第一篇：管理经销商的13个重点
1． 销售额增长率分析：与市场占有率，公司产品的平均增长率对比分析
2． 回款统计：年度，月别的销售额和回款
3． 了解企业的政策：让经销袖了解，遵守并配合企业的政策、4． 商品的库存状况：做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责
5． 促销活动的参与情况：对自己公司所举办的各咱促销活动，是否都积极参与并给予充分
合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。对不愿意参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员得仔细分析原因，制定对策
6． 访问计划：对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问
工作进行一番检讨。
7． 访问状况：业务员树自己访问经销情况进行分析，一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天访问几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个朋的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的访问，即业务员的每访问，都会给经销经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的访问，不认为业务员的访问是麻烦
8． 对自己公司的关心程度：经销商对自己公司的关心程度，对自己公司是否保持积极的态
度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员应该经常向经销商说明自己公司的方针和政策
9． 对本公司的评价：经销商是否积极地期望增加销售额？
10． 建议的频度：
11． 经销商资料的整理：业务员对经销商的销售额统计，增长率，销售目标等能够如数
家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好。
12． 协助对终端卖场的管理：走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司产
品的意见和改进建议。同时联络感情。
13． 协助经销商了解竞争对手情况：
1． 经销商资料卡：业务员必须定期地经销商资料卡。上述事项是否确实地记录，整理，追
加
2． 分析经销商资料：几是与取乐有关的资料都要详细地进行分析。
3． 经销商访问：可从与经销商的交谈及观察的情况中发现问题，找出对策
4． 其他：利用经销商到公司走访，业界信息，销售会议等机会进行管理工作
第二篇：经销商转型重点
经销商转型重点
我们再回顾一下在过去的二十年里，中国的经销商的成长史，在许多行业甚至是血泪史。
在“制造为大”的年代，经销商们是“捧着钱、求着货、看着脸色、单挑着风险”；进入“资源互借”时期，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，原来自己也一样可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨额资金的积累、分销能力的聚合、终端消费形式的改变，经销商迎来了自己的初春，“渠道为王”的时代到来了。我认识的一位代理商，在他的办公室里，原来一直自诩的挂着他与其代理的某著名品牌领导人合影的地方，现在换成了自己公司管理层充满职业自信的大头照……
这二十年里形形种种的本土经销商，我想都可以把他们归于一代，他们间只有规模与形式之别，没有本质之分，他们都属于“创业+嫁接时代的经销商”，在读过“制造商发的课本”之后，在社会大学里整合偶然资源，开始充当“有为青年”的角色，并且他们中的一部分甚至还带着“原罪”，还没有逃脱“出身”的思想樊篱。尽管现在，他们中身价过亿、网撒天下的大有人在，但好学、好变的精神从没有动摇，他们比谁都不满意自己的现状，他们期待着真正的“经销商元年”的到来，探求着能自己走出去的“出路”！
由“渠道运营”向“服务运营”的转型
我把“渠道”比作“舞台”，制造商和经销商就像上面演戏的人，台下买票看戏则是他们的共同客户——消费者。因为是自导自演，于是制造商、经销商谁都想当主角，谁都要抢戏。于是眼里盯着对方、心里想着自己，结果忘了台下的观众。
这是典型“渠道制衡”时代的厂商家现状图。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距离，看似是在共同建设渠道，其实是一种“没有分工”的假性合作。就像“情敌间的关注超过了对情人的关注”一样，常常漠视消费者的感觉和需求，以为统治渠道就能决胜市场，就能左右消费取向。这种“渠道霸权”的情形，在内资家电渠道上尤为突出，今天你厂家打出一个“概念”，明天我经销商也推出一个“噱头”；你说你的“强国梦”，我出我的“民族牌”，可推的还是成年货；打着“产品同质化”的谬论，行低投快收之实。一位名列FORTUNE 500的欧洲家电公司的总裁慕名走访中国的家电卖场后，怎么也想不通“家电同质化”之说从何而来，难道那些科隆家电博览会上的产品，中国人就不知道吗？！唱戏的忘了看戏的，要么就是把观众都当成傻子。
渠道制衡不是长生不老的摇钱树，随着制造商边际利润递减，经销商参与同业竞争时可以操作的利润空间，将挤压在一个狭小的范围，过冬的棉被再也从制造商那里抢不来了。
这时，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”的转变。
“二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、与终端、与当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对“服务型”产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最有增值可能的业务群。举一个简单的例子，几年前，对待空调的售后安装，经销商认为费时费人推给厂家，自己只卖不装；厂家那头是地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而安装一台空调的回报，现在某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。
在目前，在很多厂家和商家眼里，视“服务”为“成本”、视服务为“负担”、视服务为“鸡肋”、视服务为“噱头”的还是大有人在。难道服务就真的意味只着是没有回报的“付出”？难到中国消费者真的不愿意“化钱”去卖服务吗？
神州数码是国内IT分销业公认的老大，从联想分拆出来的那一天起，就在思考转型的问题。尽管目前其分销业务还是其现金流的主要来源，但郭为认为，在分销领域要有更大的发展基本没有可能，找到服务的定位，为上游厂家和下游客户的提供系统、集成、个性的服务，则是大势所趋。不仅是神州数码，“渠道转型”几乎是这两年许多IT业著名公司的共同话题。
我们再来看一个中小企业的例子。丽家商贸公司是华东地区一家较大的家用装饰漆经销商，其代理了近20个知名涂料品牌，年营业额约6000万，有70余名员工分属在18家自营商店，尽管其营业额在同行中属于上游，然而，经营毛利率却只有9%左右。2001年开始，丽家在稳定传统分销业务的同时，新增了“涂装监理”、“辅料配套”、“色彩设计”等服务项目。比如，一对年轻夫妻买了一套面积不大的新房，在硬件装潢上没有太大的预算。丽家的色彩设计师在实地考察时告诉他：客厅虽然不大，但合适色彩的应用能够改善视觉效果，选择明快活泼的浅色，可以使它看起来不那么的局促；那间朝西的房间，选用深冷色能最大限度的克服落日西照的影响；卧房的色彩最好偏暖柔和，旁边的小书房则宜雅致庄重；但这些不同的色彩又要统一于一个主色调，让这个家看起自然而温馨，并且，不需要在硬装修上花太多的钱，一样能有一个时尚漂亮的家。那对年轻夫妻很高兴的接受设计师为他们做下一步具体的色彩方案和产品配型，尽管是收费的。类似这样的服务型新业务，对丽家公司说，可以说是名利双收。
服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。
由“单业经营”向“专业经营”的转型
中国经销商的“卑微”出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数的经销企业的规模弱小、资金乏力、经营单
一、管理滞后，很多早期经销商是靠着“赌一把”的“胆识”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。
在大企业热衷于多元化的同时，势单力薄的经销商们有的蠢蠢欲动，有的望洋兴叹。南京一位在其原有纸品经营领域拥有相当优势的经销商，追逐热门，抽出大量资金兼搞酒店娱乐业，结果是新业亏损，主业又荒废。难道赚了“第一桶金”的经销商除了寻求多业投资，原来的地里就真的挖不出油来？
成功者经常犯的错误是——F.W.M.T.S（Forget What Make Them Success），忘记了是什么曾经使他们成功，这是营销学著作《定位》中的一句话。经销商们在同业竞争压力、外部舆论压力以及来自内部的惰性与疑虑等负面因素的影响下，没有审慎的检验自己现有的经营模式和市场机会，常常错走了一条“另起炉灶，废旧迎新”的路子，而其实既有业务中仍然有很大的生意空间值得挖掘、延伸，忽视了“专业优势”的建立。
IT业经销商的流动性是很大的，业内人士开玩笑的说，电子城里天天有人搬进搬出，租赁商却气定神闲、越养越肥。有一个方法可以促成渠道的稳定性和成长性，那就是：通过“专业定位”来进行渠道的稳定和升级。
惠普信息产品事业部的一位高级经理给我们介绍了对惠普经销商的转型建议。惠普经销商可以根据自身事业规模、技术实力、资源状况、经营特点等方面的不同，发展为三类不同的经销商：
1，以大行业客户为主要服务对象的行业经销商；
2，更接近最终用户、为用户所信赖的专卖店经销商；
3，能够提供“增值服务”，为中小企业提供系统解决方案的增值经销商。
当然，IT业经销商转型的具体方法不是适用于所有行业，但是，结合自身优势，细分客户需求、寻求差异服务、延伸渠道能量、缔造“第二价值”的转型法则，是通用于所有经销商的。
当前，很多从事渠道研究的人士，参照国外流通业发展变革的先例与经验，提出了一些可操作的建议，值得国内经销商参考。根据上游制造商和下端消费市场的不同，工业品经销商中分离出专业的技术跟进服务商、设备维护商、辅助产品配套商、售后外包承接商等等；消费品经销商发展为专业大零售商、终端分销实施商、物流供应商、市场信息处理商等等（参见下图）。个别超级经销商还将通过涉足资本运营，以上市、兼并、参股、租赁、托管等多种方式实现现有资本价值的增值与延伸。目前，家电业的几家大经销商几乎都已经或正在运用这种方式寻求产品经营与资本经营的前后台互动。
当然，由于城乡间、地区间的差别在中国不可能短时间消失，物流、信息、金融、人力资源等现代商业所需要的基础支撑，以及其他社会化配套服务，在中国很多地区得以实现将是漫长的过程。所以，我们不难发现，在中国很多不知名的二三级城市，他们多远离都市辐射圈，但又因为处于多省交界、连结城乡的地理要冲的缘故，那里却建成了“城里人”根本无法想象的超大规模的商品集散地，各种名目的专业“大市场”里聚集着许多拥有巨额资金和县乡镇网络的大批发商。一位建材市场里的“批发大腕”曾指着他身后的小黑板对厂家代表说：你信不信，我在上面写个调价通知，比你们公司用“网络+传真”还传的快传得远！所以我们说，当未来很多经销商完成自己的转型时，仍然还会存在大量现在意义上的大代理、大批发，他们仍然会起到一定的区域性流通中枢和调剂中心的作用，只不过，那时其综合实力和运作手段也将是在另一个层面之上。我们期待着有一种力量，能够催生、加速中国农村商业网络的现代化，如果真能那样，它的意义将远远大于城市的流通业变革。
经销商转型：自己革自己的命
这年头，面对渠道，能一条声喊到的底的制造商，为数不多。特别是大经销商的崛起，叫板与崩盘的现象，时演时烈，即使是外资公司的高级经理们也一样不会少看经销商的脸色。我认识的一位外资电器公司的销售总监就曾因为没有应大经销商所约，参加其店庆“签名售机”的作秀活动，而被对方直言为“不受欢迎的人”。我们在接受流通业高速发展现状的同时，也要反思经销商自身的思维局限和管理屏障，特别是在目前很多中小型经销商面对“二次创业”的今天，下面的一些问题尤为现实。
·你的产品是什么？你有没有为你经销的产品赋予新的价值？
·你可以没有自己的产品，但你有自己的品牌吗？
·消费者为什么选择你？是因为你比别人做得早还是做得大？
·你用什么来保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？是和厂家的再谈判？
·契约精神是大家共同向往的，但为什么渠道信任度下将了呢？
·经营惰性和投机心理是否影响了你企业的前进？
·好大喜功、追逐虚名，是否使你荒废了基础管理？
·你的下家客户和你保持业务关系的初衷是什么？你又了解他现在的期望吗？
·你建立的宏伟的业务蓝图，但你的目前团队能支撑它吗？
·你感觉只有你一人在为公司操心吗？为什么会这样？
·你坐名车居大屋，可在培养高素质人员上你又愿意化出多少钱？
·也知道做生意不斗气，但为什么常常在处理厂商关系问题上因小失大？
·你用什么判断你变革的方向？是社会的热门吗？
·你如何用流程和制度来保证企业的财务健康，这个最重要的经营指标？
·当你跨区域、跨行业发展时，你认为你对过去“成功”的复制能力有多大？
·你准备投资的下一个动作是什么，它有助于你现有的业务吗？
……
在制造商的一次客户年会上，一位经销商曾经动情的说，代理这个品牌改变了自己的命运，自己的小作坊甚至是从制造商发来的一张传真、一份月刊中，慢慢学会什么是经营、为什么要管理，伴随着市场的壮大自己得到的成长，远不仅仅是在金钱上。
时过境迁，面对变革，面对“二次创业”，经销商们将比以往更加孤独，没有导师，没有课本，只有对手和风险，也只有自己革自己的命，才能证明“明天还有我”！
第三篇：经销商管理
第一节培训综述
当前，如何“挺进大卖场”成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，在产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐的情况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。
毋庸置疑，商超是未来趋势，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。
经销商管理的重要性、迫切性和复杂性
一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例极小。目前国内日用品营销的铁律是：一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避、无法替代！
经销商管理的问题非常迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而拯救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。经销商管理的问题非常复杂，比如：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户……
很多企业抱怨：经销商素质低，无序竞争严重，客大欺厂。实际上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区；是否能定期掌握各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训……如果对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否”，那就不是经销商难管，而是管得太滥。深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样，“经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实。
“经销商管理动作分解”的整体结构和思路
1．正确看待厂家和经销商之间的关系
真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯。很多业代在经销商拜访的过程中只是“沟通客情”，不讲市场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中。观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让他们了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开：·经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？
·经/分销商对厂家的作用：利是什么，弊是什么？
·正确认识经/分销商、认识经/分销商和厂家的关系实质。
·经销商管理的正确思路：哪些业务代表可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”？
2．经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程
解决问题最好的方法是防止问题发生。想有效管理经销商，先要学会如何科学地选择经销商。
选择思路：选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标。
动作分解：这是解决如何行动的问题。把理论教育向下延伸，变成实战场景并落实到动作分解，告诉业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:问什么话、走访哪些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估。
引导业代按照正确的方向执行： 知不等于行，要改变业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为工具，对候选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和注意力向正确的标准和动作发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作上。
动作流程给业代更感性的认识：业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全陌生的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用。为避免业代到了一个陌生的市场后“晕场”，还要给业代一个工作流程，告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。
3．如何促进准经销商的合作意愿
现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题。所以，要再教给员工如何与客户谈判，激发其合作意愿：怎样分析客户的心态、谈判前做什么准备、谈判时选择怎样的环境、什么时候保持沉默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反驳、怎样反驳等等，最终打消客户疑虑，结束经销商选择工作。
4．经销商日常拜访动作分解、动作流程
一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户。老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了一个问题。如果企业不能给业代一个清晰的内容:拜访经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。
其实，这并非业代偷懒，他们不知道拜访经销商到底该做什么。企业要告诉他们具体该做什么动作（比如“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步”）。如果业务代表知道了拜访经销商有9件事/12个动作要做，知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、第二个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应该怎么应答……有了这样清晰的方向感，业代的工作才会更有效。
5．企业行为对经销商的管理
对经销商的管理不仅体现在业务操作层面，企业对经销商的年终返利政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。此节主要围绕以下几点问题展开：
·如何制定经/分销商合同——范例分析；
·如何控制经/分销商的赊销账款——基本控制点讲解；
·如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析；
·如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；
·如何建立预警系统，随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。
6．经销商管理中的“常见营销残局”如何破解
“日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现”——对极了，但冲货在很多地方已经发生！“平时要注意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价”——没错，但实际上超市的恶性
特价屡屡出现！
面对这种营销残局，学员更想知道是——已经这样了，怎么办？
培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关心。
这一节中作者集多年实战经验，总结了在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。
综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程整体思路主线如下所示：端正观念，认识厂商关系实质→具备经销商选择思路→思路落实为6大标准→6大标准细分为32个具体动作→动作延伸到评估工具，引导业务代表注意力→进一步落实动作流程，给学员更感性的认识:到陌生市场按什么流程选择经销商→学会促进“准经销商”合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术→掌握拜访老经销商的具体动作流程→掌握经销商返利／奖励／账款政策制订、业绩分析等企业行为的具体技巧→破解经销商管理常见的营销残局。这些内容层层递进，贴近业务人员实际工作场景，并落实到动作分解，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。
上节我们介绍了经销商管理动作分解培训的框架，主要内容模块回顾如下：
一、理论教育：正确看待厂商之间的关系。
二、实战动作培训：1.经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程；2.如何促进准经销商的合作意愿；3.经销商日常拜访动作分解、动作流程；4.企业行为对经销商的管理；5.经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解。
本节我们将从第一个模块（正确看待厂商之间的关系）开始培训。
第二节正确看待厂商之间的关系
业务人员在厂商关系问题上的认识误区
人的观念决定行为。大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，关键是他们对自己作为一名厂家业务代表，在和经销商打交道的过程中到底应该扮演什么角色没有搞清楚。于是就出现两类情况：
一类是极左派（目前这种业务人员已经越来越少）。这类业务员的观念是：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。其行为是：千方百计地让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险„„一概与他无关！
第四篇：经销商管理
销售管理制度
销售实战论坛致力于帮助中国企业的管理提升，致力于帮助中国企业实现营销国内的梦想，致力于经销商长期发展及业绩增长，致力于销售从业人员的销售管理的提升，致力于销售技巧的系统提高及落地。平台每天推送最实用、最先进的营销技巧、方法及相关资讯。
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经销商管理的10个要点
国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。
现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：
一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？
这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。
弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。
做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。
弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
销售管理制度
通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？
快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。
经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。
总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。
三、管理架构：家族型管理如何转变？
第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。
经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？
经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。
销售管理制度
应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。
经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。
五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？
厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。
经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。
六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？
经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一是于分销商建立分销合作联盟。根据销售额是多少适当返利。二建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。
七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
销售管理制度
对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。
经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。：1 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2 亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4 于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。
与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。
八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？
经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。
经销商如何争取厂方的最大支持呢？一说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。
九、资金管理：如何控制应收账款？
经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。
经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的，停止供货，查明原因。三每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。
每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。
销售管理制度
十、利润分析：如何实现利益最大化？
经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。
经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。
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第五篇：经销商管理
经
销
商
管
理
绝大多数销售行为都是依托经销商完成，销售通路渠道中最重要的一环，“程上启下” 渠道管理者
通过经销商销售而不是销售给经销商对消费者而言并不能区分公司和经销商
什麽样的市场经销商因素占40% 经销商管理重要、迫切、复杂
经销商管理的实质
1、斗智、斗勇、斗狠
2、是一种技术、职能、观念
怎样做好经销商管理
建立正确观念 具备整体思路 形成标准
成为动作流程
细化成动作
延伸到评估工具
经销商与厂家关系
一般认为；夫妻关系 鱼水关系 经销独家、独家经销
经销商总是想；位高，权重‘事少，离家近
铺底，退货，价格最低，返利最高，单品畅销，有人开发，中国总经销还10年不变
实质；利益的差异，矛盾造成摩擦，同床异梦，鱼和开水。由此造成错误的想法与行为；
观念1
经销商是配送物流送货司机 行为1
总想当领导 观念2
客户是上帝 行为2
天天搞三陪
先学做人后学做事是指人品专业敬业创造利润有原则并不是当孙子‘领导
由此不合格业务员具体表现；
搞定---用短期利益做事，甚至冲货砸价。讨好----江湖招试 要挟----威胁
经销商与厂家关系分类定位；1入场券敲门砖---随时准备撕票，不要让友谊
承担责任
2区域销售经理---厂家的人是助理，随时准备
煽动教育，诚实，勇敢，聪明干给他看，更要明白必须整合资源，哪怕全身是铁也打不了几船钉。
3商业合作伙伴---一要敬上帝二要防
区域业务负责人与经销商的关系；特派员与地方武装力量
随时看清楚自己是谁，先讲原则，后讲感情，否则一切不可能。
协调两者之间利益
以专业技巧牵制其资源
尽可能让客户市场成功，利润成功，提醒经销商也不要对厂家及人员指手划脚 抓住经销商网络的方法
自己查
预售制（厂家拿定单，经销商送货）订货会 积分奖励
半封闭（一级代理结合分销）
品牌小组（派人指导，培训‘管理服务）信息网络（耗资大运转长）
经销商的武功
感情投入 全面渗透 装糊涂
积极反溃市场状态 ‘投诉’
选择经销商的四个基本思路
1慎重对待，严进宽出。试用期不合格坚决干掉 2全局眼光（六大标准）3发展角度考虑问题
4平衡（如同结婚找对象，财大气粗不合适，没有面包的爱情不现实）
经销商选择六大标准 为什麽强调标准，微笑318 1实力认证
门店库房---（测其流动资金）库存量—运输力—知名度网络覆盖力—财务状况（硬件；注册资金 车辆 库存 日营业额 品牌 软件；结款日 员工数 发薪日 超市借结日）2行销意识（送货机制 —— 定单响应——发展思路）
3市场能力（覆盖力—ka--产品线，相容而不相悖—批发阶次—-现经营品牌的生意量---铺货--新品---价格是否稳定）
4管理能力（人员流动---资金流—物流 5同行业口碑
6合作意愿是否强烈
工具；体现其服务，发展意识的《经销商评估表》
选择经销商的工作流程
感性认识与动作流程化
必须先看市场，不能仅看市场
看市场---候选人确定—降低失望率—确定目标深度谈判—促成合作
a容易产生的四大误区；1一定是知名客户
2预设立场 3没有煽 4不看市场
b怎样看市场；三力（产品，推力，市场掌控力）对比
自提销量（谁是提货卖的人，哪个品种主打当地市场）
价格（是否正常）公司近期重点工作 新品上市回转率 看服务
其他 焦点问题，了解其失职之处
竟品的人力投入，价格，品种----引导我们的因素
c新客户合作意愿促进谈判原则
心中有数，带着上市计划
营造环境
厚而不憨
换位沟通（顾抢先法，提前讲别人想的）识真辩假 异议举例
1市场难做——又不是你一个人做，共同做 2价格高——高就对了，买的是综合体
不高，竞争的是高端市场
能卖，又不是让你自己吃
数据引证
3过河拆桥——诚信 4利润低——不低，量中取胜
网络收益，周转快
d经销商谈判
个人专业形象
从双方关心的角度谈起
不要过于急迫给对方一定压力 随时表现对经销商的细致了解 强调远景利益 坚持对比
强调产品优势产生的过程
隔山打牛，旁敲侧击，潜移默化，坚持原则（打窜货，货款结算）决定市场销量的是终断启动数
e经销商合同
双方利益的保障，限定区域及责任，工作的促进。1签定经销协议不签代理协议
2一定要授权区域及渠道，保留开第二家的权利
3签软脂标（做细的要求；铺货率进店，陈列合格，单品新品上市）4明确独家经销权的合理解释 5一定要有价格控制
6售后服务要求（送货正常退货破损处理客诉）不要超出许可范围，更不能摸菱两可
f经销商陈货处理
1陈货是做出来的不是市场产生
2看市场不能逛市场，不能象县太爷下乡等人拦路含冤才下轿 3即期品及时汇报，危期品快刀斩乱麻 4一定给处罚
方式； 家属社区促销
工厂食堂
流动人口聚集地 集市 套圈 兑换
经销商管理的执行细节、养成好习惯
1必要的书面沟通（返利帐务代垫退换等）2负责任重视客户短期利益 3坚持原则
4改掉坏毛病（占小便宜轻狂空许诺胡说八道装领导踩饭局）5库存管理 上存+ 上进-本存=销量*1。5 倍（可变动）=安全库存-现有库存=定单量 针对定单念经 针对定单打赌
6明白销售增量的机会 新品 新渠道
补空白 铺货率 促销
7一定要有生意回顾与展望 8重点客户与边缘客户维护 9提升其管理系统 10““会装‘
结束语
方法不可照搬，思想可以借鉴销售没有捷径，勤奋才是根本
成功的经销商管理；强沟通，离市场近决不可无所谓
决不仅要销售成长
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