第九组 传奇 海尔文化案例分析报告

第一篇：第九组 传奇 海尔文化案例分析报告

式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。再是国际化战略，产品批量销往全球主要经济区域市场，建设自己的海外经销商网络与售后服务网络。最后是全球化品牌战略，适应全球经济的一体化的形势，建设全球范围的品牌。

1.2对中国企业的深刻的认识。

在海尔的兼并过程中，海尔充分认识到了：我国国情决定了中国的企业搞兼并重组是不可能照搬国外的模式。因为中国企业管理层的意识不够，他们各有所依，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。海尔采取的“吃休克鱼”战略，即看重兼并对象的潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，以自己的文化激活“休克鱼”。

1.3企业做事的文化。

全方位的地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死。

1.4创新文化。

海尔文化的核心是创新，员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。在人才的管理上面强调“授权与监督相结合”。对于员工的培养自创了TVM，即“全员增值管理”。海尔十分注重自己的服务，而且海尔相信，管理的本质不在于“知”，而在于“行”。

二、海尔文化可分为六个层次，由表及里，深深嵌入海尔中心，形成海尔深厚的企业底蕴，在竞争中立于不败之地。

2.1表层海尔文化

可爱的海尔兄弟商标、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化、海尔职工标准蓝色着装、迅速反应，马上行动的作风。

2.2浅层海尔文化

包括海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风等。

2.3中层海尔文化

2.3.1产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。

2.3.2服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”、“用户的抱怨是最好的礼物”、“先卖信誉后卖产品”等理念。海尔认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动”、“紧盯市场创美誉”、“绝不对市场说‘不’ ”、理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目。

2.4深层海尔文化

OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。

2.5里层海尔文化

2.5.1 管理理念：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念。

2.5.2 营销理念：“首先卖信誉，其次卖产品”、“打价值战不打价格战”的营销理念。

2.5.3人才观念：“人人是人才，赛马不相马”、“今天是人才，明天未必是人才”、强调“授权与监督结合”的人才观；

5、战略理念：“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。

2.6内层海尔文化

海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真

诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

三、海尔文化激活“休克鱼”的原因。

此案例即海尔成功兼并原青岛红星电器厂的案例已被写进哈佛案例。最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。

为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃”休克鱼“的方法。”

用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。在红星案例中以文化促经营，做到企业文化先行。海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

四、我们认为海尔文化建设成功的原因有五方面。

4.1首先海尔集团有一个好的领导班子，这个领导班子有自己优秀的思想体系。以刘瑞敏为首，各位管理层人员对公司的所有要求都以身作则。要求大家从我做起，从现在做起，从我出果。一个企业的领导班子的好坏直接决定企业的未来发展。

4.2海尔企业文化六个层次之间高度整合，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度进行统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔集团的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。这系列链锁反应，联系紧密。并且能在进行企业文化建设时能充分结合社会文化和个人价值观进行考虑。

4.3中国的政治、经济、文化等因素对我国企业的文化的形成有着绝对的影响力。海尔能根据中华民族的传统文化特点，有针对性的改造儒家文化价值观，培育出有民族特色的价值观和伦理精神。并且海尔将自己的企业目标立足于民族复兴这样的伟大理想中，敬业报国，能鼓舞员工的民族责任感。

4.4海尔强调企业的软实力，在进行制度建立前先完成员工的观念转变。特别值得一提的是范萍质量漏检事件，而后形成了领导负主要连带责任的制度。观念是一个企业的灵魂，观念确立才能更有利的进行其他工作。在创新制度时能结合员工的名族心理，与其共同发展，比如海尔的“三心换一心”做法等。

4.5随着企业的发展，企业文化建设也要跟上步伐。例如海尔在自身发展的过程中自己的海尔精神和海尔作风经历了三次改变，并且艰难的进行了海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的转变，这是海尔文化演进方向的本质。这样的转变是海尔的创新，这样的创新能很好的切合实际情况，发展企业。

五、我们探讨了有关海尔文化适用性的问题。海尔文化虽然在海尔公司实施的相当成功，但并不一定适合其他国家地区。

因为海尔文化内核，也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”，其独具东方特色的企业文化是据中国国情量身定做的，如果简单复制到其他国家地区并不一定能发挥出它的优势。拿其中的赛马不相马的人才观来说，这与国外企业的高度重视人才原有素质的文化理念是格格不入的，而其敬业报国的文化内核也与西方追求个人利益的价值观相冲突，不见得会在国外企业中会得到认可并发挥威力；吃休克鱼，用文化激活休克鱼的企业兼并理念也是依据中国国情制定的，并不一定与其他国家的国情相适

应；永远战战兢兢永远如履薄冰的员工工作态度业不是放诸四海皆宜的，同时海尔注重员工利益人性化爱心管理的模式也与西方注重员工个人价值创造的管理理念矛盾，独具中国特色的人单合一理论也是需要中国的文化土壤做保障才能生存的。

每一种企业文化都需要相应的文化大背景做铺垫才能发挥出它的优势，海尔文化也是如此，缺少了中国文化的大背景，缺少了中国国情的先决条件，简单把它复制到任何一个国家或地区都不一定能取得与海尔相匹敌的成绩，只有深刻理解了海尔文化的精神内涵后结合本国国情加以利用才能取得较好的成效。

第二篇：海尔文化案例分析范文

海尔文化案例分析

一、文化的概述及海尔文化

1、文化的定义

企业文化是企业的个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。

具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。

2、海尔的企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追合在一起，每一位海尔员工将在实在海尔世界名牌大目标的过程中，充分实求完美地体现个人的价值与追求。

二、海尔公司的背景

海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润

4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁也说不清楚。但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略。

三、SWOT分析

S（优势）

★创新的思路确定企业正确的战略方向

（1）、名牌战略复件观念创新

（2）、多元化战略阶段的观念创新

（3）、国际化战略阶段的观念创新

（4）、进行了市场链的流程再造

★技术技能优势

（1）、截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；

2008年，集团申请专利912项，其中发明专利525项，平均每个工作日申请2项发明专利

（2）、高科技质量占据市场制高点

（3）、坚持技术、质量上的高起点；坚持技术进步不停顿

★无形资产优势

（1）、强化全员质量意识，强化产品质量管理

（2）、以无形盘有形，专吃“休克鱼”

（3）国际星级量一条龙服务

（4）、注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形

资产去盘活有形资产

（5）、海尔产品获得多项国家性和国际性的荣誉，易提高信誉度

★竞争能力优势

★开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，★市场份额的领导地位产品

★组织体系优势

★高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

W（劣势）

★海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求

★海尔在传播和公关技巧方便十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分★困难难

★海尔的国际化仍然在路上，远没有到达目的地

O（机会）

★海尔彩电、手机、洗衣机、冰箱成为家电下乡项目中标产品，有利于扩大农村市场

★新技术得到国家的支持

★在国际市场也占有优势

★与世界领先技术同步，与全球不同国家和地区的30个知名企业在技术和★市场方面保持着良好的合作关系

★客户群的扩大趋势或产品细分市场

★技能技术向新产品新业务转移，像更大客户群服务

★市场进入壁垒降低

★获得并购竞争对手的能力

T（威胁）

★家电企业不断兴起

★外部信息化的停滞不前，竞争对手不断推进自身外部信息化水平★科学技术不断创新

★传统家电主业正从高速发展阶段步入停滞阶段

★出现将进入市场的强大的竞争对手

★汇率和外汇政策的不利变动

四、结论和启示

1、企业要达到年复一年的持续增长，确立企业价值观是最根本的动力。这种价值观包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等各种关系，以维持企业的可持续发展。

2、企业要达到年复一年的持续增长，还要确立可持续发展的理念。

3、海尔文化战略从企业经营战略上来看是一种决策伦理，在西方称为

DMEV(Decision Morals Education Value)，即决策伦理学，其内容主要包括：现代企业责任（责任的广度、运作权限、权衡角度）；在个人和组织率的前提下伦理价值的中心；忽视企业伦理的危害及影响；融合伦理价值进行企业决策；衡量经济与非经济结果的企业策略与实施方案；尊重法律并了解其限制

4、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾

5、文化管理是中国企业做大做强的必经之路

第三篇：案例分析海尔文化

海尔文化

一、背景

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。

海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。

1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且

成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。

二、问题

1、管理、人才

2、海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。海尔文化可分为七个层次：a、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标；

b、浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马

上行动的作风„„；

c、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，„„。

d、深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。

e、里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。

f、内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗

目标。海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

3、激活“休克鱼”

文化激活休克鱼原红星电器公司的状况：

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔对红

星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。

所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范。

在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海

尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。

8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人

力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80／20”原则，即企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：一，以市场为中心，卖信誉，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；二，降低成本，增加一个力能力，用最小投入的到最大产出；三，每天坐出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“吃休克鱼”实际上就是企业间的兼并重组，由“大鱼吃小鱼”到“快鱼吃慢鱼”，最后是“鲨鱼吃鲨鱼”。而海尔不同的是，它吃的是“休克鱼”，即要将新的管理思想，行之有效的管理方法来改变导致被兼并企业停滞不前的、有问题的企业思想和观念。注重企业的潜在市场、潜在活力、和潜在效益。海尔从90年代初吃进经营弱势企业，靠的是管理优势和文化优势，以软伏硬，以柔克刚，最终以小钱控制大钱。

“没有思路就没有出路”，开拓市场，重要的是思路。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机

8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业之首。

4、海尔文化建设成功的原因。

a、加快培育和构建有特色的企业文化。

企业是人，文化是魂。海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到人、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立、员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。海尔文化的核心是创新；海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业；海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与世界级名牌。海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。b、更新观念，讲求管理之道

海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行。它们提醒员工要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。在资源运用上，他们强调“不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。”在承担责任时，他们坚持“80/20原则”。

c、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。即●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效；

●过渡措施；在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；

●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

d、海尔明信，管理就是借力，不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。企业要想做大作强，必须注重合理、有效地利用社会专业化生产资源(含人力资源)，要抓住核心技术及基础技术研发、关重件生产和装配，除此之外，凡能实现社会专业化生产的，尽量外委协作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、坚持80%/20%原则。这是一个科学的法则。海尔在管理中奉行关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，确实是从属地位。出现问题，领导应负80%的责任，员工负20%(即个人)责任。只有贯彻这个原则，才能在管理中抓住关键，减少问题。

f、坚持10%/10%原则。海尔认为在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差；要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。这是对毛主席“抓两头，带中间”及企业传统“一帮一，一对红”管理方法的应用和延伸。

g、海尔十分注重自己的服务，他们灌输给员工的是“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念。他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场” “市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动” “紧盯市场创美誉” “绝不对市场说“不””。

h、在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战”，他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。

5、我们认为该种企业文化不适用于其他国家

原因：每个国家都有自己的独特国情，每个民族都有自己所独有的文化，那怕是两个很接近的国家也是这样，比如法国和德国，两个国家如此的接近，无论是地理还是语言，还是历史都很接近，但是两个国家的文化差异却是很大的，在名族性格上的差异也是很大的。

海尔的文化史基于我们中国，这个特殊的国家当中的，我们的市场经济可以说是不完善的，我们的民族文化可以说是世界特有的，海尔的文化史建立在中国特有情况下的文化，他具有中国的特色。例如：普遍认同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢问在没有深厚的儒家文化底蕴的国家里面，大同思想是为大家所认同的么？不是，特别是在资本主义国家，个人主义才是主流，大同思想是没有多少人认同的。

第四篇：充满活力的海尔文化案例分析报告

充满活力的海尔文化案例分析报告

海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔为什麽能取得如此大的成就呢？这与海尔的文华密切相关！

（一）海尔文化的活力体现的方面

我小组认为海尔文化的活力体现在以下几个方面：

1.准确的定位，细致的计划：从一开始就制定了世界名牌的战略，同时具体到名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段等四个阶段，个个击破，步步为营，不断推进，从而不断实现自己的全球战略。

2.不断创新的企业文化内涵，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，这种不断创新，追求不止的精神是海尔一步步做大做强的内在动力和不竭源泉。

3.有容乃大的包容精神:海尔就是具有了海纳百川的气度，而不嫌弃细流，融污浊且能净化为碧水，这样才能汇聚成海。

4.以顾客为本的理念：“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等等理念都使得海尔树立起了良好的品牌口碑，其服务的优质为其带来了很好的市场，这也是海尔一步步成长的条件。

5.激烈的竞争意识：“人人是人才，赛马不相马”、“人材、人才、人财”、“今天是人才，明天就未必还是人才”等观念，让员工时时处于竞争压力之中，从而能够在压力下产生无穷的动力，能够不断进步，不断增值。

（二）海尔文化层次

海尔文化可分为七个层次：

a 表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，海尔的口号“优秀的产品是优秀的人干出来的”

b 浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风……

c 中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务坚持“用户永远是对的”“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念，建立和实施无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，……。

d 深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……。

e 里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。

f 内层海尔文化：海尔远景，2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！

（三）海尔激活休克鱼

海尔成功并购青岛红星电器，并扭亏为盈，这一阶段文化与管理起了重要作用。

在文化上：充分发挥人的主观能动性强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

强调“人和责任”的理念。提高企业的信誉群策群力，以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做。增加企业的竞争力，降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产。量化细节与目标，每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

另外也靠管理

1、海尔的管理经验：“斜坡小球原理”——海尔发展的动力与源泉。“OEC管理方法”即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新---以市场链为基础的业务流程再造：

（1）以SST为手段（2）以流程再造为中心（3）以订单为驱动力（4）以企业文化和OEC管理为平台（5）以追求顾客满意度最大化为目标（6）价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6σ计划，追求完美。

2、海尔的人力资源管理：企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马“"以人为本，实现全员自我管理”《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令“海尔”成为行业的排头兵。

4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。

5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼”，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

6、物流管理：“海尔一流三网同步模式”，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务；整合资源，高效率带来高效益。

（四）海尔文化建设为何如此成功 从一开始的只做冰箱一个产品，从探索中积累了丰富的企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。

企业管理者有着长远的眼光，能根据中国的国情和实际情况作出行之有效的管理办法，有着不一样的管理思想。在兼并的时候，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。

海尔的企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观，全体员工对企业的文化有强烈的认同感。只有一个企业的文化被员工所认同，才能发挥它的最大效用。

海尔文化的核心是创新。海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。因为有这样的企业，员工也会觉得有归属感，为企业而尽自己的最大一份力。在劳动生产中，员工也会更加努力，努力创新。海尔的员工们也在用自己的行动在说明。海尔有着长远的目标，就是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化建设如此成功得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。

海尔的文化使企业一切从长远利益出发。作出计划，海尔就能马上做出实际行动，不拖拖拉拉。再次，海尔使全体员工都了解什么是海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。海尔对员工采取精神激励，激发每个员工的创新精神。要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。

对于人才，海尔有独到的见解。他们认为“今天是人才，明天就未必还是人才。”在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。海尔十分注重自己的服务，以顾客为中心，满足顾客的需要，对员工灌输“绝不对商场说不”。

通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。

海尔创业初期，企业的管理者为了扭转员工的质量观念，抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机，也保证了海尔产品的高质量。

海尔也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。

在海尔发展的过程中，还吸收了日本企业中的“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等理念，海尔精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，渗透着日本企业文化的因子。

（五）海尔文化的是否可推广

我们小组认为海尔在推向国际化的进程中，其起独特的企业文化肯定会与其他国家的文化产生一些冲突。海尔文化在一定程度上肯定会受到中国文化的影响，它受到了中国文化儒家文化的内在矛盾的影响表现出了极大的局限性。不同的国家，不同的国情。由于中国是一个处于社会主义初级阶段的发展中国家，公司企业中有很大一部分是国有企业，这就导致一些企业管理者在其位而不谋其事，国家投入大量资金为其提供最先进的硬件设施，而企业管理却一塌糊涂。这样就产生了很多休克鱼。而其他国家或地区一般都是私营企业，不管是收益还是亏损都是自己负责，这样就不会产生如此多的休克鱼。在中国，国家对企业发展起着很大的作用。国家鼓励优势企业援救亏损企业，并且会插手要求大企业这样做。而其他国家，都是企业自身的决定，一个企业做大了，有能力了，并且想要兼并，他才会去做，这些企业自主权更强。

企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。

海尔集团员工形成了这样的价值观念：只要个人把自己的工作做好了，就会得到奖励、晋升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。所以在海尔集团中，海尔的团队精神建设存在着严重的欠缺。而在西方的一些国家，企业的团队合作精神最重要。

所以我小组认为海尔独特的文化不适合其他地区。

海尔的成功让我们深刻的认识到企业文化的重要性。21世纪是文化管理时

代，是文化致富时代。企业文化的重要性将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业文化的重要性拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。所以，一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。

第五篇：海尔案例分析

海尔铸造国际品牌运营商——11国际商务1班陈建11250603106 海尔，世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。与此同时海尔也积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

海尔近20年来的高速增长被国内外视为奇迹，被选入哈佛MBA案例库。它是如何保持长年的高速增长，一举成为国际品牌运营商的？以下对海尔的发展和竞争力方面做些分析：

1.在全球范围内整合资源，搭建国际化企业发展方向。早在2000年海尔就在主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。海尔商流推进本部、海外推进本部以国际品牌运营商为定位，构建了国际一流营销网络；海尔物流推进本部也按照国际惯例实现了全球采购。在国内，通过专卖店、加盟店和服务体系以及店中店、仓储式卖场为用户提供个性化、零距离服务。在国外，其产品已进入大型国际连锁店，与国际名牌同台竞争。

2.企业按照国际化企业规范运作。海尔是中国“走出去”战略中最早的一批企业，没有什么可借鉴的经验。在成功走出国门之后，海尔为适应国际竞争，进行了三次管理创新。

业务流程再造使海尔从封闭的系统转变为开放，从传统企业的中向一体化转变为横向网络化，形成了企业内部和外部相连接的结构，实现了与用户的零距离。同时与国际化企业进一步接轨。

为了激发员工活力和创造热情，在企业内部，实施市场链接机制，搞“负债经营”。企业内部各工序、各部门之间，都是市场关系，以合同方式来制约双方应提供的服务，并根据服务质量来索酬或索赔。

2000年，海尔率先在全国开展B2B定制营销，实现按单生产。

3.成为本土化的国际品牌。在创本土化名牌的过程中，处于世界领先水平的技术和产品使海尔在海外进一步确立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增长拉动国内市场的发展。海外市场的迅猛发展对海尔的生产能力提出了更高要求，海尔于2000年建成“三园一中心”。为海尔的全球战略培养了国际化人才，大大提高了国际竞争力。

海尔在激烈的市场竞争中能取胜，成为中国企业的典型代表。它与其他中国企业相比下优势在于：

1.在其国际化的过程上，在不同的阶段实施了不同的战略。(企业战略明确)

名牌化战略阶段，只生产冰箱一种产品，并在此期间，积累了一些企业管理经验，为后来的国际化品牌打下了基础。

多元化战略阶段，从一个产品向多个产品发展形成多元化，从白色家电开始进入黑色家电领域。

国际化战略阶段，产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。

全球化品牌战略阶段，海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2.拥有足够的生产要素。海尔在全球主要经济区域搭建了自己的贸易、设计、制造、营销与服务网络。这些网络使海尔有足够的能力批量生产产品。

3.产品覆盖面广，更易满足国内外需求。海尔的产品涉及冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个领域。同时拥有自己的全球化贸易、设计、制造、营销服务网络，可以更好的为消费者提供零距离服务。其拥有的设计网络，也可以紧跟国内外需要，研发出新产品给企业带来生机。

4.优秀的企业文化。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。经过20多年的发展，逐渐形成了海尔自己独有的以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标的企业文化。伴随着海尔无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

5.国际化的发展战略。海尔勇敢的走出去，从无到有，从中国走向世界。得益于他国际化的战略理念。建立了全球化的贸易、设计、制造、营销和服务网络。

综上，海尔近20年快速发展，铸造了其国际品牌运营商的形象。是中国企业走出去的一个缩影