自豪的足迹。此刻，就让我们去回顾这一年多的成长，来展示我们7（8）班的风采。

她是一个蓬勃向上的班集体，同学们热爱祖国，追求进步，营造了一个“团结互助、活泼进取、求真务实、勇于创新”的班级氛围；她是一个热爱学习的班集体，同学们勤于思考，热衷于参加课堂讨论，形成了“勤学，好问，慎思，明辨，笃行”的良好学风；她是一个勇于实践的班集体，同学们活学活用，大胆创新，涌现了一批敢想，敢做的小“发明家”； 她是一个健康活泼的班集体，通过组织体育比赛等丰富多彩的活动来营造健康活泼的集体生活氛围；这是一个别具一格的班集体，开展了各种独具特色的活动，充满着新时代中学生的朝气与活力。

通过一年多全班同学与班主任的共同努力，我班取得了不少的荣誉：军训比赛优胜班，会操比赛优胜班，家校联系示范班，黑板报评比优秀奖，班级文化建设第一名，踢毽子比赛第一名。班级在学校组织的各项文体活动中表现突出，全面发展。下面介绍一下我班在创建优秀班级方面做的一些工作：

特色之一：开展主题鲜明的主题班会活动，明确育人的目的：正直，善良，智慧，健康。班会课上，班主任声情并茂的讲解，和同学们聚精会神的样子，构成了一幅和谐的画面。特色之二：“红色之旅”开展以“踏红色之旅，寻闪光足迹”为主题的唱红歌活动。在比赛时同学们谨遵老师的叮咛——抬头，挺胸，微笑。这诠释着七年级八班同学的自信向上与乐观。每位同学都投入了百分之二百的认真。我们以自信的微笑，欢畅的歌声送给面前的评委和观众。

特色之三：注重集体活动，增强班级体的凝聚力。在刚刚结束的运动会上，看，同学们踏步向前。在赛场上挥洒着青春年少的火热激情，他们的目标只有一个：为班级体的荣誉二战。

特色之四：注重能力的培养和锻炼，给学生广泛的空间，让其获得成功感。参加各种活动使我们懂得了拼拼就能赢，争争就能行，还有像薰衣草一样充满希望的期待，还有那即使跌倒，也要豪迈的笑„„„

进步无止境，我们仍需努力。团结的思想让我们认为自己有能力在各项活动中做得更好，奋进的精神令我们看到自己有潜力使成绩更上一层楼。一分耕耘，一分收获，相信我们全体师生会更加努力，结出丰硕的成果