逆境中求生存贯性中求发展

第一篇：逆境中求生存贯性中求发展

漳村煤气化厂自1995年12月投产后，由于产品质量不稳，管理体制、运行机制存在诸多弊端，不久便陷入困境，职工思想涣散,企业形象滑坡。到1998年底，货款拖欠2000万元，外欠资金3000万元，成为亏损大户。为了扭转这种局面，1999年2月矿领导果断地对厂领导班子进行了调整，当年就实现销售收入2538.97万元，比上年增加384.82万

元，货款回笼达到95，焦炭质量保持了国家优质二级焦。在保证供气的前提下，煤气热值由原来的3100大卡提高到4013大卡。2000年元月7日顺利通过了ISO9002质量体系认证，今年1-10月份销售收入3557万元，较上年同期增加1529万元，增长75％，实现利润62.48万元，较上年同期增盈77万元。

一、治标先治本，治厂先“治”人过去，煤气化厂由于长期亏损，职工工资无法保障，职工队伍思想涣散，观念滞后，在工作中形成了看惯、做惯、习惯的“三惯”现象。新的领导班子上任后，从树立领导班子形象和强化员工危机意识入手，各个击破，实现了从“三惯”到“三序”（工作有序，劳动有序，营销有序）的转变。１、俗话说“羊群走路看头羊”。现任领导班子上任后，深深地感到肩负担子的沉重，局、矿领导期盼的眼光注视着我们，全矿几千职工家属乞盼的眼神凝视着我们，能否重新建立一个廉洁高效的领导班子，成为我们面临的首要任务。于是，领导班子成员暗暗下定决心:一定要在以韩矿长提出的“整顿、规范、清欠”六字方针的指导下，争取在最短时间内实现扭亏的目标，向领导和职工家属交上一份满意的答卷。但是，由于以前管理混乱、职责不清造成严重亏损的局面，要想一下子扭转这种局面，谈何容易？所以领导班子成员达成这样一个共识：做事先做人。每个班子成员首先要从自身的人品做起，先做一个光明磊落、堂堂正正的人，再来做好班子中的角色。领导班子要首先形成一种自律机制，那就是：管理上找准位置，工作上讲求原则，生活中讲究风格。每个人都有事业上的追求，都有实现自身价值的渴望，但这一切必须以实现企业的利益为根本前提。为了加强班子的凝聚力，我们首先从领导班子的议事程序上着手，规定每月第一天第一件事就是党政联席会议，对企业的重大事项进行集体决策，使大家都能把各自的想法和观点摆到桌面上，消除成员之间的分歧与障碍。其次就是班子成员各司其职，各负其责。行政一把手在真正做到有效分权的同时，带头放弃厂长原有的营销特权，即销售价格５％的浮动权力。这些措施，有力地提高了班子成员的工作积极性，一改过去的分工混乱、合同乱签、遇事推诿、相互扯皮的恶劣现象。班子成员思想上的高度统一，为我们各项正确决策的酝酿与执行提供了有力的保证。２、思想是行为的先导。职工观念的转变是企业发展的前提，是彻底扭转“三惯”现象的根本。我们对广大职工大力进行形势教育，以国内国际激烈的市场竞争形势来教育广大职工树立如履薄冰的危机感，以一些国有企业励精图志、起死回生的生动事例来唤起职工负重爬坡的进取精神，提出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号来强化每一位职工的责任感。同时，实行重奖重罚制度，并在厂内树立了“无情管理，有情回报”的标志牌，向每位职工昭示领导班子实行严格管理的决心。３、在使广大职工树立危机意识和忧患意识的同时，还要使他们具备一种竞争意识和趋同感。所以我们大力创新用人机制，在各个岗位上实行优胜劣汰的竞争上岗制度，尤其在销售队伍的建设上，将以前的销售人员全部划归清欠部门从事清欠工作，重新选拨了一批综合素质较高、责任心强的人员充实到销售队伍中来；在人事任免上积极推行“任人唯贤、人尽其才”的原则，对中层干部进行重新考核，重新聘任；起用了一批懂技术、擅管理的人才充实到生产管理岗位上来。如我们销售部现任部长原利斌同志，任职前本是一名普通的销售人员，由于他兢兢业业、讲究原则，取得了骄人的销售业绩，成为我们厂的销售状元。“有为才有位，有位更有为”，厂领导班子及时将该同志提拨到领导岗位上来，以发挥他更大的才能，这样同时也增强了其他人的进取意识和竞争意识。当管理环境发生变化时，激励机制也需要相应的创新和改进，我们即将在全厂实施：

一、岗位工资制。工人在什么岗位就挣什么标准的钱，彻底打破陈旧的大锅饭思想，并与原有的竞争上岗制度相结合，有力调动工人的积极性；

二、双向选择制。车间主任（班组长）由工人投票选出，车间主任在必须完成各项预定经营指标的前提下，选择自己的职工。被淘汰的干部或职工自动接受培训以待重新上岗。这些机制的实施将增强职工的危机感，有力促进他们的上进心。人心齐，泰山移。在厂领导班子的率先垂范下，在广大职工的齐心协力下，煤气化厂这艘搁浅的大船在大家的齐心协力下开始扬帆起航，驶向成功的彼岸。

二、以质量求生存，实施品牌战略身处市场经济条件下的企业，必须严格遵循它的游戏规则：物竞天择，适者生存。而市场又认同我们什么呢？那就是产品质量，这对市场

物流来说是最基本的，也是最主要的衡量标准。１９９９年，我们周边约２０多家小焦化厂基本上都是生产三级焦，要想在众多的焦化厂中搏击并占领市场，仅靠三级焦是不行的，必须上等级。特别是市场竞争更加激烈的环境下，量的扩张必然要发展到质的提高。于是，我们在加强各部门、车间的生产技术管理的同时，高薪聘请了长钢焦化厂的技术科长吴立东等三人来厂进行

技术指导，研究制定出了合理配比下生产优质二级焦的方案。于去年３月份用了仅一个月的时间就把焦炭质量由原来的三级焦提高到优质二级冶金焦。二级焦是生产出来了，但是要保证产品质量稳定，就必须在质量控制的各个环节上狠下功夫。为了使焦炭质量牢牢地稳定在国标二级水平，我们狠抓质量保证体系的建设，于去年６月份开始着手建立ISO9002质量保证体系，建立了质量监督保护网，从原料煤进厂这个入口到产品出厂，层层把关，对质量的检验、监督进行及时有效的反馈，随时掌握质量状况，杜绝不合格产品的发生。同时，我们不断完善质量管理的各种措施和制度，做到让数据指导生产，让制度规范操作，使我厂的质量体系得以科学化、规范化、有序化运行。当来我厂认证的审核员原首钢焦化厂副厂长看到我们焦炉没有一点跑烟冒火时，怀疑我们是不是停下产来应付审核，因为焦炉跑烟冒火是焦炭行业长期以来很难根治的通病。但当他亲自到焦炉跟前看过之后，高兴地说：“你们这样的规模，能有这样的管理，实在令人难以置信”。今年元月七日，我们正式通过了ISO9002质量体系认证，而且是目前长治地区唯一通过ISO9002质量体系认证的焦化企业。质量是船，品牌是帆。品牌是我们将来参与国际市场竞争不可缺少的通行证，所以，我们建立ISO9002质量体系认证决不仅仅是使我们的体系科学化、规范化，而是有前瞻性的。“宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井”。我们国家即将加入ＷＴＯ，要想在将来具备参与国际市场竞争的资格，必须建立这个国际通用的质量保证体系，这样才能使我们在更大的市场空间里取得长足发展，真正成为我局多经产业里一颗耀眼的恒星。

三、降低产品成本，提高经济效益成本管理是企业的灵魂，是企业经营效益的重要环节。只有采取有效的控制措施，把产品成本压下来，才能使企业在市场上更具竞争力，使企业经济效益达到最优化。我们坚持成本管理与资金管理相结合的原则，狠抓两头价格，严抠中间成本，抓住成本控制的主要因素，在挖潜增效上取得了有效突破。１、发挥货币资金优势，降低原料煤采购价格狠抓两头价格，其一是要降低原料煤采购成本。原料煤是我们的主材，在总成本中比重为66.32％。所以，原料煤价格的控制直接影响到我们的成本管理。去年以来，我们对原料煤采购实行价比多家，低价优质的采购原则，对供货单位实行现金现场结算，进厂原煤必须车车抽检化验，检验合格后直接在磅房开票，到财务部门现金结算，抽检不合格一律原车拉回。这种购煤付款方式，不仅极大的提高了我们的讨价还价能力，而且彻底打消了供货商在原煤质量上的侥幸心理，保证了原煤质量的稳定性。同时一改过去运费、煤票两票结算为一票结算，增加了进项税，这样一来，使原料煤进价由去年的220元/吨降低到195元/吨，每吨降价25元。此外，我们还根据原料煤市场行情，随着煤价上涨下跌的起伏，在保证正常生产的情况下，采用在市场涨价前集中购买，在市场涨价后控制原料煤采购量的办法，从而有效避免了市场价格的变动对产品成本的影响。２、提高产品产量，增加产品品种煤气化厂在现有的生产规模下，单纯靠节支降耗来降低产品成本，空间已经很小。这种情况下，必须充分提高设备利用率，增加产量，分摊固定费用，提高效益。今年４月份，煤气化厂克服了技术上和管理上的重重困难，实现了日产112炉，完全达到原有设计能力，与去年的日产69炉相比，日增产130吨，产量增长了61.6，这样又使吨焦成本较去年降低了7.6元/吨。近年来，由于焦炭企业很多，有些用户就变得挑剔起来，对焦粒的规格提出了要求，粒度分级焦比混焦价格高，又好卖。周围的一些小焦化厂从我厂购进售价仅为90元/吨的混焦，过筛分级后，转手就卖了个好价钱。为了堵住这个肥水外流的漏洞，我们自行设计制作了分级筛，把原来的一种混焦产品分级加工成不同规格的四种产品，增加了产品品种，使产品平均售价提高到了136.8元/吨,提高了46.8元/吨。这样一年就多创收100余万元。

四、创新营销机制，提高市场占有率市场经济条件下，只有疲软的营销，没有疲软的市场。企业扭亏，除了有效的管理手段，还必须有适应市场的营销机制。所以，我们在顺应市场的前提下，坚决走活营销这着棋。１、规范营销秩序，建立营销新机制去年以来，煤气化厂认真领会矿党委张书记提出的“堂堂正正做人，明明白白挣钱”的精神，积极规范营销秩序，加强营销管理，建立了“紧缩小用户，集中大用户，直销为主，现款从优”的营销策略；坚持“销、收并重，以收定销”和“三不、二优”的营销原则，（“三不”即：不能按合同正常结算、付款的用户，不得继续供货；不能先付款后发货的中间商、个体户及信誉度不高的小型私营企业不得发货；不能按计划清欠陈旧货款的用户不得发货。“二优”即：现场付款，现场提货从优；均衡供货，均衡付款信誉良好的用户从优。）；建立了规范的营销机制，杜绝了以往吃、拿、卡、要等现象，用制度规范了销售行为，包括厂长都无权向外赊销焦炭。客户在产品交易中，直接面对的就是销售部门和销售人员。在对销售人员的奖励方面，煤气化厂实行提成促销、成绩与工资挂钩、上不封顶下不保底等激励措施。一个明显的例子就是我们的销售人员李鹏杰到今年１０份计提销售提成近９万元。这使职工深切地体会到：在煤气化厂挣的最多的不是职务最高的，而是贡献最大的。通过这些机制的建立和完善，使厂里的销售人员真正找到了堂堂正正做人、明明白白挣钱的感觉。２、转变营销理念，开拓市场空间以前，煤气化厂的销售是为卖产品而卖产品，企业的市场地位处于一种被动局面。为了打破这种不利局面，厂长和书记亲自到河南省开拓市场，寻求客户。去年４月，我们专程带了两车焦炭到河南林州合鑫钢铁公司，当对方得知是漳村煤气化厂的产品时，就说：“你们的焦炭我用手一拍就碎了，我们不要。”而我们很自信地说：“如果你能用脚踩碎焦炭，这两车焦炭我们一分钱不要”。用户对产品进行化验之后，发现我们的产品不但质量合格，而且非常适合该厂的炉型。很快，该公司总经理吴原杰亲自带着原料部部长来到我厂签订合同。这只是我们实行新的营销策略三卖的一个开端“三卖”就是卖质量、卖信誉、卖售后服务。我们的销售人员在彻底转变营销理念的同时，深深明白了一个道理：为了卖产品而卖产品肯定卖不出去。若我们定位于卖产品质量、卖信誉、卖售后服务，三样都卖出去了，我们的产品肯定销售得好。俗话说得好，创业容易守业难。产品的市场打开了，但要牢牢地守住这块阵地并开拓新的市场空间，就必须在产品信誉和售后服务上下功夫。实际上，信誉是难得的，因此也是高价的。市场的经验与教训告诉我们，信誉具有三大特征：

一、积累性；（一个企业的信誉是靠一点一滴积累起来的，它要求你说到做到，必须持之以恒。）

二、增值性；（信誉是企业的品牌，信誉高，人们相信你，生意就会红火，信誉的价值超过金钱。）

三、易碎性；（信誉是一种特殊资源，你只有长期讲信誉，人们才会相信你，你只要一次不讲信誉，那你以前的信誉就会丧失。）所以精心积累信誉、维护信誉是我们销售工作的重要任务。在售后服务上，我们的销售部门与质量部门建立定期走访用户制度，及时掌握用户的反馈信息，及时把握市场脉膊并注重对市场信息的分析和预测，以制定相应的销售策略，对产品售价实行动态管理，采用在市场降价前集中销售，在市场涨价前限量销售加大库存的方式，保证产品销售价格。这样我们才能与用户真正建立互惠互利的合作基础。

五、铸造企业文化，重塑企业形象一个优秀的企业一定要塑造一种优秀的企业文化，来统一员工的思想行为，增强企业的凝聚力和战斗力。煤气化厂从９９年初以来，经历了从衰败到兴旺的艰苦历程，同时也积累了宝贵的精神财富，经过对他的提炼与升华，形成了我们今天独特的企业文化精神：会拼才会赢。我们对企业要恪守一个“忠”字，对用户要遵循一个“诚”字，对事业要坚持一个“拼”字，但同时又要讲求智慧，讲求策略。众所周知，焦化是重污染行业。过去，由于没有对环境治理给予足够的重视，致使我厂经常是黄烟笼罩，满地煤灰。如今我们深该认识到：环境也是效益。优美的环境不仅可以激发干部职工对企业的自豪感和热爱之情，而且靓丽的企业形象更能产生巨大的磁场效应。两年来，我们厂在治理污染、保护环境的工作上很下功夫，在保证焦炭质量并圆满完成向局供气任务的前提下，做到了效益、环保两相益。我们先后自行研制了装煤除尘系统和高压氨水喷洒系统等环保工程，使荒煤气的排放量减少了75以上；同时在厂区大面积植草种树，绿化面积达4000多平米，特别是在办公楼后、焦炉前种植草坪，这种环保意识和绿化行为，在同行业中是绝无仅有的。如今我厂已由过去的污染大户变成现在外单位来访时争相参观的对象。在今年山西省组织的“三晋记者世纪环保行”活动中，更是受到了组委会的一致好评。漫道真如铁，而今从头越。虽然我们在不到两年的时间里就实现了扭亏增盈，但是，形势依然严竣，任务更加艰巨。尤其集团公司领导为了适应国家产业结构调整的大形势，对我们企业给予高度重视，并正在对我厂技术改造和扩大生产经营规模进行可行性研究，使我们更加感觉到企业的发展任重而道远。虽然我们距公司改制、创新经营、全面盘活的要求差距还很大，但是只要我们继续保持一种“会拼才会赢”的企业精神，继续创新思维、锐意改革，始终以追求利润的最大化为我们的经营目标，我们有理由相信：在不久的将来我们一定能够实现“发展多经产业，争占半壁河山”的宏伟目标！

第二篇：逆境中求生存贯性中求发展

漳村煤气化厂自1995年12月投产后，由于产品质量不稳，管理体制、运行机制存在诸多弊端，不久便陷入困境，职工思想涣散,企业形象滑坡。到1998年底，货款拖欠2000万元，外欠资金3000万元，成为亏损大户。为了扭转这种局面，1999年2 月矿领导果断地对厂领导班子进行了调整，当年就实现销售收入2538.97 万元，比上年增加384.82万元，货款回笼达到95%，焦炭质量保持了国家优质二级焦。在保证供气的前提下，煤气热值由原来的3100大卡提高到4013大卡。2000年元月7日顺利通过了ISO9002质量体系认证，今年1-10 月份销售收入3557万元，较上年同期增加1529万元，增长75％，实现利润62.48万元，较上年同期增盈77万元。

一、治标先治本，治厂先“治”人 过去，煤气化厂由于长期亏损，职工工资无法保障，职工队伍思想涣散，观念滞后，在工作中形成了看惯、做惯、习惯的“三惯”现象。新的领导班子上任后，从树立领导班子形象和强化员工危机意识入手，各个击破，实现了从“三惯”到“三序”（工作有序，劳动有序，营销有序）的转变。１、俗话说“羊群走路看头羊”。现任领导班子上任后，深深地感到肩负担子的沉重，局、矿领导期盼的眼光注视着我们，全矿几千职工家属乞盼的眼神凝视着我们，能否重新建立一个廉洁高效的领导班子，成为我们面临的首要任务。于是，领导班子成员暗暗下定决心:一定要在以韩矿长提出的“整顿、规范、清欠”六字方针的指导下，争取在最短时间内实现扭亏的目标，向领导和职工家属交上一份满意的答卷。但是，由于以前管理混乱、职责不清造成严重亏损的局面，要想一下子扭转这种局面，谈何容易？所以领导班子成员达成这样一个共识：做事先做人。每个班子成员首先要从自身的人品做起，先做一个光明磊落、堂堂正正的人，再来做好班子中的角色。领导班子要首先形成一种自律机制，那就是：管理上找准位置，工作上讲求原则，生活中讲究风格。每个人都有事业上的追求，都有实现自身价值的渴望，但这一切必须以实现企业的利益为根本前提。为了加强班子的凝聚力，我们首先从领导班子的议事程序上着手，规定每月第一天第一件事就是党政联席会议，对企业的重大事项进行集体决策，使大家都能把各自的想法和观点摆到桌面上，消除成员之间的分歧与障碍。其次就是班子成员各司其职，各负其责。行政一把手在真正做到有效分权的同时，带头放弃厂长原有的营销特权，即销售价格５％的浮动权力。这些措施，有力地提高了班子成员的工作积极性，一改过去的分工混乱、合同乱签、遇事推诿、相互扯皮的恶劣现象。班子成员思想上的高度统一，为我们各项正确决策的酝酿与执行提供了有力的保证。２、思想是行为的先导。职工观念的转变是企业发展的前提，是彻底扭转“三惯”现象的根本。我们对广大职工大力进行形势教育，以国内国际激烈的市场竞争形势来教育广大职工树立如履薄冰的危机感，以一些国有企业励精图志、起死回生的生动事例来唤起职工负重爬坡的进取精神，提出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号来强化每一位职工的责任感。同时，实行重奖重罚制度，并在厂内树立了“无情管理，有情回报”的标志牌，向每位职工昭示领导班子实行严格管理的决心。３、在使广大职工树立危机意识和忧患意识的同时，还要使他们具备一种竞争意识和趋同感。所以我们大力创新用人机制，在各个岗位上实行优胜劣汰的竞争上岗制度，尤其在销售队伍的建设上，将以前的销售人员全部划归清欠部门从事清欠工作，重新选拨了一批综合素质较高、责任心强的人员充实到销售队伍中来；在人事任免上积极推行“任人唯贤、人尽其才”的原则，对中层干部进行重新考核，重新聘任；起用了一批懂技术、擅管理的人才充实到生产管理岗位上来。如我们销售部现任部长原利斌同志，任职前本是一名普通的销售人员，由于他兢兢业业、讲究原则，取得了骄人的销售业绩，成为我们厂的销售状元。“有为才有位，有位更有为”，厂领导班子及时将该同志提拨到领导岗位上来，以发挥他更大的才能，这样同时也增强了其他人的进取意识和竞争意识。当管理环境发生变化时，激励机制也需要相应的创新和改进，我们即将在全厂实施：

一、岗位工资制。工人在什么岗位就挣什么标准的钱，彻底打破陈旧的大锅饭思想，并与原有的竞争上岗制度相结合，有力调动工人的积极性；

二、双向选择制。车间主任（班组长）由工人投票选出，车间主任在必须完成各项预定经营指标的前提下，选择自己的职工。被淘汰的干部或职工自动接受培训以待重新上岗。这些机制的实施将增强职工的危机感，有力促进他们的上进心。人心齐，泰山移。在厂领导班子的率先垂范下，在广大职工的齐心协力下，煤气化厂这艘搁浅的大船在大家的齐心协力下开始扬帆起航，驶向成功的彼岸。

二、以质量求生存，实施品牌战略 身处市场经济条件下的企业，必须严格遵循它的游戏规则：物竞天择，适者生存。而市场又认同我们什么呢？那就是产品质量，这对市场物流来说是最基本的，也是最主要的衡量标准。１９９９年，我们周边约２０多家小焦化厂基本上都是生产三级焦，要想在众多的焦化厂中搏击并占领市场，仅靠三级焦是不行的，必须上等级。特别是市场竞争更加激烈的环境下，量的扩张必然要发展到质的提高。于是，我们在加强各部门、车间的生产技术管理的同时，高薪聘请了长钢焦化厂的技术科长吴立东等三人来厂进行技术指导，研究制定出了合理配比下生产优质二级焦的方案。于去年３月份用了仅一个月的时间就把焦炭质量由原来的三级焦提高到优质二级冶金焦。二级焦是生产出来了，但是要保证产品质量稳定，就必须在质量控制的各个环节上狠下功夫。为了使焦炭质量牢牢地稳定在国标二级水平，我们狠抓质量保证体系的建设，于去年６月份开始着手建立ISO9002 质量保证体系，建立了质量监督保护网，从原料煤进厂这个入口到产品出厂，层层把关，对质量的检验、监督进行及时有效的反馈，随时掌握质量状况，杜绝不合格产品的发生。同时，我们不断完善质量管理的各种措施和制度，做到让数据指导生产，让制度规范操作，使我厂的质量体系得以科学化、规范化、有序化运行。当来我厂认证的审核员原首钢焦化厂副厂长看到我们焦炉没有一点跑烟冒火时，怀疑我们是不是停下产来应付审核，因为焦炉跑烟冒火是焦炭行业长期以来很难根治的通病。但当他亲自到焦炉跟前看过之后，高兴地说：“你们这样的规模，能有这样的管理，实在令人难以置信”。今年元月七日，我们正式通过了ISO9002质量体系认证，而且是目前长治地区唯一通过ISO9002 质量体系认证的焦化企业。质量是船，品牌是帆。品牌是我们将来参与国际市场竞争不可缺少的通行证，所以，我们建立ISO9002 质量体系认证决不仅仅是使我们的体系科学化、规范化，而是有前瞻性的。“宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井”。我们国家即将加入ＷＴＯ，要想在将来具备参与国际市场竞争的资格，必须建立这个国际通用的质量保证体系，这样才能使我们在更大的市场空间里取得长足发展，真正成为我局多经产业里一颗耀眼的恒星。

三、降低产品成本，提高经济效益 成本管理是企业的灵魂，是企业经营效益的重要环节。只有采取有效的控制措施，把产品成本压下来，才能使企业在市场上更具竞争力，使企业经济效益达到最优化。我们坚持成本管理与资金管理相结合的原则，狠抓两头价格，严抠中间成本，抓住成本控制的主要因素，在挖潜增效上取得了有效突破。１、发挥货币资金优势，降低原料煤采购价格 狠抓两头价格，其一是要降低原料煤采购成本。原料煤是我们的主材，在总成本中比重为66.32％。所以，原料煤价格的控制直接影响到我们的成本管理。去年以来，我们对原料煤采购实行价比多家，低价优质的采购原则，对供货单位实行现金现场结算，进厂原煤必须车车抽检化验，检验合格后直接在磅房开票，到财务部门现金结算，抽检不合格一律原车拉回。这种购煤付款方式，不仅极大的提高了我们的讨价还价能力，而且彻底打消了供货商在原煤质量上的侥幸心理，保证了原煤质量的稳定性。同时一改过去运费、煤票两票结算为一票结算，增加了进项税，这样一来，使原料煤进价由去年的220元/吨降低到195元/吨，每吨降价25元。此外，我们还根据原料煤市场行情，随着煤价上涨下跌的起伏，在保证正常生产的情况下，采用在市场涨价前集中购买，在市场涨价后控制原料煤采购量的办法，从而有效避免了市场价格的变动对产品成本的影响。２、提高产品产量，增加产品品种 煤气化厂在现有的生产规模下，单纯靠节支降耗来降低产品成本，空间已经很小。这种情况下，必须充分提高设备利用率，增加产量，分摊固定费用，提高效益。今年４月份，煤气化厂克服了技术上和管理上的重重困难，实现了日产112炉，完全达到原有设计能力，与去年的日产69炉相比，日增产130吨，产量增长了61.6%，这样又使吨焦成本较去年降低了7.6元/吨。近年来，由于焦炭企业很多，有些用户就变得挑剔起来，对焦粒的规格提出了要求，粒度分级焦比混焦价格高，又好卖。周围的一些小焦化厂从我厂购进售价仅为90元/吨的混焦，过筛分级后，转手就卖了个好价钱。为了堵住这个肥水外流的漏洞，我们自行设计制作了分级筛，把原来的一种混焦产品分级加工成不同规格的四种产品，增加了产品品种，使产品平均售价提高到了136.8元/吨,提高了46.8 元/吨。这样一年就多创收100余万元。

四、创新营销机制，提高市场占有率 市场经济条件下，只有疲软的营销，没有疲软的市场。企业扭亏，除了有效的管理手段，还必须有适应市场的营销机制。所以，我们在顺应市场的前提下，坚决走活营销这着棋。１、规范营销秩序，建立营销新机制 去年以来，煤气化厂认真领会矿党委张书记提出的“堂堂正正做人，明明白白挣钱”的精神，积极规范营销秩序，加强营销管理，建立了“紧缩小用户，集中大用户，直销为主，现款从优”的营销策略；坚持“销、收并重，以收定销”和“三不、二优”的营销原则，（“三不”即：不能按合同正常结算、付款的用户，不得继续供货；不能先付款后发货的中间商、个体户及信誉度不高的小型私营企业不得发货；不能按计划清欠陈旧货款的用户不得发货。“二优”即：现场付款，现场提货从优；均衡供货，均衡付款信誉良好的用户从优。）；建立了规范的营销机制，杜绝了以往吃、拿、卡、要等现象，用制度规范了销售行为，包括厂长都无权向外赊销焦炭。客户在产品交易中，直接面对的就是销售部门和销售人员。在对销售人员的奖励方面，煤气化厂实行提成促销、成绩与工资挂钩、上不封顶下不保底等激励措施。一个明显的例子就是我们的销售人员李鹏杰到今年１０份计提销售提成近９万元。这使职工深切地体会到：在煤气化厂挣的最多的不是职务最高的，而是贡献最大的。通过这些机制的建立和完善，使厂里的销售人员真正找到了堂堂正正做人、明明白白挣钱的感觉。２、转变营销理念，开拓市场空间 以前，煤气化厂的销售是为卖产品而卖产品，企业的市场地位处于一种被动局面。为了打破这种不利局面，厂长和书记亲自到河南省开拓市场，寻求客户。去年４月，我们专程带了两车焦炭到河南林州合鑫钢铁公司，当对方得知是漳村煤气化厂的产品时，就说：“你们的焦炭我用手一拍就碎了，我们不要。”而我们很自信地说：“如果你能用脚踩碎焦炭，这两车焦炭我们一分钱不要”。用户对产品进行化验之后，发现我们的产品不但质量合格，而且非常适合该厂的炉型。很快，该公司总经理吴原杰亲自带着原料部部长来到我厂签订合同。这只是我们实行新的营销策略“三卖”的一个开端“三卖”就是卖质量、卖信誉、卖售后服务。我们的销售人员在彻底转变营销理念的同时，深深明白了一个道理：为了卖产品而卖产品肯定卖不出去。若我们定位于卖产品质量、卖信誉、卖售后服务，三样都卖出去了，我们的产品肯定销售得好。俗话说得好，创业容易守业难。产品的市场打开了，但要牢牢地守住这块阵地并开拓新的市场空间，就必须在产品信誉和售后服务上下功夫。实际上，信誉是难得的，因此也是高价的。市场的经验与教训告诉我们，信誉具有三大特征：

一、积累性；（一个企业的信誉是靠一点一滴积累起来的，它要求你说到做到，必须持之以恒。）

二、增值性；（信誉是企业的品牌，信誉高，人们相信你，生意就会红火，信誉的价值超过金钱。）

三、易碎性；（信誉是一种特殊资源，你只有长期讲信誉，人们才会相信你，你只要一次不讲信誉，那你以前的信誉就会丧失。）所以精心积累信誉、维护信誉是我们销售工作的重要任务。在售后服务上，我们的销售部门与质量部门建立定期走访用户制度，及时掌握用户的反馈信息，及时把握市场脉膊并注重对市场信息的分析和预测，以制定相应的销售策略，对产品售价实行动态管理，采用在市场降价前集中销售，在市场涨价前限量销售加大库存的方式，保证产品销售价格。这样我们才能与用户真正建立互惠互利的合作基础。

五、铸造企业文化，重塑企业形象 一个优秀的企业一定要塑造一种优秀的企业文化，来统一员工的思想行为，增强企业的凝聚力和战斗力。煤气化厂从９９年初以来，经历了从衰败到兴旺的艰苦历程，同时也积累了宝贵的精神财富，经过对他的提炼与升华，形成了我们今天独特的企业文化精神：会拼才会赢。我们对企业要恪守一个“忠”字，对用户要遵循一个“诚”字，对事业要坚持一个“拼”字，但同时又要讲求智慧，讲求策略。众所周知，焦化是重污染行业。过去，由于没有对环境治理给予足够的重视，致使我厂经常是黄烟笼罩，满地煤灰。如今我们深该认识到：环境也是效益。优美的环境不仅可以激发干部职工对企业的自豪感和热爱之情，而且靓丽的企业形象更能产生巨大的磁场效应。两年来，我们厂在治理污染、保护环境的工作上很下功夫，在保证焦炭质量并圆满完成向局供气任务的前提下，做到了效益、环保两相益。我们先后自行研制了装煤除尘系统和高压氨水喷洒系统等环保工程，使荒煤气的排放量减少了 75%以上；同时在厂区大面积植草种树，绿化面积达4000多平米，特别是在办公楼后、焦炉前种植草坪，这种环保意识和绿化行为，在同行业中是绝无仅有的。如今我厂已由过去的污染大户变成现在外单位来访时争相参观的对象。在今年山西省组织的“三晋记者世纪环保行”活动中，更是受到了组委会的一致好评。漫道真如铁，而今从头越。虽然我们在不到两年的时间里就实现了扭亏增盈，但是，形势依然严竣，任务更加艰巨。尤其集团公司领导为了适应国家产业结构调整的大形势，对我们企业给予高度重视，并正在对我厂技术改造和扩大生产经营规模进行可行性研究，使我们更加感觉到企业的发展任重而道远。虽然我们距公司改制、创新经营、全面盘活的要求差距还很大，但是只要我们继续保持一种“会拼才会赢”的企业精神，继续创新思维、锐意改革，始终以追求利润的最大化为我们的经营目标，我们有理由相信：在不久的将来我们一定能够实现“发展多经产业，争占半壁河山”的宏伟目标！

第三篇：逆境中求生存 贯性中求发展

漳村煤气化厂自1995年12月投产后，由于产品质量不稳，管理体制、运行机制存在诸多弊端，不久便陷入困境，职工思想涣散,企业形象滑坡。到1998年底，货款拖欠2000万元，外欠资金3000万元，成为亏损大户。为了扭转这种局面，1999年2月矿领导果断地对厂领导班子进行了调整，当年就实现销售收入2538.97万元，比上年增加384.82万元，货款回笼达到95%，焦炭质量保持了国家优质二级焦。在保证供气的前提下，煤气热值由原来的3100大卡提高到4013大卡。2000年元月7日顺利通过了ISO9002质量体系认证，今年1-10月份销售收入3557万元，较上年同期增加1529万元，增长75％，实现利润62.48万元，较上年同期增盈77万元。

一、治标先治本，治厂先“治”人过去，煤气化厂由于长期亏损，职工工资无法保障，职工队伍思想涣散，观念滞后，在工作中形成了看惯、做惯、习惯的“三惯”现象。新的领导班子上任后，从树立领导班子形象和强化员工危机意识入手，各个击破，实现了从“三惯”到“三序”（工作有序，劳动有序，营销有序）的转变。１、俗话说“羊群走路看头羊”。现任领导班子上任后，深深地感到肩负担子的沉重，局、矿领导期盼的眼光注视着我们，全矿几千职工家属乞盼的眼神凝视着我们，能否重新建立一个廉洁高效的领导班子，成为我们面临的首要任务。于是，领导班子成员暗暗下定决心:一定要在以韩矿长提出的“整顿、规范、清欠”六字方针的指导下，争取在最短时间内实现扭亏的目标，向领导和职工家属交上一份满意的答卷。但是，由于以前管理混乱、职责不清造成严重亏损的局面，要想一下子扭转这种局面，谈何容易？所以领导班子成员达成这样一个共识：做事先做人。每个班子成员首先要从自身的人品做起，先做一个光明磊落、堂堂正正的人，再来做好班子中的角色。领导班子要首先形成一种自律机制，那就是：管理上找准位置，工作上讲求原则，生活中讲究风格。每个人都有事业上的追求，都有实现自身价值的渴望，但这一切必须以实现企业的利益为根本前提。为了加强班子的凝聚力，我们首先从领导班子的议事程序上着手，规定每月第一天第一件事就是党政联席会议，对企业的重大事项进行集体决策，使大家都能把各自的想法和观点摆到桌面上，消除成员之间的分歧与障碍。其次就是班子成员各司其职，各负其责。行政一把手在真正做到有效分权的同时，带头放弃厂长原有的营销特权，即销售价格５％的浮动权力。这些措施，有力地提高了班子成员的工作积极性，一改过去的分工混乱、合同乱签、遇事推诿、相互扯皮的恶劣现象。班子成员思想上的高度统一，为我们各项正确决策的酝酿与执行提供了有力的保证。２、思想是行为的先导。职工观念的转变是企业发展的前提，是彻底扭转“三惯”现象的根本。我们对广大职工大力进行形势教育，以国内国际激烈的市场竞争形势来教育广大职工树立如履薄冰的危机感，以一些国有企业励精图志、起死回生的生动事例来唤起职工负重爬坡的进取精神，提出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号来强化每一位职工的责任感。同时，实行重奖重罚制度，并在厂内树立了“无情管理，有情回报”的标志牌，向每位职工昭示领导班子实行严格管理的决心。３、在使广大职工树立危机意识和忧患意识的同时，还要使他们具备一种竞争意识和趋同感。所以我们大力创新用人机制，在各个岗位上实行优胜劣汰的竞争上岗制度，尤其在销售队伍的建设上，将以前的销售人员全部划归清欠部门从事清欠工作，重新选拨了一批综合素质较高、责任心强的人员充实到销售队伍中来；在人事任免上积极推行“任人唯贤、人尽其才”的原则，对中层干部进行重新考核，重新聘任；起用了一批懂技术、擅管理的人才充实到生产管理岗位上来。如我们销售部现任部长原利斌同志，任职前本是一名普通的销售人员，由于他兢兢业业、讲究原则，取得了骄人的销售业绩，成为我们厂的销售状元。“有为才有位，有位更有为”，厂领导班子及时将该同志提拨到领导岗位上来，以发挥他更大的才能，这样同时也增强了其他人的进取意识和竞争意识。当管理环境发生变化时，激励机制也需要相应的创新和改进，我们即将在全厂实施：

一、岗位工资制。工人在什么岗位就挣什么标准的钱，彻底打破陈旧的大锅饭思想，并与原有的竞争上岗制度相结合，有力调动工人的积极性；

二、双向选择制。车间主任（班组长）由工人投票选出，车间主任在必须完成各项预定经营指标的前提下，选择自己的职工。被淘汰的干部或职工自动接受培训以待重新上岗。这些机制的实施将增强职工的危机感，有力促进他们的上进心。人心齐，泰山移。在厂领导班子的率先垂范下，在广大职工的齐心协力下，煤气化厂这艘搁浅的大船在大家的齐心协力下开始扬帆起航，驶向成功的彼岸。

二、以质量求生存，实施品牌战略身处市场经济条件下的企业，必须严格遵循它的游戏规则：物竞天择，适者生存。而市场又认同我们什么呢？那就是产品质量，这对市场物流来说是最基本的，也是最主要的衡量标准。１９９９年，我们周边约２０多家小焦化厂基本上都是生产三级焦，要想在众多的焦化厂中搏击并占领市场，仅靠三级焦是不行的，必须上等级。特别是市场竞争更加激烈的环境下，量的扩张必然要发展到质的提高。于是，我们在加强各部门、车间的生产技术管理的同时，高薪聘请了长钢焦化厂的技术科长吴立东等三人来厂进行技术指导，研究制定出了合理配比下生产优质二级焦的方案。于去年３月份用了仅一个月的时间就把焦炭质量由原来的三级焦提高到优质二级冶金焦。二级焦是生产出来了，但是要保证产品质量稳定，就必须在质量控制的各个环节上狠下功夫。为了使焦炭质量牢牢地稳定在国标二级水平，我们狠抓质量保证体系的建设，于去年６月份开始着手建立ISO9002质量保证体系，建立了质量监督保护网，从原料煤进厂这个入口到产品出厂，层层把关，对质量的检验、监督进行及时有效的反馈，随时掌握质量状况，杜绝不合格产品的发生。同时，我们不断完善质量管理的各种措施和制度，做

到让数据指导生产，让制度规范操作，使我厂的质量体系得以科学化、规范化、有序化运行。当来我厂认证的审核员原首钢焦化厂副厂长看到我们焦炉没有一点跑烟冒火时，怀疑我们是不是停下产来应付审核，因为焦炉跑烟冒火是焦炭行业长期以来很难根治的通病。但当他亲自到焦炉跟前看过之后，高兴地说：“你们这样的规模，能有这样的管理，实在令人难以置信”。今年元月七日，我们正式通过了ISO9002质量体系认证，而且是目前长治地区唯一通过ISO9002质量体系认证的焦化企业。质量是船，品牌是帆。品牌是我们将来参与国际市场竞争不可缺少的通行证，所以，我们建立ISO9002质量体系认证决不仅仅是使我们的体系科学化、规范化，而是有前瞻性的。“宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井”。我们国家即将加入ＷＴＯ，要想在将来具备参与国际市场竞争的资格，必须建立这个国际通用的质量保证体系，这样才能使我们在更大的市场空间里取得长足发展，真正成为我局多经产业里一颗耀眼的恒星。

三、降低产品成本，提高经济效益成本管理是企业的灵魂，是企业经营效益的重要环节。只有采取有效的控制措施，把产品成本压下来，才能使企业在市场上更具竞争力，使企业经济效益达到最优化。我们坚持成本管理与资金管理相结合的原则，狠抓两头价格，严抠中间成本，抓住成本控制的主要因素，在挖潜增效上取得了有效突破。１、发挥货币资金优势，降低原料煤采购价格狠抓两头价格，其一是要降低原料煤采购成本。原料煤是我们的主材，在总成本中比重为66.32％。所以，原料煤价格的控制直接影响到我们的成本管理。去年以来，我们对原料煤采购实行价比多家，低价优质的采购原则，对供货单位实行现金现场结算，进厂原煤必须车车抽检化验，检验合格后直接在磅房开票，到财务部门现金结算，抽检不合格一律原车拉回。这种购煤付款方式，不仅极大的提高了我们的讨价还价能力，而且彻底打消了供货商在原煤质量上的侥幸心理，保证了原煤质量的稳定性。同时一改过去运费、煤票两票结算为一票结算，增加了进项税，这样一来，使原料煤进价由去年的220元/吨降低到195元/吨，每吨降价25元。此外，我们还根据原料煤市场行情，随着煤价上涨下跌的起伏，在保证正常生产的情况下，采用在市场涨价前集中购买，在市场涨价后控制原料煤采购量的办法，从而有效避免了市场价格的变动对产品成本的影响。２、提高产品产量，增加产品品种煤气化厂在现有的生产规模下，单纯靠节支降耗来降低产品成本，空间已经很小。这种情况下，必须充分提高设备利用率，增加产量，分摊固定费用，提高效益。今年４月份，煤气化厂克服了技术上和管理上的重重困难，实现了日产112炉，完全达到原有设计能力，与去年的日产69炉相比，日增产130吨，产量增长了61.6%，这样又使吨焦成本较去年降低了7.6元/吨。近年来，由于焦炭企业很多，有些用户就变得挑剔起来，对焦粒的规格提出了要求，粒度分级焦比混焦价格高，又好卖。周围的一些小焦化厂从我厂购进售价仅为90元/吨的混焦，过筛分级后，转手就卖了个好价钱。为了堵住这个肥水外流的漏洞，我们自行设计制作了分级筛，把原来的一种混焦产品分级加工成不同规格的四种产品，增加了产品品种，使产品平均售价提高到了136.8元/吨,提高了46.8元/吨。这样一年就多创收100余万元。

四、创新营销机制，提高市场占有率市场经济条件下，只有疲软的营销，没有疲软的市场。企业扭亏，除了有效的管理手段，还必须有适应市场的营销机制。所以，我们在顺应市场的前提下，坚决走活营销这着棋。１、规范营销秩序，建立营销新机制去年以来，煤气化厂认真领会矿党委张书记提出的“堂堂正正做人，明明白白挣钱”的精神，积极规范营销秩序，加强营销管理，建立了“紧缩小用户，集中大用户，直销为主，现款从优”的营销策略；坚持“销、收并重，以收定销”和“三不、二优”的营销原则，（“三不”即：不能按合同正常结算、付款的用户，不得继续供货；不能先付款后发货的中间商、个体户及信誉度不高的小型私营企业不得发货；不能按计划清欠陈旧货款的用户不得发货。“二优”即：现场付款，现场提货从优；均衡供货，均衡付款信誉良好的用户从优。）；建立了规范的营销机制，杜绝了以往吃、拿、卡、要等现象，用制度规范了销售行为，包括厂长都无权向外赊销焦炭。客户在产品交易中，直接面对的就是销售部门和销售人员。在对销售人员的奖励方面，煤气化厂实行提成促销、成绩与工资挂钩、上不封顶下不保底等激励措施。一个明显的例子就是我们的销售人员李鹏杰到今年１０份计提销售提成近９万元。这使职工深切地体会到：在煤气化厂挣的最多的不是职务最高的，而是贡献最大的。通过这些机制的建立和完善，使厂里的销售人员真正找到了堂堂正正做人、明明白白挣钱的感觉。２、转变营销理念，开拓市场空间以前，煤气化厂的销售是为卖产品而卖产品，企业的市场地位处于一种被动局面。为了打破这种不利局面，厂长和书记亲自到河南省开拓市场，寻求客户。去年４月，我们专程带了两车焦炭到河南林州合鑫钢铁公司，当对方得知是漳村煤气化厂的产品时，就说：“你们的焦炭我用手一拍就碎了，我们不要。”而我们很自信地说：“如果你能用脚踩碎焦炭，这两车焦炭我们一分钱不要”。用户对产品进行化验之后，发现我们的产品不但质量合格，而且非常适合该厂的炉型。很快，该公司总经理吴原杰亲自带着原料部部长来到我厂签订合同。这只是我们实行新的营销策略三卖的一个开端“三卖”就是卖质量、卖信誉、卖售后服务。我们的销售人员在彻底转变营销理念的同时，深深明白了一个道理：为了卖产品而卖产品肯定卖不出去。若我们定位于卖产品质量、卖信誉、卖售后服务，三样都卖出去了，我们的产品肯定销售得好。俗话说得好，创业容易守业难。产品的市场打开了，但要牢牢地守住这块阵地并开拓新的市场空间，就必须在产品信誉和售后服务上下功夫。实际上，信誉是难得的，因此也是高价的。市场的经验与教训告诉我们，信誉具有三大特征：

一、积累性；（一个企业的信誉是靠一点一滴积累起来的，它要求你说到做到，必须持之以恒。）

二、增值性；（信誉是企业的品牌，信誉高，人们相信你，生意就会红火，

第四篇：中小型家电出口企业逆境中求生存

中小型家电出口企业逆境中求生存

期刊门户-中国期刊网2009-11-27来源:《中小企业管理与科技》2009年8月上旬刊供

稿文/成林 邹苇 [导读]本文将从中小型家电出口企业在我国家电行业中的地位着手，分析我国中小家电出口企业的现状和特点。

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成林 邹苇（武汉科技大学中南分校）

摘要：本文将从中小型家电出口企业在我国家电行业中的地位着手，分析我国中小家电出口企业的现状和特点。然后从外界和自身两个方面对我国中小家电出口企业面临的风险进行分析，并针对我国中小家电出口企业面临的风险提出相关防范和应对措施。

关键词：中小型企业家电出口贸易风险当前我国中小型家电出口企业的现状

2008年上半年，我国家电业累计出口额190亿美元，其中的中小型家电出口企业出口额达51.12亿美元，占全国家用电器产品出口总额的26.98%；出口规模8.26亿台，占全国家电出口总规模的23.74%。2008年1-6月累计共有2187个中小家电家企业向世界88个国家或地区出口小家电产品，其中民营企业多达1118家，占同期家电出口企业总量的56.15%。受当前世界经济大环境的不利影响，我国外贸出口多方面受限，作为我国家电行业中重要组成部分的中小型企业的出口不容乐观。其主要变现为：

1.1 出口额增幅减缓，进入调整期 2008年世界经济危机的波及，市场需求疲软的势头正在延续，经济不景气使家电行业出口受到较大影响，其中以出口导向型为主的中小型家电企业更是受到巨大的挑战。其中提供OEM（贴牌生产）产品为主的中小家电企业所受的影响最为严重，由于人民币升值的压力和人力成本的增加，使得出口综合成本上升了近50%，几乎导致全行业亏损，许多中小企业倒闭。

1.2 目标市场较为单一，对欧美市场依赖度较高 我国中小型家电出口市场主要集中在北半球的北美洲、欧洲和亚洲。在2008年上半年中小型家电出口企业对欧洲的出口额排在第一位，占小家电出口总额的32.96%；北美洲列第二位，占31.08%；向亚洲出口12.84亿美元，占小家电出口总额的25.12%；向拉美地区出口3.1亿美元，占小家电出口总额的6%。

1.3 竞争激烈，同质化程度较高 目前国内大多数中小型家电企业所生产的产品自主知识产权较低，大多数产品的核心技术都是外国品牌的，如压缩机是日本和欧洲的、芯片是美国的，有部分模具也是依靠国外大企业开发。更重要的是，许多中小家电企业在建厂之初，引进的技术几乎都是同一家国外企业的同一型号生产线，致使如今的许多产品规格、档次雷同，市场竞争力程度不高。我国中小家电出口企业生存状况分析

2.1 我国中小型家电出口企业面临的外界风险

2.1.1 遭遇欧美贸易壁垒的挤压风险 据商务部统计的资料显示，我国家电出口欧美国家，如美国、加拿大，英国等国家时，屡次遭遇“标准门”的阻隔。欧盟2007年8月11日起开始实施的“能耗产品生态设计要求指令”(EuP指令)，于2008年7月又出台了第一批实施细则，包括街道照明产品、办公室照明产品、待机和关机功耗、外置式电源产品、简易式机顶盒五大类产品。这些新规定使我国出口到欧盟的成本将上涨20%左右，可能会导致企业被迫放弃欧美部分市场。此外，美国对中国出口家电征收高额的倾销税，欧盟起诉中国彩电侵权

等事件也使得中小家电企业出口的风险加大。

2.1.2 美国经济衰退导致出口需求减小 2007年3月美国第二大次级抵押贷款机构——新世纪金融公司宣布濒临破产，点燃了殃及全球的经济危机。在次贷危机的打击下，西方一些主要国家经济下滑，加上我国出口贸易受到人民币升值、出口退税下降等因素的影响，这些因素使得我国家电行业整体出口增速有所放缓。2008年第一季度，我国的冰箱、空调、洗衣机、吸尘器出口增幅与2007年同期相比分别下降了11.5%、14.2%、9.1%和12.6%。“退单”事件的频发，也加深了家电的出口风险。

2.2 我国中小型家电出口企业面临的自身风险

2.2.1 产品创新技术含量较低面临的“洗牌”风险 我国大部分中小家电出口企业的技术实力较低，产品的创新技术含量较低，自主技术研发率仅仅只有18.5%，所以欧美发达国家一直使用技术性壁垒对我出口企业进行限制。加之国内市场的家电能耗偏高，家电企业出口受制于他人。我国一些中小型家电企业如遭遇这类能效规则，将会严重影响出口，创新技术含量完全不符合要求的企业，很可能遭遇到淘汰。

2.2.2 产品质量的合格率不高引发的信誉风险 根据欧盟有害消费品快速告警系统(RAPEX)最新统计数据显示，2007年上半年欧盟健康及消费者保护总司向欧盟成员国总共公布了631项存在质量隐患产品通告，其中源自中国的产品有280项，占总量的44%，家电产品的通告数量为75项，占总量的18%，主要问题为可能造成的电击隐患。我国中小型家电企业的产品质量安全问题体现在：迫于市场竞争的压力，为了体现价格优势、成本竞争力，采取了偷工减料、以次充好的手段。大多数中小型企业受资金和规模限制，生产环节中还存在技术能力不足的问题，技术人员、生产能力、检测能力等方面与外资品牌存在差距，从而导致中小家电企业的产品在质量和信誉上面临不小的风险。

2.2.3 产品的品牌意识不强导致市场竞争力不足风险 研究与开发密度是衡量一个产业技术开发潜力和市场竞争力的重要指标，权威机构的统计显示，国际上家电行业的研究和开发密度一般在6%-7%之间，但是我国家用电器行业的研究和开发密度大约在2%-3%左右。且我国中小家电出口企业的生产多采取OEM方式，只负责生产加工产品，将生产出来的商品贴上国际知名品牌，更有许多OEM企业直接复制委托品牌的产品设计，小企业则直接抄袭大品牌，因此导致众多企业的产品设计和功能都大同小异，这也是导致中国小家电行业多年来“只见产品不见品牌”的主要原因。开创中小型家电出口企业的生存新路

3.1 开拓国外新市场应对不景气的欧美市场 针对目前全球经济不景气，欧美市场的需求量下滑，中小型家电出口企业必须积极开拓新的海外市场消解需求不足带来的出口压力。随着南美、非洲地区的经济发展及市场日趋活跃，我国对印度和非洲等国家和地区家电出口的快速增长可以成为新的亮点。这些新兴市场不但易于树立企业品牌，而且还可以避免受制于出口渠道单一的状况，成为实现企业市场多元化的一个有益补充。

另外，我国人民币的升值为中小型家电出口企业实施“海外攻略”举措提供了前所未有的机遇。我国已有部分家电企业在泰国、越南、俄罗斯、南非、匈牙利等地建有超过63家工业园。海外设厂可规避反倾销、高关税壁垒来规避市场风险，从而有效地抵御了成本上涨的压力，维护了利润空间。

3.2 加强出口企业自身抵御风险的能力

3.2.1 提高产品的技术含量和品牌意识 对于国际家电市场“白热化”的竞争状况，中小家电出口企业不能一昧地追求规模，更应要考虑企业的生命力，及抵抗外部环境的能力。应该想办法建立企业的核心产品，通过提升产品的技术含量、开发新产品、增强品牌意识来提高产品附加值，消化成本上涨的压力。中小型家电出口企业可以依托代理的方式，在积累了足够的跨国经营经验和管理品牌、技术、资金等的能力后，创立研发自己的品牌，并最终

在欧美市场占有一席之地。

3.2.2 转变自身经营模式，提升产业价值链 中小型家电出口企业的产品经营模式不能停留在原有的加工模式上，要努力提升企业的自主创新能力。我们要努力运用创新技术、创新工艺，有效简化生产流程、提升生产效率，要把眼光从单个企业的产品开发上延伸到整个产业链整体技术水平的提高上，以提高产业链的运营效率和降低运营成本。

参考文献：

[1]桑雪骐.《改革开放30年，家电出口从零开始的飞跃》.现代家电.2008（10）.[2]于治濮.《小家电出口：量降额升 南半球稳步启动》.家电营销.2008（8）.[3]洪仕斌.《论断小家电企业“生死谱”》.中国经济观察.2008（5）.[4]林剑.《2008年第一季度我国家电产品出口报告》.http://, 2008年5月10日

第五篇：在竞争中求生存 在开拓中求发展——“ 爱我酒店”演讲稿

在竞争中求生存 在开拓中求发展

——“ 爱我酒店”演讲稿

尊敬的各位领导、各位评委、各位嘉宾、同志们、朋友们：

大家好！

很荣幸我能有这样的机会参加今晚的演讲比赛。我叫***，是一名奋战在酒店行业多年的老员工。我演讲的题目是“在竞争中求生存，在开拓中求发展”。

在当今我国已全面进入市场经济和加入世贸组织的社会里，请问企业最关注的是什么？最具挑战的又是什么？如果要我回答，那就是四个金光闪闪的大字：开拓竞争。

可不是吗？在竞争中求生存，在开拓中求发展，向管理要效益，是我们**大酒店二十年发展历史的真实写照，也是中国成功旅游涉外饭店发展中所走过的共同经历，更是市场经济发展的客观规律。积我们**大酒店二十年管理经验和全体员工的智慧，在长期艰苦的探索中逐渐形成了这种共识。

多少年来，社会上餐饮行业曾经流传着这样的顺口溜：国营不如集体，集体不如个体。然而我们**大酒店在当今餐饮行业竞争十分激烈的情况下，已经顺利地闯过了二十年的风风雨雨。他们究竞有什么灵丹妙药？有什么祖传秘方？有什么取胜法宝？如果要我回答，我认为那就是：在竞争中求生存。我们**大酒店的前身是**市**单位的招待所，伴随着酒店行业的改革开放，经过内部资源整合，诞生于一九**年的秋天。酒店开业后的前三年，在酒店主管部门和**大酒店的正确领导、社会各界的关心支持和

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酒店全体员工的辛勤努力、奋力拚搏以及当地报纸电视等新闻媒体频繁而突出的报道，为我们酒店走向社会、走向市场、参与竞争树立了良好的形象。同时也为酒店带来了可观的经济效益。客源充足，客人档次逐步提高，开业后的前三年酒店营业收入年平均高达**万元，比开业以前（招待所时期）增长了68倍,并保持了良好的发展态势。

市场竞争无情，辉煌是短暂的。随着我国旅游业的快速发展，**市的各部门和私营饭店如雨后春笋破土而出。宾馆饭店业逐渐呈现出供大于求，由卖方市场转向买方市场的局面。在旅游涉外饭店强手如林，竞争日趋激烈的形势面前，酒店主管部门和酒店领导及时指导和帮助酒店审时度势，并调整经营策略，以挑战的姿态迎接前所未有的竞争。

机不可失，时不我待，在竞争中求生存。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，**大酒店非常重视班子建设，同时比较重视提高员工素质。酒店开业初期，职工队伍成份复杂，良莠不齐。为了提高职工素质，酒店通过走出去，请进来的途径，学习吸收市内外同行的好经验、好做法、好技术，同时还因地制宜，坚持对全体员工进行了5期的服务、管理人员系统岗位培训，并在酒店内部隆重推出了现代饭店管理“十大竞争 ”教育以及“服务之星”大比拼评比活动。激发全体员工的工作积极性和创造性；并在酒店全面推行“宾至酒店，温暖如家”的服务宗旨和树立“同舟共济，团结奋进”的企业精神，在社会各界引起了良好的反响和广泛的好评。尤其是我们**酒店连续八年荣获“全国青年文明号”之后，慕名前来考察学习交流的酒店同行络绎不绝。

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在开拓中求发展，又为我们酒店前进和发展注入了强大的动力。我们**大酒店诞生于市场经济条件下，其本质特性决定了必须以优质服务为宗旨，以经营工作为中心，以经营成果为尺度，以经营效益为战略目标，在二十年的经营中，我们酒店年年圆满或超额完成酒店主管部门下达的各项经济指标。其中开业后的前三年分别超额完成了计划的20.26%、25.38%、31.06%。

丰硕的经济效益来之不易。这是我们酒店在开拓中求发展的结果。我们**大酒店于一九**年初建时，按当时会议接待规模档次进行普通设计。酒店提升为旅游涉外饭店以后，餐饮部便有了许多先天不足，硬件设施远远适应不了涉外饭店的需要。为此，酒店主管部门领导及时指导酒店班子果断地作出决定，边经营边改造。于一九**年六至八月份对餐饮部进行了重新设计和改造装修，大大改善了餐饮部的经营环境，并逐步提高档次标准，促使酒店达到了“三星级”旅游涉外饭店所需要的规格。改造后的酒店餐饮部以新形象、新感觉、新服务恭候八方客人的光临。

开拓进取，“发展才是硬道理”。二十年来，我们酒店始终以市场为导向，深入开发市场，并采取高度灵活的十几种优惠促销策略，拓宽销售渠道，开展综合经营，提高综合效益。为了迎接同行竞争的挑战，顺应市场经济发展的规律，餐饮部还根据酒店领导的要求，及时调整了经营策略。早在一九**年酒店成立时就强化了公关销售部门，开展全方位促销以后，酒店随即把经营工作重点转移到培育客源上来，并对一些重点常客加强走访联络，登门推销；组织精干人员参加**市一年一度“两会一节”活动，加大宣传力度，拓展和开辟新的客源，并坚持“开发一方客

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户，树立一方信誉，占领一方市场”的方针，与**城内各旅行社和企事业单位近八十家客户建立了业务联系，承接了近20个上百人的大型会议和上百摊的婚宴业务以及团体活动。与此同时，餐饮部配合酒店争取到了**市和**区一、二类会议财政定点单位，为我们酒店提供了大量稳定的客源，为保持酒店实现营业收入和经营效益同步增长奠定了良好的基础。

回顾**大酒店创业二十年的历程，真可谓“在竞争中求生存，在开拓中求发展”。幼稚和失误与经验和成绩同在，困难与希望并存。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。成熟与光辉将属于不断追求的我们**大酒店。

我的演讲完了，谢谢大家！

演讲人：*** 二〇**年**月**日

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