公司完善人才激励机制经验交流

第一篇：公司完善人才激励机制经验交流

公司集团完善人才激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源，而激励是人力资源的重要内容，是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1、物质激励为主要模式

由于物质需要是人类的第一需要，也是

基本需求，所以物质激励是激励的主要模式，在我国，由于职工收入较低，所以更是我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。物质激励主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激励功能。

一是用拉开档次的方法，这一点在集团公司的工资改革中已经体现了出来。

二是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)。

三是完善多种分配机制。对不同类型人员，不同工作性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案，使之能发挥激励作用。比如机关与基层单位的管理和技术人员，供应、销售与其他部门的人员，高级与一般管理和技术人员，技术工人与普通工人，等等，他们的薪酬方案应该有所不同，我们可以结合绩效考核情况，完善薪酬分配方案，使之适应不同类型人员的需求，发挥薪酬激励作用。

四是管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

2、重视非物质激励

非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。

每个人都有对职位、权利、地位等的追求，这是因为人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、权利扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。

第二篇：完善激励机制

完善激励机制：国企改革的重头戏

从放权让利开始到利改税，从企业承包制到建立现代企业制度，国有企业改革27年风雨兼程。今年是改革攻坚年，需要强势推进，有关改革动力足与不足的问题再次浮出水面，审视国企改革，也许能给我们有益的启示。

改革动力的“三个方面”

如何理解改革的动力？我认为对这个问题不同的学者和实践工作者有不同的理解。改革动力，如果不是指中央决策、中央靠下发文件来推动改革，而是指改革已经进入轨道以后，改革的好坏快慢、得失成败的内在的推动力问题，可以从相互联系的三个方面来看：

一是制度或体制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是农村改革还是国企改革，改革必定要改变体制。传统体制缺乏创造性、缺乏活力，束缚了生产力。体制改革得越好，社会经济发展就越快，成效越大。发展生产力必然要求体制改革，制度变迁性的改革推动整个企业的改革。

二是企业的管理层。改得好的国有企业往往与它的管理层的素质高有关。国有企业的管理层，出于公心，真正想为国家作贡献，往往能把企业经营好。但现实不可能要求所有的管理者、经营者都是高素质，都会出于公心。社会主义市场经济发展还很不成熟，制度的不规范给素质不高的经营者留下了钻空子、以权谋私的机会。推动改革，没有称职的领导层、管理层是搞不好的，特别是一把手。

三是归根到底，国有企业能不能改好、搞好，效益如何，与广大职工的积极性、参与度、认同度也是密切相关的。

国企改革的方向总的说是对的我认为，改革是一个由浅入深、不断推进的过程。浅层次的国企改革阶段还没有暴露出那么多的腐败问题，群体间的贫富悬殊也不大，但改革不能停留于放权让利、搞承包制，现在的产权改革是深层次的改革，它触及了制度变革的根本。有人借产权改革搞腐败。企业腐败、管理层腐败就是随着改革的深化逐渐暴露出来的。

从历史和现实事实来看，不能认为国有企业的效益一定不如私营企业，因而国有企业改革只能搞私有化。国有企业应因企制宜、因地制宜，八仙过海，各显神通，不搞一刀切，一股风。对待公有制和非公有制，中央有“两个毫不动摇”———发展公有制经济要毫不动摇，鼓励发展、引导非公有制经济也是毫不动摇。国企改革的方向是对的，问题出在有些地方官员、国有企业的管理层贯彻这种精神时，出现了很大的偏差。造成这种情况主要有两方面原因：一是中央提出改革的思路、方针、政策的时候，开始很抽象、粗线条，没有把它具体化，可操作化。二是有些学者错误的理论宣传，和尚把经念歪了，客观上为地方官员、国有企业的管理层各择所需、各自解释，起了推波助澜的作用。

完善管理层的激励机制和约束机制

对时下有些国企进行的职业经理人制度尝试，我是赞成的。从我国当前现实出发，要真正建立起一套对经营者既有激励、又有约束的机制，我认为还有许多工作要做：

其一，要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场或经理市场。这是要解决经营者的筛选和产生

机制的问题，使企业的领导人实现从行政官员到企业家的转变。改革就是制度变革，资源配置方式的变化是制度变革的重要方面。在市场经济条件下，市场是资源配置的基础，可通过市场优化配置经营者资源。这是个前提。

其二，建立经营者享受与其奉献相对应的薪酬制度。国有企业的企业家对待薪酬具有双重心理：一方面，与外资、私营企业的老板比，有的厂长经理心理不平衡；另一方面，薪酬过高，有的厂长经理害怕职工不满意，脱离群众，给多也不敢要。所以影响了他们的积极性，或者搞腐败。对这一现象，要分析根源，采取办法。国家要区别对待，对真正有贡献的人给予高额的回报，但考虑到职工心态，可以采取变通方式：在企业可以拿工资是职工的多少倍，对企业的税收包括将来奖励厂长经理的那部分也收上来，不以企业的名义给他，而以政府的名义奖励他。对高级经营管理人员，可以实行股票期权制度，国际经验表明，股票期权制度是长期激励的有效形式。也可以采取年薪制，但应正确处理工薪内收入和工薪外收入的关系。要有合理的退休制度，保证他们享受不低于在位时的生活，而对那些贪污腐败的人员，要严惩不殆。这种奖优罚劣的分配制度，就能够减少腐败。

其三，要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束。产权清晰或所有者到位，应解决怎样对经营者进行激励和约束的问题。非股份制的国有企业这个问题就比较突出。建立科学的公司法人治理结构，首先就是要解决企业从计划经济下的行政隶属单位变成市场经济下的经营实体的问题。现代企业的重要特征，就是其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作前进，又能互相制衡监督的机制。我们应该朝着这个目标努力。

从放权让利开始到利改税，从企业承包制到建立现代企业制度，国有企业改革27年风雨兼程。今年是改革攻坚年，需要强势推进，有关改革动力足与不足的问题再次浮出水面，审视国企改革，也许能给我们有益的启示。

改革动力的“三个方面”

如何理解改革的动力？我认为对这个问题不同的学者和实践工作者有不同的理解。改革动力，如果不是指中央决策、中央靠下发文件来推动改革，而是指改革已经进入轨道以后，改革的好坏快慢、得失成败的内在的推动力问题，可以从相互联系的三个方面来看：

一是制度或体制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是农村改革还是国企改革，改革必定要改变体制。传统体制缺乏创造性、缺乏活力，束缚了生产力。体制改革得越好，社会经济发展就越快，成效越大。发展生产力必然要求体制改革，制度变迁性的改革推动整个企业的改革。

二是企业的管理层。改得好的国有企业往往与它的管理层的素质高有关。国有企业的管理层，出于公心，真正想为国家作贡献，往往能把企业经营好。但现实不可能要求所有的管理者、经营者都是高素质，都会出于公心。社会主义市场经济发展还很不成熟，制度的不规范给素质不高的经营者留下了钻空子、以权谋私的机会。推动改革，没有称职的领导层、管理层是搞不好的，特别是一把手。

三是归根到底，国有企业能不能改好、搞好，效益如何，与广大职工的积极性、参与度、认同度也是密切相关的。

国企改革的方向总的说是对的我认为，改革是一个由浅入深、不断推进的过程。浅层次的国企改革阶段还没有暴露出那么多的腐败问题，群体间的贫富悬殊也不大，但改革不能停留于放权让利、搞承包制，现在的产权改革是深层次的改革，它触及了制度变革的根本。有人借产权改革搞腐败。企业腐败、管理层腐败就是随着改革的深化逐渐暴露出来的。

从历史和现实事实来看，不能认为国有企业的效益一定不如私营企业，因而国有企业改革只能搞私有化。国有企业应因企制宜、因地制宜，八仙过海，各显神通，不搞一刀切，一股风。对待公有制和非公有制，中央有“两个毫不动摇”———发展公有制经济要毫不动摇，鼓励发展、引导非公有制经济也是毫不动摇。国企改革的方向是对的，问题出在有些地方官员、国有企业的管理层贯彻这种精神时，出现了很大的偏差。造成这种情况主要有两方面原因：一是中央提出改革的思路、方针、政策的时候，开始很抽象、粗线条，没有把它具体化，可操作化。二是有些学者错误的理论宣传，和尚把经念歪了，客观上为地方官员、国有企业的管理层各择所需、各自解释，起了推波助澜的作用。

完善管理层的激励机制和约束机制

对时下有些国企进行的职业经理人制度尝试，我是赞成的。从我国当前现实出发，要真正建立起一套对经营者既有激励、又有约束的机制，我认为还有许多工作要做：

其一，要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场或经理市场。这是要解决经营者的筛选和产生机制的问题，使企业的领导人实现从行政官员到企业家的转变。改革就是制度变革，资源配置方式的变化是制度变革的重要方面。在市场经济条件下，市场是资源配置的基础，可通过市场优化配置经营者资源。这是个前提。

其二，建立经营者享受与其奉献相对应的薪酬制度。国有企业的企业家对待薪酬具有双重心理：一方面，与外资、私营企业的老板比，有的厂长经理心理不平衡；另一方面，薪酬过高，有的厂长经理害怕职工不满意，脱离群众，给多也不敢要。所以影响了他们的积极性，或者搞腐败。对这一现象，要分析根源，采取办法。国家要区别对待，对真正有贡献的人给予高额的回报，但考虑到职工心态，可以采取变通方式：在企业可以拿工资是职工的多少倍，对企业的税收包括将来奖励厂长经理的那部分也收上来，不以企业的名义给他，而以政府的名义奖励他。对高级经营管理人员，可以实行股票期权制度，国际经验表明，股票期权制度是长期激励的有效形式。也可以采取年薪制，但应正确处理工薪内收入和工薪外收入的关系。要有合理的退休制度，保证他们享受不低于在位时的生活，而对那些贪污腐败的人员，要严惩不殆。这种奖优罚劣的分配制度，就能够减少腐败。

其三，要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束。产权清晰或所有者到位，应解决怎样对经营者进行激励和约束的问题。非股份制的国有企业这个问题就比较突出。建立科学的公司法人治理结构，首先就是要解决企业从计划经济下的行政隶属单位变成市场经济下的经营实体的问题。现代企业的重要特征，就是其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作前进，又能互相制衡监督的机制。我们应该朝着这个目标努力。

第三篇：FP公司的人才激励机制

FP 公司的人才激励机制

FP 公司是一家专门为摩托罗拉, 菲利蒲, 惠蒲等大型电子制造商生产各种半导体, 电 子元器件之高性能包装材料的美资纳斯达克上市公司,有员工 2000 多人.该公司主要从以 下几个方面对人才进行激励.一,较完善的薪酬福利制度: 一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来, 并且高报酬者是不断变 化的,建立了与责任相对应的利益分配机制, “责权利”对等,激励和约束同步.经营者和 各级管理者的收入与企业的经济效益挂钩,职工收入与工程质量和数量挂钩.重实绩,重贡 献,工资待遇向优秀人才和关键岗位倾斜.经批准可以高薪聘用个别拔尖人才,实行一流人 才,一流业绩,一流报酬.打破了分配中的“大锅饭” ,让一部分有能力的经营者,技术尖 子和优秀业务员先富起来,通过他们的先富,带动单位的发展,实现广大职工的共同富裕;二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报 酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例).该企业的价值观是: “劳动,知识,企业家 和资本共同创造了公司的全部价值.”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险 的能力.分配和奖励的形式有:机会,职权,工资,奖金,红利,福利以及其他人事待遇.分配形式的确定依据: “工资”是职能工资制;“奖金”的提取与利润挂钩,其分配是根据贡 献与责任;“退休金”依工作态度;“医疗保险”按贡献大小.分配政策一般以劳动为依据, 在个人之间拉开档次,反对平均主义.二,实行人才“动态管理” ,引入竞争机制: 建立了能者上,庸者下,以人为本,用人唯才的用人机制,使提升的职工产生强烈的成 就感和责任感,其他职工树立更远大的进取目标,更使原有的干部产生危机感,从而激发全 体干部职工的积极性和创造性.在动态管理机制运行中,破除了传统观念,大胆起用优秀人才,另一方面还注重保持了 适度的下岗率.首先,人才是事业成败的关键,要彻底打破论资排辈,构造全新的人才晋升 渠道.大胆启用年轻人,营造人才脱颖而出的新机制,对有发展前途的年轻人才,要定向培 训和培养,破格提拔,为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间,做到人尽其才,才尽其 用.其次,该企业还实行了“末位淘汰制”.建立了劳动用工置换机制,通过竞争上岗,下 岗培训,二次竞岗,形成螺旋式提高队伍素质的用工,培训和再就业方式,逐步增加高素质 的在岗职工.所有干部岗位在全院职工中公开竞聘,一经聘用,到岗任职,落实待遇.不称 职者下岗培训,再上岗后仍不能胜任者,易岗易薪,降职使用或解聘免职,空余岗位再行招 聘.这样一来, 就形成了竞争淘汰机制, 增强了职

工的危机感, 从而促进干部职工学习业务, 提高素质的积极性.在进行动态管理中还在一些岗位实行了换岗制.比如一些日常管理工作, 通常分工较细, 且多是事务性的工作,不具备太大的挑战性,而长期在一个岗位工作,容易使职工产生懈怠 心理, 影响职工积极性的正常发挥, 但是如果在职工熟悉原工作之后, 给他另换一个新岗位,

面对新的工作,较为生疏的任务,任何人都会有一种精神一振的感觉,从而以充盈的斗志迎 接挑战.这样既可以提高职工的才干,使之一专多能,又可充分调动职工的积极性,使企业 充满生机和活力,可谓一举两得.三,运用工作激励,对人才进行优化组合,让人尽其才: 运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以 增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次 运用了参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感,认同感,可以进一步满足自尊和自我 实现的需要.该企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过电子邮件 提建议, 通过总经理信箱和股东大会参与企业重大决策较为普遍.该企业还采用了工作轮换 方式,内部公开招募制度,让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力,并 发现最适合自己发展的工作岗位.另外,引入了职务设计技术,为重要的人才设计相关的具 体工作任务,以“扬其长,避其短” ,提高了专业人员的工作满意程度,充分发挥了他们的 作用.四,员工持股计划: 员工持股计划可以激励员工努力工作, 吸引人才, 提高企业的竞争力.同时是 “金手铐” , 起留人的作用.另外,管理阶层还把握住了企业创新的原动力,采取国际上通行的技术入股 等措施,通过公平的分配体制,实现个人利益与企业利益的高度一致,使员工感觉到:有创 造力就有回报.分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上,发挥创造性和主动性,真 正实现个人与企业的共同发展.员工持股向有才能和责任心的人倾斜,以利形成中坚力量.
五,精神方面的激励:

精神方面的激励是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值.比如,对工作的 满意度,为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑),培训的机会,提高个人名望的机会,相 互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰,谢意等等.该公司不只是以高薪来留人,薪水很重要,但不 是最重要的东西.该公司的理念是公司的成功要与员工一起分享的.该公司吸引和留住人才主要靠公司高 速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正,公平的机会,尊重理解和关心企业职工,以激 发职工的上进心和积极性,

性,激发职工的主人翁责任感和事业心,增进职工对企业的感情和归属感.有较高 学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如 工作环境,工作兴趣,工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满 足,在这方面,公司采取了较为宽松的政策,为工程师和职员都配备了较好的电脑等办公设备和办公条件.

该企业还采取了企业文化激励等诸多精神方面的激励:

(一)体现对员工人格的真正尊重:企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中,切实体现出 对员工保持不变的尊重,赢得了员工对企业的忠诚.

在该公司,对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来.公司把人的尊严定义为:实质 性的工作;了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的反馈;无偏见的工作环境.每个季度主管会与员工进行单独会谈,就以上几个方面进行探讨,在双方取得共识后, 员工会将自己对以上几个方面的个人评价输入一个电子系统中供公司汇总并存档.在谈话中发现的问题将 通过正式的渠道加以解决.

(二)强调以人为本,重视沟通与协调工作:该企业树立了“以人为本”和“人高于一切”的价值观.这 种价值观认为雇员是公司最为重要的资产,他们值得信赖,应当受到尊重,能参与与工作有关的决策,会 因为受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力.企业创造出一种以民主为特征的环境机制, 强调沟通与协调,避免由于内部竞争导致的人才内耗.因此,企业在谋求决策的科学性的过程中,更重要 的是求得员工对决策的理解,定期与员工进行事业的评价与探讨,吸收他们的意见和建议,建立上下畅通 的言路,雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法,并能够很容易地得到与他们利益 有关的一些问题的答案.定期进行调查和回馈,设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超 级”不满处理程序.

(三)创造以创新为特征的宽松的企业氛围:该企业采用了以支持和协调为主的领导方式,给予员工 自由发挥的空间,允许员工自主决定完成任务的方式.管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作 目标,至于采用何种方式去实现这一目标,则应由员工自己来决定.另一方面为其提供其创新活动所需要 的资源,包括资金,物质上的支持,以及对人力资源的调用.员工在解决问题方面所拥有的自主权有效地 激发了他们的内在动机,使他们产生对企业的归属感,并使他们最大限度地利用所掌握的专业知识,技术 和创造性思维的能力.

六,员工的培养教育:

从马斯

洛的“需求层次理论”我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高.在物质利益基本满足,要面对重组改制,下岗分流的今天,与物质奖励相比,大家更愿意选择参加一定量 培训的形式来作为应得的奖励,提高自身的含金量,以求在未来的竞争中占有一席之地.可以说,培训已

成为最大的奖励.基于此, 该公司将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段.给职工“充 电”的机会,会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的,而且在企业培训机会的分配上,必须本着“公平竞争,择优培训”的原则,使真正有能力,有潜能的人获得应有的培训机会.另一方面,根据培训的效果对 参加培训的人员进行物质,精神或晋升激励.在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识,技能 运用到实际工作中去,企业实时为他们提供施展才能的条件和环境,使他们能发挥所长,则是对他们最大 的激励.在该企业中人们已达成这样一种共识:“你是一个人,必须为自己的生活负责.你若愿意贡献心力 于公司的成长,进步,公司也会增加你的成长,进步的机会.” 为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的 资源,提供个人的专业成长机会,这是该公司实行的可行性心理契约.该企业为职工提供了不断学习,训 练的机会,又为其创造发展提供了所必需的资源,能使其施展才能实现自身价值,这种环境有较大的吸引 力,换来了队伍的稳定和忠诚.

第四篇：公司人才队伍建设经验交流材料

文章标题：公司人才队伍建设经验交流材料

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×集团有限公司作为国内汽车零部件骨干企业,坚持“精强主业、多元发展、走向国际”的发展思路，以“建设中国燃油喷射系统最大的研发基地、生产基地、出口基地、科研中心和人才中心”为目标，多年来始终抓住人才这个企业发展之源，把握住吸引、培养、用好这三个环节，不断深化人才工程建设，以人才领先实现技术领先，变人才优势为企业发展优势，从而为企业持续高效发展提供了强大的人才保证和智力支撑。

一、加强人才队伍建设，为企业的改革和发展提供智力资源。

进入新世纪，××公司之所以能实现持续高效发展，关键是有一支高素质的人才队伍。公司从实际出发，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才队伍不断壮大。目前，公司各类工程技术人员1108人，有含教授级高工在内的高级技术职称人才188人，本科以上学历的有498人，高级技师、技师和高级技工2052人，有5人成为江苏省“333工程”培养对象。到目前，公司已基本形成一个门类齐全、结构合理、素质优良的人才队伍,有力地支持了公司的改革和发展，加快了企业融入国际市场的进程。

1、高层次引进人才。公司注重引进国内行业知名专家，又积极参加海外引智活动，并利用博士后工作站平台，加强校企合作，吸引高层次人才从事公司科研项目，同时，到知名院校开专场招聘会，吸引优秀大学生来企业，以增加人才的厚度。另外，公司还将通过与高校建联合实验室，支持创新项目与设立专项奖学金，将人才的选择、引进与联合培养放到一个科学合理的动态平台上来。公司不但注重引进目前专业需要的人才，而且超前引进和储备“十一五”期间产品研发人才，使引进人才工作始终处于主动和有利的地位，目前公司已拥有各类专业技术人员一千多名。初步实现了公司在人才队伍上“扩大总量，改善结构，提高素质”的目标。

2、高素质培养人才。在高标准、高层次引进人才的同时，全力构筑起一个“高起点、多层次、广渠道”的人才培养体系。一是依据“重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才抓紧培养，青年人才全面培养”的方针，进行多层面系统培养。几年来我们在基层管理骨干和科技人员中，采取“走出去、请进来”的方法，对450多人进行了从大专、本科到硕士研究生、博士研究生等多个层面的系统培养，并选送500多人次出国学习培训和考察，每年投入培训、出国费用650多万元。二是对公司技术骨干采用“离校不离岗、校企双导师”的教育模式，与上海交大等高等院校联合办学，大批量培养“威孚工程硕士”，同时选派年轻科技骨干积极参与高校科研院所的产学研合作项目，通过联合与交流，达到开发产品和培养人才的双重目的。三是对专业技术、管理人才严格进行APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC五大手册专业知识的培训，以专业的人才队伍构建TS16949质量管理体系。

3、高效益使用人才。公司始终坚持“最好的培养就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞台，努力拓展人才发展空间，切实使每一位在公司的人才都感受到“威孚是创业的乐园”。一是公司通过干部助理制，让青年人才在实际岗位上压担子、挑大梁、露一手，使一大批有开拓力和创新力的青年人才脱颖而出。二是加强后备干部换岗轮岗，多岗锻炼，使后备干部的适应能力和业务水平得到了增强。三是以竞赛为载体，扩大成才机会。通过系列劳动竞赛的开展，公司员工的技能水平得到很大提高，冒出了一大批技术骨干和技能拔尖者，1人被列入国家中青年专家，并有多位员工荣获“全国技术能手”、“全国机械工业突出贡献技师”、“全国青年岗位能手”，还有很多职工在市级技能竞赛中获得好名次，一位数控操作女工还荣获了“全国女职工建功立业标兵”称号。

二、创新人才工作机制，积极营造优秀人才脱颖而出的良好氛围。

1、树立科学的人才观，建立科学严谨的人才评价体系。在“人才工程”建设中，我们始终坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历，以激发人才的积极性和创造性，鼓励各类人才脱颖而出为目的，围绕三个转变，探索建立了一套科学严谨、有可操作性的人才评价体系。一是针对经营管理人才采用绩效评价体系，从原则评价向量化评价转变。公司建立了绩效考核的双层体系即以产品技术等六大类关键岗位为重点，按照德、能、勤、绩四个方面，把经营管理人员的业绩指标的完成情况作为主要的评价标准，采用部门主管考核与自我考证相结合，分层分类进行考核，并充分听取相关部门和职工的意见，通过上级、同级、下级360°评价办法对经营管理人员的工作能力、工作态度进行全方位评价，考核结果与

第五篇：高技能人才激励机制

高技能人才激励机制

高技能人才，被人们俗称为“金蓝领”。近年来，从中央到地方，各有关部门高度重视这支兴企强国的“生力军”，紧紧围绕培养、评价、使用、激励等重点环节，进一步完善政策措施，健全工作机制，优化舆论环境，推动高技能人才队伍建设取得重要进展。

健全机制

优化高技能人才成长环境

近几年我国高技能人才队伍规模不断扩大，结构逐步优化。截至2009年底，全国技能劳动者总量突破1亿人。其中，高技能人才达2630万人，比2006年增加770万人，增长了约40％。

高技能人才队伍的快速发展，离不开好政策营造的成长环境。2003年，第一次全国人才工作会议将高技能人才队伍建设纳入国家人才队伍建设总体规划，作出了一系列具有战略意义的安排部署。2006年，中办、国办印发了《关于进一步加强高技能人才工作的意见》，进一步明确了做好高技能人才工作的指导思想、目标任务、政策措施和工作要求。

推动高技能人才工作，部门联动十分重要。在中央人才工作协调小组统一领导下，由人力资源和社会保障部牵头，财政、科技、国资、教育等部门参加，共同成立了高技能人才队伍建设工作司（局）际协调小组，负责对高技能人才工作的宏观指导、政策协调和组织推动。各地也都相应成立了高技能人才工作联席会议制度和工作协调机制，共同推动高技能人才工作。一些大型国有企业和用人单位也将高技能人才队伍建设纳入人才强企战略，成立专门领导机构，制定发展规划。由此初步形成了党委、政府高度重视，各部门配合联动，行业、企业积极推进、全社会共同参与的良好工作格局。

各地区各部门普遍制定了促进高技能人才队伍建设的政策，一些地方还建立了本地的高技能人才政府特贴制度，并在落户、休假、医疗、住房等项政策上对高技能人才予以倾斜，高技能人才的经济地位和社会地位有了较大提升。北京市今年就专门出台政策，让12名高技能人才享受政府特殊津贴，较之2008年比重明显加大，而全市各类人才中获此殊荣的不过75人。江苏常州市就把高技能人才队伍建设纳入“人才常州”工程，有效完善了高技能人才培养、评价、使用、奖励、资助等政策体系……在中央、地方的高度重视下，高技能人才成长的政策环境不断优化。

发力培养

助推高技能人才尽快成长

2003年以来，各地各部门健全高技能人才培养体系，基本建立了以企业行业为主体、职业院校为基础、学校教育与企业培养紧密联系、政府推动与社会支持相互结合的高技能人才培养体系。

加快高技能人才培养，发挥政府引导作用是首要。人力资源和社会保障部会同有关行业部门和大型企业集团组织实施了国家高技能人才培训工程，加强培训示范基地建设，加快培养企业急需的高技能人才。目前，我国依托高级技校、技师学院和一批大型企业集团，已认定287个高技能人才培养示范基地。同时，东部地区紧密结合当地产业发展需求，通过政府投入、社会筹集等多种渠道，建设了一批技术先进、公益性、开放式的公共实训基地，面向劳动者提供职业技能实训和技能鉴定等公共服务。

促进职工岗位成才，必须发挥企业的主体作用。几年来，各类企业不断建立健全职工培训制度，并按照规定提取和使用职工教育培训经费，加强对职工的上岗培训和技能提升培训，引导职工立足本职，岗位成才。

实践证明，校企合作是培养高技能人才的一条捷径，这就离不开发挥技工院校的基础作用。人力资源和社会保障部门鼓励和引导技工院校加强与企业合作，实现学校培养与企业岗位实际需求的“零距离”衔接。同时，选择部分技工院校开展理论教学与实习训练融通合一的“一体化”教学改革试点和通用职业素质训练课程试验工作，不断提升技能人才培养质量。目前，一批高级技工学校、技师学院、高职院校紧贴市场需求，密切与企业合作，在加快培养后备高技能人才方面发挥了重要基础作用。如今，全国技工院校毕业生平均就业率已达96％以上。

为提升高技能人才培养能力，有关部门还努力加强高技能人才基础工作。譬如，通过实施高技能人才师资培训示范项目，在全国建立了十大专业类别的30个师资培训基地，每年组织500—600名技工院校骨干教师参加国家级培训。

考评激励

促使高技能人才脱颖而出

北京市评选表彰30名高技能人才，中石化聘用185名技术能手为公司技能专家并提高其待遇，中国北车唐山轨道客车有限责任公司依托有绝技绝活的高技能人才建立“金蓝领”工作室……近年来，各地纷纷建立健全高技能人才考核评价制度，畅通高技能人才成长通道。目前，我国已初步建立了以职业能力和工作业绩为重点，并适应不同技能人才群体特点的多元评价机制。

完善高技能人才使用和激励机制，则从另一方面释放着高技能人才的能量。2008年，国家将高技能人才纳入享受国务院颁发的政府特殊津贴的范围，首批400名高技能人才获得了国务院政府特贴。一些地方纷纷建立高技能人才带头人制度。北京等10多个省市在企业关键岗位（工种）中积极推行“首席技师”、“首席员工”制度，发挥高技能人才在技术创新、工艺创新和带徒传技等方面的重要作用。江苏、湖南等地还设立首席技师工作室，对其承担的技术攻关和技改创新等活动给予经费支持。

而在对高技能人才激励作用明显的薪酬制度方面，国家也鼓励和引导企业建立培训、考核、使用、待遇相挂钩的机制。现在，一些国有大型企业已对高技能人才实行岗位绩效工资加技能津贴的收入分配制度，对作出突出贡献的还给予重奖，并运用股权分配办法，进行长效激励。

不光给予高技能人才高薪酬，还扫除了他们的后顾之忧——实行社会保险倾斜政策。上海、重庆等省市在调整企事业单位退休人员养老金待遇时，对高级技师每人每月增加80—230元不等的养老金。

今年我国将开展2010年全国职业技能竞赛系列活动、第三届全国技工院校职业技能大赛、第十届中华技能大奖和全国技术能手评选表彰、第二批中国高技能人才楷模评选等一系列职业技能竞赛和表彰奖励活动……不断完善的高技能人才竞赛选拔和表彰奖励制度，也促使一大批高技能人才脱颖而出。