烘焙企业营销的八大关键问题

第一篇：烘焙企业营销的八大关键问题

来源：【好的蛋糕网】

近十年来，我们为烘焙企业提 供了大量的管理咨询服务。通过对这些烘焙企业的深入研究和分析总结，我们认为中国烘焙企业在营销管理上存在以下八大问题：

问题

一、公司没有真正的烘焙市场导向

症状:

对细分烘焙市场的判断和确定能力很差，公司主要通过低价和经销商倾销来提升销量；公司的营销战略在销售压力和经销商压力下 如同一纸空文，对不同的细分市场没有优先顺序或区分性很弱，没有对各个细分市场的规模和竞争情况进行分析，没有深度的细分市场调研和信息。公司缺乏其自身 在各个细分市场的独特优势的认识

解决方案:

需要在烘焙市场细分上采用更科学和系统的方法，例如利益细分和价值细分。需要按细分市场的重要性顺 序进行排序。公司如何管理覆盖所选择的细分烘焙市场的品牌投资组合？是否存在品牌冲突？

问题

二、公司不是完全的客户驱动型

症状:

许多面向消费者的公司还是运营导向的。他们认为服务消费者是营销和销售的工作。没有建立培训流程来 创造一种消费者文化。没有有效的激励机制来促进更好的对待消费者。

解决方案:

公司应该从产品导向转化为客户导向，烘焙企业应充分研究客户的独特价值。通过建立企业内部培训流程，强调服务于消费者的 重要性。

第二篇：烘焙食品的营销

烘焙食品在超市渠道中的“营销秘诀”

一、连锁超市烘焙部门的主要经营方式

随着连锁超市的快速发展，超市面包房已经成为连锁超市生鲜区不可缺少的重要组成部分。在现烤现制面包和糕点市场上，超市面包房和面包连锁店是终端销售的两个主要渠道，而超市面包房又借助连锁超市的网点优势和集客能力占有很大的销售份额。

面包房对于连锁超市来说，因其现场加工所产生视觉和嗅觉为卖场营造出良好的气氛，又由于面包和相关产品的高毛利使其成为超市生鲜区的重点部门。在面包房的经营上，超市一般会采取几种经营方式：

1、超市自营现场加工

面包房的各种原材辅料统一外采，它的管理要求和难度较高，从盘点订货、库存管理，到产品生产加工组织管理，再到以销定产的销售管理，产品开发和供存产销的整个链条在面包房集中运作。这种形式多见于外企和一些大卖场之中。

2、外包联营形式

超市将面包房整体招商外包，由联营厂家负责卖场装修、设备投入、人员和销售管理，超市以保底提成的方式收取回报。这种方式在新建或者资金管理有限的超市较多采用。

3、烘焙类成品外采

由于店铺规模和技术设备有限，无法现场加工制作，所以部分知名度较高的品牌面包（例如嘉顿面包）或者现场难以制作的品种（例如酥皮类产品）外采。

二、连锁超市烘焙部门经营的瓶颈

瓶颈之一：联营还是自营？

联营与自营的选择？这是近年来始终困扰着连锁超市面包房经营运作的难题，挥之不去，却又困扰不断。对于国内连锁企业来说，如果选择面包房自营方式，首先就会面临不小的前期设备投入，各个环节的设备都不能少；进而又会遇到现场管理问题，生产管理、产品核算、库存以及损耗控制等等，管理功力不到就会犹如置身于无底洞中一般；第三是日常营运费用偏高，对面包房加工“手艺”的依赖性过大，因此“手艺人”的工资支付标准也比较高，以达到稳定质量和工艺。高投入、难管理、高费用和低毛利，凡此种种已经足以使连锁超市在面包房自营的选择面前望而怯步了。

那么，如果选择面包房联营方式又会如何呢？通常意义上的面包房联营方式多是指在联营厂商按照保底扣点代销的方式进场经营，设备投入和销售人员也由联营厂商负责。这种方式确实让连锁超市的回报得到了基本保证，经营风险完全转移外包给了联营厂商，同时也基本放弃了超市在面包房商品结构、品种选择、定价、存货控制和促销等方面的经营权，整体商品分类管理也会存在混乱和失控的危险，这种按部门联营的方式限制了超市整体经营运作能力的提高。每当销售不济时，就会有联营厂商闹起“减租减息”运动；随着连锁店铺的增加，联营厂商的设备投资能力和管控能力也同时面临挑战，联营厂商也不免打起了将现场加工经营二次发包的主意。如此谈谈打打，打打谈谈，烘焙经营的卖场气氛总是达不到预期效果。

站在十字路口上的面包房是进是退？什么时候进，什么时候退？还有没有第三条路可走？生产厂商和零售商合作关系到底应该如何定位？

瓶颈之二：缺乏现场技术支持和产品开发

从目前连锁超市面包房的整体经营来说，现场加工制作的技术水平偏低，加工质量也不够稳定，经营者对烘焙类产品的经营特点理解不深，常常会以卖中式馒头的方式对待面包的陈列和销售，现场制作缺乏足够的技术管控和支持。

一个良性运作的零售企业需要保持一定商品更新率，而多数超市烘焙类新产品面世的速度远远比不上现有产品奔向衰退期的速度，面包房的商品结构长期依旧，各超市烘焙产品的经营品种和方式的同质化趋势十分严重，面包房销售也就进入了高毛利低销售的窘境。瓶颈之三：低价竞争的困惑

目前连锁超市所面临的同业竞争越来越激烈，多数超市面对竞争都以低价位制胜的利器，做吸引客流的生鲜部门也就成为频繁低价促销的重点部门，面包房的经营也不例外。受到连锁超市低价经营方式的影响，面包房的烘焙类产品多集中于低端产品，中高端烘焙产品及其周边产品十分有限，更缺少销售气氛，这样的产品形象越来越难以吸引中高端消费群的注意力。

三、专业化分工合作仍应该是超市烘焙经营的基本策略

在连锁超市面包房经营中，难点和瓶颈多多，难点和瓶颈也孕育着许多市场机会，而机会的把握需要连锁超市和原料供应商的充分合作。

在市场经济环境下，快速消费品行业一向保持着激烈的市场竞争，供应链上不同环节的企业都必须面对同一个问题：如何合理运用自身资源并使之效益最大化。多数成功案例中的零售企业多把资源和精力集中用于核心业务，作为食品加工企业的美国卡吉尔（Cargill）同时经营着快餐和零售业所必须的面包原料、冷冻薯条、调味料和肉类加工半成品等，在餐饮原料生产商这个供应链层面采取得是横向多元化的发展策略，而在供应链上下游环节之间则是以专业化分工合作方式寻求发展。作为零售商的日本7-11则是倡导大众食品协同组合，以区域化、专业化分工合作方式寻求最大程度运用企业外部资源，将面包加工和物流配送等相关业务外包，集中精力于其核心业务——零售业，以销售规模和数据分析深加工来影响上游供应链的运作方式和发展方向。

对于中国连锁超市来说，提高面包房的原辅材料的加工水平和标准化程度，提升各种预拌粉和急冻面团等的使用范围，降低面包房原料仓和加工过程管理的复杂程度，这是面包房拉升经营水平的关键所在，也是原材料供应商的市场机会。

四、原料供应商超市渠道的营销七诀

目标市场：拥有一定数量的连锁门店，有比较完整的生鲜区，面包房以自营形式为主；一般来讲，单店规模越大，冷冻存储能力越强，配销条件越好；

主要产品：以帮助超市提高销售为主旨，提供新品和加工复杂程度较高的品种支持急冻面团类：酥皮类和甜面团；季节性或者年节类烘焙点心产品；

其他原料：各种预拌粉技术支持：技术培训、技术标准指导、产品开发、季节性销售规划等定价策略：连锁超市一向以促销和量贩为主要手段，同时也会有降价促销要求，因此厂商要对自身产品成本进行严格的核算；

付款帐期控制：超市商品采购结款一般30天至90天不等，但是生鲜部门的结款周期会有15至30天不等回款周期，因此原料供应商的商品分类对于回款帐期有很大影响；

退换货控制：超市生鲜的退换货是工商之间谈判的焦点，因此如果面对超市面包房的是基础原料和半成品，退换货将能够控制在最小的范围内；

配送物料控制：由于供应商的周转箱和托盘在超市中常被用于陈列和其它货品存储，所以在合同谈判过程中，供应商一定要对配送中所提供的周转箱和托盘数量加以约定和控制；订货周期管理：一般成品面包点心要求每天送货；而半成品和基础原料的配送周期可以视超市仓储能力有所延长，可以达到3-7天/次配送。所以如果是点多量少的超市，要从配送成本和效率的角度出发，谨慎行事。

第三篇：企业发展中的几个关键问题

第五届中国彼得·德鲁克高层管理论坛 2010年8月24-27日 北京、烟台、深圳

企业发展中的几个关键问题

演讲嘉宾：黄建东

彼得·德鲁克管理学院 资深教授

黄建东：谢谢主持人、谢谢各位领导、谢谢各位嘉宾。

我想先问一个问题：咱们在座的嘉宾中，有多少人看过德鲁克先生的那本《卓有成效的管理者》？（台下举手）有相当一部分人看过。

当我接到“企业发展中的几个关键问题”这个题目时，我在想，企业发展中究竟哪几个是关键问题呢？因为现在企业管理中间，有很多的流派，究竟哪几个关键的问题使得我们的企业基业常青？当时微软的王总在最后用了6个字总结，“信于人存于众”。

我今天想简单的讲两个问题，一个问题是有企业发展的几个问题想到了德鲁克关于企业管理中的几个原则的问题。

第一个想讲企业的结果在什么地方。

第二部分想讲一下企业的管理原则中，为什么德鲁克在关于企业的管理原则中提到的7个原则，其中5个是关于人的。第一个原则就是关于人的，但是我们在讲到管理的原则和结果时。刚才王总问了一个问题，企业究竟是什么？德鲁克问了一个问题：管理究竟是什么？在经过了几十年的探索、咨询、研究、学习以后，德鲁克得出来一个非常简单的关于企业究竟是什么的答案，他说：管理就是界定企业的使命，并且极力组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。德鲁克就是从管理是一种实践的角度研究管理得出来的结论。

今天我们要讲的题目是“企业的持续发展力”。今天早晨和Bill Pollard先生一起吃早餐的时候，他跟我说在西方讲到企业的持续发展时，往往谈到环境保护、绿色能源，我们的企业持续发展力提出的恰恰是人的问题，我说这两者一点都不矛盾。当然，企业要持续发展，一个经济体的经济要持续发展，必须要讲环保，必须要讲对社会的责任问题，当然，我们在具体经营企业的过程中，是不是我们整天打交道的基本上都是人？当德鲁克讲到企业管理的时候，在管理的原则中讲到一条，管理究竟是什么？它是装满技巧和智谋的锦囊，还是装有商学院教授的那些分析工具的宝袋？可以肯定的是，这些工具非常重要，它的重要性就好象温度计和解剖学对内科医生的重要一样，但是管理学的历史与发展演变告诉我们，管理只是建立在为数不多的几条基本原则上。我把德鲁克先生讲到的管理的几个原则稍微把顺序打乱一下，因为在7条原则中有5条是讲到人的，他告诉我们，对所有的企业来讲，我们应该记住的最重要的一点是：企业的结果只存在于企业的外部。他怎么解释这个问题呢？比如商业经营的目标是让顾客满意，医院的木是治愈病人，学校的目标是使学生学到一些在10年后参加工作能使用的知识，而在企业内部只有成本。他进一步解释为什么企业的结果是在企业的外部，他说在当今存在的组织机构中任何一个都是为了给机构外部做出贡献，为了共供给和满足非内部成员而存在的。比如说工商企业为什么存在？它之所以存在是为了向顾客提供商品和服务，而不是给员工和管理者提供工作的，甚至也不是为了给股东发放股息的。医院为什么存在？我们社会为什么需要医院？医院之所以存在，并不是为了给医生和护士找一个工作，而是为了病人，而这些病人恰恰还不是医院本身的职工。那些病人的唯一愿望就是赶快治好病，最好下次再也不来这个医院了。社会为什么要有学校？学校之所以存在并不是为了教师，也不是为了给老师找一份工作，学校之所以存在是为了学生。如果忘记了这一点，那改变错误的管理。

联想到我们现在社会上很多关于对学校教育的意见，关于对医疗的意见，是不是可以从德鲁克老先生在几十年前说过的这句话中间找到某些答案？如果一个学校是为了赚钱而存在，这个学校恐怕管理上就有问题了，如果这个医院也是为了赚钱而存在，而不是为了病人而存在，那么老百姓的意见大一点也完全可以理解的。那么工商企业的目的是为什么呢？工商企业为什么能够存在呢？难道是为了让我们有一份工作？难道仅仅是为了给我们的员工、给我们的管理者提供一个岗位吗？今天在开始之前放了一段宝洁公司前CEO拉夫雷先生的一段致辞，那段致辞中我学到了两条，他说，他一直向德鲁克请教，他从德鲁克那里学到了，而且把从德鲁克那里学到的知识应用于实践。宝洁公司成功的基石是什么？拉夫雷先生非常明确的提到了，就是“以客户为中心的战略创新和领导力”，这是宝洁公司发展的基石，这是给我印象相当深的一句话。第二句话拉夫雷在刚才的致辞中说到，他从德鲁克那里学到了“以人为本”。怎么样做到以人为本？这我觉得拉夫雷很浓缩的总结了他从德鲁克那里学到的在管理上的两个大的精髓。

既然结果不是在学校内部，既然结果不是在医院的内部，那么，企业的结果是不是也不在企业的内部呢？企业为什么有利润？企业为什么能够生存？德鲁克在讲到企业的结果在企业外部的时候，他举例来说企业的成果是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买他的产品、服务，才能转变成收入和利润。如果一个企业提供的产品，或者提供的服务，得不到客户的认同，客户也不愿意掏钱来购买我们的产品或者服务的时候，这个企业不要说利润，恐怕连生存都很困难，这是从道理上讲。具体来讲，如果我们想让我们看到在企业外面的结果，要想办法让我们的客户买我们的产品，德鲁克讲到，企业有两个最基本的职能，第一是营销，第二是创新。只有通过市场营销的方式，我们把产品或者服务让消费者接受了，他们掏钱了。当然德鲁克在这里讲的市场营销和我们平常说的“销售”是两个不同的概念。销售简单的说就是我生产什么，我想办推销什么，这个东西我已经生产出来了。

而按照德鲁克的观点，市场营销是什么呢？德鲁克说：市场营销的目的是要让企业非常知晓客户，让这个产品最好能够做到自我推销的程度。企业剩下要做的就是想办法让客户知道我这个地方有这种产品。用营销之父科特勒的话说起来，德鲁克的观点总结成简单的话，叫做“营销的目的是让销售变得不重要”。我刚开始看到这句话的时候，我也觉得有点不大好理解，什么叫做“营销的目的是让销售变得不重要？”我记得我去年到深圳来的时候也曾经讲过，我当时举了海尔的例子，海尔在巴基斯坦的市场上买洗衣机，当时的巴基斯坦的洗衣机，不管是国际上著名的品牌，包括惠普、西门子等等很好的国际品牌在巴基斯坦上都不太好卖。海尔就去研究，为什么国际名牌在巴基斯坦市场上都卖不好，按照一般的想法，就是想办法去做一个市场调查，你喜欢买什么样品牌的洗衣机，这个品牌的洗衣机大概在什么价格以内可以接受。市场调查往往是做这样的工作，可是海尔并没有问这样的问题，他是从我们究竟是干什么、我们究竟是为谁提供产品？这些买产品的人究竟想要什么，用德鲁克的话说就是我们的业务是什么，我们的客户是谁，客户的认知价值是什么？海尔从分析南亚国家（包括巴基斯坦这样的国家）里面的客户究竟是谁，这些客户究竟想要什么。原来发现巴基斯坦的国际品牌洗衣机卖得不好的原因很简单，他们从巴基斯坦的这个市场家庭组成的状况、生活习惯开始。巴基斯坦不像中国人，中国的家庭是越来越小，有的统计材料说中国现在的家庭平均一家只有3.2个人，巴基斯坦也不实行计划生育，家庭人口庞杂，十个八个都不算多，巴基斯坦的人穿的什么衣服？在座的都知道，穿的都是大袍子。那个大袍子说难听点就是咱们的床单对折了以后，中间挖个窟窿套在身上。我们现在市场上卖的洗衣机，4.5公斤也好，5公斤也好，这些洗衣机你要洗几件夏天的衣服还好办，如果要洗几条牛仔裤就很难办了，要洗大一点的床单就更难办了。所以家里老人说洗衣机洗不干净，实际上不是洗不干净，是塞得太多了。一个巴基斯坦的家庭，四五个男人的衣服换下来，放在这样的洗衣机里面，对他有什么用处呢？所以海尔在巴基斯坦的工业园区生产洗衣机的时候，并没有想到跟国际品牌竞争，能不能用降价的方式，你卖180美元，我卖150美元，我便宜你几十美元，他没有这样想。他是想客户究竟想要什么，他们哪些人为什么不买，甚至连最好的国际品牌的洗衣机他们都不买。按照德鲁克的说法，即使一个企业有了20%的市场份额，你是不是要问一下，为什么80%的客户不来买我的产品呢？所以德鲁克在讲到客户的时候，提到了一个非常重要的观念，叫做“非客户”。海尔在巴基斯坦市场上就研究，为什么人家不买洗衣机，后来发现的结论非常简单，原来你买的那种洗衣机，他买回去没用，他需要的洗衣机不是市场上经常看到的4.5公斤、5公斤的洗衣机，他需要的是一家里面有四五件袍子一次就能洗干净的洗衣机。

找到了问题的原因，解决问题的方法非常简单，他在巴基斯坦的市场上推出的洗衣机容量是12公斤的。12公斤的洗衣机，三四件袍子放进去，照样洗得干净，人家看你这样的洗衣机比别的洗衣机管用，管用我就买了。海尔如果在国内生产洗衣机，把它出口到巴基斯坦去卖，恐怕卖不了那么好，他如果完全按照国内的生产方式，对南亚国家生产4.5公斤、5公斤的洗衣机，恐怕效果也不那么好。所以德鲁克提到的这三个问题，实际上每一个企业的管理者都必须要问一下。Bill? Pollard先生讲演的题目是“我们的事业是什么”，实际上也就是讲我们是干什么的。德鲁克讲的我们的业务是什么，也就是我们问我们是跟什么的。我们是为了满足客户的需要，我们是想办法让客户从我们这里得到他想要的产品和服务。那么我们就得研究客户，客户想要什么，我们生产什么。而客户想要什么，这恰恰就是市场营销所需要研究的题目。从海尔在巴基斯坦上销售、生产，再推到他调研的过程，可以看到销售和市场营销在德鲁克的字典里是两个不同的概念。销售就是讲我已经生产出了东西，我把这种东西尽量用各种推销的方法把它卖出去，而营销讲的是我先看看你究竟想要什么，你想要什么，我给你什么。就好象中午刚刚吃饱饭，人很困的时候，有个人在推销枕头，说这个枕头便宜，你肯定想要。我前一段时间到上海，上海的朋友告诉我，世博会上卖得最好的，就是在世博园门口卖小塑料凳子的人，因为进每一个馆都要排几个小时的队，但是他们也不能带着凳子坐着公交车到世博园去，所以那几块钱一个的小凳子卖得好极了，一天有几十万人参观，哪怕只有几万人买凳子，这个销量就非常大，这就是营销和销售不一样的地方。当然所有的这些都是讲到了我们的业务是什么，我们的客户是谁，客户的认知价值是什么。当然这只是一个方面，我们考虑到企业的结果是在企业的外部的时候，千万别忘记了客户。

更加要紧的恐怕还是怎么样对待人的问题，德鲁克讲到的管理的原则中的第一条就说到“管理是关于人的”。所以管理就是想办法使人与人之间协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益，所以管理才能一个关键的因素。当然，因为企业是涉及到人的，所以它深深地植根于文化之中。王总刚才讲到，信于人存于众。他经历的这几个企业，每个企业都有它不同的文化，管理是涉及到人的，所以必须想办法跟企业的文化结合起来。德鲁克在讲到这个问题的时候，告诫我们发展中国家的管理者，他说：发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是如何发现和确定本国的传统、历史和文化中哪些内容是可以用来构建管理、确定管理的方式。当然，为了确定管理的方式，管理所面临的首要任务，必须得思考这个企业的目标是什么、这个企业的价值观是什么，这个企业要求员工承担的责任是什么。如果没有这些东西，企业就会一盘散沙。

此外，德鲁克特别强调的是要创新，企业管理必须根据需要和机会的变化而变化。所以德鲁克在谈到培训和学习的时候，这是包括在他的管理的原则之内的。我们要使每个企业都成为一个学习和进行教育的机构组织，培训和发展必须落实到所有的管理层次中间，培训和发展都是没有止境的，这些都是讲到管理的原则。同时，我们经常碰到的一个沟通不良的问题，部门和部门之间怎么合作的问题，人和人之间究竟怎么相处的问题。在管理的原则中间有一条，也是关于人的。他说：每个企业内部都具备不同技术和知识，从事不同工作的人员，企业必须建立在交流和个人责任之上。怎么去建立在交流和个人责任之上呢？我这儿用的是公开的出版物上发表的中文译文。我查了一下德鲁克的原文，第一段里面的第二句话“企业必须建立在交流和个人责任之上”。“交流”这个词在德鲁克的原文中讲的是“沟通”，这个意思是没有太大的区别的。所以德鲁克在讲到交流和个人的责任的时候就提出了所有的人都要仔细的思考，他想干什么。他想干什么，是不是别人都知道了，别人想干什么，是不是你都知道了，我想干什么，别人能够给我什么帮助，别人干什么，我能给什么帮助。德鲁克讲得非常好，强调贡献，才能促成横向沟通，而团队就是建立在横向沟通基础之上，如果没有贡献就没有横向沟通，如果没有横向沟通，要谈团队建设就是非常困难的，这些都是关于人的。

由于时间关系，我只想讲讲什么是以人为本，什么叫做员工的满意度，员工的满意度是不是可以成为我们管理，或者激励员工的一个非常好的手段。德鲁克在讲到员工的满意度的时候有这么一段话，他说：员工需要什么样的动机才能达到最佳的绩效呢？今天美国工业界的答案往往是员工满意度，但是这种答案往往是好毫无意义，就算它有意义，员工满意度仍然不足以充分激励员工。现在不能用威吓员工的办法，让员工增加他的工作动机。德鲁克开出的药方是什么呢？他说：我们需采取的做法是以追求绩效在内的自我动机，取代由外部施加的恐惧，唯一有效的方法是加强员工的责任感，而不是满意度。一讲到责任感，事情好像就复杂一点，他讲到成就感、责任感的时候，他说：负责任的员工怎么样来造就负责任的员工呢？他推荐的4种办法：一是慎重安排员工职务，第二设定高的绩效标准，第三，提供员工自我控制所需要的信息，第四，提供员工参与的机会。这4种方法都非常必要。在讲到员工激励的动机的时候有这么一段话，他说：今天许多的人经常谈到如何赋予员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是员工的这种自豪感也好、成就感也好、荣誉感也好，我们能给他吗？管理者能不能给一个员工以成就感呢？能不能给一个员工以荣誉感呢？我们很难给一个员工以荣誉感。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法延伸至工作以外的事物。

我刚才引的这些东西都是德鲁克讲怎么以人为本。实际上德鲁克的以人为本的想法和我们中国的以人为本的优秀的文化传统是完全一致的。比如说2500多年前，孟子就说过，贤使内！俊杰在位，则天下之士皆悦，而圆一立于其朝矣。意思就是说，你真正尊重贤能，把他们安排在合适的位置上，他们都会愿意在这里工作。同时晏子也讲过类似这样的话。这是清朝的话：骏马能历险，耕田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才给适用，慎勿多苟求。我们经常抱怨我们的员工不称职，我们有没有反思过自己，有没有给员工安排在合适的位置上。如果没有给员工安排在合适的位置上，恐怕不是员工的素质问题，而是我们的管理者用人的问题。同时在《史记》中记载，刘邦和项羽的故事，刘邦讲他为什么能够取得天下，“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良，镇国家，扶百姓，我不如萧何，连百万之众，战必胜，我不如韩信。三个人都是他的手下，他就是把他们放到了合适的位置上。

以人为本更是德鲁克的思想基础，在讲到人力资源的时候，德鲁克是怎么说人力资源的？他说人力资源是一种完整的紫云，不能只雇他的双方。所以我们在谈人力资源的时候，我们是指一个完整的人，人力资源是所有资源中用途最广泛、资源最丰富的。然后他从两个方面分析，如果我们把员工看作是一种资源的话，暂且不考虑人这样一个事实，我们就必须找出一个什么东西来？我们就必须找出如何才能够更有效得使用员工的方法。这是工程上的方法，这种方法能够帮我们看见员工的长处，他能够看见这个员工最强的一项是什么，最弱的一项是什么。德鲁克在方方面一个非常有名的话，组织者就是要发挥自己的长处，管理者就是帮助他发挥他的长处。我们刚才是从资源的角度分析，我们要想办法找到员工的最强项是什么，把他的长处充分发挥出来，所以用人用到最好的时候，就可以把这个员工安排在这个职务上，在这个职务上，他的优点、长处会得到淋漓尽致的发挥，而他的缺点变得和工作毫无关系，这是从长处和短处的角度，用工程上的方法分析人力资源。但是人力资源毕竟是人，人是具备其他资源不具备的特点，人有合作、综合、判断和想象的能力，这些都是人的优势，这些优势是任何机器都比不上的。所以德鲁克讲：人的特性是绝无仅有的，人不像其他资源一样，人可以决定是不是承担这份工作，而不是靠你恐吓他一下，不是靠你控制他一下所能够做到的。所以在讲到人、讲到员工的时候，德鲁克有一句非常有意思的话，他说：员工是一个完整的人，不是企业经济上的附属单元机构，除了要求经济回报以外，人还要求得到一个自然人、一个公民的回报，他要求在他的职位上通过自己的工作体现他的地位和作用。他要求有同等的机会进行发展，他要求得到工作发展是你的承诺，他还要求他自己的工作是有意义的，并且是一项重要的工作。特别是在知识员工越来越多的情况下，这好像更加有说服力。那么企业要求员工是什么样的呢？企业要求员工做到的是他必须自愿的为实现企业的目标而做出努力，企业要求员工不是被动的接受某项职务，而是主动的承担为企业做出绩效的责任。

德鲁克在2002年发表在哈佛《商业评论》的那篇文章中就提到，企业从人的角度出发，他们就会有很好的管理。我想大家都听过海底捞这个故事，海底捞是一个卖火锅的，海底捞餐厅已经成为餐饮业的一个热点现象，很多媒体给予关注，北大光华管理学院的两个教授，甚至派人到海底捞去当卧底，派他的一个24岁的女研究生去当卧底，就看看海底捞为什么那么特别，外面的气温是三十六七度，居然还排队等着吃。到海底捞吃饭的可能都知道，等上个把小时算是正常的，北京到夏天恐怕吃麻辣火锅的还很少，一到夏天就改卖别的了，海底捞这些年不光没有关，反而是越来越多。中国的企业中有很大一部分是劳动密集型企业，他们工作的时间长、工作累、报酬低，所以他们的劳资纠纷很充分。但是海底捞好像跟其他的劳动密集型企业不大一样，它的创办人张勇1994年的时候还在四川拖拉机厂当一个电焊工。后来卖麻辣烫，开始也不知道怎么卖，也不知道怎么做，开始的时候，做不好的时候，他就给客人说：这份送给你了，我再给你重新做一份。张勇认为人是市场的基石，客人五花八门。火锅店的味道可能都差不多，所以火锅店跟人家拼的不是我这个菜的味道如何，当然他也很注重菜品的质量。但是他也有一个观点，到火锅店吃饭的食客也是半个厨师，你给他上的菜，他是靠自己涮出来的。所以我们给客人服务的时候，跟同行业竞争的时候，我们靠的是什么？那就是服务。如果拼服务的话，一线的服务员是直接跟客人接触的人，所以他最后得出的结论，好像是简单得不能再简单了，他认为客人是海底捞的基石。单单用流程和技术培训出来的服务员，只是机械的按照流程和制度做事情，当然制度和流程有它的作用，但是制度和流程提出的要求只是给员工的最低要求。它压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位，如果让员工仅仅遵守制度和流程，等于是雇了他的手，而没有雇他的整个人。所以他就想：怎么样想办法让员工有创造性。服务员怎么能够像自己一样用心，怎么样让员工把海底捞当成家。张勇得出的结论非常简单，把员工当成家里人。所以他的一系列做法，把宿舍做成正规的住宅，安装网线，派人打扫宿舍卫生等等，这些都是保证他们在有一个基本的在海底捞工作的基础。

但是要让大脑起作用，要让员工真正的发挥他的积极性，让员工真正从工作中体现到我这份工作是有价值的，除了让他们把心放在工作上，还给他权。海底捞的服务员都有免单权，如果客人不满意，他可以把这个菜给你免单。如果真正不满意的，他甚至可以把这一桌都给你免单了。这样的权力促发了海底捞的员工要用脑子去想，我怎么样为客户更好的提供服务，所以到海底捞吃过的人可能都知道，我们现在都带着手机，吃饭的时候往往都把手机放在桌子上，可是吃火锅的时候很容易被烫到，海底捞的员工就想到，是否要给客人准备一个小塑料袋，客人把手机掏出来的时候，你就拿这个袋子给他套上，这个袋子的名字就用发现这个事情的员工的名字来命名。女孩到海底捞来吃火锅，头发长了，会掉到汤里面，员工就想到要拿一个橡皮筋出来。这些都是员工想出来的，别人去访问张勇的时候，他说他没想到，这些都是员工想到的，这是让员工用大脑给他工作。他还给那些人有希望，他们的高管人员几乎都是服务员出身的，这些20出头的年轻人，独自管理着几百名员工，每年创造着几千万的营业额。海底捞把培养和给员工的工作称为造人，张勇这个董事长把造人看作海底捞发展的基石，所以他对考核也不一样，他对每个店的店长的考核只考核客人的满意度、员工的积极性，客人满意了，员工积极了，客人还能不来吗？海底捞的案例也是在回答德鲁克提出的问题：客户究竟想要什么？我们要想让客人满意，我们当领导的应该为员工做些什么。

当然，刚才说的只是一个例子，这是发生在中国本的一个例子，而且是最近几年出现的一个例子，Bill Pollard先生讲了ServiceMaster这样一个世界500强的企业，王欣先生讲到的微软、IBM也都是世界500强的，我在这里给大家介绍一个中国的很小的企业，它同样可以做到以人为本，而且这个以人为本收到了很大的效果。张勇现在也很潇洒，用不着像有些小老板一样整天去盯着员工，我觉得张勇这个做法不是要搬用，而是值得我们借鉴。应不应该这样对待员工？哪些可以用，哪些在目前的条件下还不大成熟？德鲁克提到了一个问题，他说：管理人员面临的任务是触及员工的动机，赢得他的参与，调动员工工作的愿望。完成这样一个任务，我们有了哪些基本概念？我们有了哪些手段，我们有了哪些经验？谢谢各位！（掌声„„）

第四篇：烘焙开店营销经典语录

烘焙开店营销经典语录

1、今天的烘焙市场已经不存在空白，所谓的“蓝海”也只是空想的“市场乌托邦”，竞争只能愈演愈烈。

2、顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。人们都喜欢占便宜，当顾客觉得占了便宜，就会爽快的掏腰包。

3、在消费者身上有两个明显的特征：一是言行不一，二是感性驱使理性。

4、你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。

5、在烘焙市场扎根最有效的方法是：高密度做市场，实现对市场的无缝隙覆盖。

6、销量首先是想出来的，然后才是做出来的。要想做出销量，首先必须想明白两个问题：一是未来的销量增长空间在哪里?二是哪些工作能产生销量，特别是能够持续的产生销量。

7、烘焙饼店营销人需要永远的正向思维，或者叫阳光心态。负向思维产生问题，正向思维创造机会，抓住了机会，问题就迎刃而解了。

8、发现没有竞争或弱竞争的营销战场就成功了，营销捷径不是在过度竞争市场比对手做的更好，而是发现没有竞争或弱竞争的市场。

9、终端不只指售点，更是指顾客，顾客也是终端。终端工作的最高境界是：培养一批愿意到终端购买你烘焙产品的顾客。

10、真正的销售始于售后。

11、价格战只会对中间商有利，对扩大市场容量和提高销售业绩意义不大。

12、我们学习经典方法的目的，就是为了不按那些方法打。当跨国品牌向左走的时候，我们一定要向右走;当他们从阳面爬山的时候，我们从背面同样能爬到山顶。

13、形象支撑价格，网络支撑销量。(网络即渠道，抢渠道就是养活自己之道)

14、推销是我们去找客户，而营销是让客户来找我们，这就是两者的最根本的区别。

15、网点只有动起来才有生命力，就像自行车只有动起来才能平衡是一个道理。所以我们鼓励打款点数多，打款点数多的区域基础面就好、后劲就足。

16、烘焙营销的原点就是消费者的需求，当营销无法突破时，最好的办法就是回归原点。从短期看一定要关注对手、粘住对手，从长期看，一定要研究消费者。

17、市场份额不等于利润，但却是利润的基础和前提，没有市场份额肯定没有利润。利润是业务模式设计的结果(例如：可口可乐的瓶装饮料销量很大却不赚钱，而它的餐饮渠道却很赚钱;索尼ps不赚钱但游戏软件却很赚钱)。

18、烘焙企业有倒闭的，但烘焙行业是不会倒闭的。人们都有衣服穿，你敢说服装就没有市场了吗?只要你不是总生产中山装就行了。

19、营销关注的重点应该是“买”而不是“卖”，卖东西仅仅是一个手段，最重要的是买回的顾客满意度以及由此而产生的顾客忠诚度。

20、用顾客的思维方式选择自己的战略，而不是以自我为中心的思维方式。

第五篇：烘焙营销之什么是二次营销

烘焙营销之什么是二次营销？

所谓附加销售，目前没有精准的定义，根据实践经验可以这样理解附加销售：在顾客已经完成基础消费的前提下，通过店面氛围、产品组合、优惠活动、人员劝购和话术引导的协同作用，使顾客选购更多的烘焙产品、已提升客单价拉升业绩。也可以简单理解为“二次促销”。

其核心有二：

1、顾客已经达成基础购买（也就是说顾客已经达成了和自己预设的烘焙品种、数量和消费额度相一致的消费目的，买到了自己最初想买的产品）。

2、附加销售一定是通过主动促销索取回来的，主动促销手段包括店面氛围（五感营造）、产品联动组合、优惠活动、人员劝购和话术引导。误区：

顾客来订蛋糕，原来想订一只8吋水果蛋糕，通过营业员沟通后，最后订购了10吋水果蛋糕或价值更高的8寸榴莲慕斯蛋糕，这个过程不是附加销售。而是同一个销售流程和环节。

而顾客原本计划定一个蛋糕，结果在我们的推荐下购买了其它产品，比如开花音乐蜡烛、其它自制食品、会员卡（最常用的套路——顾客来订蛋糕，营业员先推荐了会员卡，讲100元会员卡实际充值110，更优惠，所以顾客先办了卡然后才定了蛋糕，或定好蛋糕以后办卡结账。这种用联动的方式达成顾客二次付费，可以成为二次促销）。