服装上市公司“多快大”模式成为历史

第一篇：服装上市公司“多快大”模式成为历史

服装上市公司“多快大”模式成为历史2012年是纺织服装行业面临太多困境的一年，而这一年纺织服装行业的上市公司们过得也并不轻松，外需持续低迷，欧美日需求不足、订单转移促使行业整合。进入四季度纺织服装行业开始出现一缕阳光，终端销售低迷在四季度有所改善。利好消息是“国民倍增计划”政策有望实现城镇及农村居民收入翻番，预计2020年我国人均GDP可实现接近10，000美元，收入的提升将有力的推动整个品牌服装消费。对于整个服装行业而言，“大消费、泛时尚”将是未来行业发展的主题，只有能应付消费者需求的强势品牌才能逆势而生。

银河证劵分析指出，零售增速放缓，消费者满意指数上下反复，人均收入增幅缓慢，对消费缺少动力支持。2012年运动品牌因受益于资本助推，经历了短暂的快速成长阶段，迅速陷入“开多店、开快店、开大店”的粗放外延发展的黑洞，并进入了行业深度调整期，竞争格局或将重构。成本上升、租金上涨在放缓的需求增长速度下，衍生出库存高企和利润率下降的问题。未来，企业只有通过精细化管理提高效率，不断提升品牌附加值，才能保证较高利润水平，而不是盲目的扩大规模和销量。

外销与内贸

今年纺织服装的确出现了30年以来外部环境和内部压力变化最大的时期，内销和出口均表现为“量价齐跌”。银河证劵分析指出，10月，欧元区零售业数据跌幅超预期，欧元区国家和欧盟27国零售额分别环比下降1.2%和1.1%，同比分别下降3.6%和2.4%。在外围零售疲软的情况下，国际品牌纷纷发力亚太市场，预计未来本国和国外品牌之争更加激烈。国内品牌必须摒弃粗放外延扩张的增长方式，学习精细化管理模式才能与极具实力的国际品牌抗衡。从长期来看，实体经济，国内和国外均处于一个弱复苏阶段，复苏虽然缓慢，但仍有回暖迹象。

从内销来看，11月行业和重点品牌公司终端零售环比10月明显复苏，目前看行业形势正在向积极的方向发展，多数品牌2012年秋冬售磬率高于2012年春夏，但行业全面复苏拐点还没有确立，明年上半年终端依然有去库存压力。

嘉麟杰公司公布2012年前三季度业绩:实现营业收入6.39亿元，营业利润0.37亿元，净利润0.32亿元，分别同比下降5.2%、49.3%和46.8%，实现EPS0.15元。其中，第三季度单季收入下降4.5%，营业利润下降53.1%，净利润同比下降44.1%。

受海外需求不旺影响，嘉麟杰第三季度收入低于预期。嘉麟杰是国际中高端户外品牌功能性面料供应商，客户资源稳定，在技术工艺与规模上具有领先地位，符合“十二五”产业转型升级方向。但作为一家出口型企业，短期受海外经济影响很大，收入低于预期，目前看仍未现需求改善。后期海外经济仍未明朗，公司下游客户订单并不乐观，公司预告今年全年净利同比降幅30%-50%。

嘉麟杰自主品牌投入较大，收入贡献有限，费用率提升明显，是影响利润增速主因。前三季度公司销售费用0.59亿元，同比增长42%，大大高于收入增速，销售费用率较同期增加了3.04个百分点，达到9.21%。管理费用同比增长11%，管理费用率增加了1.14个百分点，为7.75%。公司前三季三项费用率上升了4.8%，达16.9%到达历史高点，是利润增速下滑主因。

瑞贝卡受国内外经济低迷影响，三季度公司营收增速同比下降13.54%。出口市场受经济低迷影响，订单情况略有下滑。由于国际经济低迷导致海外市场需求萎缩，特别是中端产品市场影响非常大，而高端消费市场影响相对较小。瑞贝卡一方面继续推进欧美市场产品结构升级战略和新市场开拓计划;另一方面加大非洲市场开拓的广度和深度，目前非洲项目已经开始投产，预计产能在明年大量释放产能，是未来出口市场最大看点。

国内市场是未来最大的潜力市场。由于天气原因三季度是消费淡季，加上国内经济低迷，居民消费能力降低，今年公司国内市场开拓进度低于预期。瑞贝卡今年降低开店速度，目前新开店30多家，继续实施Rebecca和Sleek双品牌发展战略，着重渠道质量建设。

百圆裤业2012年前三季度实现营业总收入、净利润、经营活动产生的现金流量净额、EPS分别为3.42亿元、4322万元、-1.44亿元、0.32元，分别同比增长5.22%、3.14%、-890%、-61.9%。公司的业绩情况，反映了消费疲软对规模较小的品牌零售企业的持续影响:定位低端、以加盟模式建设终端渠道的品牌，受到本轮消费疲软的冲击最为明显，加之百圆裤业上市后较大幅度的提高产品单价，销量下滑明显;终端加盟商规模小，抗风险能力弱，百圆裤业加大对加盟商的支持力度，费用率上升、经营性现金流量净额继续下降。百圆裤业的业绩情况反映了行业目前的运行状况，年内消费疲软恢复迹象不明显，预计随着终端营销力度的加大，公司依然需要加大对加盟体系的支持力度，但随着下半年提价幅度的放缓，预计终端销量将有所回升。

渠道与零售

国海证劵分析指出，服装行业早期加盟渠道的野蛮生长造成的渠道层层盘剥利润，在人力、租金成本上升的时代，为保证加盟商及品牌商的利润，服装企业只能依靠不停提价来消化成本。渠道结构与成本上升成为一对长期矛盾。而面对2012年的经济下行消费者消费意愿较低，电商低价策略吞噬市场。在经济下行的阶段，消费者对于可选消费品的消费意愿大幅降低，同时电商低价策略的迅速崛起也一定程度侵蚀了实体门店的市场份额，2012年矛盾的集中爆发使得上市企业盈利能力大幅下滑，存货、应收账款上升，财务报表持续恶化。对于未来发展之路动力则来自于增强渠道控制力、注重内生增长性。在行业外延扩张受限、提价受阻的发展阶段，服装企业只能通过寻求渠道、管理等结构变革，提高内生增长性来获得持续的发展，而这无疑将是一个长期而缓慢的过程。

安信证劵分析认为，消费增速下滑背景下，品牌渠道稀缺性下降导致行业增长方式转变近年消费增速下滑，在此背景下，由外因导致的品牌渠道稀缺性

下降所带来的影响愈发凸显出来。过去品牌服装企业的业绩增长主要来自于渠道扩张和价格提升双轮驱动，而在当前的消费背景下，品牌渠道稀缺性下降将可能使这种增长方式面临瓶颈。

网购和商业地产放量导致渠道稀缺性下降。网购的兴起带来两个影响:一是渠道扁平化和渠道加价率下降，从而导致经销渠道扩张放缓;另一个是渠道稀缺性下降导致终端价格面临向下压力。预计商业地产将从2013年起到2015年左右逐渐达到供给高峰，这波商业地产放量估计主要在一、二线市场周边以及三、四线市场，所带来的结果是对应市场渠道稀缺性下降，终端价格面临下降压力。国内外品牌增加导致品牌稀缺性下降越来越多的国际品牌涌入，加上国内厂商品牌意识不断增强，行业品牌稀缺性不断下降。尤其是中高档男女装、大众休闲等细分市场，面临品牌影响力更大的国际品牌带来的价格压力，终端价格面临向下压力。

银河证劵分析，搜于特公司三季度业绩继续高增长，符合预期。渠道扩张成为公司业绩增长主要驱动力。公司2012年继续加大销售渠道拓展力度，鼓励加盟商“开大店”、“多开店”，新开店铺平均面积在500平米以上;同时在品牌推广方面加大对加盟商支持力度，增强加盟商多开店铺和加大对店铺投入的意愿;终端店铺数量和平效稳步提高，促进销售收入稳步增长。同时，随着渠道快速扩张，公司前三季度店铺租赁费及折旧与摊销费用有较大增长，并且与销售相关的员工薪酬等费用也大幅增加，造成销售费用同比增长61.28%，超过收入增速。管理费用方面，公司前三季度同比增长29.42%，低于收入增速，主要是公司加强了内部管理，管理效益和规模效益逐步显现。

存货控制有效，经营性现金流明显改善。国庆和中秋长假出货量较大，给予信用政策的客户数量及授信额度均有所增加，公司报表截止日经营性现金流净额6，268万元，比半年报的-1，785万明显改善，主要是公司销售状况良好，加盟商回款及时。

卡奴迪路近期与韩国信元签订了中国总代理品牌SIEG和

SIEGFAHRENHEIT，这两个品牌较卡奴迪路主品牌定位更加年轻，设计更加休闲时尚，可与公司主品牌形成很好的互补。

另据了解SIEGFAHRENHEIT在中国高端消费者的接受度较高，考虑到公司控股子公司杭州恒福目前已拥有5个国际品牌的区域和全国代理权，预计公司有望通过自身优秀的营销渠道管理能力，将代理业务打造成公司新的业绩增长点。

卡奴迪路终端管理能力强，且定位高端，受经济下滑影响相对较小。因此卡奴迪路今年1至11月整体终端销售额依然能保持一定增长。前三季度可比同店增速预计在8%左右，且主要是销量的增长，整体情况好于中高端商务男装上市公司。东方证券分析，预计卡奴迪路明年收入增速有望达40%以上。卡奴迪路目前截止3季度有407家店铺，未来渠道拓展空间很大，预计公司明年新开店在100家以上，且据了解卡奴迪路目前就明年上半年新开店与百货接洽进展

情况良好，渠道最终落实确定性较高。高级订制和国际二线品牌代理预计将在2013年为公司额外贡献约1个亿左右的收入。

朗姿为高端女装运营商，具备多品牌经营能力，渠道扩张空间广阔;2012年开始加大设计和终端投入，高度重视南方区域渠道拓展和单店精细化管理;实施“经销转自营”战略有利于提升门店内生成长，并优化毛利率。预计2012-2014年业绩年复合增长31%。旗下拥有“朗姿”、“莱茵”、“卓可”、“玛丽安玛丽”及“俪雅朗姿”等品牌共约460家门店，分布于中高档商场，2008-2011年收入和净利润复合增速分别为55.45%和41.21%，成长性好。

设计、渠道、多品牌运营为高端女装核心竞争力。我国高端女装品牌呈现鲜明的区域性，而消费逐渐由一线及省会城市向其他地区扩散。设计、渠道、多品牌运营能力决定企业长期发展，看好具备资金实力、强大研发能力、丰富渠道资源、多品牌运营能力、能突破区域限制、重视开拓二三线市场的品牌运营商，朗姿具备成长潜力。

外延扩张空间广阔，设计、渠道双管齐下，开拓南方市场。朗姿现有渠道主要分布华北、东北地区，今年以来，公司成立专门设计团队并对渠道拓展人员进行调整，着力开拓南方区域，扩张仍存广阔空间，同时公司具备渠道拓展的资金实力。同时，“经销转自营”策略可发挥主品牌自营优势。公司主品牌“朗姿”自营店经营优异，单店收入409万元高于同业，但自营店数占比仅37%，“经销转自营”策略下，自营店占比提升可带动收入增长和毛利率改善。体恤衫:http://

第二篇：如何成为无敌模式

国家A级旅游景区申报程序和申报材料

国家A级旅游景区申报程序和申报材料

（一）申报程序

1、国家5A、4A级旅游景区申报程序

(1)旅游景区在自检、自查的基础上，达到5A、4A级评分标准的，向县旅游局提出申请报告；

(2)县旅游局核实基本达到标准的，向市旅游局提交申请报告及申报材料；(3)市旅游局组织检查指导基本合格后，向省旅游局上报申请报告及材料；

(4)省旅游局组织专家现场初评，检查、审核合格后，向国家旅游局质量等级评定机构推荐；(5)国家旅游局景区质量等级评定委员会组织评审、公告。

2、国家3A级旅游景区申报程序

(1)旅游景区在自检、自查的基础上，达到3A级评分标准的，向县旅游局提出申请报告；(2)县旅游局核实基本达到标准的，向市旅游局提交申请报告及申报材料；(3)市旅游局组织专人初评合格后，向省旅游局推荐；(4)省旅游局组织专家现场检查评审、公告。

3、国家2A、1A级旅游景区申报程序

(1)旅游景区在自检、自查的基础上，达到相应等级评分标准的，向县旅游局提出申请报告；(2)县旅游局核实基本达到标准的，向市旅游局提交申请报告及申报材料；(3)市旅游局组织专家现场检查评审、公告。

（二）申报材料及要求

1、国家5A、4A级旅游景区（1）县旅游局推荐文件;（2）《旅游景区质量等级评定报告书》;（3）创建材料汇编;（4）旅游景区风光片;

（5）旅游景区创建ppt材料。以上5项材料一式3份，需同时提交书面和电子版材料。

2、国家3A、2A、1A级旅游景区（1）县旅游局推荐文件;

（2）《旅游景区质量等级评定报告书》;（3）创建材料汇编。以上3项材料一式2份。

第三篇：服装工作室运作模式

有制作和销售的经验 和好的地点 人际关系 有时尚的见解

服装工作室的由来以及常见运作模式

(2007-11-22 19:42:30)

服装工作室对很多人来说还是个陌生的概念。就表面现象看它是服装人工作的地方。其原型是服装设计工作室。由一些专业服装设计师所办。这些人都是从专业学校毕业，又在较大的公司工作过数年，积累了一些经验。一般都是年轻人，有想法，但在单位得不到发挥，于是自己开办工作室，为一些没有设计能力的小型服装厂设计自己的服装，从中赚取设计费。随着业务和视野的扩大。觉得不能老是为别人做嫁衣，于是萌发自己创品牌的想法。自己申请了商标及全套包装材料，找几个资深的营销人员，开始了自己的创业路。由于资金等条件的限制，不可能开公司，于是就成了现在的服装工作室。

服装工作室比较简单，有一个设计师，一个营销员，一个样衣工就够了，租二间房的写字楼，一间做设计，制样，一间做样品间，样品做好以后，找合适的服装加工厂加工生产。起加工厂很多是做外单的厂家和活路不饱满的大厂，质量有保证。投资也不大。营销方式主要有二种：一种是渠道营销，靠营销员原来的销售客户拿货，一种是网络营销，在自己或别人的网站上发布消息，征求经销商。前一种可以经销，也可以先铺货，后一种是现款现货。做得好的，俨然是一家正规的服装公司。销售情况很不错。

一个好的设计师的风格是很受老客户欢迎的。原来公司的客户很可能就成了自己的客户。毕竟风格稳定，加上价格肯定比原来公司的低。同时仍然可以为其他缺乏设计能力的厂家设计，当然款式不一样。也有由一个资深望重的营销人员做老板，聘请设计师来做。毕竟手上的客户资源就是财富。

据了解，服装工作室在国外早就有。在国内从女装发达的广东虎门开始，现在已经在上海，杭州，武汉等服装业发达地区开始流行，正有越来越多的趋势。经销商也越来越接受这种方式生产的服装，它不仅有个性化，有自己独立的注册商标，质量，价格，品牌都有竞争力。做得好的服装工作室还有自己的卖场和在大商场设有自己的品牌专柜。有自己的销售网络。

服装工作室种类：

1．设计工作室：为企业专业设计服装图，并提供样品。

2．设计版样工作室：除有设计图，样品外，还有样板师出可供生产的全套样板。

3．设计咨询工作室：为各类服装公司、纺织品公司提供能树立形象品牌的设计和技术咨询。

4．设计订制工作室：订制、设计各款新婚礼服；出国中式服装；生活装；休闲装；量订做各款个性化服装。

5．专业服装工作室：如演艺服装工作室是一个专门从事各类文艺演出、比赛等的服装服饰设计制作的专业单位。在这里，由专业设计人员为您设计制作文艺演出及比赛服装，包

括：各类民族舞蹈服装服饰、拉丁舞服装服饰、国标舞服装服饰、仪仗队服装服饰、学校校服、体育比赛及训练服装。

职业服装工作室：以开发、设计、生产、销售品牌职业服为一体的企业。

6．动漫视觉工作室：致力于动漫、视觉、游戏服装和道具的制作。

7．服装综合工作室：这就是一个公司的雏形了。

主要业务有：

（1）产品主持设计--组建设计开发团队，制定每季产品设计开发方案与商品企划，选定面料、色组与款式，建立品牌产品风格。

（2）产品文化建设--善于在产品系列中导入并推广品牌文化，制定品牌产品文化主题，并对产品文化进行企划、解读、延伸与运作。

（3）产品全面整合—对产品开发工作进行全面统筹与整合。具有全面的行业经验、广泛的行业资源。熟悉与把握品牌运营。

综合工作室服务范围：

全新策划新品牌诞生并执行

服装产品开发制作—男女装(时装、休闲装、皮装、针织、牛仔等)

一年四季服饰产品开发

时装SHOW的设计与策划

单品与组合设计

单系列款式设计

VIS品牌形象策划

店面/展览设计

制服设计与制做

明星服装设计

设计顾问服务等

8．其他服装工作室：服装工艺制作工作室、服装CAD设计工作室、数码印染艺术工作室、服装设计与展示工作室。

投资分析：（以一个初期的综合工作室为例）

1．一套两室一厅做工作室场地，约1500-2000元。

2．电脑一台4000-5000元（含软件）。

3．平缝机1——3台，约6000元。

4．其他设备约1000元

5．办公设备约2000——5000元

6．展示厅道具及装修5000元

合计1。9万——2。4万即可。

营销方法：

可以印发小册子，网上推介，人员推介，也可开店等方法。

市场前景：

眼下，一批学院派人士的加入，使得服装工作室的档次大大提高。与大服装企业相比，服装工作室由于没有太大成本负担，更容易出有个性的作品，同时业务范围广阔。据悉，香港等地近年涌现的一些服装设计新秀，有一部分就是靠自己开服装工作室而崭露头角的。

服装工作室正在悄然兴起，越来越有生命力！从事本行欲创业的朋友不妨一试。

第四篇：服装材料行业模式分析

服装行业：模式创新 赢取胜利来源于网络

服装业是改革开放后最早腾飞的行业之一。发展到今天，遍布全国的大大小小的服装厂数不胜数，大部分企业处于竞争惨烈、利润微薄的境地，整个行业看似发展空间狭小，没什么前途。尽管生存环境恶劣，依然有一些企业凭借长期积累形成的优势，在竞争中占据有利位置，而且近年来还不断涌现了一批依靠创新优势而快速成长起来的公司。在这些积累或创新而产生的优势中，基本细分价值的商业模式是其中非常重要的一个因素。我们凭借对服装行业多年的研究积累，总结出如下几种典型的成功商业模式。

产业链一体化型：雅戈尔

雅戈尔是中国本土最早的知名服装品牌，如今在西服和衬衫领域依然是龙头老大。雅戈尔的优势主要建立在产业链一体化的基础之上，渗入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节：2001年，雅戈尔国际服装城全面竣工，成为全国最大的服装生产基地；2003年占地500亩的雅戈尔纺织城投产，成为国内高端纺织面料的生产基地；在日本、美国、香港、法国、意大利等国设有分公司或办事处，收集国际服装信息，并聘请知名设计师进行产品设计；拥有零售终端2000多家，其中以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主；花费10多亿购买店铺资源，现在自有产权门店超过200家。凭借对服装上下游产业的渗透，雅戈尔可通过面料设计和款式设计实现差异化，通过各环节信息的高度共享提高反应速度，通过终端的掌控稳定销量。雅戈尔模式需要较大的资本投入，在产业不景气或品牌销售不佳时难以转型，这是其不足之处。

高端定位维护型：威克多

威克多在1992年公司成立后不久，即确立了高端男正装的品牌定位，多年来通过全套引进了意大利高档男装生产线、邀请国外顶级设计师对专卖连锁店面做整体设计、邀请意大利名模作为品牌形象代言人、对销售人员进行培训、在运营细节上做到精益求精，逐步在消费者心目中树立品牌形象。尽管在发展过程中碰到品牌塑造等各种各样的困难，也碰到降低品牌档次快速提高销售额的 诱惑，公司始终没有动摇高端男正装的品牌定位。如今，威克多已成为本土最高端的男正装品牌，在全国建立了200多个终端，2007年销售收入达10亿元。高端品牌的塑造和维护都是极为不易的事情，企业必须通过日常运营持续地为高端品牌的形象加分，而不是减分。如果能保持高端品牌的形象，良好的经营业绩将随之而来。

网络直销型：PPG

PPG开创了通过网络进行服装直销的先河，是受风投青睐而获得爆炸式发展的公司，无疑也是非常引起争议的公司。2005年开业的PPG，利用风险投资的数亿资本，在上海、北京等地以每月数千万元推广费的代价，快速树立了知名度。PPG是一家典型的轻公司，其模式具有以下特点：

1、快速反应

开发的一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。

对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，可以让布料供应商在24小时内将面料送到OEM厂。

所选择的7家OEM厂，全部位于1小时交通圈内，成品可快速运达PPG仓库。

通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，将产品直接交到消 费者手里。

2、低库存、低价格

库存周转天数只有7天，大大节省了成本。这种低库存是建立在快速反应基础上的，传统企业难以实现。

同等定位和质量的衬衫和裤子，其价格几乎可以便宜一半。

3、资产小、人员少

没有厂房，没有中间商，没有门店，主要资产是服务器和办公设备，投入非常少。

做数亿元的销售额，公司人员也仅有数百人。

PPG是第一个吃螃蟹的人，其经营无疑存在诸多缺陷，比如产品质量问题、售后服务问题、物流配送问题等，但其带动了一大批网络直销型公司的诞生，使网络直销成为服装行业的热门词汇。相信假以时日，服装网络直销公司通过不断改善运营模式，必能产生一个或数个具备核心竞争力的公司。

资源整合型：ITAT

ITAT无疑是服装行业的另一个探索者，它敏锐地发现了一个商机：一方面，中国服装产能的大量过剩，服装销售竞争的剧烈，导致了大量的库存；另一方面，如火如荼的造房运动，又使得商业地产（尤其是城郊区域的商业地产）招商严重不足，陷入困境。ITAT利用这样的机会，充当了社会资源整合者的角色，以零租金的方式入驻商业地产，与地产商分享销售利润，以零预付的方式取得大量服装的代理权，销出一件则支付一件的价格。同时，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，将自身门店定位于“国际品牌会员折扣店”。在获得风险投资后，在全国低成本大规模扩张，如今已拥有近千家门店。

ITAT的模式看似获得了地产商、服装企业、ITAT自身的多方共赢，但ITAT忽略了一点，那就是没有为消费者创造真正的价值：没有高性价比、没有时尚的设计、没有精良的制作、甚至没有购买的便利性。ITAT运营的结果也是，尽管其门店扩张很快，但消费者反应冷淡，销售情况不佳。即使如此，我们亦不能否认ITAT商业模式的价值，它给我们提供了一种新的思路，那就是充分整合社会闲置资源，以实现多方共赢。我们现在还不能确定ITAT的未来，如果ITAT在消费者价值方面有所突破，不管是利用规模优势取得成本领先，还是通过紧跟潮流的时尚设计，或是塑造特定风格的品牌形象，ITAT在未来将极有可能取得更大的成功。

特许托管型：海澜之家

2002年9月，在“男人的衣柜”的定位指导下，海澜之家开出第一家连锁店，以满足男人服装的一站式购物和平价为特色，很快取得了竞争优势。至今，海澜之家在全国已有近800家门店，并将继续快速扩张。令人惊讶的是，在如此高速的扩张下，其新店依然保持着较高的成功率，这些成就的取得与其特有的“特许加盟＋全托管”的模式分不开：通过特许加盟，利用加盟商的资金以实现快速扩张，同时与加盟商共享利益、共担风险；通过全托管，保证各门店运营和管理的统一性，保证新店的成功率。在这种模式下，加盟商只需出资金，并负责与当地的工商、税务等行政机关联络，而无需参与经营管理，货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作都由海澜之家派人进行标准化管理，使得对加盟商的筛选无需像其它加盟连锁模式这么难。

海澜之家的模式不仅具有创新意义，而且非常具备实际商业价值，这种模式的成功，需要海澜之家在摸索出一套门店成功经营经验的基础上，不断地将成功经验标准化，并创造出一套成熟的培训模式，不断培养出懂得这些标准化运营的成熟人才。其发展速度将主要取决于人才的培养速度。

虚拟经营型：美特斯邦威

1994年起步的美特斯邦威，2007年以32亿元的销售额位居休闲服饰类企业之首，在经营上取得了极大的成功。美特斯邦威几乎没有工厂（仅在上海有一家小型生产厂）、门店也是别人的（目前共有门店数2200多家，其中绝大部分为加盟店，为1900多家，直营店仅284家），但其在设计、品牌运营、连锁管理方面具有强大的实力，其采取的是虚假经营的方式，这一点与耐克类似。

虚拟经营模式通常将投资大、资源转移性差、附加值低的生产、终端等环节交由合作伙伴负责，而自身却将资金和人才集中在设计、品牌运营等关键环节上。这种模式有利于企业掌控产业链的关键环节，在相同投入下取得更高的利润，但这种模式也对企业的能力提出了更高的挑战，如果美特斯邦威的品牌出问题、或者设计能力不佳、或者信息传输和连锁管理能力落后，其生产合作伙伴和加盟商极有可能反戈，导致整个体系的崩溃。

风格体验型：杰克琼斯

杰克琼斯（Jack & Jones）品牌属于丹麦Bestseller集团，目前在欧洲和中东已经开设了300多家直营店和1700多家代理店。杰克琼斯引入中国是在1999年，目前已在中国北京、上海等大、中城市开设400多家专卖店，在国外服装品牌中居于领先。

杰克琼斯的运营模式可总结为以终端为核心的全方位的消费价值体验。首先，杰克琼斯以消费价值观来定位顾客群，目标客户为机敏、明智、受过良好教育、热衷社会活动的18-30岁的男性，是关注世界动向，勇于接受挑战并视之为动力的男性,是对现代服装有着自己独特感受，崇尚个性、讲究品味的男性。款式设计、品牌宣传、终端展示、服务等一系列的经营活动都围绕着目标客户群的消费价值体验展开，以终端展示为例，杰克琼斯非常看重商品的陈列，认为陈列是介于设计和销售之间的环节认，并特别地设置了陈列师职位，目前已经将陈列系统化，包括对比式陈列、系列化陈列、多样化陈列、橱窗模特陈列、连带式陈列等。

风格体验型的品牌对目标客户具有非常强烈的吸引力，它的缺点是可能会将其它价值观的顾客排队在外。但毫无疑问，价值消费将是未来的趋势。

极速供应链型：ZARA

ZARA是在国际时装业界享有盛誉的Inditex集团的下属品牌，在世界上61个国家设有918家专卖店，拥有员工34000余人，其2007年的销售额高达50亿欧元。ZARA是服装业极速供应链的代表，它是如何运营的呢？

ZARA从时尚信息收集到成品上货架只需15天时间，这成为服装业快速供应链的经典。为了将快速做到极致极，ZARA尽量压缩各环节的时间：ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，他们总是以半成品的方式待命，一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间；ZARA将大部分生产放在欧洲，其中50%的产品通过自己的工厂生产，地理位置的接近保证了供应链的响应速度；在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔性生产；在物流环节，ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态；ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统，每天门店和总部之间都会交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，设计部门将这些数据作为新产品的设计参考；为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。

ZARA的快速在服装业无人能及，由此产生了强大的竞争力。这种模式要求设计、采购、生产和销售等各环节之间环环相扣，管理技能是这种模式得以实现的关键。

时尚平价型：H＆M

总部位于瑞典的H＆M是时尚平价型服装的典型代表，为欧洲最大的服装零售商。H＆M于2007年登陆中国，第一天销售额为200万元，令同业羡慕不已，H＆M何以有如此大的魅力呢。

与ZARA不计成本地追求快速不同，H&M竭力在快速和成本之间寻找平衡点，力求以平价向顾客提供快速更新的时尚服装。H&M最快的前导时间为20天，比ZARA晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。

在H&M的经营理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。H＆M自己并不拥有工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商，其中60%的生产放在亚洲。为了平衡快速和成本，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。对于常规款式的时装和童装，H&M将订单投放到亚洲，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。

正是凭借独特的运营，H＆M取得了极大的成功，2007年销售额达130亿美元。

大众经典型：HUGO BOSS

崛起于上世纪70年代的HUGO BOSS，在国际时装界拥有举足轻重的地位，是德国的经典品牌。HUGO BOSS一直崇尚的经营哲学为：为成功人士塑造专业形象。HUGO BOSS不鼓吹设计师风格，以阳刚味十足的广告形象，传达一种大众化的男性服装风格，是许多中高级主管心目中的标准典范。

HUGO BOSS非常注重技术创新，它保持了时装界的一项记录：坚持每年把5％的年销售所得投入到技术开发中去。今天，HUGO BOSS已经拥有了近1000项专利。HUGO BOSS对品质和做工的精益求精也是出了名的，一套HUGO BOSS西装要经过制版、纳衬、裁剪等300多道工序才能制成，制作一件西服的时间，则长达一周，仅上衣口袋一道工序就要分20多个步骤。

Hugo Boss品牌分为Boss-Hugo Boss、Hugo-Hugo Boss、Baldessarini-Hugo Boss三个子品牌，主营男女服装，香水，手表，及其它配件。三个子品牌分别代表三种不同的气质和生活信，其销售点亦有区别。Boss hugo boss主要在高素质的男装零售店发售；Hugo hugo boss的发

售是一些时尚的服装店；Baldessarini hugo boss则以高级豪华的男装店铺为销售点。

HUGO BOSS以其优雅的品位、极富现代感的面料和设计以及无可挑剔的品质、大众可承受的价格广受到人们的钟爱，行销全球100多个国家。

细分差异型：哥弟

1977年创建于台湾的哥弟女装，在1995年进入中国后，取得了非凡的业绩，2007年销售额突破30亿人民币，成为中国女装十大品牌之一。

哥弟品牌的成功与其定位是分不开的。哥弟的主要目标顾客是中高收入的成熟女性，年龄大多在30-55岁之间，主要居住于中高商社区，喜欢成熟稳重的着装风格，大多已生过小孩，体形不如年轻女孩。针对主流目标客户的特点，哥弟设计了自己的运作模式：主要在中高端社区（其次在商业区）开设专卖店，大大方便了顾客的购买；提供成熟稳重、大方得体的款式，贴身的版型，满足顾客的风格喜欢和穿着舒适度；塑造中高档的品牌形象，增加品牌吸引力；同时，哥弟还提供定制化服务，解决身体略微变形的成熟女性的版型问题。

可以看出，哥弟的成功，是在精准定位细分市场的基础上，针对主要目标顾客开展系统运营取得的。

以上商业模式中您会选择哪一种呢？我们认为商业模式各有各的好处，也各有各的不足，适合自己的才是最好的。选择商业模式应基于两点：一是这种商业模式是与自己的资源与能力相匹配的，要么以自己现有的资源与能力就能实现这种商业模式，要么通过外部购买、合作或内部培养等方式，未来有能力实现；二是这种商业模式能为消费者提供切切实实的价值，或便利、或时尚、或高性价比„„，并且所提供的这些价值是与竞争对手差异化的，是优于竞争对手的。

第五篇：让贫困成为历史

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