公司案例分析（共5则范文）

第一篇：公司案例分析（共）

柏明顿高级顾问师、项目经理

案例背景

A公司是一家创办于1991年的港资企业，属于典型的OEM工厂，产品以园艺工具为主，产品主要出口到欧洲与美洲。企业创办的班底来源于当地一家园艺工具为副业产品的企业，当时企业家以股份作为承诺吸引了5位中层管理者，以更高的薪资吸引部分员工组成了企业的“开国功臣”。

A公司在差异化经营上主要在工艺上区别于欧美国家铸造工艺，采用具有中国特色手工焊接抛光工艺，依赖于中国低廉人工成本的优势在园艺工具行业中略有名气，但是由于人员文化素质偏低以及封闭的信息系统导致企业的管理仍然处于比较落后的状况，因为是OEM性质，在销售额不断的增长的同时，盈利能力却在不断的降低，按照发展趋势很快就出现亏损，盈利能力的降低直接的影响因素是A公司的交货期无法满足客户越来越短的交货要求以及频频出现的质量赔款。

在检讨企业内部管理核心问题后，企业总裁毅然决定聘请人力资源顾问先行，我们幸运的成了A公司的合作伙伴，按照我们的咨询实施方式，我们前期开展的是管理的诊断，以期准确的把握A公司在管理上所存在的核心问题。

核心问题

在我们的半个月的诊断过程中有两件事例让我们的印象非常深刻，一件是关于是否能出货的争论，一件是关于材料采购遗漏的事件。下面先看看当时情景。

是否能出货？（覃：销售部经理，李：质检部经理，黄：生产部经理）

生产部的黄经理找到销售部的覃经理说：“覃经理，这批货今天可能出不了，你看„„”。

“不行不行，黄经理，你要不是不知道，这单是2月5日定下来的，最初的交货计划是3月10日，你们开始答应了，可是到了6日突然告诉我出不了，说什么设计部把Y型柄搞错成M型柄；好了，我们去骗客户说什么停电，推到16日，到了15日你们要告诉我说装反了，货不对板；我们编什么理由，海关出了他们理解不了的中国问题，好了，现在改成了19日，今天下午3点的船期！我们还能说什么？” 覃经理气急败坏的咆哮，顿了顿，覃经理接着说“这批货，今天，无论如何都要出。”

“可是，产品不合格呀，拉力测试达不到要求，李经理说不能出。”

“我说不出不行，无——论——如——何——今——天——到——要——出，你们看着办。”覃经理把今天要出货一字一字的喊出来。

于是，黄经理找到质检部的李经理，把销售部覃经理的话转达李经理。

李经理拿起桌面的电话拨到销售部，“找覃经理，„„，这批货的拉力测试达不到要求，我看还是不出好，„„”

“我再说一遍，这批货今天无论如何都要出，你们看着办。”覃经理说完这句话就挂了电话。李经理嘀咕，你销售部说要出那就出呗。

„„

5天后，太平洋的对面又来E-mail又来电话，投诉19日所出的货品质量，并且强烈的要求退货和赔偿运费。

在总经理召开的专题会议上，质检部李经理显得委屈的说：“销售部覃经理说要出的嘛”，覃经理马上反驳：“我是一定要出货，但我没有说可以说出不合格的产品呀”。

„„

采购遗漏，谁的责任？

（梁：采购部经理，黄：生产部经理，小赵：进厂4个多月的采购员）

生产部的黄经理拿着一把剪刀（A公司的产品）急急忙忙的找到采购部梁经理。

“梁经理，这个产品怎么没有彩盒呀？我记得1年前我们使用彩盒包装的呀。”

梁经理盯着这把剪刀问黄经理：“是不是BMQ那个客户的？”

“是呀，是呀”

“那是有彩盒”梁经理回答完黄经理的话后，把采购员小赵叫了过来。

“小赵，这个产品的彩盒订购了吗？”

“啊？这个产品要用彩盒吗？我们的剪刀不都是用袋子吗？我订了袋子呀。”小赵很疑惑，怎么用起彩盒来了？

梁经理没有回答小赵的问题，转头跟黄经理说：“小赵他是新来的，还不到半年，是漏订了，我们马上订购，后天给您。”

“有没有搞错，后天就要出货了，我怎么跟销售部交待，不会就别干好了。”黄经理气呼呼地离开了采购部。

这时，小赵低着头等待批评。

“我跟你说，还不止有彩盒装的，还有用木盒子装的呢。赶紧去订购彩盒呀，还站着干嘛。”梁经理冲小赵吆喝。

“订哪一种彩盒？菲琳（胶卷）谁出？”小赵小声地问。

“你找老彭，以前是他买的。”梁经理不耐烦地回答。

小赵找到老彭，老彭帮小赵填好采购订单，并告诉小赵找销售部的小邓要胶卷。

小赵结果订单问老彭：“还有哪些产品要用彩盒和木盒？”

“小赵，你要怎么答你，我现在一下子也不可能说得出来，哎呀，你到时候拿着产品来问我，我看了产品才知道”老彭也答不上来。

„„

这两个情景非常清晰的暴露出了A公司相当薄弱的管理基础，这两个情景所体现出的核心问题是“交货期不及时、产品质量不能保证、原材料浪费严重

”，我们依此向销售部、生产部、仓库、质检部、财务部索取了半年的原始数据，经过统计得出一个如下的结果：

◆ 准时交货率：51.5%

◆ 客户质量投诉：24.2次/月

◆ 质量退货：2.9次/月，因此损失的金额共达26万元

◆ 采购错料损失共56万元，占采购额的2.8%

◆ 而物料损耗却无法统计，因为不知道该用多少为标准

得出上述结果后，我们运用“冰山理论”对造成“交货期不及时、产品质量不能保证、原材料浪费严重 ”的原因进行逐步分析，总结出如下的分析结果。

冰山理论

l 交货期不及时

l 原材料浪费严重

l 产品质量不能保证

l 没有生产计划，有的是仅仅

是销售的出货计划

l 没有产品的制造周期表，产品

制造周期仅存于总经理与生

产部经理的记忆中

l 没有BOM表（材料清单），采购部

采购材料时全凭老员工的记忆

l 没有准确的工艺流程图和SOP文件（作

业指引），标准的工时和产能没有研究

l PMC(生产计划与物料控制)职能基本上没有展开

l 像材料用量标准、损耗标准与工时标准等基础的数据没有研究确定

l 生产制程的半成品质量控制标准（内控标准）同样也没制定

l 管理制度不健全，出现问题时只能

l 依惯例而不是制度

执行，因此，只能依靠“人治”而不是“法治”。

l 部门各自为政，本位主义严重

制造业严密的物料流程生产控制，清晰的层级和授权体系，构成一个相对封闭的内部循环系统。而部门与部门之间，岗位

与岗位之间的相互依赖与合作，成为另一个部门/岗位能否有效的发挥职能，取得绩效的必要条件。

l 生产上重复劳动情况较多，管理控制工作做的少，各部门基本上没有作过工作计划，费用预算等

解决方案

基于冰山理论分析的结论，结合人力资源管理的职能与工具，我们提出了这样的解决思路：分析A公司所需要的组织职能（能力）并识别核心职能→规划、设计承担组织职能的组织机构（部门）→描述各部门及其岗位的职能与职责→招募合适的人员→组成专案小组建立基础的管理制度→设计目标与绩效管理体系。

1、分析A公司所需要的基本职能（能力）并识别核心职能

A公司是一个典型的OEM工厂，其基本职能有：

◆销售与跟单；

◆PIE（工艺研究与生产技术服务）；

◆制造

◆采购

◆质量保证

◆人事行政

◆财务

而其核心职能有：

◆跟单；

◆PIE（工艺研究与生产技术服务）；

◆制造，特别是计划管理与物料控制/PMC2、规划、设计承担企业职能的组织机构（部门）并描述各部门及其岗位的职能与职责

增设PMC部，承担生产计划与进度控制、物料计划与采购进度控制、产能产值分析等职能，同时，从原来的工程部中独立出PIE部承担工艺设计和改良、工时与产能研究、批量用料标准与损耗标准研究等生产技术服务工作

3、招募合适的人员

确定组织架构、部门的职能以及岗位及其职责后，在顾问师的协助下A公司从制造业管理人才云集的东莞招聘了制造副总经理、PMC经理以及PIE经理。

4、组成专案小组建立基础的管理制度

人员到位后，在顾问师的协助下成立两个专案小组：BOM专案组与工艺规范专案组。

鉴于A公司的“人治”性质，BOM专案组以新到位的PMC经理牵头，以PIE技术员和新招聘的计划专员主笔，从各个部门吸纳了10位在5年以上工龄的各层员工，其中包括采购员、仓管员、样板制作员、生产班长等作为信息提供者。组成BOM专案组后，做出了以下规定并坚决的执行了：

◆工作时间：每周利用3个晚上以及周六的下午开展工作，连续一个月；

◆工作方式：为了确保BOM的准确性，至少由熟悉该产品的3名人员提供信息，一名主笔者拟定该产品的BOM；

◆产品选择：由PMC经理确定最近需要生产的产品，并制定工作计划；

◆奖励规定：除支付加班费外，专案工作结束后专案小组成员可享受3天带薪假，„„

通过一个月的努力，A公司建立了60%的产品的单位产品材料用量标准与批量生产的损耗标准，同时建立了领料、追加料以及补料的管理规定；在物料需求与采购依据、物料损耗控制、材料成本分析与控制等管理领域里得到很好的应用。

工艺规范专案组类似于BOM专案组的运作方式，也建立了产品的制造工艺流程与作业指引（SOP），通过历史数据建立了标准工时、制造周期标准以及与之对应的管理制度等基础的管理规定。在销售应对客户、生产计划与排期、生产进度与效率的控制、成本分析与控制等方面也得到很好的应用。

5、设计目标与绩效管理体系

奠定了一定的管理基础后，A公司正式引入柏明顿的“8+1量化绩效考核技术”，按照以下8个因素逐步建立了考核计划实施绩效管理。

①考核项目（关键绩效项目）；

②项目的计算方式；

③项目界定；

④考核指标；

⑤项目配分（权重）；

⑥得分的计算方法；

⑦数据来源；

⑧考核周期。

在柏明顿顾问师的帮助下，A公司建立科学的考核评估体系，加强了管理者与部属的工作沟通，增进管理者与部属的工作共识，同时，规范员工的工作行为准则并确定其培训需求。

第二篇：杜邦公司案例分析

杜邦公司组织结构的变革?

1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。

2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

答、19世纪中期，采用直线制组织结构。优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。20世纪初，采用直线职能制组织结构。优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。

3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。

答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。?

4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。建立股份公司制将为我国私营企业、乡镇企业的发展壮大奠定制度基础，使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。

杜邦公司案例分析

1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

单人决策式经营

19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。

优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然

但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。

集团式经营

后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。这是其优势所在。

但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。

对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。

充分适应市场的多分部体制

企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。各分部是独立核算单位。各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。高层管理人员总部监督这些多功能的分部，使协调发展。最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

但是缺点是分部过多，有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。其缺陷在于整体性加强的同时，不利于企业的全方位发展，不能长期适应市场和企业发展蓝图，各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，影响了正常经管。

“三头马车式”的体制

后来，杜邦公司战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。并且企业内部分出三个大方向的领导，杜邦家族成员也不再一直占据着头等位置，由于环境越来越复杂，管理者知识需求越来越丰富，这样可以使主要决策者能够有足够的只是储备来面对公司运营的大风大浪。优势在于更好的适应了市场发展变化，使得决策科学化。打破了原有家族式经管。

缺点是三个主要管理人员意见能否统一比较的困难，最好要做好沟通工作。也有可能导致家族财产外溢，引发家族内部矛盾

杜邦公司60年代组织变革的意义

①打破传统家族式经营模式，聘用职业经理人等专业化人才，实现单人决策到集体领导的完全过渡，企业决策与执行分开，“三驾马车”分工明确，相互制衡又互补。使得企业得以有效管理内部复杂的组织结构，面对日益激烈的企业竞争，实现经营效益的提高，市场份额的扩大，不断顺应时代的发展。

②“三驾马车式”经营模式的首创为全球其他企业提供了企业组织管理模式转型的模板。对企业管理理论及全球企业的发展具有借鉴意义。

但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：

内部：①长期的家族化的经营，家族内部的矛盾尖锐化，阻力重重；

②企业内部组织结构繁杂，面对危机，企业内部矛盾。

外部：①市场的多变性，时代变迁，企业前途未知；

②企业竞争者及舆论传媒等的批判。

4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

相较于杜邦公司，同样是白手起家，同样是单人决策的经营体制，为什么我们的企业就得不到向杜邦公司的效果呢?中国许多私营企业、乡镇企业受中国传统特色的影响，“企业即家，家即企业”的特征还十分明显，企业资产和家庭财产之间没有明显的界限，企业的盈利或亏损完全由家庭成员承担；创业家族具有企业所有者和经营者的双重成分，决策权、执行权、监督权都由家族内部人员掌控；在用人方面，往往是有“世袭制”的特征，因此富二代、富三代们总难逃衰落的命运。这种制度显然已经不适应当下的潮流，建立健全的现代企业制度迫在眉睫。

现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦,所以在生命科技时代，杜邦正在以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，以最少的资源去创造最高的价值，这必将引发一场新的科技与工业革命。而我们的知识水平还没达到更高的层次，缺乏科技含量和科技创新，从而使我们的企业缺乏更有效的经营管理。

首先，我们必须变革家族企业的产权结构，实行股份制改造，建构多元化的产权结构 股份制企业是中国私营、乡镇企业走向现代企业制度的必然选择。建立以有限责任公司与股份有限公司为主要形式的现代企业制度，使企业按市场规律办事，实现企业所有权与经营权的分离。企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，而企业聘用职业经理人等专业人士进行管理。股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不得参与企业的战略与决策。

建立以“政策制定与行政管理”为基本原理的多分部管理体制

以企业产品为向导建立分部，每分部下建立独立的会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。分部领导者定期向总经理汇报工作，各分部需充分把握市场动态，实时根据市场的变化调整产品的生产与销售，真正实现生产与销售一体化。而企业的最高管理层则致力于研究企业的长足发展，制定全局性发展战略，不必事事亲力亲为。

建立有效的分权制衡体制

公司权利可以分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东会、董事会、经理、监事会行使，董事会和经理人员不能重复任职；对涉及员工利益的决策要建立公司与工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。

建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度

股份持有者的利益与公司效益直接挂钩，董事会董事对企业管理者尤其是高层管理者进行监督，以绩效为考核指标，若管理者在职较长时间未给公司带来一定效益则考虑将其调职。反之，有一定专业才能且在岗位上发挥优势者予以升职机会。

改善用人体制，调动员工积极性,增强员工的责任意识

家族企业的用人机制主要是特殊主义规则，这种规则不利于企业吸收和利用社会人才，也大大降低员工的积极性。今天，家族企业要建立起一套完善的用人机制，坚持以人为本（这也是杜邦公司最看重的），任用贤才，想方设法提高员工满意程度。这种机制主要可以从两方面入手，第一，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股，这样既能激励又能约束人才，有利于人才的稳定和潜力的发挥。

打造利于企业长远发展的企业文化，创建自己的品牌

正如杜邦公司，在至今为止的200多年里一路走来，以自己的专业和信誉获得了消费者的青睐。我国的私营、乡镇企业在做大、做多的同时一定要有自己的特色，这样才能提高自己的竞争力，打造一流的现代企业。

推测目前杜邦公司组织结构模式是什么？

“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。管理学大师彼得德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。

现在是全球化经济时代，杜邦公司也将经营的触角伸向全球，带来的一个问题就是如何管理好这些公司，处理好公司与当地的文化氛围很重要。近年来,特别是21世纪以来,跨国公司采取了全球一体化的经营方式,将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地,把所有分支机构联结成统一的一体化进行经营和管理,形成联系日益紧密的全球网络。特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下,一些跨国公司组织结构形式的进行了大量的调整,最明显的特征就是大幅度减少了管理层次,使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变,由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己,而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。

阶段五：网络化组织结构。在经济全球化条件下，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，杜邦公司从“模块”的角度对企业重新审视。模块组合强调各模块相对独立地运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，形成网络性的组织结构 组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克•韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。

组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效。

第三篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司中国营销案例分析

一宝洁介绍

宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

三、市场细分及目标市场定位分析 1．宝洁公司的市场细分

以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。2．宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。3．宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。

四、营销战略

（一）、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

2、新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

（二）、定价策略

宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境 2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

（三）、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（四）、促销策略

众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。

宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。

第四篇：有限责任公司案例分析

有限责任公司案例分析

甲、乙、丙、丁决定共同投资设立“红光”汽车修理有限责任公司，（简称为红光公司）。公司注册资本为400万元，甲公司以房屋出资，作价100万元，乙公司以土地使用权出资，作价100万元，丙公司以现金100万元出资，丁以设备出资作价100万元。上述股东在公司成立时实际缴纳现金100万元。

红光公司于2006年1月10日经过工商局注册登记并领取了营业执照。在公司成立后一周内，丙将自己出资的100万元抽回60万。并且公司成立后发现，甲用以出资的房屋已经出售给张某并在红光公司成立之前已经办理了产权过户手续。丁作为出资的设备经过重新评估价值仅为30万元。

红光公司章程规定，未经公司股东会同意，不得出售公司经营性财产并不得进行非经营性支出。现在公司经营过程中，出现下列情况：（1）经过公司董事会同意，红光公司董事长王某将自己使用多年的一辆轿车按照现在新车的价格出售给红光公司，该笔交易使得红光公司损失25万元。（2）红光公司董事会将公司一处办公用房出售给戊公司。（3）向当地工商银行贷款500万元。（4）乙公司想退出红光公司，准备将自己的股权转让给陈某，但是遭到其他股东的一致反对。

问题]

1、股东在红光公司设立时的出资是否符合公司法的规定？为什么？

2、红光公司成立后，对丁的出资瑕疵行为，应当如何处理？

3、红光公司成立后，张某能否要求红光公司返还甲出资的房屋？为什么？

4、王某将自己的私人汽车转让给红光公司是否符合法律规定？为什么？

5、就王某和红光公司的交易行为造成的损失，如果红光公司不向法院提起诉讼的话，其他股东可以采取哪些救济措施？应当如何实施？

6、红光公司董事会违反公司章程将办公用房出售给戊公司的合同效力如何？公司章程对哪些主体具有约束效力？

7、现假设红光公司资不抵债，不能清偿银行贷款。银行的债权应当如何实现？红光公司的股东各应承担哪些责任？

8、乙公司转让股权需要满足哪些条件？

满意答案

不符合。。货币出资必须30%以上

1、股东在红光公司设立时的出资是否符合公司法的规定？为什么？

2、红光公司成立后，对丁的出资瑕疵行为，应当如何处理？

3、红光公司成立后，张某能否要求红光公司返还甲出资的房屋？为什么？

4、王某将自己的私人汽车转让给红光公司是否符合法律规定？为什么？

5、就王某和红光公司的交易行为造成的损失，如果红光公司不向法院提起诉讼的话，其他股东可以采取哪些救济措施？应当如何实施？

6、红光公司董事会违反公司章程将办公用房出售给戊公司的合同效力如何？公司章程对哪些主体具有约束效力？

7、现假设红光公司资不抵债，不能清偿银行贷款。银行的债权应当如何实现？红光公司的股东各应承担哪些责任？

8、乙公司转让股权需要满足哪些条件？

2008年5月，华天公司、婴宝服装厂和红太阳服装厂准备出资成立一家有限责任公司，从事服装生产。三家投资企业设立公司章程，并共同出资30万人民币。其中华天公司以注册商标专用权作为出资，价值9万人民币；婴宝服装厂以机器设备出资，价值11万人民币；红太阳服装厂出资10万人民币；其后，三个股东中各指定一名代表向公司登记机关申请设立登记，但未予登记。请回答：

1． 这家限责任公司出资额是否符合合法定资本最低限额？ 2． 股东是否可以以机器设备、注册商标专用权出资本？

3． 股东全部出资后能否由各方指定代表向公司登记机关申请设立登记？

满意答案

1.符合 2.可以

3.能,但是上面的情况就不行.因为股东以货币出资的，应当将货币出资足额存入有限责任公司在银行开设的账户；以非货币财产出资的，应当依法办理其财产权的转移手续。股东缴纳出资后，必须经依法设立的验资机构验资并出具证明。股东的首次出资经依法设立的验资机构验资后，由全体股东指定的代表或者共同委托的代理人向公司登记机关报送公司登记申请书、公司章程、验资证明等文件，申请设立登记。

赵甲、钱乙、孙丙、李丁、陈戊拟共同组建一有限责任性质的五人饮料公司，注册资本200万元，其中赵甲以货币50万元出资；钱乙以土地使用权、厂房出租，经评估机构评估为80万元；孙丙以实物出资，评估价为20万元；李丁以其专利技术出资，作价40万元；陈戊以劳务出资，静全体出资人同意作价10万元。公司拟不设董事会，有赵甲任执行董事；不设监事会，由孙丙担任公司的监事。五人赢了公司成立后经营一直不景气，经股东会决议，决定吧5人饮料公司唯一盈利的保健品车间分出去，另成立；有独立法人资格的保健品厂。请问

1）五人饮料公司组建过程中，各股东的出资是否违反公司法的规定？为什么？

2）五人饮料公司的组织结构设置是否符合公司法的规定？为什么？

3）五人饮料公司这里保健品厂的行为在公司法上属于什么性质的行为？设立后五人饮料公司原有的债权债务应如何承担？

1）违法《公司法》第二十七条 全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的百分之三十。200*30%=60万元大于50万元。

3）属于分立

某高校A，国有企业B和集体企业C签订合同，决定共同投资成立一家生产性的科技发展有限公司，其中A以高新技术成果出资，作价15万元，B以厂房出资作价20万元，C以现金17万元出资。后C因资金紧张实际出资14万元，问：1该有限责任公司能有效成立？为什么？ 2.以非货币形式向公司出资，应办理什么手续？ 3.C承诺出资17万元实际出资14万元，应承担什么责任？ 4.设立有限责任公司，应向什么部门办理登记手续？应提交哪些文件式材料？ 5.A的出资是否符合法律规定，为什么？

解答：

1、该有限责任公司有效成立。理由：该科技发展有限公司的设立符合设立有限责任公司条件。即该公司的人数（公司法24条）、出资额（公司法26条），及出资形式（公司法27条）均符合法定条件、法定程序。

2、其一对作为出资的非货币财产应当评估作价，核实财产，不得高估或者低估作价。法律、行政法规对评估作价有规定的，从其规定（公司法27条）；其二以非货币财产出资的，应当依法办理其财产权的转移手续（公司法28条）。

3、C除应该向公司补足认缴出资17万外，还应当向已按期足额缴纳出资的股东承担违约责任（公司法28条第2款）。

4、该科技有限公司应向设立地工商登记部门申请办理登记，同时向公司登记机关报送公司登记申请书、公司章程、验资证明等文件。

5、A的出资符合法律规定。即《公司法》27条规定股东可以用知识产权出资或者可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资。狭义的知识产权包括专利权、商标权、著作权。《民法通则》第94条—97条规定的知识产权为：专利权、商标权、著作权、发现权、发明权以及其他科技成果权

答案2：不能够成立，没有达到注册资金的标准，2、应该请专业的机构对新技术成果和厂房的价格做有效的评估，而且厂房应该做转移登记手续。

3、承担违约责任，并承担将承诺资金补缴的责任。

4、应该向公司设立地的工商局提出申请，应该提交一份设立公司的申请书和公司的章程、公司股东出资的证明材料及家庭住址、将要设立公司的名称和法律形式。

5、A的出资是符合法律的规定的，法律认为可以用自己的新技术成果做为出资的方式

有限公司成立后，发现股东实际出资额明显低于所规定的价额时，应当由该股东补交其差额，公司设立时的其他股东承担连带责任，该股东并向已经交足的股东承担违约责任。

例题：

甲乙丙共同出资设立一有限责任公司，公司设立时间为2000年3月，2001年4月又吸收丁入股，02年10月，公司因经营不善严重亏损，拖欠了巨额债务，被依法宣告破产，法院在清算中查明甲在公司设立时作为出资的房产，其实际价额明显低于章程所规定的价额。甲的个人财产不能弥补出资额与实际出资额的差额，根据我国公司法的规定，对甲不足出资行为正确的处理方法是（）

A甲以个人财产补交差额，不足部分由乙丙丁补足； B甲以个人财产补交差额，不足部分由乙丙补足；

C甲以个人财产补交差额，不足部分待有财产时再补足； D甲乙丙丁均不承担补交差额的责任

上例谁对谁承担违约责任？ 转让

例题：甲乙丙丁共同出资组建有限责任公司A，现乙想将自己在公司的份额转让给公司以外的人——戌

第五篇：科龙公司案例分析

科龙公司案例分析

财务管理1班20112339004陈星环

科龙电器股份公司是中国最大的白电产品制造企业之一。科龙品牌是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要的地位。但在2006年7月10日施行以来，中国证监会对广东科龙电器股份有限公司及其责任人的证券违法违规行为做出行政处罚与市场永久性禁入决定。

顾雏军收购科龙后，公司的经济状况并无明显改善，净利润的大起大落属于人为调控，扭亏神话原来靠的是做假账。虚构主营业务收入，少计坏账准备，少计诉讼赔偿金等编造虚假财务报告。科龙公司使用不正当的收入确认方法，虚构收入，虚增利润，粉饰财务报表。在2002年科龙年报中共虚增收入4.003亿元，虚增利润近1.2亿元。其具体手法主要是通过对未出库销售的存货开具发票或销售出库单并确认为收入，以虚增年报的主营业务收入和利润。根据德勤会计事务所的报告，科龙电器2004年第四季度有高达4.27亿元的销售收入没有得到验证。并且顾雏军入住科龙后出具3份公司年报都存在财务造假，将不曾实现的销售确认为当期收入。科龙公司同时利用关联交易转移资金。

对于科龙财务造假，中国证监会已做出处罚决定，但其引发的相关问题令人深思。科龙财务造假的根源仍然是公司治理结构问题。2001年，科龙实施产权制度改革，通过股权转让引入“格林柯尔”实现了民营化重组，其初衷是希望民营资本的介入能够打开产权之结，改善公司治理。现在看来，在顾雏军的把持下，科龙的内部人控制现象不但没有改善，反倒被强化了。从表面上看，科龙已经形成了股东大会，董事会，监事会之间的权力制衡机制，但实质上公司治理仍存在严重缺陷。顾雏军利用其对公司的超强控制力，以其他股东的利益为代价为格林柯尔谋利，导致科龙陷入新的危机。公司的独立董事制度也是名存实亡。公司治理不仅包括内部治理，还包括外部治理。法制的完善和监管的有效性也是相当重要的。有法不依，任何公司治理，监管制度和企业的社会责任都可能失去存在的基础和保障。虽然市场主体为了使自身利益最大化会与制度博弈，而法律法规就是为了约束和防范这种试图突破制度的行为而设置的。

证监会是对证券市场行为进行全程监管，维护市场秩序，保护投资者利益的机构。顾雏军涉嫌多项证券违法违规问题，证监会决定对其进行查处是完全必要的，但事实上，2002年以来科龙的经营业绩出现剧烈波动，已经引起了公众的普遍关注和质疑，现已查实公司所披露的财务报告与事实存在严重不符，但它居然能够利用财务数字游戏在中国证券市场上混了近5年。作为市场监管者的证监会没有在第一时间发现问题，进行有效的监管，没有及时发现采取有效的措施保护投资者，反映出当前我国证券市场的监管效率有待提高。

拥有四大会计师事务所金字招牌的德勤也没有把好这道关，反而深陷“科龙门”。由此可以发现国际会计师事务所在中国大陆执业也存在一些问题。自从我国会计审计服务市场对外开放以来，国际会计师事务所以其独有的品牌优势，人才优势和先进的管理制度占据了国内审计服务的高端市场，业务收入和利润率遥遥领先于国内会计师事务所。国际资本市场的磨砺和实力赋予了其极高的品牌价值，为其带来巨大的商誉和业务机会。但事实证明审计师如果缺乏应有的职业谨慎和良好的职业操守，就可能成为问题公司粉饰其经营业绩的“挡箭牌”，并给事务所带来一连串的麻烦。所以，审计师要有良好的职业道德和遵守法律法规。