海尔再改革 自主经营体领衔

第一篇：海尔再改革 自主经营体领衔

海尔再改革 自主经营体领衔

庞丽静

中国家电巨擘海尔集团正在实施其2010年的战略方案:为适应网络经济,全面推行“自主经营体”。海尔集团高层称，2010年海尔要从卖产品到卖服务转型,选择的支点就是自主经营体。

海尔希望达成一种权责利一致的机制。这种机制可以理解为:每一个人在公司工作，相当于拿到的是公司的资产,拿到的资产必须要增值，把所用的费用拿掉,剩下公司与个人进行分成。

早在2007年，海尔集团就致力于流程再造，曾提出用1000天实现流程系统创新。

自主经营体

12月3日，海尔信息本部的视频日清会召开。这次会议解决的是计划上市的一款平板电视，能否在春节前夕如期上市的问题。

胶州样板经营体全流程14人参会。会上，农村经营体负责人当场向开发内勤人员落实了两个细节问题。以往,这样的会议只有营销、企划和订单3人参加。会上即使了解需求后,也要等会后找相关部门落实,最快也要到第二天才能得到解决方案的结果。“这不仅是开会人数增加的问题,而是体现全流程的服务。”农村经营体相关负责人表示。

自主经营体是海尔高层为适应网络经济提出的。海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏表示，互联网消除了距离,这就是它最大的影响。

海尔将自主经营体建立分为三个阶段。建基础体系,将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；然后提供资源平台,让每个人都有市场资源；最后每一位员工自主经营，成为老板------实现真正的“人单合一”。“人单合一”中,人就是员工，单就是市场目标。在新机制下:决策层是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新的机会就是他目标的任务；人力、财务、市场等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约；普通员工(把自己当成经营体老板),其盈利等于业务收入减去成本、费用或其他损失。

倒逼

海尔现在的社区店,前身有两个。一个是以前主要做销售的专卖店，一个是以前主要做服务的售后网点。现在两者都转型为社区店,“营销、服务”一体化转型之后,新的需求是每个社区店都需要给用户销售全套产品，但有的售后网点并不具备维护全套产品的水平。

2009年12月26日，新机制出来了。如果社区店能维护全套产品，就是给企业、用户、员工都带来了增值，那么结算系数就是12,否则就依次降低。海尔正在试图建立这样一种循环状态，就是位于用户端的自主经营体有积极性不断改变，及时反馈用户、客户需求，从而倒逼所有流程和机制的调整。

在海尔高层看来，经营体最了解用户需求，但资源有限。如果以经营体为支点,不仅能拉动外部市场，同时也能驱动内部流程。

现在,海尔的中层以上管理者感到很大的压力。因为作为本部自主经营体的高层，他们的考核,都是要成为行业的第一。这是张瑞敏给每一个本部长的目标。或者一年、或者两年、或者三年必须达到目标。

每周乃至每月的本部长会议,都要对指标的进度进行全面了解。“压力实在太大了。”海尔管理人员对本报表示,海尔的机制就是要把人的潜力发挥到极致。

据悉,去年底已经有模具本部的负责人已经因为承受不了压力,而提出辞职。目前在原公司担任顾问一职。

第二篇：海尔经营体介绍（定稿）

简要内容：“海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。

张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。

从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。

什么是自主经营体呢？

海尔人自己独到的说法： 自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。端到端。即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。共同目标。即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。“倒逼”体系。即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。

另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。因此，海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆！”

让员工做“老板”

对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的转变。

作为一个经营者（老板），葛炳涛的“盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失”。而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动（其实京瓷和大部分日企世界500强在日本本土早已实现了），全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板（即：自主创新经营者）的变革。

员工怎样当老板？

确立新的核算关系： 让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场的法则下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而这其中，“留足利润”才能体现企业的竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营，而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。

洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事：在安装洗衣机的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”，过去，并没有员工对此提出什么异议。而在推进生产线体经营之后，有员工马上反映：1.5克胶水到底是多少并不清楚，抹少了影响质量，而抹多了则是浪费。对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。此所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也讲效果”。

拥有足够的资源：

让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。

而海尔目前正在全力推进的，正是这样一个资源平台。其实，海尔“人单合一信息化日清”的本质，就是通过转变过去职能式的管理，帮助员工从打工者变成经营者。海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋，而是以一个帮助员工“赢”的资源机制，让每一个人都能取得成功。

一切无边界！

从2006年开始，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。实际上，这对于国内企业来说是一个既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。

这是一种自上而下的全员创新动员行动。对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们（S级SBU）来说，挑战首先面对着他们。

为此，S级SBU要确立自己的战略目标，要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目，要围绕这些项目结成无边界的团队，要发动这些团队将不可能变成可能。

S级SBU首先要颠覆自己，将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。从而打破企业内部资源之间的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。当然，他不再是分配目标，而是把目标还给员工；他不是安排项目，而是让自主经营体去“竞争”项目。他的工作重心就是要组建无边界的团队组织，他要建立一张资源网，从而使项目成功，最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。

海尔将这一全面“悟道“进程分为三个阶段。

C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。

B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。

A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。

这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。

“自主经营体”在抵御2008金融危机中初见成效

在这次金融危机的冲击下，海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已初显成效。在海尔员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。比如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，他们的责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队，为当地客户创造有价值的手机。２００８年，海尔向印度市场出口翻了一番多，（当地）海尔手机的销售收入增长了89%！张瑞敏说，通过以上系统的创新，海尔在金融危机形势下依然健康向前发展。目前，海尔仍有持续的海外订单。２００８年，海尔在海外市场的总体业绩提升了８％，其中“海外生产、海外销售”部分的增长超过２０％。

《环球企业家》杂志评价：“张瑞敏再次吹响了管理变革的号角。海尔在去年实践的„自主经营体‟经营模式，让管理的„正三角‟变为„倒三角‟。过去一年海尔的变革成效明显：在总销售收入增长9%的情况下，净利润却获得前者8倍的增幅。千亿规模企业如何破解增长难题？海尔给出了答案。”

中国制造业需要软实力

这是一个“模式时代”,而不只是“产品时代”。只有成功的经营模式,才能突破产品本身的局限,让制造走向无限。张瑞敏和海尔深谙这一商业命题的内涵。

从24年前踏上塑造中国家电王国的道路,到1998年开始实施流程再造,直至今天在全球市场上从不停歇的创新,张瑞敏和海尔用自己不懈地探索,实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想:改变中国制造的命运,打造一个能带领中国企业走向世界的经营模式。

从本质上来说,“海尔制造”的所有精髓,不仅是制造让全球用户信赖的产品,而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的经营模式。因而,业界人士在评论海尔经营模式创新时认为,迄今为止,中国企业还没有一种成熟的经营模式,我们曾经追随西方商业哲学,但我们学到的不过是单纯的管理方式,而却无法去复制一种模式,这个模式需要我们自己去创造。因此,海尔的“自主经营体”模式创新不仅在改变着海尔,也将深刻影响着中国文化下的中国企业。

吸引学者们研究兴趣的,除了海尔对传统管理理论的突破,还有它自身追求经营创新带来的积极变化。

2009年，海尔集团实现利润34.9亿元，利润增幅是营业额增幅的10倍多，经营模式转型初见成效。2010年前三季度，这种良性发展的势头继续得到保持。库存周转和营运资金周转天数是衡量一个企业管理水平的重要指标，目前，海尔库存天数平均为5天，只有同行业的几分之一甚至十几分之一，应收周转天数为4天,另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天,营运资金周转天数甚至降到了负的十天。这样的指标不光在中国,在全世界都有不可比拟的竞争优势。

第三篇：格力集团领衔粤国资改革

格力集团领衔粤国资改革,拟整体上市

来源：21世纪经济报道

2014-02-

21广东国企所有制改革即将拉开大幕。

2014年2月20日（000651.SZ），格力电器发布公告称，公司实际控制人珠海市国资委拟通过无偿划转方式，将格力集团持有的格力地产51.94%股权，及格力集团对格力地产的债权等资产，注入珠海市国资委新设立的全资公司。之后，珠海市国资委拟将不超过格力集团49%股权通过公开挂牌转让的方式引进战略投资者。

此前一天召开的广东省国资国企改革发展工作会议上也传来消息，备受关注的广东省《关于进一步深化国有企业改革的意见》（下称《意见》）征求意见稿日前已修改完毕，将于近日下发至各地级市和省属企业征求意见，此后再上报省委、省政府审核。此外，具体到23家省属企业的《关于深化省属企业改革的实施方案》也已进入征求意见阶段，两份文件有望于今年上半年正式出台。

当天，有私募人士认为，当前，所有制的“国退民进”进程开启的速度远比此前预料的来得更快，力度也更大。

该私募人士表示，现在看来，格力电器未来的发展路径已经非常明确了，即格力集团剥离地产+引进战略投资者之后，格力集团旗下将只留下格力电器这个上市公司平台，未来旗下资产整合预期或成为市场关注点。其预计，下一步，格力集团将启动整体上市工作。

“届时，集团下属非上市公司资产即可装进上市公司，各类概念资产（智能家居、互联网、银行等）也可以陆续体现到上市公司中来。”该人士称，“之前，很多投资者对于格力电器的第一反应就是“国企”，这个思维也阻碍了很多投资者。现在，格力集团改制后，这个障碍将不复存在，或许是时候对格力电器的估值换换思维了。”

对此，国泰君安分析师乔永远认为，珠海市国资委和格力集团打响了本轮国资改革标志性的“第一枪”，显示改革已经得到了政策“绿灯”放行，体现了国企改革在竞争性领域实现混合所有制的改革方向，有明显的示范作用。

在格力集团此次引进战略投资者之后，珠海市国资委仍将保留对格力集团的绝对控股权，并仍是格力电器的实际控制人，但间接持有格力电器的股份比例由18.22%下降至9.3%。

乔永远预计，在国企改革的指导原则下，将来国资仍可能会择机进一步退出，使格力电器摘掉“国企”帽子，以更加市场化的形式运作，管理层激励体系亦有望在此过程中不断完善。

另有市场人士表示，格力电器实际控制人珠海国资委的股权逐步稀释，格力就越来越成为一家公共上市公司，更能发挥管理层和机制的潜力，同时也能得到更好的监督，这对中小投资者来说是一个利好消息。

而据此前消息，广东新一轮国企深化改革的突出亮点在于，国有资本在持有比重上不设下限；支持国有资产重新配置和优势企业进行重组；组建国有资本运营和国有资本投资公司；新增高管人员的市场化选聘以及引入职业经理人管理模式等。

至于对资本市场的影响，广发证券分析师陈果认为，从广东省提升省属企业资产证券化，促进同业整合以做大做强的改革思路出发，关注资产注入预期的上市公司依然是广东国企改革核心的投资线索。

“目前，广东省属国资仅仅拥有13家上市公司，占整个广东省国资的比例很小。因此，资产注入的上市公司平台相对集中。”陈果称。“不过，由于省属集团间的同业整合对上市公司平台影响的链条更长，因此，省属集团下的上市公司平台的集团资产注入预期的可能性更大。其中，广东省属多主业国资主要包括广业公司、广晟公司、广新控股集团以及广弘公司四大多业务控股集团。”

如广弘控股（000529.SZ）作为目前广弘公司唯一的上市平台，公司营业收入主要来自冻品销售和图书发行业务。而广弘公司下属公司包括绿色食品、医药健康、原材料、商贸、地产、旅行、投资等公司，所属行业涉及食品、医药、国际贸易、有色金属、教育发行、粮油、饲料、房地产、旅游酒店及物业管理等。

“从同业资产注入预期来看，母公司在食品业务上，未来存在可能有广弘九江饲料、广粮实业两家公司的资产注入。由于广弘控股也是一家业务多元化的公司，不排除广弘公司的其它业务如医药等也注入其中。”陈果预计。

此外，在广晟公司下属的A股三家上市公司中，未来广晟有色（600259.SH）与中金岭南（000060.SZ）都有获得资产注入可能，但由于广晟有色规模较小，业务相对多元，未来获得资产注入的可能性更大。作为广晟公司电子信息业务唯一的上市平台，风华高科

（000636.SZ）在未来广晟公司电子信息业务整体上市时获得资产注入的可能性也很大

第四篇：改革再扬帆

改革，再扬帆

7月20日，这是一个载入税史的重要日子。全国县区级税务局完成挂牌，标志着此次国地税征管体制改革阶段性目标的完成。县区级国地税挂牌将税务机构改革这部具有历史意义的大戏逐渐推向高潮，并为国地税机构改革的最终完成奠定基础。

这里的“完成”并非指的是组织机构及人员的简单组合，挂牌只是这部戏的开幕式，而不是尾声。在彻底结束了“合作不合并”的前期探索之后，各种税收和非税收入都将由一个税务机关征收。国税、地税“分家”24年后，省级和省级以下国税、地税机构再“联姻”。

改革国税地税征管体制，是此次党和国家机构改革的一项内容。根据改革方案，将省级和省级以下国税地税机构合并，具体承担所辖区域内各项税收、非税收入征管等职责。国税地税机构合并后，实行以国家税务总局为主与省（自治区、直辖市）政府双重领导管理体制。在今年全国两会“部长通道”，国家税务总局局长王军在接受媒体采访时说：“这是一个利民利企利税利国的好方案，坚决拥护、完全赞同。”

改革方案公布以来，省市县各级多次组织学习改革方案，改革精神，要求深刻领会中央改革精神。会议指出，税务机构改革是党中央、国务院作出的重大战略部署，改革只会前进，不会停止，广大税干必须充分认识到国地税机构合并后税收职能更强，社会站位更高，税收工作、税收事业和个人的发展前途将迎来更好的发展机遇。

会议强调，全体干部要讲政治、顾大局、强责任、守纪律，不折不扣地落实总局、省局的部署要求，将各项改革措施和改革规范落实到位。要坚守岗位、忠诚履职，绝不能因为改革影响到正常的工作节奏，突出抓好干部管理、组织收入、纳税服务、舆情管理等重要的、敏感的工作事项，保证服务稳定，保证任务完成，保证征纳和谐，为机构改革营造良好的内外环境氛围支持。

牌子挂了，办公室调整了，也算把“家”搬到了一起了。机构的减少并不是国地税合并的完成，只是向真正意义合并的“万里长征”迈出了第一步。接下来面临的将是机构职责及业务范围的重组，而比这更艰巨的任务则是人员的思想观念，思维方式，文化理念，行为准则等组合，这需要一个耐心的相互磨合和适应的过程。毕竟24年的分设带来的理念与行为方式并非一朝一夕就完全统一起来。一个家庭的分分合合尚有诸多问题，更何况这个大家庭具有87万人。

作为一名基层税务干部，我们更应该以实际行动支持国家机构改革大业。

一是思想上必须充分认识到深化国务院机构改革涉及方方面面，是一项复杂艰巨的系统工程。抓好这项重大改革，必须坚持党的全面领导，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决维护以习近平同志为核心的党中央权威和集中统一领导，把思想和行动统一到党中央关于深化党和国家机构改革的决策部署上来，精心组织、周密部署、抓好落实。要着力增强改革的系统性、整体性、协同性，把深化机构改革同简政放权、放管结合、优化服务结合起来，进一步转变职能，提高工作效能。二是机构改革承载着国富民强的希望，大国崛起，劈波斩浪之前，必先精兵简政，轻装前行。深化税务机构改革将为税收工作注入正能量和新动力，对进一步增强人民群众获得感，更好发挥税收在国家治理中的基础性、支柱性、保障性作用，推进国家治理体系和治理能力现代化，必将产生重大而深远的影响。

三是深刻领会征管体制改革是历史发展的必然趋势。过去十几年税收体制有两个较大的变化：一方面是营改增，地方政府最大的税种被增值税合并，地税负责征收税额大幅降低；另一方面税收征管系统的完善与电子化，增值税等税种完全实施税控开票，尤其是金税三期的实施，可以完成全部税收、非税收入、社保等征缴，通过一套系统掌握绝大多数税收信息，消除了信息不对称。从技术上讲，中央和地方依然可以保持目前的分税制格局，但征管上不再需要国税地税两套系统，省级和省级以下国税地税机构合并是水到渠成。此次省级和省级以下国税地税机构合并顺应国家机构改革的潮流，符合法治政府建立的目标，是基于提升税收征管效率来推动整体营商环境的改善。

四是适应新环境，努力提升自我。从过去24年国地税分开征收，两套人马各自专注的征收领域就各不相同。今日，合而为一，就需要更多的互相学习交流，尤其是对自己不熟悉的领域更应如此。树立正确心态面对岗位职务变动、认真工作完成任务、特别是主动学习原国税、地税业务知识增强改革信心和底气。作为新时代的税务人，唯有不断加强自身能力建设，提高驾驭工作的能力和水平，方能在新的征程上实现个人人生价值，有所作为。及时当勉励，岁月不待人。新税务机构的诞生拉开了这场税收征管体制改革的大幕，让我们立足新起点，树立新形象，展示新作为，在高质量推进税收现代化的征程上贡献新力量。抚今追昔展望未来，扬帆起航续写新辉煌。

第五篇：改革如何再出发

三中全会的意义：危机倒逼的改革

《决定》文件中为什么有倒逼改革的说法，因为有危机，我把它概括为三大危机：滞涨危机，地方债务危机和腐败危机。

重新界定政府与市场的边界

中国融资平台特点：

1，行政权力与资本高度统一和重合，它可以呼风唤雨，想干嘛就干嘛。

2，国有垄断企业这个庞然怪物会越滚越大。

3，各种官商结合的利益集团垄断了经济生活的很多领域，抬高了消费价格，抬高了老百姓的生活成本，给老百姓的生活造成了诸多不便。

重新界定政府与社会的边界

透过政府治理界定政府与社会的边界

一个健全的社会一定是政府承担公平责任和社会自我治理充满活力的状态

社会能够实现有效自我治理的，政府却不厌其烦又不负责任地人家管理起来，或者你本来没有能力和精力管理却不让人家去自我管理，导致了结果是越管越乱。

改革再出发，必然遭遇五大阻力

1，中层官僚集团

2，拥有行政权力的事业单位和社会组织

3，官商勾结的垄断行业利益集团

4，地方保护主义

5，僵化过时的法律法规

中国式腐败形态：支出式腐败、审批式腐败、卖官

三大错误政策造成养老金困境

1，错误的人口政策

2，养老金改革的庞氏骗局，中国过去没有真正意义上的社会养老保险，我们只有企业养老。3，不公平的多轨养老制度。

美国教育制度就是以财富为基础的制度。父母的经济状况决定了子女能上什么样的学校。美国社会的权力基础是金钱。在美国，人人都能享受免费教育，但如果你想获得最好的教育，想上4%的顶级私立学校，你就必须出生在大富大贵之家。

日本的教育制度是绝对公平的教育制度，它有两个政策，第一硬件标准化，第二师资标准化。中国模式综合了美国与日本模式的缺点。

我们学习日本的教育公平制度，但我们既没有硬件标准化，也没有师资标准化，到最后我发现我们拿着国家财政的钱又学习美国模式，拿很大一部分比例去搞了重点学校、重点班。减负令只会更加强化教育特权制度

中国经济的危机不仅仅是年轻人减少，人口减少造成的，而是生产力过低，这才是根本问题。只有提高生产力才能解决中国人口老龄化问题

提高生产力，制造业比服务业更重要