电信渠道管理人员考核管理办法

第一篇：电信渠道管理人员考核管理办法

南阳电信渠道管理人员考核暂行办法

市公司各部门、各县（区）分公司：

为做好渠道的管理服务工作，提升对社会渠道的服务和管理能力，促进社会渠道的良性发展，从而实现我公司各项经营指标的落实，特制订渠道管理人员考核管理办法。具体如下：

一、渠道中心主任考核办法：

（一）薪酬体系：

薪酬=岗位工资+绩效工资基数×当月考核得分÷100。岗位工资和绩效工资基数按照公司定岗情况确定。

（二）考核得分解析：

考核指标为日常工作表现、分公司社会渠道活跃率、渠道出账收入净增环比、渠道出账用户净增环比等四项指标。数据以信息化中心系统提取为准。评分办法如下：

1、日常工作表现（20分）：由分公司总经理依据渠道中心主

任日常工作表现进行评定，并于每月5日以前上报至个人

客户部渠道中心孙晓晔处（邮箱：nysunxh@hntele.com）。

具体指标及上报格式见附件一。

2、分公司社会渠道活跃率（20分）：评分办法如下：

3、社会渠道出账收入净增环比（40分）：

A、计算办法：社会渠道出账收入净增环比=（当月分公司

社会渠道出账收入－上月分公司社会渠道出账收入）÷

上月分公司社会渠道出账收入×100%。

B、评分办法如为：以全区当月平均社会渠道出账收入净增

环比为基础（30分），分公司此项指标每高出一个百分

点，得分增加1分，封顶45分；每低一个百分点，得

分减去1.5分，减完为止。

4、社会渠道出账用户净增环比（20分）：计算及评分办法同

社会渠道出账收入净增环比。

（三）新入职非在编渠道中心主任的考核：

1、试用期：

试用期三个月。试用期内，按照公司规定的在编员工试用期薪酬管理办法执行。

2、定岗：

试用期内，该人员所在分公司连续三个月社会渠道活跃率达到70%以上，则予以定岗，并纳入公司统一管理，否则予以转岗。

（四）话费补贴：

1、补贴标准：

A、对有员工卡的员工，不补贴；

B、对没有员工卡的员工，当月所在分公司社会渠道活跃率达到90%以上（含），补贴150元话费；社会渠道活跃率

在90%以下，补贴100元话费

2、补贴流程：

各县分公司当月对符合条件的渠道中心主任手机号码统一缴费，将发票（非我公司发票）交公司个人客户部渠道中心孙晓晔处核实后，经个人客户部主任签字，报公司主管副总及总经理审批后到财务部报销。

三、渠道管理员考核办法：

（一）对在编的渠道管理员的考核：

1、薪酬体系：

渠道管理员薪酬=岗位工资+绩效工资基数×当月考核得分÷100。岗位工资和绩效工资基数按照公司定岗情况确定。

2、考核指标解析：

考核指标为日常工作表现、所负责社会渠道活跃率、渠道出账收入净增环比、渠道出账用户净增环比等四项指标。四项指标所占分值及评分办法同渠道中心主任考核办法，其中，渠道管理员的日常工作表现考核指标及分值见附件二，由分公司渠道中心主任每月5日前对渠道管理员进行该项目评定，并上报至个人客户部孙晓晔处。

（二）对新入职非在编的渠道管理员的考核：

1、试用期：三个月。

2、薪酬体系：

渠道管理员薪酬=基础佣金+绩效佣金×当月考核得分÷100。

基础佣金=250元；

绩效佣金=该人员所负责社会渠道当月C网用户出账净增数×10元+所负责渠道库内收入净增部分×10%。

举例说明：渠道管理员A负责共10家社会渠道，3月份所负责社会渠道C网出账用户净增50户，库收入净增2000元，则该渠道管理员的当月绩效佣金为50×10+2000×0.1=700元；如当月其个人考核得分为85分，该渠道管理员的月度总薪酬为：250+700×0.85=845元。

3、考核指标解析：

公司考核渠道管理员的日常工作表现、所负责社会渠道活跃率、出账收入净增环比、出账用户净增环比等四项指标，评分办法同在编渠道管理员。

4、成长路径：

（1）对连续三个月考核得分超过70分的渠道管理员，将纳入市聘

人员管理；对连续三个月得分低于70分的渠道管理员，公司将予以辞退。

（2）在职一年后，考核渠道管理员所负责渠道的出账收入净增率

和净增收入贡献率两项指标，每项指标为50分，全区排名通算，前五名（前提条件是其所负责渠道出账收入净增率为正）纳入省聘人员管理。

计算办法：

两项指标均以当期全区平均值（35分）为基础，每增加一个

百分点，得分增加1分，减少一个百分点，得分减去1.5分，两项相加，即得出各渠道管理员的最后得分。

（三）话费补贴：

对渠道管理员实行定额话费补贴，每人每月补贴话费100元，话费补贴流程同分公司渠道中心主任。

四、执行时间：

本办法执行时间为2009年4月1日——2009年6月30日。

第二篇：电信末梢维护质量考核管理办法

哈尔滨电信末梢维护质量考核管理办法

（2017年5月）

宽带运营部 2017年5月11日

哈尔滨电信末梢维护质量考核管理办法

为了有效提高哈尔滨电信分公司固网代理商装、拆、移、修等末梢维护工作质量，规范服务流程，提升所负责区域内的用户感知，现制订此考核管理办法。请各代理商遵照执行。

一、考核管理对象

哈尔滨市电信分公司签订固网合作协议的代理商。

二、考核管理内容

1、装、拆、移机考核办法；

2、修机考核办法；

3、专项工作考核办法；

4、服务规范类考核办法；

5、投诉管理考核办法；

6、终端管理考核办法；

7、代理不代维的考核办法；

三、考核细则

1、装、拆、移机考核办法

1.1 固话、宽带、智慧家庭装拆移机

1.1.1系统派发工单至掌调系统后，装维人员需在1小时内接单,2小时内发起预约，未按要求执行扣罚200元/笔，如超24小时，每超时一天扣罚500元（不足一天按一天计算）。（工单流转时间刨除17:00至次日8:00，以到单时间为准）

1.1.2由于用户原因申请改约的，要求末梢维护必须在预约结束时间前发起改约申请，每超时一件扣罚200元。

1.1.3一经核实出现虚假改约或虚假报竣的情况，每发生一件扣罚200元；局端原因不允许改约，但必须告知用户，并在竣工时填写处理描述，如未告知用户产生投诉扣罚200元/件。1.1.4宽带按约定的上门开始时间起4小时以内（2小时+2小时），有上网记录并竣工回单，视为履约，未按要求改约或未在此时段竣工，按未履约进行考核，每发生一件扣罚200元。1.1.5报竣前产生装维原因的催装投诉，每发生一件扣罚200元。1.1.6在工程覆盖范围内，非用户原因造成用户退单或出现维护公司私自退单（例：不为用户进行入户线打孔、不更换暗线），一经查出罚款500元/件，；私自为用户进行安装、迁移，一经查出扣罚5000元/件。

1.1.7 装机工单如需要退单，退单前要求通知用户，寻求用户的意见，如未通知用户引发用户投诉，定为私自退单，按500元/件扣罚。

1.1.8系统派发拆机工单至掌调系统后，装维人员需在1小时内接单,2小时内报竣。超时处罚按照每笔工单超时天数×100元扣罚。

1.1.9针对拆机工单，必须在报竣后2日内到达现场进行拆机拆线，避免非法用户盗用，导致电信资源流失，每发生一例违规予以200元处罚。

1.1.10 现场检查装、移机不规范（布线不规整、箱体未上锁、无标签等）扣罚100元/项。

1.2 资源动态管理

1.2.1 针对现场设备新增或割接，需在设备新增或割接完毕后，第一时间将资源信息按照标准地址模板反馈至***@189.cn，以确保前后台资源信息的一致性。否则扣罚100元/例。

1.2.2 针对已放号业务区，如因代理商问题导致系统中标准地址有误，影响装机，需修改标准地址，将按照错误标准地址数量20元/条予以处罚。

2.修机考核办法 2.1 障碍修复管理

2.1.1 系统延时下派工单，在接单后需维护单位按系统原因发起延时申请，超时扣罚200元/件。

2.1.2 系统派发工单至掌调系统后，装维人员需在1小时内接单，并在2小时内使用外呼系统首次接触用户，未按要求执行一经发现扣罚100元/件。

2.1.3 未执行省公司“当日装、当日修、主动赔”服务承诺要求，超时扣罚200元/件，故障处理完毕后，工单未及时回单导致工单超时，扣罚200元/件。如因维护单位原因障碍处理时限超过2日扣罚500元/件，2日后每超时一天加罚100元/件。2.1.4 政企商务用户语音、宽带类故障响应时限为4小时,修复时限

为8小时并优先处理。超时扣罚200元/件。

2.1.5 针对网速慢类故障，必须携带笔记本上门测试，并通过掌调将测速报告上传至服保工单内，无测速报告的扣罚100元/件。2.1.6 对于故障工单回单不合格（无首次时限内回单记录、虚假回单、无明确故障原因或处理部门），扣罚100元/件。

2.2 其他

2.2.1 因维护单位原因导致的集中性故障，根据影响用户数量，每起事故罚款1000-10000元不等。

2.2.2 需维护单位核查反馈的标准地址，如未在24小时内进行反馈，每发生一次扣罚200元。

3.专项工作考核

积极落实公司部署的各专项工作，如有意拖延甚至不给予配合的维护单位，按照当月市场佣金的10%进行扣罚。

4.服务规范类考核

4.1.上门服务时必须统一穿着带有中国电信企业LOGO的工装，在胸前端正佩戴工号牌。未统一着装或佩戴工牌每发现一次扣罚100元；对仪容仪表、精神面貌和着装不合格、行为举止不规范的装维人员，每发现一件扣罚装维单位100元。

4.2 对不使用服务用语的或未做到“五个一”的，每发生一次扣罚100元。

4.3 对于现场装维人员对用户恶意刁难、吃拿卡要、威胁恐吓每发生一件扣罚5000元。

4.4 接受用户赠送礼物或宴请，每发生一次扣罚100元。4.5 对装机后未进行现场试通并且未给用户演示的装维人员，每发生一件扣罚100元。

4.6 对施工后未清理现场卫生的装维人员，每发生一件扣罚100元。4.7 对于维护单位负责范围内的问题，不进行处理，推诿用户引发用户不满，每发生一件扣罚维护单位200元。

4.8 不得以任何形式、任何渠道向用户提供有偿服务或推销各种非我公司产品或产品包，一经发现扣罚5000/件。

5.投诉管理

5.1 投诉工单回单不合格（无首次时限内回单记录、虚假回单、无明确故障原因或处理部门），扣罚100元/件。

5.2 针对网速慢类投诉，如用户要求上门测速，需携带笔记本电脑，并通过掌调将测速报告上传至服保工单内，如用户不要求现场测速请在回单中写明原因（如用户已恢复、暂不需上门测速等）,无任何备注的网慢投诉工单中无测试报告的扣罚100元/件。5.3 如因维护单位原因投诉工单回单超时，扣罚200元/件，2日后每超时一天加罚100元/件。

5.4 因故障修复不及时、故障处理不彻底（前期用户申报故障没有得到彻底解决，后期跟踪处理不到位引发投诉）等原因，引发投诉扣罚200元/件、引发越级投诉扣罚500元/件，如判定成立扣罚2000元/件。

5.5 因装、移、拆机不及时、不彻底等原因，引发用户投诉扣罚200元/件、引发越级投诉扣罚500元/件，如判定成立扣罚2000元/件。

5.6 产生维护单位人员服务态度方面投诉，发生即认定，扣罚500元/件，如被公司通报，每笔扣罚1000元 /件。

5.7 产生总经理热线投诉，如判定投诉成立（需提供通话录音、通话话单等有效证据，如无法提供，视为投诉成立），每笔扣罚300元 /件。

5.8 产生越级投诉（例：工信部、通信管理局、4008集团热线、消费者协会、纠风网站、行风热线、媒体曝光等），如判定投诉成立（需提供通话录音、通话话单等有效证据，如无法提供，视为投诉成立），每笔扣罚2000元 /件，并公司内通报批评。5.9 在装移修施工中如产生恶意引导用户拨打10000号、前往营业厅、电信办公场所的情况引发各类用户申告，扣罚500元/件。

6.终端管理（考核无上限）

6.1 严格按照公司要求规范使用终端，使用单位不得将终端以任何形式转让、私用或兜售，一经发现将严肃处理，按照所挪用的终端采购价格，处以5倍的罚款。

6.2 终端盘点表中终端的使用应与使用单位出库记录一致，出库终端数与库存数相加应与申领终端总量一致，如发现不符，虚假上报使用量及库存量，造成亏空及资产流失的按终端数量*5*采购价格进行处罚。7.代理不代维的考核办法

按照谁投资、谁维护的原则，由合作方投资的无论什么原因发生故障时均由合作方自行处理（乡镇装维回收的除外）。接到电信方转派的故障必须及时响应，并保证在接到通知后8小时内恢复，不能以任何理由进行拖延（例如暗线、光缆、分光器等问题）。如果超时修复，按照每超时一小时扣罚100元的标准进行处罚，转派24小时后仍未恢复由代维公司负责处理，按抢修决算价格的五倍再进行处罚。（考核依据以代维公司提供的沟通痕迹为准）

四、代理商工程施工及验收要求

代理商工程施工应严格按照哈尔滨电信公司指定设计单位设计进行施工，工程用料须为电信公司入围厂家。工程验收时应严格按照哈尔滨电信公司工程验收标准进行验收，验收通过后方可运行。代理商工程验收时，代理商收入归属部门应参与验收工作。

五、问责流程

宽带运营部每月针对出现违规的装维单位，将扣罚项目和扣罚金额进行统计，经主管领导审批后，统一递交市场部进行费用扣罚。

六、退出机制

发生以下情形的，强制回收代理商的装维职能，并按原合作协议中关于负责装维工作的分成约定，降低对应的分成比例。针对回收装维的业务区工程质量不合格的限期整改，如不配合整改，电信公司将责令代维公司整改，所产生的整改费用从代理佣金中扣除。

1、不配合补点扩容；

2、连续两个月出现有理由越级投诉；

3、连续两个月出现虚假退单或一个自然月内虚假退单超过3笔；

4、装移机履约准时率、故障修复及时率连续两个月出现任一指标不达标；

5、按照谁投资谁维护的原则，代理商维护界面内的光缆、分光器、分纤盒等发生故障连续三个月都出现超时修复或一个月内超时修复超过3次；

6、连续2个月扣罚金额超出当月代理佣金。

注：

1、装、拆、移、修机考核适用于通过服保系统流转的所有工单；

2、考核上限等于当月实发的代理佣金，如连续两个月超过考核上

限，则强制回收装维职能；

3、依据中电信黑【2016】580号《关于进一步明确宽带服务承诺相关要求的通知》文件要求，对于违反服务承诺的装维单位需向哈尔滨电信分公司财务部缴纳赔付款，用于偿还电信公司已垫付的赔偿金。未按规定时间缴纳的，以10天为一个周期，每超过一个周期罚款500元。

第三篇：电信渠道工作工作总结

工作总结

本人从2011年毕业到电信工作至今，已经过了5年的分水岭。从刚开始在客户网络维护岗位转岗到前端，至今一直在渠道客户经理岗位上，我虚心向同事请教，从熟悉人员、熟悉商户、熟悉业务知识做起，使自己逐渐被员工和商户接受并认可，从而很快进入角色，担负起自己的责任，配合中心做好经营工作。

我认为，电信运营是一种服务性很强的行业，其产品主要是提供服务，以高质量的服务和水平赢得客户、为客户创造服务价值、为企业带来效益。现就自己工作简单小结如下：

一、工作总结

（一）、执行公司政策。

随着竞争对手不断进攻，公司政策也是全面更新，时时调整。作为渠道经理，必须在最短的时间里学习，吃透各种政策。同时将政策全部正确地传达，落实，跟进，反馈。

面对更新较快的政策，首先要站在更高的角度理解，不要怀疑，不能迟疑，更不能够被动接受。制定工作计划，按天或按周管控进度，实时调整，务必保持目标一致性。并及时检查工作，总结经验，弥补不足，使得下一次工作做得更好。

（二）、做好代理商支撑。

代理商的工作就是直接面向客户且为客户提供服务，他掌握政策的多少，深浅，服务态度的好坏直接影响了公司的形象。所以，最好代理商支撑，就是间接做好服务工作。和代理商建立恰当的合作关系，及时必要的沟通与打气，充分发挥代理商积极性，主动性。

政策沟通要正确、清楚、及时的做好代理商顾问工作事宜，及时处理代理商疑问、申诉、反馈和各种其它需求，做到不让代理商心存疑虑，故而间接影响业务发展。

（三）内部协调沟通

作为渠道经理，对上要对领导负责、对公司负责，对下要对代理商负责、对客户负责。加强自身内部沟通协调能力，可以减少工作摩擦，提升工作效率，事半功倍。具体来说就是向经验丰富的同事常请教；向上级领导多汇报；跨部门间常协作，多交流；对合作商多指导，常监督。

二、以后的工作计划

工作缺不了学习。不论职位高低，不论经验多寡，都需要不断地学习，不断提升专业知识和自我素养。在今后的工作中，要虚心学习，结合自身实际多学习、多钻研。加强专业知识的学习，使自己精通业务知识，成为行家里手、业务内行；同时还要学习先进的经营管理经验，提高自身的思想、组织能力、协调能力和判断力，力求能够理论结合实际，适应时代的要求，不断提高自身素质。

第四篇：《电信渠道管理要点》

《电信渠道管理要点》

一个中心

以渠道效能为中心

两个强化

强化渠道布局

强化品牌打造

三个加快

加快开放渠道拓展

加快农村渠道拓展

加快核心商圈布点

四个提高

提高渠道经理能力

提高渠道管控能力

提高网点运营能力

提高门店销售能力

五个到位

培训到位

终端到位

人员到位

支撑到位

激励到位

六个统一

统一思路

统一品牌

统一形象

统一宣传

统一政策

统一活动

翼起合力

渠道为王

第五篇：电信渠道整合在即

电信渠道整合在即

目前电信运营商面临的挑战主要有两个：一是业务转型，从提供传统话音业务转向提供数据业务；二是要通过精准分析，实现精准营销。这就要求电信运营商就像银行做网点转型一样，也要开始做电信渠道整合了。

三类渠道三大挑战

目前国内的几家电信运营商经过多年的努力，已初步完成了渠道的基础建设，形成了包括自有实体渠道、社会实体渠道、电子渠道在内的渠道体系（如图1）。它覆盖相对完整、形式多样，功能较为齐全。

在这样的渠道体系下，各家运营商的做法都是以包括通信专营店、百货店、报刊亭等在内的社会渠道为主来吸引新用户，增加用户数量；靠包括营业厅等在内的自营实体渠道提供补卡、办理套餐等服务；靠电子渠道补充完善整个渠道体系。电子渠道虽然方兴未艾，但由于网站设计和流程等问题，它的价值还远远没有发挥出来。

但现在来自客户、业务和成本三方面的变化，都给电信运营商的渠道建设带来新的挑战。首先，传统业务市场接近饱和，据工业和信息化部截至今年5月底的统计，全国手机用户已经突破9亿，总数达到90038.9万户。同时，客户的身份和行为都趋向于互联网化，2.33亿移动互联网用户和4.2亿固定互联网用户，网络客户成为电信运营商的战略性成功要素。而且客户越来越要求个性化的服务和透明化的消费，这就使得电信运营商原来那种通过卖卡代理等社会渠道吸引新客户的做法已经行不通了。

其次，电信运营商的业务转型也对渠道提出了挑战，因为语音和数据业务的捆绑、灵活的资费套餐、移动网和固网的融合都使业务复杂度提高了很多，销售支撑的难度也大大提高，一站式服务组合、提高客户满意度等都要求包括服务开通、终端配送、票据管理等在内的差异化很高的服务内容得一体化完成，传统的销售模式已经不适合更加注重客户体验的移动互联网增值业务了。

另外，海量客户覆盖、地价和人工成本上升，都让实体渠道的佣金成本和营业厅建设、维护成本高居不下，也逼着电信运营商不得不琢磨渠道转型的事情。

渠道协同困难重重

现在，电信运营商的自有渠道布点不优化、运营成本高，经营模式过于以服务为主，缺少销售职能；社会实体渠道控制客户接触机会、佣金成本高，套利作弊现象出现频繁，服务标准和忠诚度管理难以统一；电子渠道缺乏整体规划，渠道间发展不平衡，业务渗透率差，客户体验不足。面对这些问题，电信运营商要实现渠道转型，实际上要做的就是跨渠道协同。

分析清楚各种渠道适合做的业务种类和阶段，共享信息，优势互补，联合运营，用统一的客户视图洞察客户行为，匹配协同最高效的渠道，实现对客户的精准营销是电信运营商整合渠道的目标所在。

十几年来一直在电信领域做咨询，谦称自己“除了电信其余什么都不懂”的IBM大中华区全球企业咨询服务部通信行业合伙人郭继军告诉记者，电信业的渠道运营正在经历一个前所未有的转型期。在这一转型期传统社会渠道将从新用户销售主导向用户服务和增值业务销售主导转型，自有实体渠道将从服务主导向用户体验和销售主导转型，同时实体渠道也将向电子渠道转型。

需要特别需注意的是，电子渠道需要和传统渠道要有所区隔，专注于适合于线上发展的业务，要和企业门户、社交网络等相结合，加强用户黏性，强化网络交叉营销的能力，得面向普通用户，使用简单、易用、便捷、无处不在的方式实现和客户的全方位接触，需要通过对数据的深度挖掘提升渠道效率。

郭继军介绍，IBM的BAO能够帮助运营商从人流到客户流到订单流到现金流的全过程实现数据的挖掘分析，帮助其协同渠道、降低成本、提高效益。

但郭继军也同时提醒，由于要打破现有格局，电信运营商的渠道转型将面临种种困难，其中电子商务的“非属地化”特征就是一项重大挑战。过去，电信运营商一直是以省地市为单位往下拓展渠道，但接下来的渠道转型，尤其电子渠道，郭继军强调必须要走集团化路线，集团统筹拓展，不能各省各搞一套。

另外，如何保障各渠道利益、培训提升社会渠道能力、如何分步执行渠道协同等也是电信运营商做渠道转型不得不考虑的问题。