中型企业如何快速组建自己的渠道

第一篇：中型企业如何快速组建自己的渠道

如何快速的组建自己的渠道 关键是要整合公司现有的资源，明确公司的战略目标，然后选择符合公司自身发展的渠道模式，进行有计划的渠道建立。如果暂时没有强大的媒体推广能力，企业不如先从渠道的规划做起，集中全部精力，扎扎实实地从一个网点开始做起，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是比较现实之举。实际操作需要把握以下几个步骤：策划一个有吸引力的产品招商。企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功也喻示着好的开头。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。所以在确立招商之前，要解决三大问题，一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业再制定切实可行的招商方案。选择合适的经销商。经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的支柱。企业选择合适的渠道伙伴最重要。小企业选择的经销商，应该是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的经销商。选择合适的渠道模式。渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道的步骤之一，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力比较弱，因而市场初期以每个省只选择一个经销商为好，因为这个时候如果产品销售力不够，会引起区域窜货的发生。

设计可控的渠道结构。目前多渠道运作的企业很多，如ibm电脑就是采用了代理商、经销商、公司直营以及直接销售等方式。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，不适合采用多渠道结构，同时由于多渠道结构容易引起经销商的反感，所以小企业难以控制。如果公司在资金、管理能力方面比较弱，可以暂时采取单一渠道结构比较合适，等待市场做起来了，企业资金回笼了，市场的管理能力强了，然后再开始多渠道的结构管理。建立完善的渠道管理体系。一旦销售渠道形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道进行严格的管理。管理的内容包括经销商的库存情况、资金信用情况、产品的销售情况、经销商的终营情况、区域市场整体销售统计、经销商或者终端进行的促销、宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。要让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合进企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，还要适时地对经销商以及经销机构的员工，进行专业知识和技能的培训，使经销商对企业产生好感。完善渠道政策和经销商激励。对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节。渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，通常的做法是先设定一个保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间是20％到50％，假设最低销售指标是100万元，那么销售目标可以是120万到150万之间，奖励政策可以按实际完成数量来进行。

唐顿于2011.04.26

第二篇：如何快速组建营销团队

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第三篇：如何快速提高自己英语水平

如何快速提高自己英语口语水平

很多老师喜欢在课上播放流行的英文歌曲，许多英语专业课也设置有听英文歌曲的环节,我们高中老师用听歌填词的方式来训练我们的英语听力，学英语。而听歌学英语真的有效吗？听歌学英语有两大不足： 学不到对话和写作用语； 学不到日常交流时的语气和节奏。

当然，听歌学英语并不如全无好处，至少可以助你培养对英语的兴趣，尤其是当你迷上英美某些歌星的时候。所以，喜欢听就听吧，至于专门为学英语而听歌就大可不必了。

听听看好听的歌曲

相比之下，看电视学英语则更加有效。但究竟怎么学才能事半功倍呢？ 听英语原音，看中文字幕的做法虽然省心，但作用甚微。正确的做法应该是：一边看片，一边翻字典。边看边按暂停，边看边模仿剧中演员的对话。需要留意的有如下方面： 所选影片一定要有英文字幕

看电视学英语，怎能没有英语字幕？听不明白，可以按“暂停”后慢慢分析。我们甚至可以在网上搜索剧本。看影片的时候，将打印好的剧本摆在旁边，边听影片，便在剧本上面圈画，遇到不懂的对话或者词汇时，就按“暂停”后翻字典研究。如果听不懂还一味去听，只能是浪费时间。准备一本字典

遇到不懂的生词就可以翻阅字典，这是学字学句的最佳办法。最好再准备一本习语字典（Idiom Dictionary），然后看影片的时候不时按“暂停”，查字，“重播”，直至学会所有词句。做笔记

学到有用东西的时候，拿笔记下来。值得记录的内容除了词句的解释，最好还加上整句的对白，甚至说话的情景。学会在适当的时候说适当的话，这比学会多少生词还要重要。学习的心态

其实每一套节目，每一部影片，都是绝佳的学习教材。用心去学，你会发觉每一字每一句都值得学习。一套半小时的剧集，不妨用上三、四歌小时去看，所学一定很多。

5学习的方式

你可以自主性学习单词，但是杜绝死记硬背。阅读可以增加词汇量，同时也可以提高自己口语表达和语言深度。但阅读的前提是有一定单词作为基础，因此首先来谈的还是如何将记单词变成一件快乐的事。此阶段已属有一定英语基础，不需要死记硬背每个单词，应该自主性的学习新的单词，其实有点像我们学中文，用一个成语造句，或将成语灵活运用到日常生活的话题中。比如从如何描述至亲的爱人，身边的朋友，顶头的上司，办公室中的八卦，这样不仅记得准还能记得牢，每当这个单词出现的时候，脑海中可能浮现的就是某种场景或跟朋友的一个经典桥段。也可以找个partner或老外一起学习。在学习中，复述是一种主要的记忆手段，许多新信息，如人名、外语单词等，只有经过多次复述后，才能在短时间内记住并长期保持。比如在学口语的时候，找个partner然后选择一个电影片段，可以按原文，用自己的话表达出来也是非常有趣。可是如果找不到一起学习的partner，那就报个补习班吧，abc360英语就很不错，上课自由，不用上完班还要忙着来回跑，老师负责，有耐性，接地气，学习效率高，他们还有免费的体验课，有兴趣的可以去官网看看。当然这只是推荐，网上还有很多其他的，选择最适合自己的这样不仅可以提高自己的口语学习积极性，同时也能从各种方面学到很多意想不到的知识。

听力这方面的话，是要靠坚持练习的，必须要坚持，如果做不到，后面的看了也没用。第一个周期至少一个月，有人告诉我一个月一点效果都没有的，应该是悲剧了，但是十天就有效果的，应该是幻觉。大部分同学告诉我的回馈都是自己，歌词我听了啊，题目我都记住了，听还有什么意思么？我的回答是，因为你每次听的时候，脑子里面只想着做那么几道题。不用多想，就能明白，做对了这几道题不一定能够做对同一文章的另外一些题目，想当初托福听力就是出现原文，然后把题目换了，N多同学庆幸自己背了机经，觉得自己人品爆发了，出现了原文章，得意忘形之后，最后发现听到了都没考，没听到的全考了。同样，能做题不意味着能够听懂，能听懂也不一定意味着了解其间的深层含义，能了解深层含义也不一定意味着能听力就记住，听了就记住也不一定意味着能够复述出来，能够复述出来也不完全意味着能够用到自己的表达当中去。

总之各人有各人的学习方式，黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫，所以能提高自己英语水平的才是好办法呀！

第四篇：快速消费品市场的营销渠道研究

快速消费品市场的营销渠道研究

摘要：随着快速消费品的迅速发展，快速消费品一直在市场中占有极大的份额，然而快速消费品的营销渠道却不尽如意。文章通过对快速消费品市场现状的分析，找出其中制约的因素从而提出快速消费品营销渠道的管理措施。

关键词：快速消费品；营销渠道；销售

快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。所谓产品供应链是指产品经过生产、销售环节后到达最终消费者的环节链接，包括市场预测、安排生产、仓储管理、运输、分销渠道管理、售后服务等等。其中最重要的环节是分销渠道的管理。只有适当的分销渠道才能适应快速消费品的特征使产品迅速占领市场。针对快速消费品更新周期快的特点，科学的分销渠道可以保证产品以较快的速度到达消费者手中，减少供应在途时间，相对延长产品的有效销售周期，对提高销售、扩大市场份额有重要的意义。

一、快速消费品行业渠道的现状

中国快速消费品市场的经销商目前面临典型的卖方市场向买方市场转变的情况。在中国，有两种力量造成了中国快速消费品市场营销渠道的改变：市场的变化；中国的经济体制改革。中国很多快速消费消费品经销商原来就是国营批发公司的员工，他们的创业史也是中国渠道变革的一个浓缩。近几年来，外资制造业和外资零售业的加速迈进中国，也加速了这种渠道的变革。但是外资的力量只在大城市体现的比较明显，他们最重要的是带来了营销观念和管理观念上的改变。在一、二级市场，大型零售商（KA）正在不断地吞食着经销商的经营区域。但是经销商的作用却不能完全被替代。这是因为：一是生产商无法做到渠道低端的物流。大多数的国内中小企业也得仰仗传统经销商的实力和渠道来销售自己的产品，能做到直供的只能是少数的跨国企业。二是在三、四级市场甚至是农村市场，国际性KA的影响是很微小的。生产商尤其是中小企业都无法直接把自己的产品销售到中国的乡镇去，因为那样做的话渠道成本将非常高。传统渠道在现在和将来，都将是三、四级以下市场的主流销售渠道，这

是由中国的地理状况和经济发展状况所决定的。

二、快速消费品行业所面临的问题

（一）分销商难于管理

在快速消费品领域，传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的，在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。但是，随着时间的推移，各国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。因此，此种厂家-总经销商-二级批发商-三级批发商-零售店-消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题：

1、分销商的资质参差不齐，部分分销商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分销商的要求。在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场，在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场。而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。因此，一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题，并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响：部分商业信誉不好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账。

2、分销商的规模经营与国际水平相比，明显较小，无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应，同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平。

3、从分销供应链中实际产品物流，产品信息流与资金流之间的关系来分析，在现有的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大，负担过重，利益分配对生产供应商不利。

（二）渠道冲突日益加剧

1、用户资源争夺情况恶化。对直接的用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间。制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，直

接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争。

2、价格冲突日益激烈。渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情，价格定位出现偏差会引起渠道混乱，如制造商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而经销商则抱怨厂家的折扣或利润过低而无利可图。

（三）窜货问题严重

窜货问题严重。目前，无论是中小型企业还是知名大型企业，都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货引发的市场问题非常严重，不仅使生产企业自身经营受损，还会影响生产商和渠道成员间的关系，更可怕的是有可能使企业全面失控，失去市场。因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数。尽管有的企业通过严格划分区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况，但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。

三、快速消费品行业营销渠道管理

（一）选择优秀的分销商

营销渠道是由一系列相对独立的环节链接而成的链条，不同的环节在渠道中扮演着不同的角色，承担不同的功能，渠道成员之间的密切衔接才能保证渠道的快捷与顺畅。快速消费品行业最主要的3个渠道成员是：批发商（代理商）、零售商、消费者。

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，因此营销渠道决策是组织面临的最重要的决策，渠道选择将直接影响所有其他营销决策。一个成功的科学的营销渠道能够更快、更有效地推动商品广泛地进入目标场，为生产商及中间商带来极大的现实及长远收益。快速消费品行业的特点要求营销网络健全，渠道顺畅，要求产品无所不在，以便在消费者进行重复购买时更加方便，甚至伸手可及，“重复购买”是快速消费品营销的灵魂，而灵魂的载体就是营销渠道。厂商

之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易破坏这份感情。

（二）实际利益激励中间商

为了使中间商能够尽心尽力地推销企业的产品，生产企业就要不断地激励中间商。事实上，营销渠道的构成主体说到底还是人，这样对中间商的激励，实际上就是对人的激励。无论是采用生产企业之外的中间商队伍还是利用生产企业自身的销售队伍进行营销活动都存在激励问题。美国的Microsoft、Intel，日本的Sony、Toyota、Nissan都有一套科学的激励办法。激励能调动人的潜能，成功的激励能够以更少的成本获取更大的收益。当然，这个收益的来源是出自于人的能动性的充分发挥。所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈，引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确高效、持续地达到组织预定的目标。在此，组织者特指生产企业，组织目标则是通过激励中间商所预定的目标，比如达到一定的市场占有率、销售额、汇款量、市场增长率等。正强化和负强化是激励的组成部分，无论是前者还是后者，运用得当都会产生同样的效果。

（三）合理处理营销渠道冲突

渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题，而“营销冲突管理六步法”是解决问题的良好途径。

1、识别冲突的真实性。这需要判断现有分销渠道是否存在冲突，包括现实的和潜在的，另外，需要判断冲突是建设性的还是破坏性的。

2、了解冲突的实际类型。一旦经过初步分析，判断渠道存在现实的破坏性的冲突，那么就要对冲突进行进一步的分析。以便为下面的策略、方法选择做好准备。这一步的主要任务是：（1）分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员。（2）分析渠道冲突的类型：横向、纵向、交叉等3种类型。

3、分析冲突问题产生的原因。目标差异，每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标。例如，制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长，而分销商则希望获取高额的利润，追求短期利润。

4、选取合理的冲突调节方法。管理渠道冲突的杠杆类型包括：经济杠杆（如奖罚、限量供货、断货、罢销等）、契约杠杆（如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等）、法律杠杆（如仲裁、诉讼）。一般情况下，渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的4种杠杆，当然随着市场实际情况的发展，新的渠道冲突解决方法会不断出现，但无论怎么变化，还是属于以上四大杠杆的范畴。

5、实际操作解决冲突问题。（1）SP激励。即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。（2）情感沟通，信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通，以达成共识。以共同利益确立长期目标。（3）活动与政策制定的参与。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。（4）人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。例如，制造商的管理人员可以派驻分销商工作，而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换，能让交换的人员接触对方的工作和观点，从而增加双方的相互了解，使双方更好地合作。（5）渠道隔离。当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。这时有效的办法就是渠道隔离。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异，有时用一些鲜明的标志，有时采取专门制造等手段，来隔离这两个渠道。

6、监控反馈。在此提出的营销渠道冲突管理模型是一个动态的、前瞻性的系统。在渠道冲突管理过程中要对整个管理过程的监控和反馈，进入下一轮的冲突管理流程。

参考文献：

1、张景雍.农村快速消费品直供渠道体系研究[J].经济师,2007(6).2、侯继荣.速消费品企业的需求管理研究[J].中国市场,2007(5).3、钱俊.商业研究[J].中国物流与采购,2007(3).4、刘小花,彭劲松.农村消费品市场模式分析[J].商场现代化,2009(8).（作者单位：湘潭大学商学院）

第五篇：中小企业如何建立自己的渠道？

在缺少品牌影响力的情况下，中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊中丧失了机会，就是霸王硬上弓似的自杀成功。

一优：市场定位与渠道类型匹配。一劣：遍地撒网，自我陶醉。

不同的消费群体有相对固定的消费场所，渠道分流了消费者。因此，企业在设计渠道时，首先应该确定产品的目标消费群，了解他们喜欢去哪里购物，为什么去那里购物，然后进驻相关渠道。

比如，上海的社区奶站有上千家，一个月的销售大约在60万箱左右。在一个现代零售业态十分发达的城市里，这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么？因为产品品种齐全，价格便宜，多数都开在菜场或周边，吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。

上海外来流动人口日益增多，居住半年以上的流动人口超过500万人，不仅数量在快速增加，人口结构也有较明显变化，过去是单身闯荡上海，而现在不少人还将整个家庭搬到了上海，外来的中小学生超过了40万，孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。

正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集，才带来了奶站的旺盛，也正是鉴于这样的人口特征，社区渠道这条看似陈旧的渠道，足够支撑起中低端产品的发展空间。

二优：明确领导渠道与跟进渠道。二劣：主次不分。

对市场的影响力大的渠道称为领导渠道，影响力小的渠道称为跟进渠道。

领导渠道有这样几个特点：可以引领消费潮流，渠道聚集了高端人群，这些人引领着时尚潮流；聚集大量人气，购买规模较大；有较广泛的传播面，自身背景可以提升产品品牌形象；对跟进渠道具有强大的示范和导向效应。

一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说：“我们的产品已经进入了大卖场和超市！”正是这个道理。对于日用品来讲，大型连锁卖场和超市就是领导渠道，批发流通渠道就属于跟进渠道。

三优：因地制宜。三劣：刻意跟风。

设置渠道层级，需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式，实在没有什么意义。有些人喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰优孰劣来。事实上，无论是可口可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式，对它们各自来讲都是合适的，因为它们的主战场不同。

可口可乐和康师傅的主战场在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分销（图1）；娃哈哈的主战场在农村，这使得它必须采用多层级的渠道模式，改良的地方是将二级商纳入渠道管理内，加强对二批商的控制，实现管理重心下沉。

随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升，服务终端已经成为厂家和经销商的共识，所以在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路，一是在城区要求经销商服务终端，二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。

显而易见，如果企业的主战场是在中心城区，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主战场是在地县市、乡镇及农村，就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业，销售组织结构是在地级市建立销售平台，只有少数企业将基本销售单元落在县市。

选择多级分销模式，渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键，建立特约二批商队伍可以有效解决问题。这是一个“并网”工程，即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中，构建起相对封闭的渠道网络结构，即以企业为轴心，向四周圈层传导。

对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标：接货定向、出货定向、供价稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。改造二批商是一项艰巨的工作，因为二批商恶名在外：他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利是图的群体；他们是价格杀手，是扰乱市场秩序的始作俑者。

事实上，这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的，例如，给二批商的产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。

因此，要想成功改造二批商，厂家必须拿出相应的措施和政策，概括起来有三点：其一，合理的价差分配，保证他们应得的经营利润；

其二，公正公平的返利政策，保证杰出者有厚赏；

其三，提供必要的业务支持和费用支持，帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开展促销活动、补贴堆码费用等。

四优：宜多不宜少。四劣：堵而不疏。

当前，在制造商、经销商、零售商三者中，经销商的发育最迟缓，它还远远不符合大生产、大流通的要求。这就是中国的国情，所以就形成了一条规律：销售业绩好坏与经销商数量多少成正比例。

扁平化分销的企业，在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制，在KA系统发达的大城市，可将不同的KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实力相匹配，也给企业带来物流配送的困难，解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商建立中转仓，这几家经销商不参与分销与管理，只负责配送，所以也只拿配送费用。

分销的人一多，就不可避免会产生销售中的一个顽症：窜货。

有办法根除它吗？

不可能。只要存在多人分销，就会发生窜货现象，所以，我们能够做的只是将窜货控制在可容忍和接受的范围内。

怎样做呢？只有以下常规却又最实效的办法：

★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配。

★区域划分要明晰，不要发生重叠。

★不同区域市场价格统一、返利政策一致。

★建立预警，收集销量信息，跟踪信息，发现销量异动，及时探明原因。

★产品上做标记，发现窜货，追溯源头。

★返利项目分解，过程返利与销量返利要均衡，打破“唯销量论”。

★签协议，收保证金，违反协议，连带式处罚—从区域经理、业务员到经销商。★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商。

★声誉调查，拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙。

★避免断货尤其是大客户断货，一旦断货就有从外区接货的冲动。

★销商奖励多用赠品少用产品。

当然，恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积怨太深。比如：返利政策不兑现；退换货政策不兑现；区域保护政策不执行；窜货砸价不干涉；不同区域市场的价格歧视；没有节制的产品配销。

五优：有所为、有所不为。五劣：本末倒置，主劳臣逸。

深度营销是近年来国内渠道模式创新的主要代表，执行效果有好有坏，这引起许多人的讨论其中不乏批评声音，归纳起来，对深度营销的质疑集中三点：

其一，深度营销模式有被厂家滥用的趋势，但它的适用是有条件的，所以不具有普遍性；其二，厂家没有明确厂商的职责，忽视了经销商的资源与作用，越俎代庖做了一些本该由经销商来完成的工作，造成资源浪费；

其三，厂家对深度营销的认识简单，往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。

那么，深度营销是什么？其实就是三大特征：服务于零售终端的经销商，以终端为核心的厂家协销体系，区域化管理。

协销体系由七大系统组成：

1.业务系统——新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货。

2.展示系统——货架陈列、堆码陈列、POP包装。

3.体验系统——开展产品演示、试饮、试吃活动。

4.导购系统——招聘、培训导购人员，教会导购员以合理的方式拦截顾客，推荐、介绍本公司产品，提高终端销量。

5.消费者促销系统——策划、组织、执行消费者促销活动。

6.经营指导系统——帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水平。

7.情报收集系统——系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。

企业在导入深度营销时，必须做到有所为，有所不为：

★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区。

★不要盲目追求铺货率，要舍得放弃小终端，保证合理的人员费用。

★主要承担六大系统工作，而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做。★非重点且与经销商关系良好的终端，交于经销商做日常维护。

★突击铺货只用于新产品。

六优：给透利益。六劣：放养只看结果。

中小企业要想赢得经销商青睐，必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是10%，中小企业给出12%，这叫不痛不痒，如果给出15%，这才是给透了，会让经销商兴奋起来。

利润怎样让渡？不能给经销商一个裸价，让经销商独自操作市场，也不能采用基本价差＋销量返利的模式，只看结果不关注过程。

利润让渡由三个部分构成：基本价差、返利、费用支持。

基本价差、返利和费用支持，这三部分结构比例必须考虑到企业的渠道模式：在深度营销模式下，企业应该突出基本价差和销量返利部分，相应地缩小过程返利和费用支持所占比重；在多级分销模式下，企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平或略高，突出过程返利和费用支持的比重。

当然，不需要将支持费用平均分配到各个项目，而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量最有效的项目上，据我们调查，促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。七优：建立优势渠道。七劣：四面放炮。

中小企业需要单点突破，产品如此，渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某类渠道，逐渐形成优势，构成差异化。

一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力，正是得益于通过十几年积累下来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道，自营和封闭是它的特点，在一定程度上阻断了竞争的战火。

妙士的快速发展依赖于渠道差异化，它首先投资建设酒店渠道，获得了先发优势，而这个优势帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。

这些案例似乎证明了一点：在缺少品牌影响力的情况下，中小企业通过建立优势渠道能够帮助自己更快腾飞。

中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能够低成本建立而且是非领导渠道，社区就是非常符合这两个特点的渠道，当前就有越来越多的食品饮料、保健品企业避开了商超的争夺，而转向社区营销。

八优：小区域大终端。八劣：全面挑战。

对多数产品来讲，大市场大竞争，小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争，直接将营销重心下放到了县区及乡镇，这里平均购买力与销量占比都比较低，算是名副其实的小竞争的小区域。

这样做并没有错，但要快速占领小区域内的大终端，为取得领先市场份额提高基本保证。一般来讲，一个县城只有四到五家大终端，一个乡镇只有一两家大终端，然而它们往往占到当地零售市场的多数份额，它们真正算得上小区域内的商业航母。

任何品牌只有占领这样的零售终端后，才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下，大企业无暇顾及这些市场，所以它们的产品虽然进入了这些大终端，但品牌在终端的活跃度不够，基本保持沉默状态。因此，中小企业不仅要占领这些大终端，而且还要创造一切机会提高品牌的活跃度，在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力，获得局部优势。