安利运用全方位物流战略降低成本5则范文

第一篇：安利运用全方位物流战略降低成本

安利运用全方位物流战略降低成本

降低物流成本是每个物流企业都非常关心的问题。由于物流资讯缺少、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐等原因，导致国内很多企业的物流成本居高不下，而安利（中国）日用品有限公司的储运成本仅占全部经营成本的4.6%。安利降低物流成本的秘诀就在于全方位物流战略的成功运用。具体来说，物流战略包括非核心环节外包、仓库半租半建和核心环节大手笔投入三个主要方面。

非核心环节外包

安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。其物流储运系统的主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到公司广州的物流中心，然后通过不同的运输方式运抵部分地市的区域仓库暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。安利储运部同时还兼管着全国店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与工作效率，在很大程度上影响着安利整个销售市场的运作。

由于国内的物流资讯较为短缺，安利很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而很多第三方物流供应商在专业化方面有所欠缺，很难达到客户的要求。在这样的情况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。

核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其他地区货物运输则是由第三方物流公司来承担。另外，安利在全国的大部分仓库为租赁的第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。安利会派人员定期监督和进行市场调查，以评估服务商是否提供了合理的价格，并符合公司的标准。

这样，安利既能整合第三方物流的资源优势，与其建立牢固的合作伙伴关系，又能通过对企业供应链的核心环节----管理系统、设施和团队的掌控，保持自身优势。

仓库半租半建

安利一直坚持实用主义的投资原则。在美国，安利仓库的自动化程度相当高。而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用。因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本则比较低。权衡之后，安利弃高就低。

安利在广州的新物流中心就很好地反映出安利的“实用主义”哲学。新物流中心占地面积达4万平方米，建筑面积达1.6万平方米。这样大的物流中心如果全部由安利自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取的是和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入了仅1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。

核心环节大手笔投入

安利在管理的核心环节坚持大手笔投入。据了解，安利单在信息管理系统上就投资了9000多万元，系统的主要组成部分之一就是用于配送、库存管理的AS400系统。它使公司的物流配送运作效率得到了很大提升，同时大大降低了各种成本。

安利利用先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据汇集在一起。各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据，使总部能及时了解各地区、各店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统则会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货的情况。通过全方位物流战略的运用，安利物流成本得以大幅度降低，这为企业进一步拓展市场奠定了良好的基础。

第二篇：烟草物流企业降低成本的探讨

烟草物流企业降低成本的探讨免费文秘网免费公文网

烟草物流企业降低成本的探讨2010-06-29 18:35:24免费文秘网免费公文网烟草物流企业降低成本的探讨烟草物流企业降低成本的探讨(2)随着我国烟草行业的发展和网建水平的提高，越来越多的烟草企业正努力实践从传统商业向现代流通模式的转变，烟草物流配送中心就是在这种形势下如雨后春笋般地建立起来的。从商业环节分离出来物流配送中心，专门从事卷烟的仓储、分拣、配送业务，集中存储、统一分拣、统一配送，初步实现了烟草行业的“集约化管理，规模化经营，专业化物流，标准化服务”，提高了企业的整体竞争力。但是，现代化的烟草物流中心如何能够实现高

效率、低成本的运作，这是随之而来摆在我们面前的一个关键问题。xx烟草物流中心自2004年成立以来，通过近两年的实践，深刻的认识到：物流体系的建设不仅仅是建立一个现代化的物流中心，而是需要以供应链管理为主线、以企业业务流程再造为手段，通过整合资源、实施科学化管理、标准化服务，需要一个长期磨合、不断探索和逐步优化的过程，才能真正实现企业降低成本、提升服务的最终目标。本文通过六个方面对烟草物流企业如何有效地降低成本进行一些探讨。

从系统流通的全过程出发，有效降低供应链管理成本。

对于烟草物流企业来说，控制物流成本应该考虑从产品采购到最终用户使用这个全过程的物流费用的降低和效率的提高。简单的计算物流配送中心的成本，不能够总体反映系统整体的物流成本。降低物流成本应当使生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成 的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

xx烟草物流中心将自身的职能定位于“安全存储、准确分拣、及时配送”，其职能决定了物流中心必须为工业企业、区县公司和零售户提供便捷、优质的服务，而且是以尽可能低的物流成本达到这种优质服务。服务是物流企业的根本所在，是物流的第一使命。从这个意义上讲，有效降低物流成本是应当不以牺牲服务水平为前提的，同时高水平、高标准的服务势必带来高成本、因此我们认为，服务水平的提高也是应当有限度的，服务是有条件的。定位合理的服务水平，是物流中心规划战略的关键。在物流中心的运营过程中，应该以全系统的利益出发，既不能片面地强调服务、又不能因为控制成本而忽视服务水平。例如，库存水平、访销和配送频次、单一订单的数量多少等都直接关系到成本的大小和客户服务水平的高低。确立一

个合理的服务水平是要依据当地零售户的经营实力、社会环境和经营习惯，也需要我们实事求是地加以引导。而且一般来讲，由于烟草企业组织机构和职能定位的划分，烟草物流中心并不能对此进行有效的控制，需要烟草公司整体规划、整体协调。我们将“供应商管理库存”（vmi）的方法运用在xx烟草物流系统中，使工业企业通过xx烟草商业网站能及时、准确地了解自己卷烟的销售情况、库存动态，及时补充货源，这虽然一定程度上增加了物流中心的成本，但有利于xx烟草的库存处于合理水平，对于整个供应链降低成本、提高服务水平意义重大。可见，物流服务链贯穿于供应链的全过程，并成为供应链系统的核心和枢纽，只有优化供应链各个环节，才能最终达到降低成本、增加效益的目的。

物流的标准化是有效降低物流成本的关键

目前，烟草行业内各个地区、各个物流作业环节使用的设备，如各种运输

工具、包装容器、托盘、集装箱、仓库等物流设施和装备的标准还没有形成，同时，在包装、运输和装卸等一些流通环节，缺少必要的行业规范和行业标准，特别是没有形成一个国际接轨的标准体系。这种状况，不仅导致了物流系统作业环节增加，物流速度降低，物流事故增加，服务质量降低，同时也影响了物流活动的质量、效率和效益的提高，这是降低烟草行业物流成本、提高效益得一个重要方面。例如，我们在选用托盘和周转箱时发现目前国内烟草行业存在标准不

一、种类不

一、相互独立的特点，不仅直接影响到物流设备的选型，而且对于整个行业供应链过程中采购、运输、仓储、代理、配送的资源共享、信息共享造成了障碍。此外，在物流的整个过程中，信息的采集、处理和传递一定要以标准化为基础。大多数烟草企业建设物流中心都没有考虑行业统一的信息编码标准要求，这也给整个行业未来实施企业统一信息化带来了长期的负面影

响。这些都会延伸物流时间、增加无效作业、降低物流的效率，国家局应以“烟草行业生产经营决策管理系统”为基础，构建行业物流管理公共信息平台，大力推进物流电子数据交换的普及和应用，制定行业物流信息的标准和网络接口规范，建立物流信息的共享机制，提高行业物流领域的信息化水平。同时，积极探索和制定行业的物流标准化，做好降低成本、提高效率的基础工作。

物流的标准化还包括服务的标准化，这里主要是指访销服务和配送服务的标准化。近年来，国内烟草企业网络建设正朝着“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的现代流通方式转变，统一访销、统一配送已经成为企业的共识，但是各个企业的服务标准却不尽相同。从控制成本的角度出发，行业应当制定

第三篇：战略采购管理、降低成本与谈判技巧范文

上海普瑞思管理咨询有限公司

战略采购管理、降低成本与谈判技巧

培训目标: 目前制造企业正面临能源与材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升战略采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

培训内容

第一部分 战略采购与采购功能定位

一、目前制造企业采购面临的挑战

二、战略采购与降低成本、增强核心竞争力、企业可持续发展

1、战略采购与内部跨部门协作、前期参与

案例分析：某企业采购与计划、质保、技术工艺、销售等部门协作不良暴露出的问题

2、战略采购与整合外部资源、CSM 案例分析：广州东风本田如何利用企业快速发展机遇，打破供应商垄断的成功案例

三、采购职责的科学定位

1、制造企业采购职能发展的三个阶段

2、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，buyer与PMC整合的高效运行体制，强化Sourcing战略采购的商务功能

案例分析：百得电动工具（苏州）有限公司如何改变采购部门充当灭火队状况的成功经验

3、先进的采购订单下达与催货方式

案例分析：沈阳采埃孚汽车系统如何通过与供应商签订采购框架协议，由PMC拉动供应商供货成功案例。

4、采购部门早期介入产品项目开发过程

案例分析：上海宝钢集团优先推进技术改造产品标准化，大幅降低采购与库存成本案例

第二部分 战略采购分析与降低采购成本

一、产品分析与对策

1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略

案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训

2、产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始  产品价值分析与价值工程（VA/VE）概念

 产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用 案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示

3、零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径

案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例

4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法  策略型采购战略  关键型采购战略  杠杆型采购战略  战略型采购战略

案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例

5、产品ABC分类分析

上海普瑞思管理咨询有限公司

 产品ABC分类的方法

 产品ABC分类法在控制采购成本中的应用

案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类法降低主要原料采购成本的成功案例

二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型

1、如何进行企业自身在供应链中的定位

案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。

2、如何打破供应商垄断  供应商垄断的条件  垄断供应商德弱点

 打破供应商垄断的对策

案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例

3、如何降低供应链中不增值业务带来的成本

案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）

三、采购成本与价格分析方法应用

1、产品的不同寿命周期各阶段成本分析

2、供应商成本构成分析

 供应商供货盈亏平衡点推算的方法

 价格变动对供应商供成本推算的方法（案例操作训练） 批量变化对供应商供成本推算的方法

3、根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具（案例操作训练）

4、外协订货价格确定方法

5、多家供应商的成本构成、比价分析——如何将非价格因素转化价格因素 案例操作训练：供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正工具

第三部分 战略采购方式创新与降低成本

一、集团公司如何整合资源，建立统一采购平台

1、统一采购与分散采购的利弊分析

2、如何正确理解统一采购的深刻内涵

3、如何正确处理集中统一采购中采购与需求部门的关系

案例分析：某企业工程技术部门与采购部门多头寻找供应商谈判，造成企业损失的教训

4、如何做到统而不死，分而不乱

案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析

案例分析：中海油湛江分集团公司实行统谈分签，整合采购资源，降低采购成本的成功案例

5、如何搞好集团集中采购中心与物流中心的定位

案例分析：中国动车组技术引进谈判揭秘:首次招标节省90亿的成功案例

二、委托代理采购与采购外包

1、采购与物流外包

案例分析：SGM委托上海东昌西泰克代理采购备品备件降低采购成本与风险的成功案例

2、委托代理采购

案例分析：襄樊康明斯汽车发动机如何从CKD、SKD向SV采购方式转化，降低采购与库存风险成功案例

三、集成采购，系统供货

案例分析：山东临工机械推行供应商系统供货，降低采购与物流成本的成功案例

四、ERP网上采购

案例分析：上海汽车总公司下属汽车业普遍采用ERP网上采购，实现零库存的成功案例。

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五、VMR、JIT与DD采购

案例分析：重庆李尔汽车装饰件与长安福特利用ERP系统实行同步化生产先进经验

案例分析：徐工集团美驰车桥利用新建工厂，推行VMR、JIT、DD供货方式，实现零库存的成功经验

第四部分 如何同供应商建立战略合作关系 一、一般买卖关系如何向战略合作关系发展

1、一般买卖关系、稳定供货关系、合作伙伴关系与战略联盟的本质区别

2、战略联盟追求的目标：在技术、质保、成本、速度和安全五大方面实现总体价值最大化

3、战略联盟核心——双赢

案例分析：供应商在原材料成本上涨的情况下为什么坚持向东风柳州汽车供货

二、建立战略联盟的原则4大原则

三、如何实现战略联盟

1、战略层面的联盟

 如何通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配，结成战略伙伴  战略层面的合作措施

2、功能层面的联盟

 如何减少“企业边界”固有的效率损失  如何进行组织兼容、流程优化

3、操作层面的联盟

 如何在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动、高效率的合作关系  如何进行采购、技术、质保、生产制造、物流、信息、电子商业无“无缝隙”合作 案例分析：广州本田汽车与供应商共享技术平台，加快新车开发的速度的成功案例

第五部分 如何整合供应商，降低采购成本

一、供应商整合与降低采购成本

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应商整合的概念

3、如何突破供应商整合瓶颈，降低采购成本

二、供应商整合的基本目标

1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量

2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。

4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化

三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

案例分析：东风汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

案例分析：美国西屋公司北京办事处SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例

3、如何整合供应商资源，降低非价格因素成本

案例分析：秦皇岛邦迪汽车管路系统要求供应商改变物料包装方式，堵塞了验收背漏洞，大幅提高验收效率成功案例，4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。

6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

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案例分析：上海大众、SGM如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例

7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。

8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

案例分析：上海飞利浦电子以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例

9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力 案例分析：上海大众汽车对供应商报价评价标准

10、如何从为库存采购到为订单采购转变

案例分析：雅新电子（苏州）JIT采购成功案例

第六部分 战略采购谈判与降低成本

一、采购谈判的特点

二、如何应用战略采购思维获得谈判主动

1、如何以利用利益而不是价格作为谈判筹码

2、如何以资源互换、优势互补于双赢作为妥协依据

3、如何与合作关系作为谈判抓手

三、如何建立信任和规避风险----游戏：“红与蓝”的博弈 讨论：

1.如何建立信任

2.如何理解让步和妥协 3.如何规避风险

四、如何制定谈判策略

五、采购谈判十大技巧

六、如何确定谈判目标（模拟谈判——如何规避同垄断供应商谈判的风险）1.如何谈判目标排序，如何预测对方目标 2.谈判项目之间相互的价值关系 3.如何整合谈判资源，达到谈判目标 4.如何衡量谈判的结果

5.各谈判小组的谈判结果评估 附件资料：

某外资企业《采购框架协议》、《采购管理办法》、《合同管理办法》、《招投标管理办法》《VMI框架协议》

【顾问介绍】翟光明 基本情况

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级采购与物流管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：

 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海

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 依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等

化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等

生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等

电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。

机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。

消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场

第四篇：烟草物流企业降低成本的探讨

随着我国烟草行业的发展和网建水平的提高，越来越多的烟草企业正努力实践从传统商业向现代流通模式的转变，烟草物流配送中心就是在这种形势下如雨后春笋般地建立起来的。从商业环节分离出来物流配送中心，专门从事卷烟的仓储、分拣、配送业务，集中存储、统一分拣、统一配送，初步实现了烟草行业的“集约化管理，规模化经营，专业化物流，标准化服务”，提高

了企业的整体竞争力。但是，现代化的烟草物流中心如何能够实现高效率、低成本的运作，这是随之而来摆在我们面前的一个关键问题。xx烟草物流中心自2004年成立以来，通过近两年的实践，深刻的认识到：物流体系的建设不仅仅是建立一个现代化的物流中心，而是需要以供应链管理为主线、以企业业务流程再造为手段，通过整合资源、实施科学化管理、标准化服务，需要一个长期磨合、不断探索和逐步优化的过程，才能真正实现企业降低成本、提升服务的最终目标。本文通过六个方面对烟草物流企业如何有效地降低成本进行一些探讨。

从系统流通的全过程出发，有效降低供应链管理成本。

对于烟草物流企业来说，控制物流成本应该考虑从产品采购到最终用户使用这个全过程的物流费用的降低和效率的提高。简单的计算物流配送中心的成本，不能够总体反映系统整体的物流成本。降低物流成本应当使生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

xx烟草物流中心将自身的职能定位于“安全存储、准确分拣、及时配送”，其职能决定了物流中心必须为工业企业、区县公司和零售户提供便捷、优质的服务，而且是以尽可能低的物流成本达到这种优质服务。服务是物流企业的根本所在，是物流的第一使命。从这个意义上讲，有效降低物流成本是应当不以牺牲服务水平为前提的，同时高水平、高标准的服务势必带来高成本、因此我们认为，服务水平的提高也是应当有限度的，服务是有条件的。定位合理的服务水平，是物流中心规划战略的关键。在物流中心的运营过程中，应该以全系统的利益出发，既不能片面地强调服务、又不能因为控制成本而忽视服务水平。例如，库存水平、访销和配送频次、单一订单的数量多少等都直接关系到成本的大小和客户服务水平的高低。确立一个合理的服务水平是要依据当地零售户的经营实力、社会环境和经营习惯，也需要我们实事求是地加以引导。而且一般来讲，由于烟草企业组织机构和职能定位的划分，烟草物流中心并不能对此进行有效的控制，需要烟草公司整体规划、整体协调。我们将“供应商管理库存”（vmi）的方法运用在xx烟草物流系统中，使工业企业通过xx烟草商业网站能及时、准确地了解自己卷烟的销售情况、库存动态，及时补充货源，这虽然一定程度上增加了物流中心的成本，但有利于xx烟草的库存处于合理水平，对于整个供应链降低成本、提高服务水平意义重大。可见，物流服务链贯穿于供应链的全过程，并成为供应链系统的核心和枢纽，只有优化供应链各个环节，才能最终达到降低成本、增加效益的目的。

物流的标准化是有效降低物流成本的关键

目前，烟草行业内各个地区、各个物流作业环节使用的设备，如各种运输工具、包装容器、托盘、集装箱、仓库等物流设施和装备的标准还没有形成，同时，在包装、运输和装卸等一些流通环节，缺少必要的行业规范和行业标准，特别是没有形成一个国际接轨的标准体系。这种状况，不仅导致了物流系统作业环节增加，物流速度降低，物流事故增加，服务质量降低，同时也影响了物流活动的质量、效率和效益的提高，这是降低烟草行业物流成本、提高效益得一个重要方面。例如，我们在选用托盘和周转箱时发现目前国内烟草行业存在标准不

一、种类不

一、相互独立的特点，不仅直接影响到物流设备的选型，而且对于整个行业供应链过程中采购、运输、仓储、代理、配送的资源共享、信息共享造成了障碍。此外，在物流的整个过程中，信息的采集、处理和传递一定要以标准化为基础。大多数烟草企业建设物流中心都没有考虑行业统一的信息编码标准要求，这也给整个行业未来实施企业统一信息化带来了长期的负面影响。这些都会延伸物流时间、增加无效作业、降低物流的效率，国家局应以“烟草行业生产经营决策管理系统”为基础，构建行业物流管理公共信息平台，大力推进物流电子数据交换的普及和应用，制定行业物流信息的标准和网络接口规范，建立物流信息的共享机制，提高行业物流领域的信息化水平。同时，积极探索和制定行业的物流标准化，做好降低成本、提高效率的基础工作。

物流的标准化还包括服务的标准化，这里主要是指访销服务和配送服务的标准化。近年来，国内烟草企业网络建设正朝着“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的现代流通方式转变，统一访销、统一配送已经成为企业的共识，但是各个企业的服务标准却不尽相同。从控制成本的角度出发，行业应当制定

统一的服务标准。例如，从实践来看，每周访销一次、三天的访送周期比较符合xx的实际，每个零售户订单数量尽量接近整箱(25条)也能够使得满箱率得到提高。国外的物流企业为降低物流成本，也提出过设定每个客户最小订货量以减少运输次数的策略。这些细微的变化，却能给物流成本的降低带来显著的作用。服务的标准化实施，有利于企业实现规模化的分拣作业、有效调配资源，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，从而降低物流成本。

科学合理的配送体系规划，有效降低运输成本

企业要实现效益化的运营，物流配送体系的建设是重中之重。xx烟草物流配送体系的规划按照“半径最佳、线路最优、流速最快、流程最短” 的原则，坚持统一仓储、统一货源、统一分拣、统一配送、以送定访、集中呼叫的模式，就是实践着服务与效率的统一。

经过科学的规划和国内外大量实例论证，对距离物流中心45公里以内的零售户进行直接配送，超过45公里范围的设立中转站进行接力配送是效率和效益的最佳点。直配区域涵盖五环路以内及周边部分地区，包括了城八区全部及大兴、顺义、通州大部共11个区（这些地区占全市零售户总数的70%和占卷烟销售总量的75%）。物流配送线路的优化，坚持配送路线决定访销路线的策略，使配送均衡、合理、优化，调度顺畅。也就是在配送线路规划的基础上，按照销量均衡、结构均衡、运输均衡的原则，通过零售户标点、建立配送单元，建立道路行驶规则库，借助3g(gis:地理信息系统；gps:卫星定位系统；gsm:全球通信系统)系统和先进的计算机技术，采用逐步逼近最优方案的办法对配送线路进行优化，最终形成棋盘格型、礼花型相结合的复合型配送线路。根据访销信息、交通状况的变化，由计算机对线路进行再次优化，并生成出库和分拣计划，同时调整配送车辆，实现准确分拣、及时配送。循环往复，使路线不断优化，逼近最佳方案。

相比较仓储和管理成本而言，运输成本不仅比重较大而且可控性较强。运输成本的可控建立在配送体系的基础上，因此建立一个好的配送体系为物流中心进行成本控制创造一个良好的条件。

均衡销售、平稳运行也是降低成本的有效途径。

在保障市场供给的基础上，最大限度的实现均衡销售、防止人为的销量大起大落，是减少投资、减低成本的先决条件。一般来讲，物流中心都是按照一个地区的平均销量来设计规模和分拣配送能力的。如果按照满足一年中某一、二个月的高峰期销量来进行规模设计，那初期的建设成本和运行后的折旧费用都会大大增加。而且，每年有10多个月是不能满负荷工作的。这就是资源的人为浪费，必然造成成本上升、效益下降。所以，均衡销售对降低成本增加效率是非常有效的，也是最易行的。

实施标准化管理、树立成本管理的意识

物流中心硬件设施建立起来之后，软件建设成为关键。为适应客观形势的发展和物流体系建设对内部管理的要求，xx烟草中心开展了质量（iso9001）、环境（iso14001）和职业健康安全（ohsas18001）国际标准化管理体系贯标工作。通过推行和实施国际通行和认可的标准认证，贯彻以客户为中心、体现自我完善和持续改进的思想，建立规范的管理体系，为xx烟草物流中心的低成本高效率运营和构建“金牌物流”的目标打下了坚实的管理基础。通过贯标，对于物流中心改善工作环境、提高工作效率、保证服务质量、营造良好和谐的企业文化氛围等方面产生了显著的效果。物流中心的员工通过良好的工作习惯，对于安全生产、设备设施保养、车辆运营、物品使用以及减少浪费、减少不可预见的风险费用起到了积极的作用。此外，树立成本管理的意识，建立合理用工的制度。树立成本管理的意识，是物流企业有效控制成本的基础。针对烟草行业员工的平均工资水平较高，选用聘用工、季节工也是一定程度上降低物流成本的策略之一。xx烟草物流中心自成立以来，重视对聘用职工的管理，建立了物流中心职工岗位评价体系，通过实施弹性工作制度和临时用工制度，使得企业用人制度化、市场化，做到人尽其才。同时，对于奖金水平的确定，一定要参照周边社会平均工资水平，参加物流行业工资水平略高10%-15%为宜。既可以调动员工的积极性，便于管理，又能减少企业不必要的支出。这是我们有文章可做、有潜力可挖掘的部分。

努力探索多元化经营模式、开展第三方物流业务

多元化经营是指从事除《中华人民共和国烟草专卖法》规定的九种专卖品以外的产品经济活动。对于烟草物流企业来讲，主要是从事第三方物流活动。从事第三方物流建立在两个基础之上，其一是企业必须拥有从事第三方物流的能力、充分利用现有资源并留有余地。除了仓储和配送资源之外，是否拥有经验丰富的管理人才和专业技术人才也是烟草企业特别需要考虑的因素。其二是从事新领域的物流是可以有效降低平均物流成本、并且与烟草流通具有一定程度的相似性，如具有高附加值的药品食品等等。如果从事第三方物流可以解决配送的回程物流或者可以充分提高车载、明显降低空驶，则尤其值得肯定。

从事第三方物流对于烟草物流企业来讲，是一个挑战，也具有相当的风险。对于这方面的决策要建立在充分调研的基础之上，一般应借助专家或咨询公司的力量，不能轻易决策。开展第三方物流是烟草物流企业应当重视的问题，开展其核心领域以外的多元化经营，能够最终促使企业自强，加强其核心竞争力。

2006年年初，国家局姜成康局长在视察xx烟草物流中心时提出了“整合资源、优质高效、注重创新、展现一流”的工作要求，为物流中心今后的工作指明了前进的方向。烟草商业企业要做大做强，必须坚持大企业、大品牌、大市场的发展战略，加强供应链的营建与管理，将烟草供应链上的每一个企业、每一个伙伴、每一个客户紧密联系起来，提升服务质量，提高各个环节的经济效益，保持一个长期持续盈利的业务模式。面对客观形势的飞速发展，我们要不断更新观念，与时俱进，在制定和规划企业战略方面、在控制和降低运营费用方面、在开发和利用人力资源方面、在打造和培育物流品牌等方面进行更深入的探索和实践，从而确保企业实现优质、高效、低成本的运行，确保企业获得长久的竞争优势，促进行业健康、持久的发展。

第五篇：浅谈企业物流战略管理

浅谈企业物流战略管理

摘要

经济全球化的趋势成为主流，使企业充满机遇的同时也存在许多挑战。大型跨国企业的进入猛烈冲击着我国各行各业的市场。我国的将直面竞争的加剧，企业生存发展战略问题不容回避。采用有效的物流战略以减少缺货损失、精简采购配送环节、控制物流成本从而获得商业竞争优势，就能最终赢得消费者、赢得市场。因此，企业纷纷把提高企业竞争力的目光投向了物流领域。

本文从企业物流战略的含义出发，涵盖了企业物流战略背景以及概念界定，然后简单阐述了企业物流战略规划所应规划的内容，如物流战略规划的目标以及形式。最后对整个企业物流战略规划作出了简短的总结。

关键字：竞争优势；物流战略；战略规划企业物流战略概况

1.1 物流战略的含义

随着全球经济一体化进程和经济贸易的高速发展，促使物流服务逐渐成为影响经济发展的综合服务模式，特别是随着信息技术的强势介入，物流业已经显示出其强劲的动力和蕴藏的无限商机。

物流战略指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。

1.2 企业物流战略背景

随着世界经济的迅猛发展，所有的企业都面临着世界经济一体化所带来的巨大经济效益和空前激烈的竞争局面，面对如此错综复杂、市场高速变化的外部环境，企业通过整合内部外部资源来降低成本、提高效率使产品提高市场竞争力，但企业很少认识到物流的战略作用，物流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。

从企业战略高度去考虑企业的物流问题具有现实意义。在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府、相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。

1.3 企业物流战略概念界定

詹姆士和道格拉斯将物流战略定义为：“一个通过提高价值和客户服务而实现竞争优势的统一、综合和集成的计划过程。该计划过程通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理，导致优异的客户满意度。这种计划过程是在企业总体目标和计划的背景下进行的”。物流战略是将物流看作一个过程，通过识别物流过程的相互依赖性从而将整个物流过程的功能进行优化，并对各个物流功能进行分配。是企业针对企业物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的政策和措施。选择好的企业物流战略与制定好的企业战略一样，需要创造性过程，创新思想才能带来更有力的竞争优势。企业物流战略规划内容

2.1 企业物流战略的目标

总体而言，物流的运作已经有其自有的商业含义在内，因此，物流的成本费用直接关联到企业所获得的利润。因此为了使企业利润最大化，企业物流战略的基本目标就是在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到。

(1)维持企业长期物流供应的稳定性、低成本、高效率。

(2)作为产品的个性谋求良好的竞争优势。

(3)对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力。

(4)以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。

2.2企业物流战略规划指导思想

企业物流战略的指导思想可归纳为七个方面。

1、物流系统论。物流是由各功能要素相互联系、相互制约共同组成的一个有机整体。物流系统的整体功能并非各功能要素的简单叠加，而是通过系统要素间的契合，产生出新的功能即系统整体最优化，以达到物流系统总成本最低。

2、物流战略论。从单个企业认识物流影响了物流作用的发挥，从战略意义上看待物流可为企业带来实质性的利益。

3、供应链的观点。供应链管理能够较好地满足企业加强内部管理，优化外部联系。企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造，分销直至最终送到顾客手中的这一过程，被看成一个环环相扣的链条，即供应链。它包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业。其实质就是在供应商和购买者之间形成有效衔接，对市场需求做出快速反应。供应链管理就是对整个供应链系统进行的管理活动及其过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)，按照正确的数量(Right Quantity)，正确的质量(Right Quality)，正确的企业物流战略的相关理论状态(Right Status)，送达正确的地点(Right Place)，并最终提高顾客的满意程度，降低企业经营的总成本。

4、物流优势论。物流已经成为企业的核心能力或差别化竞争优势的重要来源。有效的物流管理对降低成本、取得并保持顾客以及顾客满意方面的作用日渐突出。

5、物流价值论。物流在企业的价值链中占据重要地位；物流创造顾客的买方价值和企业的战略价值；物流服务具有增值性。

6、物流营销协同论。包括两层贪义：企业的营销战略与物流战略必须密切

配合；企业物流活动过程本身是服务的过程，物流服务需要相应的营销手段。

7、绿色物流论。在全球经济日益强调可持续发展的前提下，物流活动对环境影响问题越发受到重视，企业的物流行为应考虑这种要求，实现正向物流(动脉物流)和反向物流(静脉物流)的绿色物流化。企业物流战略主要方面

3.1 即时物流战略

从1980年开始，企业的经营管理逐步向精细化、柔性化方向发展，其中即时制管理(Just—In—Time)得到了广泛的重视和运用。它的基本思想是“在必要的时间、对必要的产品从事必要量的生产或经营”，因而不存在生产、经营过程中产生浪费和造成成本上升的库存，即所谓的零库存。即时制管理是即时生产、即时物流的整合体。

因为物流的整个活动中包括了采购等一系列活动，因此即时物流的一个重要内容就是要满足即时采购。

即时采购是一种先进的采购模式。它主张企业的采购符合五个恰当：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商采购恰当的产品。

即时采购是从平准化生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的结果。

要做到即时采购，一个很重要的方面是如何确立与上游供应商的关系。在传统的采购活动中，企业与供应商只是一种简单的买卖关系，所以，供应商的数量也较多。而在即时采购条件下，由于要求供应商的经营行为能充分对应下游企业的平准化生产，做到同步工程，一方面只有建立稳固的长期交易关系，才能保证质量上的一致性；另一方面只有强化、指导对供应商作业系统的管理，才能逐步降低采购成本。

因此，现代企业物流若要进行即时化物流战略，首先要满足上下游企业供应链的构建，脱离了供应链的构建为前提，这种战略的实施成功率并不乐观。

3.2 协同一体化战略

协同化物流是打破单个企业的界线，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。协同化战略是在竞争中实现的，体现了竞争的活力，可以达到资源的优化组合，提高整个社会的经济效益。作为企业物流战略发展的新方向，协同化战略旨在弥合流通渠道中企业间的对立或企业规模与实需对应矛盾而应运

而生，它通过企业间的合作，以及对商品物流活动的统一管理和统一行动，彻底消除库存，降低成本，并对客户的需求做出快速响应。协同化战略主要有三种形式：

1、横向协同物流战略

所谓横向物流协同是指同产业或不同产业的企业之间就物流管理达成协调、统一运营的机制。

2、纵向协同物流战略

纵向协同物流战略是流通渠道不同阶段企业相互协调，形成合作性、共同性的物流管理系统。

3、通过第三方物流实现协同化

第三方物流是通过协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。它提供了一种集成物流作业模式，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且它能创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更满意的服务水准，且成本相当或更低廉的物流服务。

3.3 高度化物流战略

在当前企业间竞争日趋剧烈、技术突飞猛进的背景下，要更好地应对挑战和发展的机遇，继续沿用传统的战略方式来管理生产、销售、物流，己无法使企业真正建立强大的战略优势。“超竞争”的现实要求企业必须不断改变战略视角和战略模式。全球化物流管理、互联网物流管理和绿色物流管理作为企业物流战略的发展方向，是企业针对日益增强的竞争压力和知识爆炸对传统企业经营模式造成冲击的一种有益的响应和适应。总结

随着市场竞争的日益加剧，企业为了能以较低的成本、更好的服务在国内乃至国际市场中赢得竞争优势，都在降低物流成本与提高物流服务水平上对现有物流系统进行优化。物流战略的制定成为企业总体战略中不可缺少的部分。企业应根据自身的情况和需求来选择适合企业本身的物流战略模式。

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