第十章 组织变革与组织文化（共五则）

第一篇：第十章 组织变革与组织文化

第十四章组织变革与组织文化

一、单项选择题

1．对企业而言，组织变革是（）。A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡 B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性

C．无法避免，因为组织要根据内外环境的变化，及时调整以适应未来组织发展的要求 D．引起混乱的根源

2．根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为（）。

A．渐进式变革和激进式变革 B．以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革

C．以主动性变革和被动性变革

D．战略性变革好、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革

3．下列哪项不是组织变革的外部动因（）。

A．资源变化的影响B．快速决策的要求

C．竞争观念的改变D．整个宏观社会经济环境的变化

4．如果组织决定进行业务收缩，玻璃非关联业务，这属于（）。A．结构性变革B．流程主导性变革Ｃ．战略性变革D．以人为中心的变革

5．组织发展侧重于对人的变革，其原因是（）。A．使人员配置更加合理，因而提高销售量

B．使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性

C．使组织成员能适应产出的变化，因而提高劳动生产率 D．组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起

6．下列关于组织冲突的表达错误的是（）。A．组织冲突时组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆

B．常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 C．竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的直接因素

D．组织冲突在变革中是不可避免的7．管理哲学属于组织文化结构中的（）。

A．潜层次的精神层B．表层的制度系统

C．显现层的组织文化载体D．以上都不对 8．降低变革阻力的强制性措施包括（）。

A．教育沟通B．参与C．帮助与

支持D．进行人事调整

9．组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是（）。A．物质象征B．文字和标识C．仪式D．语言

10．管理理论来自实践，来自生活。自然界中的一些现象会让我们对管理问题有些感悟。壁虎能在天花板上爬行，因为他们脚趾上长有吸盘。吸盘式一排排及细的钩子，仅仅钩住天花板上肉眼很难分辨的粗糙表面，起到充分接触的作用。从慢动作镜头看得很清楚，壁虎爬行时，每只脚掌（吸盘）都不是猛地一下提起，而是先从一侧开始，一点点逐渐挪动，最后整只脚掌提起，就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。这对哪方面管理工作启发更大？（）。A．组织变革B．团队建设C．群体决策D．管理控制

11．某公司是IT行业的后来者，规模居于中等。在一次讨论公司组织结构变革的会议上，与会高层经理人员提出了如下四种观点。你认为最合适的是哪一个（）。

A．IT行业领先者Z公司去年已采用事业部制，我们还实行现在的结构，早过时了。我们也应改为事业部制 B．去年增长最快的IT企业与W公司实行的是矩阵制，我们应该采取矩阵制才对

C．公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应，所以应该改革 D．既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同，所以必须改革

12．美国式组织文化，是以（）为中心。

A．整体B团体C．职守规则 D．个人

13．组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造属于（）。A．战略性变革B．以人为中心的变革C．流程主导性变革D．结构性变革

14．下面对组织内的非正式组织和正式组织之间的冲突的说法错误的是（）。A．非正式组织的存在只会与正式组织的活动产生负面影响

B．一旦非正式组织的目标与正式目标相冲突，特别是咋强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这种竞争

C．非正式组织要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受到抑制，从而影响组织的工作效率 D．由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能演化成为组织变革的一种反对势力

15．某国家级研究机构在国家科技体制改革过程中，从事业单位转化为企业化运营。为了强化管理，提高竞争能力，院领导决定对组织结构进行变革。在如下措施中，哪一个措施作为优先措施最为合适？（）A．设计详细的职位说明书和标准化的操作程序手册 B．建立诸如打卡、作息时间等制度、纪律规定 C．将部分权力配置给具有专门知识、能力和信息的专家

D．减少管理幅度，增加管理层次，强化组织控制

二、多项选择题 1．哈默和钱皮在《公司再造》中把（）看成是影响市场竞争最重要的三种力量。A．政策B．技术C．顾客 D．竞争E．变革 2．推动组织变革的内部因素主要是（）。A．组织结构适时调整的要求B．提高组织整体管理水平的要求

C．保障信息畅通的要求D．克服组织地效

率的要求 E．快速决策的要求 3．“X-非效率”是美国哈佛大学教授勒伯斯坦提出的放映大企业内部效率及水平状况的一个概念，其产生的原因是（），从而使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，导致企业内部资源配置效率降低。A．外部市场竞争压力小，内部层次多，关系复杂，机构庞大 B．组织在成长的每个阶段都会出现新的发展矛盾 C．机构重叠，权责不明 D．组织无法适应外部动态环境的变化，缺乏柔性 E．人浮于事，目标分歧 4．组织变革的基本目标是使（）更具环境适应性。A．组织B．流程C．员工 D．管理者E．组织基本活动 5．组织变革的过程包括（）。A．冻结B．解冻C．变革D．强化E．再冻结 6．组织中A型人格的主要特征是（）。

A．总感觉时间紧迫B．轻松、悠闲 C．富有竞争性 D．比较没有耐心E．性格比较开朗，与世无争

7．下列说法正确的是（）。A．组织中只有相当结果具有确定性和重要性时，潜在的压力才会变成真实的压力 B．所有的压力都是不良的C．变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素 D．随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本

有下降的趋势

E．压力会有生理、心理和行为上的反应

8．消除组织变革阻力的管理对策包括（）。A．在组织内部进行人事调整，撤换阻碍变革的管理人员

B．从外部聘请咨询机构，发现问题，提出对策 C．客观分析变革的推力和阻力的强弱 D．创新组织文化

E．创新策略方法和手段

9．组织文化的主要特征是（）。

A．超个体的独特性B．融合继承性C．发展性D．相对稳定性E．动态性10．下列属于结构变革范畴的是（）。A．管理幅度变革B．战略调整 C．协作方式变革 D．控制系统变革E．人员重新培训

三、简答题 1．简述何为组织变革？组织变革的现实意义是什么？ 2．简述组织变革的动因有哪些？ 3．简述组织变革的目标有哪些？ 4．简述组织变革的内容是什么？ 5．简述组织变革的过程和程序？ 6．简述组织变革的阻力有哪些？消除组织变革阻力的管理对策有哪些？ 7．简述压力的定义是如何表达的？压力的起因和特征是哪些？ 8．简述何为冲突？何为建设性冲突？何为破坏性冲突？ 9．简述竞争冲突对组织的影响？ 10．简述竞争失败对组织的影响？ 11．？简述组织冲突的类型有哪些 12．简述组织冲突的避免方法有哪些？13．简述组织文化的概念和主要特征？14．简述组织文化可分为哪几层结构？组织文化的内容是什么？？ 15．简述组织文化的功能有哪些？ 16．简述组织文化的塑造途径有哪些？

四、论述题

有人说企业文化是“老板文化”，试加以简要评述。

第二篇：组织变革与组织文化

第九章

组织变革与组织文化

1、教学目的

本章要解决的主要问题：（1）组织变革的含义及原因

（2）组织变革的类型、目标及内容（3）组织变革的过程、程序、原则（4）组织变革的阻力及管理（5）组织变革的压力及管理（6）组织的冲突及管理（7）组织文化的概念及特点（8）组织文化的结构与内容（9）组织文化的功能与塑造

2、教学方法与手段

采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配 4学时

4、重点与难点

本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。

5、作业布置

阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？

6、辅导安排 随堂辅导

7、教学内容

第一节 组织变革的一般规律

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

一、组织变革的动因

在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：

1、外部环境因素

从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换 信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。

（1）经济变化对组织的影响。

主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。

（2）知识与技术地进步对组织的影响。知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。其次，组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。再次，知识经济加速了高技术企业的发展。高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。

（3）企业竞争优势的新来源

环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。

2、内部环境因素

（1）组织机构调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求

（5）提高组织整体管理水平的要求

二、组织变革的类型和目标

（一）类型

1、战略型变革

2、结构型变革

3、流程主导性变革

4、以人为中心的变革

（二）组织变革的目标

1、使组织更具环境适应性

2、使管理者更具环境适应性

3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

1、对人员的变革

2、对结构的变革

3、对技术与任务的变革

第二节 管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

（一）过程

1、解冻

2、变革

3、冻结

（二）程序

1、诊断组织状态

2、选择变革重点

3、分析限制因素

4、制定变革方案

5、全面实施变革

6、组织变革的效果评价

二、组织变革的阻力及其管理

（一）阻力

1、个体层次 ●习惯 ● 安全 ● 经济因素 ● 对未知的恐惧 ● 选择性信息加工

2、群体层次

● 组织群体的惯性 ● 组织已有的专业知识 ● 组织已有的权力关系

3、组织层次

● 组织结构的惯性 ● 组织变革的重点 ● 组织已有的权力分配

（二）对策

1、教育与沟通

2、参与

3、促进与支持

4、谈判

5、操纵与合作

6、强制

三、组织变革中的压力及其管理

（一）压力的定义

是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

（二）压力的起因

1、组织因素

2、个人因素

（三）压力的特征

1、生理上的反应

2、心理上的反应

3、行为上的反应

（四）压力的释解

1、组织方面

（1）必须从录用时就确定员工潜力大小（2）改善组织沟通

2、个人因素（1）员工咨询

（2）举办各种锻炼活动

四、组织冲突及其管理

（一）组织冲突的影响

（二）组织冲突的类型

（三）组织冲突的避免

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念

所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。

组织文化包括三个层次：

• 精神文化 ：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德 • 制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗

• 物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文 化体育生活设施 组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：

• 导向性

• 管理者与员工之间的关系 • 控制的程度

• 对员工的基本看法 • 风险容忍度 • 冲突宽容度 • 沟通的模式 • 协作意识 • 整体意识 • 奖励的指向

下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。

例1：这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。

例2：这同样是一个制造厂。但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。

二、组织文化的特点： • 独特性 • 相对稳定性 • 继承性 • 民展性 中国

 主要点反映在其他话题中

 以一种微妙的方式，通过暗示提 及要求和所关心的问题  赞扬群体

 说促进和谐的话，说人们爱听的话  未说出的也很重要

 不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案

 最重要的最后表达

 综合各种意见，努力达成一致  人与意见是不可分的，不因不赞同  某人的观点而冒犯他  沉默并不表示赞同

西方

 直接提到要点

 坦率地讨论要求和所考虑的问题  表扬个人  准确地说出想说的事情  所说的话很重要  说“不”

 最重要的最先表达

 使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜

 人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法  沉默意味赞同

四、组织文化的内容（或构成要素）

1、价值观——组织文化的核心 下面是有关组织价值观的一些例子

惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中 保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。

IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越

宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心

2、行为规范 IBM公司规定：

 推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的 产品  如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意

 推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂（IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象）

3、英雄人物——组织价值观人格化的体现

4、典礼和仪式 组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等

如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达

五、组织文化的功能

“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。” ——张瑞敏

1、导向功能

2、激励功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的 职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结，培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦

4、约束功能

组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动

假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗？

5、辐射功能

三、组织文化的管理

1、组织文化的建立 需要注意以下几个问题：  以人为本 只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。

 领导要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从  有个性

立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬 我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10%  系统工程 只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。

2、组织文化的塑造途径

（1）选择合适的组织价值标准（2）强化员工的认同感（3）提炼定格（4）巩固落实（5）丰富发展

3、组织文化的改变

下列情况下，组织文化最有可能发生变化：  发生大规模的危机  领导层发生变动

 组织成立不久且规模较小 组织文化较薄弱

第三篇：组织文化与组织变革案例

组织文化与组织变革案例 案例1上海汽车工业销售总公司组织结构的变革

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一)公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二)公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三)原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6.权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!

思考题：

1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

3．企业合并时应怎样做到两种（多种）组织文化的兼容和创新？

第四篇：项目八组织变革与组织文化

项目八组织变革与组织文化

组织变革

组织变革的含义

组织变革是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。

组织变革的基本特征

一是组织变革是有意识的变革；二是组织变革是一个持续循环与发展的过程；三是组织变革是一个有计划的变革过程；四是组织变革是一个克服阻力的过程，必然要除旧布新。组织变革的原因

外部原因：社会经济环境的变化；科学技术的发展；管理理论与实践的发展

内部原因：组织目标的选择与修正；组织结构与职能的调整和改变；组织员工的变化 组织变革的征兆

1经营业绩下降；2生产经营缺乏创新；3组织结构本身病症的显露；4职工士气低落，不满情绪增加

组织变革的类型 按变革的程度与速度分为：渐进式变革和激进式变革 按工作对象分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 按组织所处的经营环境状况分为：主动性变革和被动型变革

激进式变革

应注意问题：1组织决策者必须有魄力、有充分的信心和决心；2要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施；3必须要有充足的资源支持；4加大培训的力度 渐进式变革

应注意问题：1要把握持续改进的原则，2要有一个长期有效的变革管理机制

激进式变革和渐进式变革的区别

组织变革的过程 库尔特·勒温提出一个包含解冻、变革、再冻结三个有机联系的变革过程，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程

解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，灌输给他们一些新观念。解冻作为实施变革的前奏

变革就是行为转换阶段，在这一阶段需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度

再冻结：利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态 组织变革的目标

(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。组织变革的内容

（1）对人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。

（2）对结构的变革。权利关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

（3）对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

组织变革的程序

(1)通过组织诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。

组织变革的阻力

个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。

团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。

组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。

组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应；（3）行为上的反应。

协调组织冲突的对策

（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。

（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的方法，在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。

（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决，当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。

（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。

（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来看是最好的选择。

组织冲突的类型及避免冲突

类型（1）正式组织与非正式组织之间的冲突（2）直线与参谋之间的冲突

(3)委员会内部之间的冲突

避免冲突方法：需要强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的发馈

组织文化

组织文化的概念

组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的结构

物质层。是组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识

制度层。是组织文化的中间层（里层），主要指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的那部分文化，集中体现在组织中各种行动准则或规章制度

精神层。是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂

组织文化的基本特征

组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。

（1）核心是组织价值观；（2）中心是以人为主体的人本文化；（3）管理方式是以柔性管理为主；（4）重要任务是增强群体凝聚力。

组织文化的功能

组织文化的正功能：(1)导向功能；（2）约束功能；（3）凝聚功能；（4）激励功能；（5）辐射功能；（6）持续功能。

组织文化的负功能：（1）变革的障碍；（2）多样化的障碍；（3）兼并和收购的障碍 组织文化的创建

（1）优化企业环境——组织文化的外壳

企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施

（2）提高企业产品品位——组织文化的载体

实质层（产品的实际构成）、形式层（产品的外观）、扩展层（产品的售前、售中、售后服务）

（3）企业家的培养——组织文化的源头

（4）重塑企业形象——组织文化的展现

企业形象包括有形形象和无形形象

（5）培育企业精神——组织文化的灵魂

（6）企业价值观的形成——组织文化的内核

（7）完善企业制度——组织文化的支架

企业制度建设包括领导体制、组织结构和管理制度

（8）员工的选拔与同化——组织文化的维系

组织文化的形成（预社会化）

企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的。同时，只有当

企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

（1）管理者的倡导

倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

组织文化的塑造途径

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。如何提炼定格

（1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。

（3）精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要地理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

第五篇：第十章组织变革与组织文化完整版

第十章 组织变革与组织文化

案例：联想集团

联想集团之所以获得这么大的成功，联想一直进行着各方面的变革，以便顺应潮流，在日益激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力。纵观联想走过的历程，我们小组结合相关资料，从组织结构、市场战略、组织文化等方面对联想1984年到至今这段时间发生的改革与变化进行了分析。

联想集团的组织结构主要

经历了四个重要的变化：平底快船模式、大船模式、舰队模式、母结构式。

(一)创业阶段：平底快船式”的简单结构

这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。

(二)聚合阶段：“大船结构式”的直线职能制组织

这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。“大船结构”管理模式的实行．使联想集团在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争得了国家各部门的支持。“大船结构”使联想人开发出了一系列高技术拳头产品，并逐步形成技、工、贸、信息、服务五位一体的产业结构，广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，也为联想培养了大量的外向型企业管理人才。

随着事业的不断进展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。“大船结构”引起的“大船思想”已扩展到联想企业的发展战略、海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。

由“大船结构”引申而来的“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的。

“大船文化”包括6个方面内容：

（1）灌输全新的价值观。以前，联想对科技人员的评价是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而现在公司提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，对人的评价以贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益。基于此，公司提倡“研究员”站柜台，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益。为实现产品商业化，公司要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念和效益观念。公司对员工素质要求是德才兼备、综合评价，既忠诚又精明，任人唯贤，量才用人。

（2）树立事业上的共同理想。“创办计算机产业，跻身国际市场”是联想的共同理想。在这面旗帜之下，联想吸引了大批研究所的高级科技人员，汇聚了一批又一批社会各路优秀人才。

（3）铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、“合作意识”、“整体观念”、“补台思想”等是联想的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，以邻为壑的思想，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力。

（4）塑造高科技企业的社会形象。联想把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。联想投人2／3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和售后服务，并提出“用户是我们的皇后”、“信誉是我们的皇后”、“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全程质量控制”等口号。

（5）弘扬拼搏创业的公司精神。联想的口号是把“5％的希望变成100％的现实”。联想在制定目标、计划时，慎重小心，稳扎稳打，一旦目标确定，就要发挥轮番冲杀精神，不达目的誓不罢休。

（6）培养以企业为家、以集团为荣的自豪感，倡导紧密和谐的内部关系。联想引导员工把个人的前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企业产生理想共鸣，价值共振；公司培养员工的主人翁感和归宿感，鼓励并吸引职工长期甚至终身为企业服务。

“大船文化”之精髓在于创造，创造一流的产品，创造一流的产业，创造集科学世界观、智慧、能力和拼搏精神于一体的科技企业新人。

(三)规范化阶段：“舰队结构式”的事业部制组织

这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。

(四)成熟阶段：航母结构式“的控股集团型

为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。

(五)成熟后阶段：此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。联想现如今就把目标放在了新的经营项目上——山寨iphone4的乐phone。所以我看现在的联想应该处在这个阶段上。成败在此一举，再上一个巅峰还是衰落，就看这个心项目的研发与销售状况了。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公

司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，想控股以及子公司，秉承“企业利益第一、求实进取、以人为本”的核心价值观，以对社会、对股东、对客户、对员工负责的精神实践着自己产业报国的追求

任何公司能获得像联想如此之大的成功都不是容易的，而成功之后如何在新的发展历程中一直保持竞争力，则是所有公司都要学习和注意的。联想就没有一成不变，而是选择了不断创新，对自身的组织、战略以及品牌进行改革，完善体制，因此才一直屹立不倒。

思考题？

一．联想集团为什么要进行组织结构变革？

张昕 答：外部原因：

① 宏观社会环境的变化：当时正当中国崛起的初期，政治经济政策的调整，经济体制的变革，都引起组织内部深层次的调整和变革的需要。

② 科技进步的影响:经过多年的积累和发展，联想在各方面也逐渐进步，科

技发展日新月异。

③ 环境资源的影响：企业逐渐壮大，使得企业对材料，资金，能源，人力

资源等的依赖越来越大。

④ 竞争观念的改变：全球化的市场竞争越来越激烈。

内部原因：

① 组织机构适时调整的要求：企业从初期阶段转向了“大船”时期，组织

机构需做出相应的调整。

② 保障信息畅通的要求：随着外部不确定因素的增多，为了提高组织的效

率，必须通过变革来调整。

③ 克服组织低效率的要求：组织越来越壮大，为了克服人浮于事等的问题，组织需要做出变革。

④ 提高组织整体管理水平的要求：为了达到新的战略目标，企业就必须不

断的进行调整。

二．联想集团“大船文化”是怎么塑造起来的？有什么主要特征？

孙天和 答：1.塑造过程：

首先联想公司确立了正确的组织价值观；

② 公司培养员工的主人翁感和归宿感，强化员工的认同感；③ 提炼定格，整理出完整的企业文化内容；

④ 联想引导员工把个人的前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企

业产生理想共鸣，价值共振，使企业文化得以巩固落实；

⑤ 在发展中不断丰富和完善。

2.特征是：

① 超个体的独特性；

②相对稳定性；

③融合继承性；

④发展性。

三．在联想集团的组织结构变革中，组织结构与组织文化的关系是怎样的？

陈惠美 答：该案例突显出“企业文化”是企业在实体和精神发展上取得巨

大成就的最高象征，组织的成败经常归结于组织文化，企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的结构变化而变化，企业的结构变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动组织结构的转变。

组织结构与组织文化的关系是相辅相成，密切联系的。

四．联想组织文化是怎样发展的？（简答）

陈惠美 答：生存文化到严格文化，再到亲情文化，联想企业利益第一、求实进取、以人为本”的核心价值观，以对社会、对股东、对客户、对员工负责的精神实践着自己产业报国的追求。

成员对案例的理解：

刘雁芳：

通过对第十章组织变革与组织文化的学习以及联想集团案例的分析，可以发现组织变革与组织文化的建立之间是相辅相成的。组织的变革带来组织文化的变化，这点在联想的组织变革案例中有所体现。在联想建立初期组织文化较为模糊，组织的设立简单，形成了高层管理者统一指挥，其他员工统一执行的组织机构。发展中，联想不断开拓创新，把大船文化引人其中，大大提高了联想的品牌与信誉度。之后又在国际化的浪潮中形成船舰文化。一步一个脚印，走向进取创新之路。当然组织的变革并不是一帆风顺的，这需要组织成员不断推陈出新。用不断创新的理念引领潮流，联想做到了。它用自己的实际行动证明了，只有不断的进行组织变革，不断创新，联想帝国才不会崩塌。

陈惠美：

联想的管理实践说明一个企业的组织结构不是一成不变的，而是随着社会的进步、科技发展，企业规模和业务等环境变化，企业组织设计不断创新，组织不断变革，组织结构和战略上不断调整，组织的成功或失败经常归结于组织文化。组织通过培养、塑造企业文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式，引导实现组织目标，文根据外在环境的变化适时变革组织文化，企业才能持续稳定成长。

张昕：

通过对联想集团案例的分析以及第十章的学习，可以发现企业的发展组织变革与组织文化是十分重要的，并且是相辅相成的。组织影响的文化，文化引导着组织，在案例中得到了体现。而且组织的变革不仅是受内部环境影响，同时也受外部环境的影响，组织需要应对内外部环境不断的变化而不断变革发展，并辅与自己独有的组织文化，开创出自己特色的发展模式，在竞争中取得优势。只有不断的进行组织变革，不断创新，才能是企业长期稳定的发展。

孙天和：

我认为联想公司的变革充分体现了一个在内外环境变化时企业及时调整组织结构，以适应组织发展的必要性。不仅是人员的变革（员工大幅增加），还有组织结构以及技术与任务的变革。并且在变革过程中及时进一步发展组织文化，提高组织的适应性与发展性。随着事业的不断进展，联想人对这样的企业文化模

式的认识越来越深刻，也扩展到联想企业的发展战略、海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。

周振良：

一个组织的环境和能力是在不断变化的，因此组织必须适时进行变革以对应环境变化的挑战。联想集团根据组织的生命周期以及环境因素适时的做出改革，每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态、组织文化都有其特点。每一阶段面临某种危机和管理问题，“联想”掌舵者（柳传志、杨元庆）都会采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。案例中，联想集团在初创期采用的是“平底快船”式的简单结构，而后变革成“大船模式”、“舰队模式”都是随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应，才会顺利的成长和发展。当然组织变革也就伴随着组织文化的改变，组织变革通过培养、塑造新的组织文化，来影响组织成员的工作态度和工作中的行为方式，引导集团实现组织目标的。

刘天生：

“变革无所不在”，但联想公司的变革并没有变得盲目。联想的每一次变革都是在适应环境的变化，由政治经济、科技进步、人才竞争、组织规模的变化，联想不断在的自我调整，顺应市场，最终公司取得辉煌的成就。由此可见变革对一个公司的重要性。

组织变革中，联想很重视公司文化的塑造。在“大船模式”变革中，联想通过培养、塑造新文化，影响了员工的工作态度和工作行为方式，实现了公司良好的经济效益，吸引了外来人才，组织变得更有凝聚力，成员也更加团结。

联想的“舰队结构”管理模式中，公司注重“以人为本”，突出了在组织变革中联想对人员变革的重视，这次变革也使得联想实现了经济效益上得跨越式发展。

总结：在组织变革过程中，企业所遇到的问题可能都要来得比想象中的困难与复杂，变革是机遇也是挑战，案例同时告诉我们，变革要顺应市场，顺应环境，掌握组织变革的规律，实现组织效能的提高。