供应链管理环境下库存问题的定量分析[共5篇]

第一篇：供应链管理环境下库存问题的定量分析

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供应链管理环境下库存问题的定量分析 作者：崔 俊 阎 君

来源：《沿海企业与科技》2005年第05期

[摘要]牛鞭效应是供应链管理中常见的现象，这种现象导致了供应链上游企业看到的是歪曲的需求信息，从而使得库存重复建设。文章介绍了几种供应链管理环境下的库存模式，并定量说明它们能够有效的降低牛鞭效应。

[关键词]牛鞭效应；联合库存管理；供应商管理库存

[中图分类号]F715．6

[文献标识码]A

第二篇：供应链下的库存管理

论文题目

供应链下的库存管理

2010年1月10日

【摘 要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，达到提高供应链库存管理效益的目的。

【关键词】库存 库存管理 供应链管理 牛鞭效应

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业。这条链上的节点企业必须达到同步，协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。这也就是供应链管理理论的核心所在。库存控制是影响供应链管理成败的重要因素之一。它直接关系着供应链成本的高低和服务质量的好坏。在供应链管理环境下，库存控制不再仅仅是某个单独企业如何降低库存水平的问题，更需要企业有全局观念，促使供应链整体绩效达到最优。只有了解供应链管理环境下库存控制的特点及存在的问题才能有针对性地提出解决问题的策略和方法。

一、供应链环境下的库存控制的特点

供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给，而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点：

1.供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机，加强库存控制程度

2.供应链管理可以有效地降低社会库存量，减少库存控制成本

供应链的形成，要求对组成供应链的各个环节作出优化，建立良好的协作关系，这种关系有利于促进产品快速流通，降低社会库存量，避免库存浪费和资金占用。

3.供应链管理有利于企业从“库存实物控制”向“库存信息控制”的转变，实现信息化库存控制的目标

4.供应链管理确保了企业库存控制的柔性和快速反应能力

供应链管理环境下，企业库存得到了优化，整个供应链中多余，呆滞的库存降到了最低点，面对市场需求的变化，企业可以迅速作出反应，调整产品或是改变策略，有效地规避了企业的经营风险。

二、供应链管理环境下库存控制存在的问题

虽然从宏观理论上说，供应链管理环境下的库存控制较之传统管理下的库存控制有诸多优势，但整个供应链毕竟是由多个单一企业所构成，在实际操作中，由于每个企业对供应链管理的理解存在差异，对自身企业获利程度存在担忧，甚至有些企业的独立目标与供应链的总体目标相悖等种种原因，导致在实际运用供应链管理环境下的库存控制理论和方法时，也不免会暴露出许多现实问题。目前在实践中，主要存在几个方面的问题：

1.“链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体观念

虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。

2.不准确的交货状态数据

当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时，不准确，会导致客户满意度的下降，也会造成供应链中某些环节的企业为减少因这种状况的投诉过多，而不得不增加库存量。

3.低效率的信息传递系统

在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测，库存状态，生产计划都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。

4.缺乏合作与协调性

在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。

5.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。

三、供应链管理环境下的库存控制策略

针对以上问题，结合国内外企业实践经验及理论研究成果，主要推出以下策略：

1.供应商管理库存策略

即VMI（Vendor Managed Inventory）库存管理模式。供应商管理库存策略是指一种在用户和供应商之间的合作性策略，其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。

VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平，补给策略和拥有库存控制权。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略，订货策略进行计划和管理。VMI已广泛应用于供应链管理环境下的库存控制中。

2.联合库存管理策略

实践中，VMI管理模式给供应商带来了巨大压力。在VMI基础上又发展起来了一种新的库存管理策略，即联合库存管理模式JMI（Joint Managed Inventory）。

JMI是一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法,从而消除牛鞭效应.联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

3.协同式供应链库存管理策略

协同式供应链库存管理策略（Collaborative Planning Forecasting & Replenishment），简称CPFR，它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，降低库存和提高客户满意度的目的。

4.多级库存优化与控制策略

基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是

对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制策略。因此，多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。

多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享度低，多数情况产生的是次优的结果，因此非中心化策略需要更多信息共享。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度大，特别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。

但是，如果我们深入分析一下库存问题就不难发现，库存控制是个很复杂的企业综合管理问题，尽管目前已有许多数学模型能够辅助库存管理，但是从管理的战略意义上讲，这些模型和算法都很难解决库存控制中的本质问题-战略性库存决策问题。战略性库存决策问题是宏观的管理决策问题，纯粹用传统的、微观的、基于算法求解的方法不能解决战略库存决策问题，多级库存控制的难点也就在这里。

一、关于库存管理问题的新理解

对于库存的理解，我们习惯认为它是资源的储备或暂时性的闲置，因此，长期以来对库存作用的理解就针对库存是因“储备”而存在、还是因“闲置”而存在产生截然相反的看法。持库存是储备的观点认为库存是维持正常生产、保持连续、应付不测需求所必须的，而认为库存是闲置的观点认为库存是一种浪费，它掩盖管理中问题，因此主张消除库存，通过无库存生产方式不断地降低库存水平，暴露管理问题，然后解决问题，使管理工作得到改进，达到一个新的水平。这是一个循环往复、不断改进的过程，JIT思想集中体现了这种理念。

从深层次的研究发现，库存并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是一种组织行为问题，这是我们关于库存管理新的理解：

库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。基于传统的库存观点，库存管理就是物料管理，于是人们花大量的时间与精力去优化库存（物料成本优化），但是效果却总是没有达到预期效果。这种只看树木不看森林的管理思维一直没有得到突破。而所谓的库存管理也总是围绕物流管理、仓库管理等问题展开，或者基于降低浪费的角度，采用JIT准时制进行无休止地改进以降低库存，虽然这些都是库存管理的有效方法，但是，从根本上来说，仍然没有解决库存的本质问题。

二、战略库存控制：工作流管理

从传统的以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存管理转变是库存管理思维的变革。基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成。这种新的库存管理思想对企业的组织行为产生重要的影响，组织结构将更加面向过程。供应链是多个组织的联合，通过有效的过程管理可以减少乃至消除库存。在供应链库存管理中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。不管是企业内部还是企业之间，相互的合作与协调是实现供应链无缝连接的关键。在供应链管理环境下，库存控制不再是一种运作问题，而是企业的战略性问题。要实现供应链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程革命。因而，库存管理并不是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。

基于工作流的库存管理能解决传统的库存控制方法无法解决的库存协调问题，特别是多级库存控制问题。多级库存管理涉及到多组织协作关系，这是企业之间的战略协作问题。传统的订货点方法解决不了关于多组织的物流协作问题，必须通过组织的最有效协作关系进行协调才能解决。

基于工作流的库存控制策略把供应链的集成推到了一个新的战略高度-企业间的协作与合作。

总之，基于整个供应链的库存管理，既需要根据具体情况实施具体方法，又需要改变战略方法由结果控制向过程流程控制转变。

第三篇：面包库存管理问题和策略

面包的库存管理问题和策略

【摘要】：面包库存管理是供应链管理的重要组成部分，是提高生产管理运作水平的关键。库存量的高低影响着面包生产投资运营的成本，在一定程度上制约着整条供应链的性能。

本文是针对面包的供应链管理下的库存管理出现的问题，运用最新的生产管理和运作理论和实践的知识，分析提出面包供应链库存存在的问题，以及为合理的控制库存提出新的解决方案。

【关键字】：面包生产供应链；面包生产库存管理；问题分析；解决对策

一、面包生产供应链库存管理的背景

面包生产是属于低技术门槛很容易被复制的行业，所以面包生产企业在当今社会面临着同行业巨大的竞争，要在竞争中优胜劣汰其中关键的一环就是解决供应链成本的高低问题。供应链成本低则企业利润就高，而在供应链的总成本中，库存成本占有举足轻重的地位，供应链库存合理与否对面包生产企业的生存发展极为重要。

库存管理和供应链管理二者之间有着及其重要的联系，只有两者达到最优化结合，库存管理才能逐渐成为降低成本提高企业经济利益的有效途径和方法。在生产过程中，有效的库存管理能起到调节供需余缺，保证面包生产正常进行，使库存管理费用达到最低效用来实现资源的合理配置。

二、供应链库存量管理在面包生产活动中存在的意义

库存问题是每个面包生产企业在物流管理和仓储中遇到的一个重要的问题。库存过多的问题：在生产中库存过多会导致资金周转慢，或者导致一些库存的面包物发霉变质等；库存太少的问题：库存太少会增加我们物流运输的费用成本，不仅如此还会使我们当客户需要大批量的面包时我们不能及时的调货配送影响效率。实践证明以前面包生产企业通用的库存管理在一定程度上已经不能适应现代社会客户的柔性需求。

通过在面包企业经营实践中，供应链管理已经得到了进一步的发展。供应链管理主要涉及四个领域:供应、生产计划、物流、需求，在当前供应链管理环境下，无论是面包企业内部物流还是企业外部物流，其中核心问题都是库存管理，面包库存控制问题是供应链管理的重要内容之一。

面包生产供应链库存管理存在具有重要意义和作用，主要表现在如下方面:

（一）面包库存为生产运行过程提供周转储备量，能协调生产制造以及销售面包中的供需矛盾。当客户需要面包的时候我们能提供新鲜的面包，满足客户的需求。

（二）能够产生面包制造与购买活动中的经济性，降低面包物流成本，降低库存费用，提高产品利润，加速企业资金周转

（三）准时交货、提高交货可靠性，提高面包供应链的敏捷性。

（四）可以应付各种有规律或偶然性的变化，起应急、备用的缓冲作用，库存面包水平在供应销售过程中是协调沟通生产与客户的纽带。

三、供应链库存管理控制的问题

面包生产企业在生产和运作中库存必然影响着企业的成本支出和费用。因此，库存应以保证面包流通和厂家再生产的需要为限度，库存量多了会造成面包积压变质，少了又会影响面包生产进度和服务水平，这就要求企业进行科学合理的库存控制以实现合理储存。

目前，我国面包生产企业在供应链管理环境下的库存控制主要存在三大问题:供应链整体效益低；供应链的协作问题；供应链结构问题。

（一）供应链整体效益低

虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点企业的绩效，但是各个面包生产部门成员都具有各自的独立利益，有各自独立的目标与使命。有些目标是和生产供应链管理无关的目标。因此，这种各行其是的行为必然导致供应链的整体效益低下。比如，在面包生产中有相当一部分的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但没有考虑客户对面包口味和其它方面的需求的反应时间，仅仅从自身生产面包的角度来衡量库存管理水平。在面包生产中没有供应链的整体性的概念。

（二）供应链中面包生产各部门间缺乏合作与协调

面包生产供应链是一个整体，需要协调采购、配料、口味设计等各方活动才能取得最佳的运作效果。在生产中协调的目的是使满足一定服务质量客户要求的对面包要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。例如，生产面包需要多种原料，而各种原料又是不同的供应商提供时，这时企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。

（三）面包供应链设计结构问题

面包设计未考虑供应链库存成本的影响使企业的面包生产效率大幅度提高, 毛利率较高。但是, 面包生产供应链库存的复杂性常常被忽略, 使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时, 在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。

总的来说，面包生产的供应链管理水平依然比较低，而其中对库存问题的研究更为薄弱。

四、面包生产供应链库存管理的解决对策

（一）面包生产进行一些外包

对面包生产供应链中的库存进行外包，使库存管理更加系统化、专业化、规模化。这样企业将有机会将优先的资源集中于自己的核心产品的研发、开发不同口味的新面包，使得资源得到充分的优化配置，提高企业的核心竞争力。从而提高面包的销售量，从而达到降低库存，降低风险，降低了管理的难度。

（二）加强各部门信息建设

1．建立面包生产的供应链信息系统。实现库存、需求和销售预测信息的资源共享。这样生产各部门就可以依据真实的信息进行决策，消除由于决策信息的差异导致供应链库存数量与实际需求有较大出入。

2．在生产中实现联合预测和计划。如果不能进行联合预测和计划，即使各部门实现了信息共享，也会由于各成员企业经营策略和计划的不同，导致对未来需求预测结果的差异。

3．降低由于信息在传递过程中的偏差。由于信息在传输过程中会发生失真现象，而且信息经过的环节越多，失真得越厉害，影响面包库存决策。

五、总结

1.传统面包生产库存控制方法曾在面包生产管理活动中发挥过应有的作用，但它们仅从自身的角度出发考虑问题，缺乏整体优化的理念，因而无法适应供应链管理新环境以及客户对面包的柔性需求。

2.面包供应链管理的库存控制策略与方法，目前未形成一个系统的理论体系。我们需要在实践和理论的结合中发现新的解决方案。把它们应用于面包生产的实际供应链管理活动，减少由于库存和供应链的问题给企业带来的一些不必要的费用支出，提高企业生产效率。

【参考文献】：

[1]陈荣秋：生产运作管理 [2]马谦杰：物流技术[M],1998.4;

第四篇：库存管理问题及改善措施

XXXXX供应链中库存管理问题及改善措施

库存是企业资产的重要组成部分，但却往往在企业管理中被忽视。库存管理的好坏也密切关系到整个企业利益和利益的相关方。因此，必须加强和重视对库存的管理。

随着科技和经济的不断发展，竞争日益加剧。信息网络和技术的进步，使得公司面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求公司对不断变化的市场能够做出快速反应，源源不断地开发出满足客户需求的、定制的“个性化产品”去赢得竞争，扩大市场。

XXXXX包装有限公司(以下简称XXX)，是XXX集团投资的合资企业。公司占地面积XX亩。主要生产山东地区及省外烟草企业高中档卷烟商标及包装装潢印刷品等，具备国内领先的设计、制版、胶印、凹印、烫金、丝网印刷和模切等综合印刷能力。公司多次获得“青岛市优秀外商投资企业”“中国印刷行业100强企业”等称号。

近几年，公司销售收入不断扩大，同时在订单、计划、物流管理、客户关系管理等方面出现短板。传统库存管理存在的问题和局限性。面对压力，公司陆续引进了国际最先进的印刷设备，对原有设备实施技术改造，从印前、印中到印后，通过提高生产能力和生产质量增强企业的竞争力。但是，在管理上仍延续着传统的手工管理模式，这种只能适合连线生产的管理手段，根本无法与拥有先进技术和设备、产品品种繁多的市场经济下的大型公司相适应，无法与竞争激烈的市场相适应。传统的企业管理模式是按职能展开的，这种组织结构使公司的内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的，有时甚至是矛盾的。总之，在强调企业对市场需求多样

化应具有较高柔性的今天，传统的管理模式就显得很僵化了。公司管理层认为必须从协同管理入手，整合外部资源，避免无效作业，提高管理透明度，在提升自己的同时带动合作伙伴的发展，同时信息化管理也将逐渐从内部向外拓展，沿着纵向的产业链延伸。

公司面临的另一个重大挑战就是来自于客户，因为无论烟草行业内还是社会产品等客户，都将节约采购成本、提高物流效率和优化供应商资源作为重要的经营目标。因此这些客户对公司在价格、交货和质量体系等方面的要求都比过去更加严格，客户就是企业的生命，满足不了客户的需求也就必然会导致失去客户资源，这也就意味着丧失了公司发展的牵引力。

伴随着计算机系统的发展，为了克服早期库存控制中提出的定货点法的缺陷，公司不但要不断调整和完善企业内部的管理机制，而且要处理好企业外部的各种关系，如原辅材料供应商、省内外客户等之间的关系，将服务作为业务的重要环节。为此，公司引进用友ERP系统。ERP把原来的MRP－Ⅱ拓展为围绕市场需求而建立的企业内、外资源计划系统，并从制造业延伸到其他行业，把客户需求、企业内部的制造活动及供应商的资源ERP企业资源规划融合在一起，体现了完全按照客户需求进行产品制造的思想。强调供应链的管理，除了传统的MRP－Ⅱ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了销售管理、人力资源管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。

利用ERP系统解决库存管理问题的方法和措施：

1.采购管理子系统应包括从收到采购申请、生成采购订单、发出采购指令到收到货物的全过程。主要功能有增、删、改请购单，统计请购单，审核合格生成订购单，同时询问原料的历史价格及其供应商的资质，决定与哪个供应商交易。另外，还具有查询、增删改分供方资料，查询合格分供方，输入分供方进货成绩表，打印分供方月评成绩汇总表等功能。

2.库存管理子系统的主要功能有分供方进料、外加工加工入库、原材料退货管理；车间领料、补料、退料、半成品入库、成品入库、废品报废的管理；客户自来物料入库、成品出库送货、客户退货的管理；原材料库存调整、成品库存调整的管理，物料超出储存期限时，发出超期警报。

3．报价及订单管理子系统对客户的询价进行快速报价，准确比较出市场价和成本价。对所接订单进行管理和跟踪。动态掌握订单的进展和完成情况。实现对订单进行预排期、自动推算出可行的交货期。更好地管理好客户信息，与客户建立良好关系，保持与客户的经常沟通，动态掌握客户的需要。

4．计划管理子系统根据订单快速生成生产工单，对生产工单进行排期并生成生产作业计划。在生产过程中跟踪生产状态，进行生产进度管理，及时反馈生产进度并调整生产作业计划。

5.生产管理子系统的主要功能有制版、印刷、烫金模切、产品挑选检验车间管理人员和生产人员等通过网上完成信息传递与沟通，实现对生产经营活动的管理，记录每日的生产情况。对于工单紧急或者暂时没有某些生产能力时，可以灵活选择外加工。询问外加工工艺的历史价格及其供应商的资质，决定与哪个供应商合作。可以增删改外加工分供方的资料。增删改加工订单，查询合格分供方、输入分供方的送货成绩表、打印分供方月评成绩表。

6.品质管理子系统主要功能有输入、查询每日的进料检验记录、成品检验记录、过程检验记录、外加工检验记录、质量异常现象、纠正与预防措施处理记录，对客户投诉及异常状况的处理记录和查询，成品检验合格通知成品仓入库和业务部发货。对印刷不良品项目可以分析、统计、用图表形式表达。

印刷行业很流行一句话：“公司的利润是挣出来的，也是省出来的”，说明低成本战略对公司的生存和发展至关重要。传统库存管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的库存成本。供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。

对物料进行科学严格的管理，是降低生产运行成本，提高企业经济效益和市场竞争力的有效途径。公司通过建立良好的供应链及库存管理系统可以有效的提高企业的竞争力以及企业的经济效益。现今的企业环境，零库存只不过是以种理想状态，对于大量、大批生产型的企业来说，这是不可能做到的。所以，必须对库存实施控制与管理，应用定量和定性相结合的分析方法对企业进行全面的分析，采用适当的库存管理方法，使库存管理成本降至最低。

第五篇：企业库存管理问题分析与改进

企业库存管理问题分析与改进

张烨

南京信息工程大学 滨江学院花旗营校区

引言：

企业库存是保障企业销售的关键，一个合理的库存不仅能有效的节省企业的空间成本，还能在整体上减少企业的运营成本。随着企业规模的逐步扩大，土地资源的日益紧张，库存问题受到重视。现今企业库存遇到怎样的问题，如何解决这些问题，是众多企业关注和期待解决的焦点。

1． 库存管理在企业发展中的地位与意义

1.1库存管理在企业发展中的重要地位

库存是一项重要的流动资产，在企业总资产中占有重要的比重，库存的管理和利用的情况怎样，直接关系到企业资金的利用效率以及资产的运作效率。在不同的库存管理水平下，企业的资金利用效率的差别是很大的。正确的库存管理可以提高企业的资金利用率，最终提高企业的效益。从市场营销的角度看，库存是企业物流的重要组成部分，库存成本的降低潜力比其他市场营销环节要大的多。降低库存管理成本已经成为“第三利润来源”。

在企业中库存管理起到了5个作用:1.使企业有可能达到规模经济2.供求平衡3.使制造专业化成为可能4.预防需求和订货周期的不确定性5.在分配渠道的关键界面中起到缓冲作用。

1.2库存管理在企业发展中的意义

库存是企业组织中存储各种物品和资源的总和，是企业在生产和物流渠道中各仓库储存原材料、半成品和成品等。库存是企业进行正常生产经营活动的必备条件，库存能够实现企业的规模经济，满足供求平衡。库存管理的宗旨和目标是在保证供应的前提下尽可能降低成本。库存管理的核心问题是库存控制。

保证企业运作顺利的前提条件是保证生产需要的原材料的充足和及时供应，也就是说企业的库存资源不能匮乏，但是企业又不能大量积攒货物而造成企业流动资金的不足，保证企业顺利运作的进行与库存占企业流动资金的多少的矛盾突出，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流管理中的库存管理，库存管理对企业顺利运作和可持续发展起到重要的作用。

2． 企业库存管理的的现状、存在的问题及原因分析

2.1 企业库存管理的现状

中小企业是我国经济建设的重要力量，目前中国的中小企业占全部企业数的99%以上、国内生产总值的50%。但是长期以来，中小企业的经营管理表现出基础薄弱、起点低，企业的信息化水平不高，么有健全、完善的内部管理制度，更没有认识或者重视企业库存控制和管理是企业顺利运作的重要环节。

（1）物资储备过高，库存结构不合理，占用企业流动资金过大。现在很多中小企业还是完全凭经验管理，所以企业一开始往往忽略库存管理，不在乎库存占用资金的多少，在物资的采购过程中缺乏科学的预测，也没有先进的库存数据分析系统，采购人员只能靠经验、订单和季节因素来确定企业的所需物资，容易造成库存积压，流动资金严重缺乏，造成企业自己资金周转速度明显降低，影响正常的企业生产经营活动。

（2）信息化程度不高，信息化进程缓慢。目前中小企业信息化存在的主要问题是，中小企业对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的正常措施了解的不够。中小企业的管理层缺乏库存控制的意识，忽略库存成本，缺乏成熟的专业库存管理软件，现有的信息系统的优势倍廉价的劳动力取代，从业人员素质低下，难以掌握先进管理技术和优化技术，需要占用大量的时间培训等。

（3）企业内部管理制度不健全，岗位的责任不明晰。中小企业由于企业人员较少，管理部门互相兼职的较多，供产销的关键环节缺乏市场的预测和有效的监控。

（4）信息不能共享，企业自身库存控制失衡。信息不能共享，各部门之间的沟通又不及时，生产部门根本不能及时了解库存状况，因此对于生产的组织和计划就显得被动和盲目。（5）库存管理不规范，造成帐实不符，信息失真。部门企业只顾眼前的利益，而忽略了企业的长远发展。账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际转库存成品，对收回货款不对帐，形成资金体外循环，造成库存账面数大于实际库存数。

2.2企业库存管理产生问题原因分析

（1）导致库存管理问题的企业内部原因

a.企业的管理层对库存管理的本质的错误认识，使得企业的库存大量积压，消耗大量的成本，造成企业流动资金的不足。库存也是一项“负债”，企业应尽量的以较低的库存来满足生产和销售的需要。

b.公司的各个部门之间缺乏有效的沟通致使企业的库存不能满足市场的需求。企业的各个部门只追求各自部门的利益，使得彼此之间缺少有效的信息沟通，导致企业的库存量低于市场的需求，而失去市场机会，或者造成库存的大量积压，造成流动资金的不足。

c.公司内部的控制制度的不健全使得库存的监管效率低下。企业内部没有制定关于库存管理的规章制度，即是制定了也没有进行严格的监督，不能有效的运行，造成内部资源的浪费，同时也增加了库存管理中徇私舞弊的可能性。

d.管理人员的专业素质的缺乏使得企业难以确定科学的库存量。管理人员的只是结构不合理，在库存的管理工作中只凭借主观经验，而不运用科学的管理方法对库存进行定性和控制。

e.库存管理的技术手段落后。库存的信息不能及时传递到企业相关部门，企业内部仅仅建立了以统计为目的的小型数据库系统，严重的时候会误导企业的采购和生产活动，造成库存的积压。

f.没有将库存管理和物流管理相结合。企业往往以库存静态管理为中心，忽略了库存管

理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。

（2）导致库存管理问题的企业外部原因

a.国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的的执行利率上升，加上对物价上涨的预期，一些企业为了规避风险，便大量囤积原材料，使得库存爆满。

b.物价水平持续上涨。近年来，我过物价上升的压力持续存在，原材料供应紧张，能源和运输价格也在不断上涨，企业为了降低缺货风险，不得不增加库存量，避免物价变动产生的风险。

c.市场需求变动加快啊。市场需求的变化加快，也会增加企业库存管理的难度，企业应销售的不佳，造成淘汰的成品和原材料的大量积压。3． 企业改进库存管理可以采取的措施

3.1全员参与库存管理

企业高层领导需要转变观念，适应时代发展的需要，不断的学习先进的管理理念和提高决策能力。还应该让企业的各个部门都参与到库存管理中，共享库存管理的信息，提高库存管理的效率。企业要把库存管理的理念传达到每个员工，强调企业全员参与库存管理。

3.2建立适合企业自身发展的库存管理信息系统

企业应该结合自身的发展特点，使用合适的库存管理软件，建立企业库存管理信息系统，使企业内部与供应商、经销商之间实现库存信息共享，提高企业库存管理效率。

3.3与供应商建立长期合作的伙伴关系

企业可以让供应商和经销商参与到企业的库存管理中，通过与供应商、经销商的信息交流，想他们公布企业的生产经营计划，由供应商和经销商根据企业的库存消耗需求来组织进货。这样，既可以降低库存的采购成本，又减少了库存资金的占有。

3.4提高销售预测准确度

企业应该做好销售的预测，尽可能提高预测的准确度。企业在进行销售预测时可以采取滚动的方式，不断的根据市场环境的变化与销售进行修正，并让供应商和经销商参与其中，更加了解市场，提高预测的准确程度。

3.5使用风险分担模式

从成品比例、决策参与度、贡献大小等角度探讨库存所有权、库存管理权、库存成本以及库存风险的分担模式。

3.6强化信息管理

引入物流管理及供应链管理的先进理念，加强企业间的交流与合作，促进库存管理，提高企业的综合竞争能力。

3.7优化企业生产的运作流程

在优化的过程中，企业需要分析生产的流程中哪些是无用的，哪些是能提高产品附加价值的，进而消除无效的流程。在优化的过程中，企业还应该对生产的流程进行改进，从而提高生产效率。

3.8完善企业内部的控制制度

企业内部要建立严格的内部稽核制度。应该明确企业各部门应承担的责任、权利和义务，规范库存的各个环节，确保各个部门的职责分明，杜绝徇私舞弊现象的发生。建立完善的供应商准入制度，杜绝不良存货的发生。建立定期和不定期的库存盘点制度。4． 企业库存管理的未来发展趋势

虽然现阶段企业的库存管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，企业管理水平的不管提高，现代化物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代库存管理理念一定会成为企业库存管理的发展趋势，为企业提高市场竞争力服务。

JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产品的产出的全过程中的存货，建立起平滑而有效的生产流程。

JIT的运用给企业带来其所未有的收益，节省库存资金的占用和仓储空间的占用，以及仓库保管人员的减少，提高库存的管理效率。增加了企业的流动资金。关键是消除了企业生产经营过程中的所有无价值的活动和耗费。结束语

库存管理在企业管理中占据重要的地位，我国中心企业库存管理存在着很大的问题，为了适应全球经济的形势，促进我国经济又好又快的发展，必须提高中小企业库存管理水平，加快供应链库存管理信息化程度。

参考文献：

[1] 《财务管理学》 刘玉萍 中国人民大学出版社 2006 [2] 《城市交通规划理论及其应用》 王炜 东南大学出版社 1998

[3] 《中级会计实务》 财政部会计资格评价中心 经济科学出版社 2007 [4] 《投入产出法论》 钟契夫 中国人民大学出版社 1983

[5] 《财务成本管理》 中国注册会计师协会 经济科学出版社 2007

[6] 《产业结构变化对交通货运业发展影响分析》 刘艳娇 大连海事大学 2007 [7] 《管理学原理》 王利平中国人民大学出版社 2006 [8] 《国际物流导论》 王德章 高等教育出版社 2006