领导者的演讲艺术

第一篇：领导者的演讲艺术

领导者的演讲艺术

2演讲优于一般的现实的口语表达形式，因为它不仅仅是现实活动，而且具备着戏剧、曲艺、舞蹈、雕塑、绘画等艺术形式的特点，具有整体感。在演讲中，不仅缺少任何一个系统都构不成演讲，而且任何一个系统如果脱离了演讲的整体，就失去了它作为演讲之一部分的意义和作用。

如果按形式进行分类，演讲可以分为命题演讲、即兴演讲和论辩演讲。命题演讲，即由别人拟订题目或演讲范围，并经过准备后所发表的演讲。它包含两种形式：全命题演讲和半命题演讲。全命题演讲的题目一般是由演讲组织部门来确定的。

半命题演讲指演讲者根据演讲活动组织单位限定的范围，自己拟订题目进行的演讲。

命题演讲的特点是：主题鲜明、针对性强、内容稳定

如果按内容进行分类，演讲大体分为娱乐性演讲、传授性演讲、说服性演讲和鼓动性演讲四大类。

娱乐性演讲，主要是给人以轻松愉快之感。中心议题往往由一连串幽默组成，偶尔也涉及一些真实的消息。

传授性演讲，也叫讲解性演说，它用于传授知识，传递信息。如 1

科学普及讲座等。

作为随时随地都有可能站起来面向群众讲话的领导者，必须具有悬河之口，表述准确、生动、活泼，语言具体、形象，富于激励性。因此，作为一门激发人们心灵之火的艺术，每一个想要成功的领导者，都必须掌握并熟练运用演讲，这对于提高自身的整体素质，做好领导工作，都具有重要的现实意义。

演讲属于领导者的现实活动

演讲是属于现实活动的范畴，而不属于艺术活动的范畴，因此演讲属于领导者的现实活动。

首先，从反映的对象看。一个人当众演讲，关键就在于以其鲜明性、准确性、原则性、思想性帮助听众弄清某一复杂的社会现象，解决某一社会问题。为了达到这一目的，它主要是运用现实生活的真实事例，通过阐述正确的道理，来表达自己的现实主张、态度和看法的。它决不像艺术那样，是以集中的、典型化的艺术形象来反映现实社会的。所以就其反映的对象来看，是现实的真实，而不是艺术的真实。

其次，从演讲家的活动看。演讲家是现实中的自己，走到讲台上也仍然是他自己面向广大听众直接发表自己的主张和观点。而表演艺术家在舞台下是他自己，一走上舞台就不是他自己了，而是要按着规定的角色，在舞台上只是发表着所扮演的角色的主张和意见。从服饰上看，演讲家虽然也要注意服饰，但却是现实的自己的服饰，而表演

艺术家则必须根据人物、性格、情节的需要，进行化妆。因此，演讲家给听众以真实的现实感，而表演艺术家则给以形象的艺术感。第三，从表现形式看。演讲是以讲为主、演为辅的形式进行思想情感的传达的。这个“讲”虽然是语言的艺术，但仍然是演讲家根据思想、情感的需要，进行现实的、真实的“讲”，而不是表演艺术家根据典型人物的需要所进行的那种艺术的，甚至是夸张的“讲”。演讲者虽然也有“演”的艺术性，但这个“演”不仅形式不同于艺术的“演”，而且就其演的作用来说也不同于艺术的“演”。演讲是在讲述过程中，以“演”增强“讲”的感染力和吸引力，而且演的作用是从属的、次要的。

演讲的结构

1、开场白：呼唤听觉的准备状态

2、归纳与总结：近因效应

3、中间模式

工作演讲，单层结构和抽屉法则

礼节性演讲三分法 ：1.眼前直接、2.密切联系、3.远端相关 即兴演讲: 过去、现在、未来

自然灾害时在群众中演讲对受灾的不幸表示慰问，对抗灾的群体表示感谢说明各方布署，安定人心，力求把损失减少到最低，对抗灾的斗争表达意志，万众一心取得最终胜利。

四、演讲要注意的几个问题

1、分析演讲对象

2、要克服紧张心理

3、要有自己的风格

4、要掌控好时间

演讲构思图

1.精彩的开场白

第一个问题

第二个问题

第三个问题

……

2.归纳与总结

3.耐人寻味的结束语

第二篇：浅论领导者授权的艺术

浅论领导者授权的艺术

作为领导人，应当敢于将权力授予给下属。领导人最重要的工作定战略、定制度以及定团队，其他的工作应授予给下属。只有这样，才能充分调起下属的积极性。领导人不敢授权或者不愿授权给下属，下属的积极性就会受到很大的打击，久而久之团队的积极性与战斗性就会大幅度的下滑，绩效下滑是自然而然的事情。

领导不愿授权的原因有很多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。权力这东西诱惑确实很大，几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是非常痛苦的。但领导人必须清楚，授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。权力授出去并不是说收不会来，领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。在我看来，有的领导人非常害怕授权后的失落感。很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为，这种方式只适合企业初创期。当企业规模逐渐增大时人数不断增长时，那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来，又如何能完成战略目标？！

我有时会跟学员开玩笑：如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。虽然这是个笑话，但却反映了一个道理：如果领导人很忙下属很闲的话，这个公司处于非常危险的局面。这让我想起了三国时期的诸葛亮，诸葛亮为了蜀国的事业，可谓“鞠躬尽瘁死而后已”。后来主簿杨颙上言： “夫为治有体，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足。其家主从容自在，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成，岂其智之不及婢仆哉？失厚家主之道义。是故古人称坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔邴吉忧牛喘，而不问横道死人，陈平不知钱谷之数，曰“自有主者”。今丞相亲理细事，流汗终日，岂不劳乎？”诸葛亮的回答是：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也。”诸葛亮凡事亲力亲为，忽视了对人才的培养，以至于后期蜀国到了无人可用的局面，所以出现了“蜀中无大将廖化为先锋”的窘境，蜀国也是三国中最先灭亡的国家。

诸葛亮对杨颙的回答引申出了领导人不愿授权的另一重要原因：担心下属做不好工作。越担心越不授权，下属的能力就越差。哪怕下属的能力差，领导人也应敢于放手让其充分发挥主观能动性去干。哪怕出现错误，在我看来，也是没关系的。因为只有错误，下属才能成长。只有遇到挫折，下属才有解决挫折的动力与愿望。而如果只是担心下属做不好工作出现错误，下属的能力又如何成长？！通过以上的论述，我们得出一个结论：要想提高绩效，完成战略目标，领导人必须充分的授权，通过授权让下属发挥主观能动性从而提高团队的战斗力。这时出现了另一个重要问题：很多领导知道授权的重要，但并不知道如何授权、授权的技巧以及授权过程中的风险控制。

大家来看两个案例，看看哪个是真正的授权：

1、小张，请在下午上班之前，将这份文件快递给某公司的张总；

2、2009年11月底之前，为公司招到人力资源经理、策划经理与高级工程师共三人。花十秒时间思考一下。各位务必要记住：告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。很多领导人做事更多的是第一种方式，看起来是授权实际上是指示，只是自己思想的一种延续并不能调动下属的积极性。除了这一点外，在授权过程中还应做到以下几点：

1、下属做事出现问题是正常的，这时领导人一定要控制自己，不要着急。遇事不慌是领导人在碰到问题时最需要具备的素质。如果领导人慌张，下属怎么可能不慌？！下属即使再慌，领导人也要保持镇定。只有保持镇定，才能清楚看出问题的根源所在以及事情的发展脉络。在这个过程中，领导人重要的是引导，让下属自己去解决；只有这样，下属的实际能力才能得到提升。

2、授权以后不要完全相信下属的报告，要实行走动管理到一线去走走。授权不代表不闻不问。走动管理能够及时发现问题的所在，及时发现下属在执行过程中的偏差，并做出适当的引导。有好的结果，就要及时的表扬；有坏的结果，要及时的引导。及时恰当的表扬对于下属的积极性起到至关重要的作用。领导人不要吝啬自己的表扬，这种表扬并不一定是物质的，一个信任的眼神，一个拥抱，一封感谢信，一次公开的表扬等等，可以这说这些方式是低成本的甚至是零成本的。当领导人发现错误的时候，进行批评是无可厚非的，适当的批评对于下属错误的改正能起到警示的作用。但我不太欣赏领导人大发脾气的做法，大发脾气不但对自己的身体有害，而且下属也很容易产生抵触心理。

这里强调两点：一是领导人不要当众批评下属，下属做错事情批评是应该的，但应适当地考虑到其在其下属前以及同事前的面子。二是实现走动管理是必要的，但不代表无休止的检查。无休止的检查会让下属意识到自己不被充分的信任。在我看来，只要授权就应该充分的信任，哪怕在这过程中听到很多的流言蜚语。

3、权力授出去了并不代表当没有好的结果时领导人不需承担责任，当战略目标没有达成时，领导人都具有不可推卸的全部责任，也就是授权不授责。在执行过程中，领导人不应威胁下属，也不应该摆出恩赐的姿态，应给予下属充分的尊重。80后逐渐成为职场的主流，他们不仅仅看中物质的报酬，更看重平等的沟通与足够的尊重。领导人应根据被管理对象特点的差异点调整自身的管理行为。

4、授权给最有能力的人是无可厚非的，但不要总授权给最有能力的人，否则就会影响其他人员的积极性。领导人应尽可能避免越级授权，只对自己的直接下属授权。越级授权违背管理的伦理，会影响直接下属的积极性以及对工作的抵触性。同时，领导人也不要将不喜欢的事情授权出去。

第三篇：领导者用人艺术

领导者的用人艺术

【摘要】在信息化与全球化为基本特征的经济时代，企业要想取得长足发展，关键是需要抓住优秀人才。如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出并且健康成长；如何用感情赢的人才、留住人才，这些都对现代领导者的“用人之道”提出了新的要求。

英文：In the information with the globalization of economy era for basic characteristics, the enterprises must think achieved rapid development, the key is needs to grab talent.How to use eye identify talent, select talents;How to use the system guarantee excellent talents to stand out and healthy growth;How to use emotional win talents and keep talents, all of the modern leader's “employing way” set the new request.【关键词】领导者 魅力 爱才 识才 知人善任 表扬 批评 激励 目标管理

【正文】：

经过8个周的学习，我对科学领导和领导艺术有了一个全面而正确的认识，特别是对领导的用人艺术有了深刻的理解，下面就来详细的分析一下领导者的用人艺术。

“贤主劳于求贤，而逸于治事”，爱才、识才、求才最终都是为了用才，领导用人是活动中非常重要的一个环节，领导者用人要有深厚的理论基础，还要有精妙的艺术，只有了解了这些理论和艺术才能更好的利用好人才。

一、找到真正优秀的人才

作为领导者，必须有一批忠诚的下属，而这批下属从何而来？换句话说，怎样才能使自己的下属忠于自己呢？

1、关键之处在于领导者必须做到“诚”。

领导者要有“既纳之，则安之”的气魄，大胆任用和信任自己的爱将，而不应疑心重重。纳才不仅仅要纳有用之才，更要纳用有用的“知己”之才。在纳才过程中，许多时候可能遇到一个比较尴尬的局面，自己看中某人，而且此人也很适合于自己安排的工作，但此人却因为某个不是理由的理由婉拒了自己，此时的领导者要沉着冷静、有耐心、恒心，求贤若渴，心胸广大，继续努力，以情动人。“人非草木，孰能无情？”真情所至，天下奇才岂能不被你纳入帐下。

2、用魅力吸引人才加盟。

“桃李不言，下自成蹊”。即使自己按兵不动，人们也会禁不住诱惑，自动上门拜访。但困难在于如何才能做到呢？

首先是领导者人格魅力的吸引。为什么全世界的有能力的人都想到微软公司一展身手，这很大程度上就是因为微软公司和微软公司的领导者本身魅力的吸引。微软公司从一家小企业发展成为全球最大的软件公司、比尔盖茨中途退学创业的勇气和气魄、盖茨的首富地位，这些都在吸引着有才之士，甚至给人一种能在盖茨手下工作是一种荣幸的感觉。作为领导者，必须时刻注意自己的公众形象和影响，要形成良好的品行以增加自己的人格魅力，起到表率作用，使自己给人

1一种清新自然而又激情四溢的感觉。

其次是企业文化氛围的吸引。营造一个积极向上、充满乐趣的工作环境，这对于人才的吸引与以前将不可同日而语。

第三是优势感的吸引。努力扩大自己企业的影响，争创名牌产品，扩大企业规模、增加资本这些措施都能对人才产生较大的吸引力。

3、有爱才之心、识才之眼和择才之胆。

伯乐因为有爱才之心，在千里马遭受磨难时，他才会“下车攀而哭之，解纻衣以幂之”，因此千里马也视伯乐为知己，“俯而喷，仰而鸣，声达于天”。其次，识才要独具慧眼，不能“盲人骑瞎马——方向不明”，造就人才既要看本身的素质又要考虑今后的潜力发展。第三，要有择才之胆，选择自己满意的人才而加以任用，不为外界压力所动摇，坚持自己的想法。

4、兼收并蓄，选择人才。

唐太宗在用人时提出择才要“拔人物则不私于党，负志业则成尽其才”，先后重用了萧璃、秦琼、程咬金等异己集团的人才。领导者择人应广收“五湖四海”之人，根据他们的不同情况然后加以任用。真正做到“善相马者天下无弃马，善相士者天下无弃才。”

5、择才不要求完人。“人非圣贤，孰能无过”，若领导只见其短而不见其长，一味的求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还致使人才外流。

二、识别良才和庸才

首先，识才要不拘一格。

其次，识才不避亲仇。“内举不避亲，外举不避仇”，识才必须至公，而不为私利所感，不为个人感情所欺，不为外部压力所屈。

第三，毋以明为功，实试贤能为上。真正的人才不在“纸上谈兵”，关键要看他实在能力。猝问之而观其智，急期之而观其信，真金不怕火炼，真才更不怕检验。聪明的领导者将以政试之，察其真才。让他去下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才并给予升迁，再从特别优秀者中选出一部分委以重任。

三、知人善用的技巧

1、合理分工。知人善任，对下属进行合理分工。根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位需要什么样的人才，要做到心中有数。在对下属进行任务分工时应根据下属的能力和特长进行合理分配，这样才能使他们忠实真诚的为你效力，才能使他们负起应负的责任。

2、了解下属的个性。领导者的任务简单的说就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事情，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。下属的工作态度和习惯不只影响自身的工作效率，也容易影响到其他下属的士气和工作效率。领导者面对着不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，把不同性格和具有不同特长的下属放在合适的位置上以充分发挥他们的才能。

3、对待下属须公正。避免任人唯亲心理，即“一人独断”、“唯派是亲”、“关系之上”、以血缘关系作为用人标准的心理，致使团体呈现家族化的倾向。避免论资排辈心理，邓小平曾说，对突出人才的使用要破除论资排辈心理，讲台阶，但又不能唯台阶。这种心理阻碍了大批中青年人才的成长和竞争，而且易滋长居功自傲心理。不要听信谗言，也不要害怕担风险，牢记用人以公，选拔人才使用人才都要处于公心，处于组织的长远利益，都是为了组织的发展。

4、善于发挥下属的长处。用人的关键在于用人之长，这是领导者用人的眼光和魄力所在。领导者要以每个下属的专长为思考点，安排适当的职位，并依照

下属的优缺点做机动调整，让团队发挥最大效能。

5、因人而用——智者取其智，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼，用人就当着眼长处，避短用长或者短中取长。对于性格坚定、有韧劲的下属可让他办点实事；能言善辩的下属辞令丰富、反应敏锐，让他做谋略之事；温柔和顺的可委托其按领导意图办事；随波逐流的让他做低层次的管理工作；吹毛求疵的下属，可委托其担任质检员；斤斤计较的下属，委托其担任物资保管，性格倔强的下属可委托其立规章等等，去发现他们的最大优点，就能够看到他们能够为企业带来的利益。

6、将能而君不御。在用人时，领导者要做到既然给了下属职务，就应该同时基于其与职务相对应的权力，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预只给职位不给权利，上级要放手让下属去施展才华，下级要主动向上级汇报情况，但值得要注意的是领导者善用人者不恃人，避免出现将能而君难御的现象。

四、赏罚分明

首先，赏勤罚懒。在公司内部，功臣应表扬，败将要惩罚，赏罚分明才能使职员有所触动，从而走向进步。有功不赏，会降低士气，挫伤员工做事积极性；只奖不罚只能让更多的人不满。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是领导者纵情驰骋的空间，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励，同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚，而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励，只有正确的清理自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明是人事管理的主要内容。

其次，惩罚有艺术。三国时期诸葛亮总结了实施惩罚的三条原则：一曰严，二曰平，三曰劝戒明。这三点是衡量惩罚是否得当的标准。而“平”则是这三点的核心，平与不平主要是看领导者对自己的亲属、亲信以及亲近的人持什么态度。领导者应有公而忘私和罚不避亲的胸怀；惩罚的人或事宜少些，当先处理“重点人”。在惩罚过程中，要重教轻罚，先教后罚，多教少罚，正确处理宽与严的关系，要宽严适度，对待犯错误的下属要向医生对待病人一样，根据病情找出病因，说明其危害程度和严重性。根据错误的大小、性质和危害程度，区别处理，从宽对待。要罚后明理，情罚交融，惩罚不是为了惩罚而惩罚，其目的是教育人、帮助人。因此，一定要从关心、爱护的角度出发，坚持“惩前毖后，治病救人”的方针。

第三，用赞赏来调动下属情绪。金钱在调动下属积极性方面不是万能的，而赞美恰好弥补了它的不足。表扬和鼓励使人们始终处于施展才华的最佳状态，但是没有什么比受到上司批评更能扼杀人们的积极性了。

第四，认同和赞美可以增加下属的满足感。要有意识的对下属的工作进行积极的评价，如果你在工作的进行当中对于下属的努力进行及时的肯定，对于下属的工作来讲实际上是一种额外的推动。

第五，巧妙的运用精神激励。比如在非正式场合表扬下属，奖励旅游，开展活动等，在非正式场合表扬下属可以缩短彼此的距离，不但能激励人、鼓舞人，而且能积极的暗示点拨。但要注意，在采用表扬激励方法时要特别关注在场人员的心理变化，不要给人留下相反的暗示印象。

五、表扬和批评要讲究艺术

一方面，领导者表扬下属要注意七个原则。遵守真诚、及时、具体、如实、多样、看长处以及适度等七个原则。表扬要具体，激发表扬者的知音效应，产生

出“士为知己者死”的精神动力；表扬要如实，有一说一，有二说二；表扬要因人因时因地而异，方法灵活多样，不千篇一律；一次表扬人数不能太多，要适度；表扬下属的长处等等。

另一方面，表扬要有方法。表扬的方法很多，主要有点人表扬、点事表扬、直接表扬、间接表扬、当众表扬、个别表扬、领导表扬、公举表扬、个人表扬以及集体表扬、上光荣榜、颁发奖状、授予荣誉称号和奖章、赠纪念品等。

值得注意的是，领导者批评下属有艺术。与表扬艺术相比，领导者更要注意批评艺术。批评可以概括为渐进批评法、商讨批评法、直接批评法、参照批评法、暗示批评法、幽默批评法、触动批评法和集体批评法几大类，在生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度就会有所不同，领导者要根据个人的性格和特征采用相应的方式方法对下属进行批评和点拨，已达助其改正错误的目的。

六、实施有效的目标管理

领导是组织的“头儿”，他的职责是要统一全体成员的意见和行动，为他们确立目标，提供行动方向。

有目标才能有的放矢。对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。航向是做事情的目标，做事情重要，更重要的是做正确的事情，明确目标，不仅是为自己，也是为了全体员工。

运用庖丁解牛的工作方法将目标进行分解。要分解目标，首先要和下属进行沟通；其次，必须对目标进行初步的分解；再次，必须对目标进行深度的分解；最后，是拟定工作计划，形成文字和表格，在执行时记载进度情况。

要善于指明方向。将明确的目标具体化，细化，完成一个又一个的小目标，渐渐的靠近梦想最终实现它。要不断的向下属提示和警告，为他们指引方向，每隔一段时间（如3个月）就坐下来，共同描述一下整体组织以及每个人的将来工作前景，这是十分重要的。值得注意的是，制定目标应少而精，最好选择一两个最关键的目标埋头苦干。

化整为零地落实目标。对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务；对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再完成落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。应养成遇到问题时，首先寻找简单快捷的方法来解决的习惯，学会熟练的运用化繁为简。

做未雨绸缪的心理准备。最经得起考验的管理能力，就是能把解决问题的既定方针通过各层人事关系来加以落实。在拟定计划之初，多考虑几个可行的解决办法，秉持“不怕一万，就怕万一”的原则，做未雨绸缪的心理准备，才能处理各种不可预见的“恶劣”状况。

七、激励人心的学问和艺术

1、要有执着的信念。信心是成功者应具备最基本、最重要的心态，信心和信念激发人的情绪和力量，调动人的积极性，充分发挥人的智慧和潜力，坚定人的意志去完成任务、实现理想，坚定的信心、执着的信念是成功必不可少的条件之一。

2、有效的激励。激励的方法很多，一般包括目标激励、评判激励、榜样激励、荣誉激励、逆反激励、许诺激励、物质激励、感情激励、竞争激励和危机激励、成就感激励，要充分肯定下属的出色工作，让其承担富有挑战性的工作，在工作中多褒少贬，让下属有一种归属感。

3、领导不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染员工，让员工

觉得快乐。

4、柔性管理，感情投资。内在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于纪律改革，以情感驭人重于以权压人等。

5、感情投资。一方面，以言鼓励。当下属在工作中碰到困难或下属提出创意，勇于表达自己不同意见时，领导者应该表示理解和鼓励。另一方面，以资鼓励。常言道：“利之所在，趋之若鹜”“重赏之下，必有勇夫”，利益也是刺激人、激励人、推动人的有效工具。还要注意从细微处着手，多关心、爱护、体贴、理解下属的工作。

八、正确面对下属的错误

“金无足赤，人无完人”每个人都会犯错误，要给下属犯错误的机会，如果他因某个疏忽导致了顾客的不满，首先必须强调领导有不可推卸的责任；其次，随机应变，学会将坏事变为好事。

善于原谅下属的失礼。尊重下属的人格，善于听取其意见和建议，培养自己的人格魅力，尊崇有才干的下属。不要鼓励告密的风气，“打小报告”使人与人之间失去信任，造成企业气氛紧张，不利于企业的稳定和发展。

批评永远对事不对人，采取“先表扬，后批评，再表扬”的方式，每个人都有脆弱的自尊心，都希望得到表扬而不是受到批评，批评需要讲究方法和艺术，随意批评会引起各种不满情绪，造成反作用或阳奉阴违的情形。

解决冲突，不战而屈人之兵。对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度来看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防范于未然。领导必须做好的是防火工作，而不是救火工作。

真正的领导不拒绝错误，不怕失败，敢作敢为。

“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，是一门复杂精细的领导艺术，需要领导者在实践中不断地探索和总结。在社会竞争日益激烈的今天，用人艺术已经成为领导者磨练内功、改善经营、不断增强内部活力和外部竞争力的重要课题。

参考文献：

【1】苏保忠 主编领导科学与艺术清华大学出版社出版年月：2008年8月

【2】雅瑟 编著领导素质与领导艺术新世界出版社出版年月：2010年9月

【3】李钊宏 编著王权论社会科学文献出版社出版年月：2007年8月

【4】甘文 编著成功领导用人智慧当代中国出版社出版年月：2009年9月

【5】课本管理学

参考网页：

【1】

【2】http://limei730373.blog.163.com/blog/static/1***95972511303/

第四篇：领导者的用人艺术

随着信息化和全球化浪潮的滚滚而来，人类已被带入了一个崭新的知识经济时代。知识经济时代的特征就是知识在企业竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得主动权。面对新的时代挑战，作为现代领导者，如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何保证优秀人才脱颖而出并且健康成长？这些都对现代领导者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—领导者的择人艺术

领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面。择人艺术就是要“知人”。“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“选择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”。因而“知人”就成为领导者用人的第一要素和前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力，才是用人艺术最终落脚点。

要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，管理学家汤姆?彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。如何有效地开发人力资源？这要做到两点：首先，领导者要广泛地了解他人的长处。如果只关注人的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了。一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其长处发掘出来并加以合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，制定出人才的机制，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，企业更需要的是制定出人才的机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。

管理大师韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那 20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。

二、“善任” — 领导者的人才管理艺术

经过 “知人”与“择人”，领导者已掌握了一定的人力资源，这只是为用人打下基础，这还要第二步“善任”，因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。那么，领导者何以才能做到“善任”人才？这要做到：

1、领导者须“人尽其才”

对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理分配和调度。面对复杂化的环境，领导者只有广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。正所谓“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言：“一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。”事实也正如此，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良、萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。

何以做到“人尽其才”？一是领导者不搞集权，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。二是建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。三是敢于提拔开拓进取的人才，大胆使用各种合适的人才。四是加强人才管理，要做到把重视人才使用和重视企业发展放在同等重要地位

2、领导者用人也要“疑”

俗语说“用人不疑，疑人不用”，但现代企业由于面临着复杂多变的环境，却不得不“用人也疑”。这是因为：（1）一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色；（2）多变的环境使领导不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长；（3）人才应是与时俱进，员工目前不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大致命伤。

尽管存在种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这需要领导者挖掘和运用知人善任的艺术，寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。通过有目的地对员工进行长期各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足职员自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。

海尔的张瑞敏对“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。

3、保持与下属的友好关系

领导者保持与下属的友好关系至关重要，在知识经济时代，企业需要对内外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的工作要更多地注意领导者与员工建立友好的关系，特别是与下属交往的水平将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。这很恰当地解释了为什么有的领导者能顺利地实现预定的目标，而有的领导者在实现目标的过程中却遇到来自下属这样或那样的阻力。在与下属交往中，低水平的交往常常是单纯靠权力、地位和行政命令。这种交往不但不能产生良好的心理气氛,反而会使下属感到不快，甚至产生抵触情绪，这将大大降低信息传递和反馈的效应，对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流，这

种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可缺少的一环。

所谓“先有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，是一门复杂精细的领导艺术，需要领导者在实践中不断地探索和总结。择人艺术保证了企业有才可用，而人才管理艺术则可人尽其才，这两个方面互为前提、互为保证，缺一不可。在社会竞争日益激烈的今天，用人艺术已经成为领导者磨练内功、改善经营、不断增强内部活力和外部竞争力的重要课题。

领导者如何用好三种人才

每个领导者身边都有很多人才，用好这些人才，实现领导与人才的完美配合，是一个领导者事业成功的重要条件之一。但是，人才是一个具有多样性的群体，要想用得其所，靠领导一厢情愿不行，靠刻意拉拢也不行，而必须“察其特性，因才施策”。

一.大才

大才是胸怀全局、足智多谋，能够独当一面的人才。这样的人才在一个单位为数不多，却举足轻重，因此，领导者首先要用好这类人才。一是大才大用。领导者要善于按贡献大小，对单位里的大才该晋升的晋升，该重奖的重奖，不搞论资排辈和迁就照顾，大胆把最重要、最艰巨、最有挑战性的工作任务交给他们，使其才能得到最大限度的发挥。这样既可使他们拥有成就感，又可激活人才使用的一池春水。二是敢于放才。当前，人才已成为人们关注的焦点，在一些单位经常出现上级调人才、同级抢人才、人才“跳槽”的现象。在这种情况下，有的领导者由于爱才心切，往往会采取压、堵、骗等方法保人才，但结果并不理想。因为每个人都希望自己能有更大的发展空间，优秀的人才尤其如此。若领导压着不让走，肯定会使其产生逆反和怨恨心理，继而影响实际工作，同时也影响了其他人情绪。可以说，压一人，伤一片，压才不如放才。因此，有远见卓识的领导者应认识到，放才是对人才的另一种关心，截留人才等于抽掉了他们继续登高的梯子。三是要学会留才。要留住人才，领导不仅要为人才提供适合其生存和发展的便利条件，还要注意营造良好的留心环境，要真心实意地与他们交朋友，在相互沟通中掌握他们的心理动向，及时帮助他们解决难题，化解思想顾虑，让人才体会到组织的关怀，能看到自己的发展前景，明白自身的职责。

二.傲才

傲才大多是放荡不羁、出言不逊、难以相处的人。对此类人才，领导者要有宽阔的胸襟和开放的思想。首先，要去伪存真。木秀于林，风必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。傲才往往会成为大家攻击的主要对象。有道是人言可畏，在有的单位，有的领导因不辨真伪，偏听偏信，对傲才或横加制裁，或打入“冷宫”，结果人言虽然平息了，但人才也流失了。因此，领导者要正确对待人们对傲才的议论，一方面对傲才要常提醒，勤敲打，多批评，对其确实存在的问题要严厉指出，督促改正，对那些毫无根据的飞短流长则要明察秋毫，以正视听；另一方面要多给傲才提供与群众接触的机会，让他们在相互沟通中彼此多一些理解，进而增强单位的凝聚力。其次，要去角存棱。一

方面，领导者应充分保护和认同人才的个性，使其个性、特点、才华得到发挥。另一方面，领导者还要充分掌握傲才的秉性，巧妙地加以调教，引导他们长傲骨，去傲气，知进退，不自满。

三.潜才

潜才是不为人所知、暗藏锋芒、厚积薄发的人才。有的领导时常发出这样的感叹：“没想到某某真是个人才。”这正说明该领导缺少用好潜才的意识和招数。人才从其能力显露与否看，可以分为显才和潜才。显才通常具有明显的才能外现的特征，而潜才则恰恰相反，其才干的释放与发挥是一个渐进的过程，在很多情况下，潜才如果遇不到伯乐，很容易被埋没。因此领导者对潜才要静观其变，不能急功近利。一是在平中见奇。领导者在与部属接触时，要注意从一些细节上观察其思想、修养、能力等，以确定其是不是潜才。二是在竞争中选拔。领导者要善于在部属中营造竞争氛围，把部属争上游的热情充分调动起来。应当注意的是，在竞争中一些潜人才会不断涌现，但他们身上存在的缺点和不足往往会使一些领导怀疑自己看走了眼，并因此终止对他们的，关注和培养。这种一叶障目的思维往往是造成潜才流失、的重要原因，一个有眼力的领导者看人应抓住其主要方面，既要看其缺点对工作有多大害处，更要看其优点对事业有多大用处。三是在实干中磨砺。领导者可以有意交给潜才几项艰苦的任务，对其进行跟踪考验。有的潜才因工作经验、人生阅历等的欠缺，难免会做出一些让领导不满意的工作。对此，领导不能求全责备，应允许他们有失误，同时要积极当好他们的老师和参谋，交方法、传经验，让潜才少走弯路、冤路，缩短其成才的周期。

第五篇：浅谈领导者的用人艺术

浅谈领导者的用人艺术

摘要：俗话说“没有规矩，不成方圆”，常强调做任何事都要有一定的规矩、规则、做法、否则无法成功，我们的为人处事要懂得方圆之道，同样我认为一个合格领导者在用人方面也要懂得方圆艺术。即领导者用人要有“方”、“圆”之分。“方”指选人用人的原则性，包括用人的规范和范围，例如有的领导用人是任人唯贤；“圆”指用人的灵活性不拘泥于形式，包括用人的方法、用人的针对性和用人的策略等等。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。所以，如果我是一个领导者，我会尽量做到这种方圆艺术。

关键字：领导者方圆用人

“只有无能的管理，没有无用的人才。”这句话已经成为现代人事管理、用人之道的至理名言。一个合格的领导者首先要有很好的人才观，即爱才之心、求才之渴、容才之量、举才之德，其次才能谈到真正的用人之道。

我认为现代领导者用人必须要“方”，即领导者选人用人要讲究原则，现代领导者用人总的原则是任人唯贤，知人善任。谈到用人，首先是选人，从古到今，历代帝王都有不同的选人之道，总的来说，从商周时期的宗室制，以及两汉魏晋时期的察举制，再到后来的科举制，这些都是不同时期的帝王选才之道。而我们现代领导者选人原则应是德才兼备、惟贤是举原则；德才兼备原则是唯一一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则。

领导者用人应是根据人的特长和素质，把各种人才选拔安排到最能发挥其才能的适当岗位上，实现人与事的科学结合。在人才使用过程中要遵循以下几个方面的重要原则：（1）．峰区年龄，适时任用。人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。其中最佳年龄区域一般是30－45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。在这个时期启用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。（2）量才任职，职能相称。指领导者首先要做岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。进而选择用人。同时在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号入座，授予职权，做到大才大用，小才小用。（3）扬长避短，各尽所能。扬长避短是指在使用不同人才必须遵守的基本原则；各尽所能是指选择这些人才的“最强项”来使用人才，做到人尽其才，才尽其用。（4）用当其愿，最佳心理。即领导者在用人时，必须充分做到尊重本人意愿，同时要用人不疑，放手使用，只有这样才能使他产生最佳心理，充分发挥他的创造性。（5）严格要求、赏罚分明。即领导者在激励阶段必须坚持——严格要求、赏罚分明的原则。领导者要根据领导所在的公司或企业确定的目标、任务，经常检查督促下属工作人员的工作。要随着监督检查的结果加以适当的奖惩，以工作表现和业绩晋升职位。除此之外，还有一些原则我认为不是最重要的，在此不一一赘述。

我是我们院团委组织部的副部长，作为组织部的二把手，我要具体负责部长交代下来的事情，同时我还要分配各个任务。我要全面、准确、客观地掌握组织部成员的素质、能力、气质、特长等条件的基础上，合理分配任务，充分有效地激发我们部门的积极性和创造性。我在用人时，会保持着以上的用人原则，当然第一条原则在我们这肯定不适用。在组织部里，我在“量才任职，职能相称”这一方面做的很好，针对他们不同的性格特征，给他们分配了不同的任务。例如收缴团费这一工作，我交给了一位性格内向，比较老实的干事，因为他办事细心、认真，我比较放心。而在近期我们院举办的建院一周年活动中，我们组织部要参与和其它部门组织协调工作，我把工作交给了性格外向、能说会道、有一定组织能力的女生，她在这方面有着较强的能力。对于“扬长避短，各尽所能”我也很重视。“用当其愿，最佳心理”这一原则我十分看重，因为我知道这些90后的学生都是很叛逆，所以我必须要注意这一点。作为副部长的我一定要尊重他们的意愿，这样才能使他们发挥出更高的积极性。做到这些还是不够的，我还严格要求、赏罚分明，要随着监督检查的结果加以适当的奖惩，该表扬表扬，该批评批评，该受奖受奖，该处罚处罚。这样有可能成为合格的组织部副部长。

我认为现代领导者用人还必须要“圆”，即用人要灵活，要有方法，要有针对性，要有策略。首先我想说的是现代的领导者有很多的用人方法，包括观察法、试用法、荐举法、绩

效考核法、信息网络法等。我个人认为作为一个合格的领导者应该能够合理的运用这些方法，选择好优秀的人才，这就是领导者“圆”的一方面。例如我在作为我们院团委组织部副部长时，当我开始接任这个位子，我在开展工作时，我还不熟悉我们组织部里新干事的素质、能力、特长，所以我就要用观察法，通过与考察对象面对面地接触，听其言而观其行，对他们进行观察和识别，可以更快捷有效地识别才干，便于分配工作。在下个学期开始后，我会使用绩效考核法，通过对考察他们的一个学期工作业绩作全面考核，来了解他们的品德优劣和能力大小，重新分配工作。这种方法从最终社会效益出发，对人才实绩进行客观的评价，这对人才的识别更具有综合性、全面性。这种方法具有一定的客观性和科学性。当然，如果是一个大公司或大企业的领导还会用其他一些方法，不局限这五种方法。

同样，领导者用人要有针对性。这里的针对性就是指领导者针对不同类型的一群人的运用问题，对于这些特殊类型人的管理人的任命也要有一定的针对性。我认为有三种类型的人需要注意，第一类是知识分子，第二类是妇女职工，第三类是老年职工，这些都必须注意。就拿老年职工举例，这些老年职工是一些还没退休的或刚刚要退休的老职工，他们虽然老了，在以前工作上可能不利索了，但是老而不废，在其他方面有很多作用，他们有着丰富的知识和经验，他们成熟、稳健、老练、沉着，稳操其复杂的局势，他们的作用显然毋庸置疑。一些领导者总是把他们当作工作负担，这是一种错误观念。现代领导者必须抛弃这种观念，充分合理利用这些老年职工，创造更大的利益。

领导用人“圆”的另一方面体现就是用人要讲究策略。作为中国古代的头号智者--三国时期的诸葛亮，不仅谋略过人，在选人、用人方面也有独到的见解。“问之以是非而观其志” “穷之以辞辩而观其变” “咨之以计谋而观其识” “告之以难而观其勇” “醉之以酒而观其性” “临之以利而观其廉” “期之以事而观其信”这是他总结出的用人之道，全面、深刻、可操作性很强，极具参考价值，值得当今各级领导借鉴。诸葛亮的这七条用人之道，给我们提供了一个极有价值的用人策略。那就是在用人之前一定要有做好考察，不能随意任用。我认为现代的领导者还要具备以下策略：重业绩，看能力，不论资排辈；热情关心，积极保护；赏罚分明，善于激励。这些都是一些小策略，你也不要小瞧这些策略，他能给你树立很高的威信。在班级里我作为生活委员，我还是比较注重这些小策略的，对于同学们主要看他们的能力，而不是看和他的关系有多好，同时热情关心同学，使我在他们中间树立了很高的威信。在班级活动和宿舍管理中，我在选用人去工作时，都是用能力强的，由于我善于激励，在班级有威信，很多同学都会服从我的指挥。所以一些策略的使用是很重要的。

我认为方圆艺术是对领导用人的高度概括。方，就是讲究原则，按制度规则用人，圆，就是随机应变、方式灵活，寻求手段上的丰富和变化。以方为本，以圆为用，使领导者用人更加顺畅。当然“方”与“圆”的辩证统一，也就是原则性与灵活性应有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。这两者的结果都是没有用好人的表现，不能发挥出人才的最大效益，都是领导不合格的表现。现代的领导者一定要做到“方”与“圆”的辩证统一，也只有这样才能成为一个成功地领导者。

参考文献：万良春（著）新编领导科学教程第四版中共中央党校出版社2007.7许令妊（主编）领导科学简论内蒙古人民出版社1984.5

世界经理人领导用人的方圆艺术新华网http:///employment/2006-08/03/content_7681466.htm

郭光明诸葛亮的“七观”用人策略散文吧