供应链中库存管理存在的问题及对策分析.

第一篇：供应链中库存管理存在的问题及对策分析.

对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。

对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。库存=休眠的人民币

库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。

在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。

供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

一、供应链环境下库存管理存在的普遍问题

1、原有的库存控制方法实时性太差

库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有与生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。

源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。

2、库存管理信息有效传递路径不畅

在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位 但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导致短期生产计划难以正常实施。总之，如何有效地传递供应链库存管理信息是当前供应链下库存管理亟待解决的现实问题。

3、企业自身的库存控制技术已被充分利用

企业自身的库存控制技术条件有限, 但要改变这种状况却很难。企业没有完善的分类管理, 在没有信息化系统的情况下,对重点物料的控制不会很完整。调研发现,我国许多制造型企业都处于这种状况,并通常依靠某些独享性技术、特殊的政策保护,从长远看,这是危险的企业行为。

二、供应链中VMI 库存管理运行模式分析

VM是指供应商在用户的允许下, 由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。但在整个运行的过程中存在以下问题:(1)VMI 的整体协作水平有限;(2)VMI 需要强有力的技术支持, 而这些技术往往价格昂贵;(3)VMI 是单行的过程, 决策过程中缺乏足够的协商, 难免造成失误;(4)VMI 的存货所有权问题。由于供应商管理责任增大, 成本增加了, 双方要对条款进行洽谈, 使零售商与供应商共享系统整体库存下降;(5)VMI 的实施减少了库存总费用, 但在VMI 系统中, 库存费用、运输费用和意外损失(如物品毁坏)不是由用户承担, 而是由供应商承担。

三、解决供应链中库存管理问题的措施

为使供应链环境下库存管理水平达到最优, 特提出相应对策:

1、实施柔性化组织管理

实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络, 避免企业陷入困境并加速产品上市。当厂商面向高效的供应链运作时, 又可同时获得内部和外部的效率。

2、外包非核心业务可以使企业获得成本效率 所谓“外包” , 即企业将非核心的后台业务如信息技术管理等对外承包给专业性的公司, 如IBM等, 后者以更专业性的标准和规模经济获得效益, 实现企业与专业性公司的双赢局面。外包非核心业务无疑可以更大限度地获得依靠规模经济带来的效益, 同时减轻本企业在这一领域的管理负担, 降低运营成本。

四、结束语

综上所述,库存是供应链驱动中的重要因素之一。而库存费用又是构成供应链成本的主体, 它对支持企业竞争策略的供应链能力设计起着重要的作用。首先, 在实施供应链管理中特别需要强调企业之间的合作和信用;其次, 根据供应链管理实践, 形成一定的默契是非常重要的;库存控制方法具有很强的实时性, 物流公司与企业必须紧密合作才能保证货物的及时送达;要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。为此, 只有解决好以上几个问题, 即加快建立、健全中国的信用体系, 完善基础管理, 提高企业现代化管理水平,建立战略伙伴间的关系和信任, 加强信息系统建设, 实现信息共享, 建立供需协调的管理机制, 才能使新的库存对策在实施的过程中达到最优化。

戴尔公司零库存案例分析 情况1：库存过量

戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资 金，首期募集资金3000万美元。对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。大量投资存储器，一夜之间形势 逆转，导致重大存货风险。“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长 ”;“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有: ◆戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险;◆ 戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路；

◆ 戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足；

◆ 戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。情况2：引发资金周转危机

库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。假如戴尔当时把募集资金 3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。这对一 个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。在成长初期，戴尔公司在论证项目和拓展业务时，比较看重收入、利润这样 一些指标。假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元，那么其容易确定翻倍的业务计划，即要求在下一年完成30000万美元的收入。在确定超高收入计划 的同时，戴尔的支出指标被忽视了，利润仅仅是账面指标，不能说明问题，这是戴尔盲目追求成长的主要表现。戴尔公司从直销电脑起家，开始涉足的产品线比较单 一，主要是做一些IBM的产品。后来，戴尔成长了，发展了，产品线的品种逐步丰富起来，不但做PC产品的销售，还做各类PC边缘产品的销售。后来，戴尔又 向海外市场延伸业务，进入欧洲市场。由于业务增长得很快，戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。

库存过量引发重大的省思

存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关 系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。

戴尔的零库存供应链管理模式介绍

戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。7小时库存

戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。不同于IBM（注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程）戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。

通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清 单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单 的要求将原 材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。

MRP,MRPII,ERP三者比较

MRP，MPRII，ERP三者并不是孤立的，他们是在前者的基础上发展起来的，所以，要比较三者流程的不同，首先要从它们的产生背景开始论述。

一.MRP，MRPII，ERP的产生及发展

（一）MRP的产生及发展

传统的库存方法与控制方法是订货点法。订货点法适合于需求比较稳定的物料，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下，使用订货点法来处理制造过程中的物料便暴露出了一些明显的缺陷。

缺陷表现在：（1）盲目性（2）高库存和低服务水平（3）形成块状需求。

针对这些情况，在20世纪60年代，美国IBM公司的J.Orlicky博士设计并组织了第一个MRP系统。MRP的基本思想分为五点，分别是：

1.根据产品出产计划倒推出相关物料的需求。2.围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。3.MRP处理的是相关需求。4.强调以物料为中心组织生产，体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。

5.将产品制造过程看作是从成品大批原材料的一系列订货过程。

（二）MRPII的产生与发展

在MRP和MRPII之间，其实有一个过渡的阶段，叫做闭环MRP，这在原MRP的基础上补充了两个功能，分别是（1）编制能力需求计划（2）建立信息反馈机制。这样，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。MRPII是制造资源计划的简称，它是以物料需求计划MRP(Materials Requirements Planning)为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统.企业在使用了MPRII后，可以在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。同时，使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。到了上世纪90年代，世界经济格局的变化，在复杂的竞争环境下，制造业企业面临着更加严峻的挑战，技术优势是制胜的法宝，企业必须对经营管理模式开始新一轮的变革，传统的MRPII无法满足企业去利用一切市场资源快速高效地进行生产经营，需要新一代的MRPII来满足他们的需求。

（三）ERP的产生和发展

企业之间竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应该有更高的集成度，同时，企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理，企业规模扩大化，多集团，多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRPII的管理范围。

这个时候，ERP应运而生。

企业的所有资源简要地说包括三大流：物流，资金流，信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地继承了企业所有资源信息，为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP的扩充点大概分为下面几个部分：

(1)ERP更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤管理。(2)ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。

(3)ERP纳入了产品数据管理PDM功能，增加了对设计数据与过程的管理，并进一步加强了生产管理系统与CAD、CAM系统的集成。

(4)ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系，这使价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。

(5)ERP较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。

(6)在生产制造计划中，ERP支持MRP与JIT混合管理模式，也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式。(7)ERP采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、基于WEB技术的电子数据交换EDI、多数据库集成、数据仓库、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等。但是，这些是远远不够的，随着信息技术的不断发展，市场竞争的激烈程度的提高，新的现代管理技术呼之欲出。比如1990年提出的ERPII就是ERP的延伸，可以这样说，随着信息技术的不断向前发展，现代管理技术和方法的革新将不会停止。以上叙述的三者的发展过程，可以看出，三者的产生和发展都离不开信息技术的发展，三者的所包含的内容也越来越丰富。同时，我们也可以看到，MRPII是在MRP的基础上发展起来的，ERP也是在MRPII填充了更多的现代管理技术，从而更加广泛地被应用。

三者之间过程的不同，主要可以概括为以下三点：

（1）MRP是一种保证既不出现短缺，也不积压库存的计划方法，是ERP系统的核心功能模块。

MRP包含几个要素：原料、生产、销售、产品结构。MRP解决了企业物料供需信息的集成，但没有说明企业的经营效益。（2）MRP2采用管理会计的概念，实现物料信息和资金信息的集成；MRP2以产品结构为基础，从最底层的采购成本开始，逐层向上累计材料费、制造费用、人工费用，得到零部件直到最终产品的成本。再进一步接合营销和销售，分析产品的获利情况。（3）ERP是面向供需链的管理信息集成。除了制造、供销、财务功能外，还支持物料流通体系的运输管理、仓库管理、在线分析、售后服务、备品备件管理；支持多语言、多币种、复杂的跨国组织、混和型生产制造类型；支持远程通讯、电子商务、工作流的集成；支持企业资本管理；ERP实际上已经超越制造业的范围，成为具有广泛适应性的企业管理信息系统。运作流程也越来越科学化，现在不仅仅只限于一个企业，现在的管理技术是一个庞大的管理信息系统。管理技术在未来所发挥的作用是不容小视的。它将为一个企业的良好运作发挥重要的作用。海尔电器国际股份有限公司MRPⅡ的开发应用案例

海尔电器国际股份有限公司以MRP—Ⅱ管理思想为中心，首先开发运行MRP—II的前台管理系统，即和生产密切相关的系统，主要包括：

外协单位管理信息系统、产品结构管理系统、生产计划管理系统、物资需求管理系统、质量检验系统、成本核算系统、仓库管理系统、销售管理系统等。待这些系统运行正常时．再实施后台的MRP—Ⅱ系统，主要包括：人事管理系统、工资发放系统、固定资产管理系统、收发文管理、档案管理系统等。

公司的物资管理处于系统的入口，物资管理系统的任务就是满足生产计划管理部门提出的生产计划对各种物资的需求，以保证生产的正常进行。当物资供应不能有效地满足生产计划需求时，生产工艺就会闲置，销售部门就不能按时履行销售合同，公司信誉就会受到损害，因此往往导致已发货的资金也难以回笼，资金的不足，又影响物资的再购入，形成恶性循环。从另外方面看，当市场需求发生变化时，生产计划管理部门应迅速地做出生产计划的调整，首先应考虑生产工艺的生产能力，而后又必须对物资的现有库存、物资需求计划、资金的需求是否能予以满足以及产品的成本变化情况．提供准确的数据．供决策者作出合理和科学的生产计划。销售系统是公司的资金来源入口，在销售环节中，合同的有效管理，产品的快速发货，资金的及时回笼，都对公司的运作及效益产生决定性的影响。在人工管理模式下，上述的各个环节由于涉及大量的信息处理，工作强度大，数据准确性差，缺乏动态与及时性，所以很难达到管理者所期望的理想状态。所以这正是公司管理信息系统开发要解决的重要问题之一。公司自1996年12月开始使用该系统，对企划处、物业公司、检验处、仓库、科研所、质管处、财务部等部门实施计算机联网以后，各部门的各项管理工作都较以前有了大幅度的提高，公司的经济效益明显，管理素质和管理水平有明显的提高，主要体现在： 一是在物资管理方面，系统投入使用后，由于物资采购计划的下达是依据生产计划和物资现库存以及产品结构自动生成的，使采购计划的下达与分解更具科学性，降低了库存积压．减少了库存资金的占用。

二是在生产计划方面，系统投入使用后，由于物业采购计划是根据生产计划滚动生成的，避免了计划安排的盲目性，从而减少了停产频次，提高了设备利用率。

三是提高了劳动效率。系统实施后，仓库记账员由原来的10人减至4人。物资公司对外协厂家的评审，以前需3个人花费半个月时间，现在只需几分钟。统计每件物资的检验情况，以前需花费一天时间查阅台账，而现在只需2分钟。

四是对外协厂家的进货进行有效控制。外协厂家的送货品种、送货时间；送货数量，都在微机里形成了一个闭环控制，从而有效控制了外协厂家的乱送货现象，减少了库存资金占用，提高了资金周转速度，同时也杜绝了某些管理漏洞，为公司减少了经济损失。

第二篇：浅析库存材料管理中存在的问题及对策

浅析库存材料管理中存在的问题及对策

库存材料作为企业生产经营的流转资产，在企业生产过程中占有重要地位。材料物资管理水平的高低直接影响企业的效益。近年来，物资材料管理不规范，调入、出库物资材料手续不完善的现象在我团还是存在的。造成物资材料过期积压、不合理损耗甚至流失，给企业造成了一定的经济损失。下面就库存材料管理中存在的问题进行分析并探索解决的办法。

一． 存在的主要问题。

1、材料购进有一定的盲目性。主要表现在材料采购计划不周全、不具体，确定的采购数量不准确。尤其是生产资料购进数量上把握不准，进少了担心影响农业生产，进多了势必造成材料积压，如果下年产业结构调整，积压的材料长期不使用就可能霉烂变质或失去使用价值，增加了非正常报废的风险，给企业造成经济损失。

2、材料保管人员没有落实保管责任

我们现在的单位保管人员的工作仅仅限于收发材料锁好门、防火防盗，只要做到以上两点就行了。缺少的是对所保管的材料科学管理，表现在没有材料帐或虽有材料帐但登记不及时、不完整，对自己所保管的材料品种数量及领用情况不清楚，这就不能做到材料的科学调度和使用，也是增加材料消耗风险因素之一。

3、物资材料领用随意性很大，未及时履行出库手续。团场实行一级核算后，基层连队不再设置原材料及农用材料账，不进行材料核算，材料帐由团供销科统管，基层连队保管人员为供销

科代管库存材料，基层连队需用物资材料时，从供销科将物资材料拉回，供销科作转移库房处理，待连队摊销时再作出库处理。由于材料保管人员的管理权限在基层单位，要听命于单位领导。少数单位领导随意将物资材料送人或自己使用，无任何手续，保管人员仅凭自己在笔记本上的记录出库，无人签名。出了问题很难分清责任，结果必然导致物资材料流失，给企业造成经济损失。

4、保管人员业务素质不高，材料收、发账目记录不规范。实行两费自理后，基层连队精简非生产人员，连队保管人员大都是兼职，一部分人不具备保管人员的专业业务水平，只管收发物资材料，物资材料账目登记不规范，涂改现象比较多，账目登记不及时，没有按规定定期结出库存数。也就谈不上账实核对，账实一致了，记录物资材料账目没有发挥其应有的作用。

5、物资材料摆放杂乱无章，给材料领用、清点造成很大困难。有的单位库房物资乱堆乱放，很不整齐，保管人员对自己管理的库房中物资材料品种分布、数量多少、有无使用价值，心中没数。有的可使用的物资材料被压在其它物资材料下面，需用时要动用劳力翻动，不仅工作量大，而且十分困难。同时给库存物资材料的定期盘点增加难度，也无法保证盘点结果准确无误。这样一来，在全团范围内，很可能出现一个单位积存的物资材料，却是另一个单位急需用的，就是因为乱堆放，未及时清点，物资材料保管信息不流畅，误以为这种材料无库存，造成物资材料重复购买，形成资源浪费。时间一长，积存的物资材料超过了保质期，失去了使用价值，将给企业造成一定的经济损失。

6、已过期变质材料未及时作报废处理。这种情况可以说是

多年来都有不同程度的存在。形成原因是，保管人员在领用物资材料时，没有做好领物计划，对各种可能发生的情况变化没有应变准备，为了图省事，一次领用较长时间的使用量，一旦情况有所变化，势必造成物资材料积压。无使用价值，由于没有及时作帐务处理，帐面仍然显示存货价值量很多。其实已经是企业的不良资产，造成企业资产虚增，从而导致相关会计信息不准确，误导了会计信息使用者。

二、解决以上问题的方法。

1、物资材料实行统一管理后，保管人员也应随着物资材料的移交，由供销科统一管理，将保管人员的工资及行政隶属关系转到供销科。这样，就解决了保管人员的后顾之忧，有利于保管人员严格履行职责，完善出入库手续，对库存物资材料加强管理，防止物资材料流失。供销科可根据物资材料收发量大小，并按照就近的原则，2－3个单位设一名专职保管人员，就可以做到在现有非生产人员不增加的情况下，对物资材料进行规范、有序的管理，避免因管理不善造成损失。

2、供销科应加强保管人员业务培训，定期组织保管人员学习业务知识，提高业务水平。在此基础上，认真及时做好物资材料收发账目的登记工作，做到对物资材料的科学严格管理。供销科要定期对保管人员的工作进行检查，并将检查出的问题及时进行反馈，限期整改，使之逐步规范。

3、保管人员对自己保管的物资材料要做到有序摆放，堆放整齐，让人看了一目了然，领用起来也十分方便。对于定期进行的库存物资材料盘点来说，既省时又省力，还能确保盘点结果准

确，避免库存物资材料因杂乱堆放时间长而霉烂变质，给企业造成经济损失。供销科应加大监督检查力度，要将检查情况与保管人员个人业务考核结合起来，促使保管人员加强责任心。

4、单位保管人员在调入物资材料时，要根据使用单位的土地面积认真做好计划，并尽可能的考虑到各种因素的影响。防止盲目调入物资材料，造成压库，占用资金。对有的已经形成的物资材料积压，应及时将信息反馈相关部门，以便物资管理部门在物资材料的可使用期内，合理调剂使用，提高物资材料的利用率，减少浪费。对于易变质的低值易耗品，采用零库存的办法，用多少调入多少。

5、对于以前遗留的废旧物资材料，物资管理部门应拿出一个行之有效的解决办法。物资部门应将这些废旧物资材料收回统一管理，可以按这些物资材料的新旧程度，折价进行处理。对于已经流失的废旧物资材料，要追究有关当事人的经济责任，给企业挽回一定的经济损失。

总之，我们应该以提高保管人员业务素质为出发点，通过加强对保管人员的管理，提高库存物资管理水平，竭尽全力减少库存物资材料积压，减少库存物资材料对资金的占用，提高资金的使用率，为企业的安全运行作保障。

浅析库存材料管理中存在的

问题及对策

第三篇：企业应收帐款管理中存在的问题及对策)

一、应收账款管理的目标

应收账款是指企业因销售商品、材料、提供劳务等业务,应向购货或接受劳务单位收取的款项。随着市场经济的深入发展,市场竞争日趋激烈。赊销方式的存在,对于企业来讲,一方面稳定的销售渠道,扩大了产品销路,减少了存货,增加了收入;另一方面由于形成了应收账款,造成机会成本、坏账损失等费用,增加了企业的经营费用和风险,直接影响到企业资金的周转和经济效益的增加。

二、应收账款在企业中的影响

（一）首先降低了企业的资金使用效率

企业效益下降是由于企业的物流与资金流不一致，商品已经发出，销售发票也已经开出，货款却不能同步回收，而销售已经成立。这种没有货款回笼的入账销售，势必会导致没有现金流入的销售业务损益产生、销售税金上缴以及年内所得税的预缴。长此下去必将影响企业资金的周转速度，进而导致企业经营实际状况被掩盖，影响企业生产计划、销售计划等的实施，偏离了实现既定的效益目标。

（二）增加企业的现金支出

赊销可以产生收入,而销售收入又转化为利润,但是这些利润的增加并没有给企业带来真正意义上的现金的流入。相反,由于赊销带来的收入并没有因为其是赊销而免交或缓缴各种税费,并不能因为没有实现现金的流入而避免进行利润分配。更重要的是,这是没有现金流人的现金支出，会增加企业的经营风险，产生现金流短缺的可能。

（三）夸大了企业的经营成果

企业应收账款的大量存在，虚增了账面收入，在一定程度上夸大了企业的经营成果，增加了企业的风险成本。

三、应收账款在管理中存在的问题

第一是在激烈的市场竞争中,许多企业的风险防范意识不强。企业为了扩大销售,采用较宽松的信用政策,盲目地采用赊销策略去争夺市场,只重视账面的高利润和市场销售份额,未对应收企业账面做深入的了解,未能全面评价应收企业的信用情况、偿债能力、财务能力、营运能力而盲目赊销,从而使应收账款风险加大。

第二是基本制度不健全。主要表现在:不注重销售合同的签订与管理,没有严格依照合同法以文字的形式明确买卖双方的权利和义务。

四、应收账款的对策

尽管应收账款的存在会给企业带来一定的成本和风险,但它是可以控制的。

（一）明确管理目标,增强风险防范意识，加强风险管理。

企业发生应收账款是为了扩大销售,增强竞争能力,因此对应收账款的管理目标也必须是为企业谋求利润。只有围绕这一目标制订相关的规章制度,才能做到有的放矢。应收账款是企业的一项资金投放,是为了扩大销售和盈利而进行的投资。只有当应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时,才能实施应收账款赊销。

（二）结合企业发展目标，完善企业信用政策

企业产品赊销的效果好坏,依赖于企业的信用政策。信用政策是指企业在采用信用销售方式时,为对应收账款进行规划和控制所确定的基本原则和规范,主要包括信用标准、信用条件、信用额度和收账政策

1.制定恰当的信用标准

信用标准是给予客户最低的信用条件。西方企业的传统经验认为，客户的资信程度通常取决于5个方面，即客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品、和经济状况简称5C。企业确定信用标准要力争在增强市场竞争力、扩大销售与降低违约风险之间做出一个双赢选择。需要考虑几个基本因素：第一是同行业竞争对手情况；第二是企业承担违约风险的能力；

第三是客户的资信程度。

2.实施合理的信用条件

信用条件是指企业赊销产品时给予客户延期付款的若干条件,主要包括信用期限、折扣期限和现金折扣等。企业在接收客户信用订单时，要向其明白提出付款时间及其他相关要求，包括信用期限、现金折扣和折扣期限方面的约定。企业允许客户购货款拖欠一定时间，会在一定程度上扩大销售。

3.不断完善收账政策

收账政策是企业对各种不同时期应收账款的催收方式,包括准备为此付出的代价。通常情况下，履约付款是客户不容推辞的责任和义务，也是企业的合法权益。但是如果企业对所有客户拖欠或拒付账款的行为都通过法律手段加以解决并非最佳选择。在实际经济活动中，即使信用表现一贯良好的客户也会因某些客观原因而无法如期付款。此时如果企业直接向法院起诉追债、强制执行，效果可能不理想。所以，通过法院收回账款一般是企业不得已而为之的选择。

（三）使用合理的清对和催收办法

根据市场经济环境和公司应收帐款现状，该公司科学地设计和实施清对、催收方法。针对各营销网点，建立以业务人员为主，财务监察人员为辅的催收欠款责任中心，将收回远期陈欠和控制坏账作为考核绩效标准，纳人销售人员与有关管理人员的业绩考核之中，增强销售人员对清理和催收旧帐的主动积极性;对一些有偿债能力客户人为赖帐，不履行偿债义务，应采取法律手段;对欠款对方确无支付能力，则在了解其抵押品的价格、质量和销售情况下，采取物资抵款，加强应收账款的回收。

（四）强化企业内部管理制度，促进应收账款收回

1.加强应收账款日常管理

一方面应加强合同的管理。除现金收入之外的供货业务都必须签订合同。销售合同的要素必须齐全而且符合国家法律规定，经有关部门或人员与原件核对无误后分别交信用管理部门和财务部门，以利于其对销售合同的执行跟踪。

2.健全应收账款的量化管理

对企业已产生的应收账款通过考核、量化管理是加速其回收的有力手段。对于企业内部管理来说，责权利是不可分的。应收账款的清收与责任人的经济利益要挂钩，目标要具体、奖罚要有力，要制定严格的资金回笼考核制度，以实际收到的货款数作为赊销申报人的考核目标。这样就可使销售人员明确风险意识，加强货款的回收。

3.建立应收账款坏账准备制度

财务人员应严格对应收账款进行及时清算和对账等工作。对可能破产的客户，要积极采取保全债权的措施。对事实上已难以收回的逾期货款，报经有关部门审批后，予以核销。但也应当认识到，无论企业采用怎样严格的信用政策，只要存在商业信用行为，坏账损失的发生总是不可避免的。因此，企业应遵循谨慎性原则，建立坏账准备金制度，对发生的应收账款计提一定的坏账准备。

第四篇：企业中薪酬管理存在的问题分析及对策

企业薪酬管理的问题分析及对策

一、引言

我们正处于机遇与挑战并存的21世纪，在市场经济和全球经济一体化日益深入的大背景下，企业界均认可这样一个难题：如何保持人才的竞争优势。面对愈演愈烈的人力资源竞争，建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。但是目前企业中在薪酬管理方面还存在很多问题，本文分析了薪酬管理中的一些常见问题，进行了一些分析，并就此提出一些对策。

二、薪酬相关概念

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。

所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行 确定、分配和调整的过程。

三、薪酬管理中存在的问题

（一）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

很多企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

（二）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明化.从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务。

（三）薪酬体系不健全

现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。

（四）薪酬的激励作用难以发挥

现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。

（五）薪酬设计缺乏战略思考 薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

（六）绩效评估方面的问题 首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。其次，绩效评估方式陈旧、单一。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。最后，绩效管理功能严重缺失。

四、薪酬管理中产生问题的原因分析

（一）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系 许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。

（二）薪酬管理理念滞后

一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

（三）现代薪酬管理方法与技术导入不足

在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。

（四）绩效考核的缺失

通过绩效评估可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为，还可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。

五、薪酬管理问题的对策

（一）建立合理的薪酬管理制度 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循。奖惩分明，制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理。

（二）增加薪酬的透明度 公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

（三）充分重视薪酬激励的重要作用 应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。

（四）导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

（五）建立“以人为本”薪酬体系

领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。

（六）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性所以要建立公开民主的多重评估体制。

六、结束语

薪酬对我们来讲永远捉摸不定，正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在如今变化莫测的时代，企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。本文通过探讨我国国有企业薪酬管理存在的一系列问题, 提出了改革和完善我国国有企业薪酬管理的观点和看法, 希望能对我国国有企业薪酬管理改革的进一步发展做出有益的指导。

第五篇：电力企业电费回收管理中存在问题及对策分析

当前供电企业电费回收管理中存在问题及对策分析

滕永盛

（广西百色电力有限责任公司，百色 533000）

[摘要]提高电费回收管理水平对于实现供电企业的持续健康发展具有非常重要意义。当前供电企业电费回收管理中存在缺陷，如没有很好转变服务观念、对客户电费追收方法单一，电能计量装置故障等。因此，为在电费回收工作中占据有利地位，需要进一步树立服务永无止境的服务理念、破除陈旧观念、完善电能计量的管理策略。

[关键词]供电企业；电费回收管理；对策

一、供电企业电费回收管理的重要性

对于电费回收管理，从不同的角度思考有不同的含义。从时间的角度看，电费回收管理是供电企业对电力生产、输电、配电和销售的最后一个环节。从市场的角度看，电费回收管理是供电企业营销管理。电费是供电企业重要资产，供电企业在具体的生产管理中要以电费回收管理为最终目标，通过优质服务等途径树立自身良好形象，达到让客户满意，强化电力专业营销水平，从而不断提高供电企业电费回收率。

从2002年起，电力行业相继出现了“厂网分开 竞价上网”、“主辅分离”，到如今的“阶梯电价”改革，这是符合我国社会主义市场经济需要，是大势所趋。从客观上要求供电企业在生产和经营理念、服务方式和态度等方面必须尽快做出相应变革。电费回收管理不能再像以往那样单纯的大厅坐收，或是不负责任的拉闸断电，而应该依靠其他时代赋予的方法，如营销管理、创新等方面。随着供电企业不断深化改革和人民物质生活水平的不断提高，供电企业已经步入客户就是上帝的时代。总之，供电企业对于电费回收管理重要性的认知并不 断改善电费回收管理方法将有利于电费回收率的提高，实现电费的月清月结和“双结零”，促进企业稳定、持续、健康发展的法宝。通过提升电费回收管理和不断利用社会有效资源，对用电市场做出迅速反应，最大限度满足客户差异化需求，改善营销服务态度，提高美誉度，提高企业的经济效益。

二、供电企业当前电费回收管理中存在问题

近十年来，电力行业顺应市场经济发展需求，经历了一系列的变革，逐步改变了以往经营和服务理念，取得了较大成绩。但是在电费回收管理的具体实践过程中仍然存在较大问题，制约着供电企业电费回收率的提高，主要有以下几点：

一是未能在实际行动中完全做到客户至上的服务理念，优质服务的重要性，特别是许多边远地区的供电所服务人员服务观念陈旧，而且难以改变，缺少对客户价值全面深刻认识。主要表现在：部分基层供电所人员在实际的抄表工作中存在估抄、漏抄和错抄现象，一定程度上引起客户的不满，产生怨言[1]；相应的服务制度和服务承诺已经随供电企业改革应运而生，但是因为各种各样的原因服务承诺忽视了顾客的需求和期望，承诺的实施也仅仅是流于表面形式[2]，一定程度上削减服务质量；部分落后地区缴纳电费仍属于大厅坐收，不能进行网上缴费，不能实现银行代扣，不能充值预付购电，在时间和空间上不灵活，谈不上便捷服务。换言之，不能将服务意识全部贯彻于日常业务的开展，没有积极主动的关注客户需求的变化及客户个性化服务需求。二是对客户电费催收方法单一，缺少创新精神。即缺少专业催收电手段，等到客户欠费了，要么发送欠费通知单，要么电话告知用户。我们经常看到这样的现象：当客户一旦拖欠电费，供电企业往往是送欠费通知单，内容大概为“再不缴纳电费，就采取停、限电措施”。这带有一定的强硬措施，但是往往效果欠佳。因为这是一种“等靠要”的思想，“等”即坐在办公室等着客户来缴费，一些收费员以为每月已经抄表到位了，电量通知单也已经送达客户，在大厅坐收电费是理所当然的；“靠”即靠限电或停电强制客户缴费，或者靠供电合同约束客户和违约金；“要”即是打电话告知客户要缴费，表明意愿，软磨硬泡，不达目的誓不休的态势。在竞争激烈的市场经济中，有的客户生产经营如昙花一现，很快凋零，老板跑路，一旦欠电费，就很难追回。而有的客户生产经营状况良好，一样拖欠电费，也很难追回。归根到底，供电企业对客户的电费回收管理缺乏创新精神。

三是当地政府充当客户保护伞。个别落后地区，仍属于地方电网，个别政府采取行政干预为，迫使供电企业不敢采取停电或者限电手段催收电费。而且该类客户大多为用电能量大，在当地经济发展中又是纳税大户，有着举足轻重的地位。政府在发展经济中，制定了扶持地方经济发展的政策，当受扶持的企业经营遇到困难时，电费就成了这些企业的无偿补贴。在当地经济扶持政策下所产生的电费拖欠额，往往又是电费拖欠款中的大户。

四是电能计量装置不合理或者故障。由于历史等客观原因，供电企业的电能计量装置不合理或者出现故障时，或者巡视维护、轮换管 理不到位时电能计量不正确，造成电量少计或多计。在这种情况下，客户一旦拖欠电费，就会出现推诿现象，增加电费回收风险。

三、提高电费回收率的对策分析

一是领导重视，成立电费回收管理机构。成立专门的组织，配备能干人员，在电费回收管理问题上尤其是大客户电费催收问题上统一指挥组织协调，针对回收过程中出现的风险，及时采取采取措施。为保证协调、指挥的有效性，应由供电企业分管营销领导直接领导，客户服务中心及收费班相关负责人参加。并明确相应的职责，确保电费回收管理过程中，管理层人员的工作到位。

二是与时俱进，破除因循守旧服务观念，为客户提供优质和高效服务。随着我国社会主义市场经济体制不断改革，与大多数商品一样，供电服务这种特殊的商品由“电老虎”变为“电保姆”，开始了激烈的市场竞争，以前注重与于生产和提供的服务思想。近十年来，双方名称发生微妙的变化，例如，以前供电企业管用电的人或企业叫用户，现在都已经改成客户、重大客户或关系客户等，什么是客户，首先供电企业必须对他们客客气气，要确保供服务质量，不断提升服务水平；同样，以前的用电管理处或用电科现在叫营销部或市场与客户服务部等，这说明供电企业已经成为一个市场经营服务部门。

三是破除“等靠要”观念，积极主动创新，促电费催收。供电企业每月进行营销分析，并针对拖欠电费的客户下发拖欠电费通知单，然而拖欠电费通知单岂能一下了之，要进一步采取措施，引导广大电力营销人员开拓创新，不断洗涤头脑中旧思想旧观念，鼓励大家大胆 先行先试，制定出具有实际操作性的机制。首先，通过现场走访等渠道，进行客户资料的调查和收集，建立健全客户档案，不断地完善客户资料数据，尤其是重大客户资料，资料包含客户信用度、生产经营动态以及交费能力和信用数据库[3]，及销量等。其次，对客户资料进行综合分析，得出客户具体特征，一定程度上反映电费回收管理现状和风险。最后是对客户信用等级进行评定。对于等级较低的，增强对其约束力，真正落到实处，要么安装预付费电能表，要么先缴费后用电，要么采用实物做抵押，并利用移动和联通平台，以短信等方式提醒用户剩余电量，大大促进电费催收工作。

四是招纳和培养专业营销型人才。既然供电企业已经变成了市场经营服务部门，我们何不培养专业的市场营销专业人才呢？目前，在供电企业搞营销的人员，几乎都是电力专业出身，市场营销意识较弱，营销知识相对比较匮乏，或者缺乏真正意义上的电力营销，若供电企业能大胆招纳并有意识的培养专业性市场营销人才，并赋予他们施展才华的平台，只有供电企业形成了强大的市场营销手段和商业力量，才能很好的提高电费回收管理水平，对降低电费回收风险具有重要的意义。

四是保证电能计量正确合理并依法催收电费。对于计量装置不合理的，进行限期整改；对于没有参考计量装置的，做好记录，在客户停电检修时，加装参考计量装置；依法签订《供用电合同》和《电费结算协议》，明确计量计费点、计量参考点、缴纳电费的要求、承担的义务和违约的责任，应用法律武器确保电费回收。[1] 国家电网公司营销部.供电服务典型案例汇编[M].北京：中国电力出版社,2008.[2] 余雪莉,汪京强.基于顾客导向的企业服务承诺的设计与实施[J].企业活力,2011年第7期：21.[3] 凡利达,李俊.从高利次贷风暴看电费回收工作[J].农村电工,2012年第3期：15.地址：广西百色市城乡路12号