学习《论王道企业家》后的心得

第一篇：学习《论王道企业家》后的心得

学习《论王道企业家》后的心得

「王道」是千百年来中华管理文化的最核心，更是后金融危机时代企业领导人亟需具备的经营思维。王道与霸道是相对的观念，前者重视包容与融合，后者强调征服与压制。所谓“王道”是指以道德感化为主要执政方式，是建立在以德服人哲学理念的管理形式。所谓“霸道”是指以行使权利为主要的执政方式，是建立在以力服人的基础上的管理形式。在历史上无论是唐王李世民的“王道”或是秦王秦始皇的“霸道”的执政方式在一段时间内都取得了社会繁荣和稳定，但是时间一长，两种执政方式都出了问题。历史证明只有辩证的处理和应用好“王道”与“霸道”的关系，一个社会或组织才能长治久安。

关于“王道”与“霸道”的论述，早在两千多年前的孔子有过如下论述：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以礼，有耻且格。”这句话的意思是只用政策来管理和用刑罚来规范人民，人民就会只求免于刑罚，即使犯错但只要没受到刑罚的处罚，心中就不会有羞耻感。而用道德来管理和用礼数来教化人民，人民就会从内心有羞耻感，从而自动自发的遵守社会规范。由此可见，仅用以力服人的“霸道”虽然可以震慑组织内的成员免受错误，但却不会达到自动自发的管理目的。只有用以德服人的“王道”才能最终感化组织内的成员自觉的遵守规章制度。从而达到管理的最终目标，这其实就是西方管理学说中的制度与文化的辩证关系的最早论述。在中国历史的长河中，其实涌现出许多伟大的管理大师，其管理的哲学理念与西方两千年后今天的理论同出一辙。这不得不说我们古代圣人先贤的智慧已经超越了历史的时空。我们现在重拾历史的思想贝壳，就会有许多意外的惊喜和收获。我们就会感知中国化管理的精髓和魅力。就现代管理而言，“王道”就是文化的管理，“霸道”就是制度的管理，管理不仅要有科学合理的制度，而且还必须有符合这个组织特点的优秀文化。“企业”作为整个经济发展链条中最为核心的元素，如何经营、如何发展的问题也上升到了全球竞争战略的高度，面对这股趋势，落后西方企业发展近百年的华人企业如何追赶成为一项艰巨而又无法回避的任务。企业在规范约束员工行为的同时，应该给员工们留下自由发挥的空间，形成以德服人，以人为本的良好文化氛围。使员工自觉自愿的进行自我约束，自我规范，各司其职，这是科学制度贯彻的保证 1

和前提。所以“王道”是“霸道”的前提和保障；“王道”能带来员工自我激励，自我约束和自我协同的管理终极目标，而科学的“霸道”又是为“王道”服务的必用的一个管理手段，没有合理的“霸道”，组织就陷入了无序的状态。

当下中国企业，“霸道”的制度建设已不是最大问题。但制度建设以后如何用人性的道德力量去执行遵守它，是一个挑战。那么中国传统哲学思想的“王道”管理模式可以解决这一问题。中国传统文化是教怎么做人的管理方法。只有懂得怎么做人，才能主动去遵守“霸道”管理制度。否则制度永远都是写在纸面上的。如何处理好“王道”与“霸道”的关系，是企业管理的关键。掌握了“王道”与“霸道”的辩证法并合理应用，管理者就找到了管理的本质，用“霸道”来规范员工的行为，用“王道”来内化员工的自我管理认知，就能达到“无为而治”的最高管理境界。“霸道”是西方科学的流程，“王道”是中国的传统哲学理念，两者的科学结合其实就是中国化管理模式的实质。

纵观其体系，“王道”所横向产生的过程可以分为利益相关者之选择、利益价值之创造、利益价值之分享、利益价值之平衡等四个环节，全部协同后，构筑成一个平衡的利益共同体，把企业价值创造中涉及的各主体都作为价值分享的对象，实现多方利益诉求的共赢。

从现实经营角度而言，作为功利组织企业，追求盈利是其本能，无论是横向的企业产业链条上下游，还是纵向的企业治理模式，各方利益的冲突永远在动态变化。而共赢还只是个静态情况下的美好向往。“王道”理论的核心难点，在于利益价值之平衡，而要在高速中保持永续发展，追求动态中的平衡将更会是持续的挑战。

如何维护动态平衡？“王道”体系的现阶段应对设想是：从经营角度，分布式管理，信任授权，利他（利他才是最好的利己）多赢，不留一手，培育人才，诱发潜能，传贤不传子。从文化角度，人性本善，西方管理结合华人灵魂，在国际化浪潮中寻求不同文化之间的相似性，有霸气但不强制，以德服人。

企业经营之“王道”的终极目标是融中西管理精华之大成，展望的是“王道”大开，不分国界，天下从之。

第二篇：学习中日企业家心得

追求

中日企业家的追求不同，进而言之就是“全”与“专”的较量。中国现在的企业发展趋势，不禁让我想起小时候老师对我们的要求——全面发展，于是乎现在的企业也将触角由自身品牌逐步延伸到投资、房地产，保健品等多个行业，结果却是在越来越广阔的天地里迷失了自己。而东京小企业却苦心钻研，精益求精，即使是很小的一个领域却在他们手中被打造成全国乃至是世界上的强中手。这其中最本质的差别就在于追求。

这不禁让我想起正在开展的打造特色加油站活动，通过实地调研各加油站的具体情况，以打造“五小工程”特色标杆站，基础管理特色标杆站，安全管理特色标杆站为契机，突出亮点，实现加油站特色创建。这是推进加油站精细化管理的新举措，也是公司真正实现一盘抓转向重点挖的新起点，一站一亮点，抓典型，树标杆，真正让加油站成为吸引人眼球的美丽尤物。

文中有这样一句话一直感动着我“赚钱应该是经营的结果，而不是经营的目标”，这在物欲横流的今天，犹如一股清泉，清澈涤荡的是那被欲望和物质淹没了太久灵魂，冰凉敲打的是那闭塞了良久的警钟。经营一个企业也好，专职一个岗位也好，我们所追求的应该是什么，是“产品”还是“金钱”？我想，作为企业首先应该认识到产品和品牌就是效益，就是促进企业发展的源动力和最终保障。作为一名普通的员

工，我们的工作就是我们的产品，如何将平凡的工作做出不平凡，如何将做好一件事发展到件件都出彩，“不畏浮云遮望眼”只是前提，“术业有专攻”才是目标，我要加倍努力。

第三篇：企业家心得

企业家心得：我去华为学到的八件事

作者：圣丰种业总裁何进（正和岛岛邻）

华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢？五月底，正和岛组织部分岛邻到华为参观学习，终于有机会走近华为，感悟华为。

1987年的时候，创始人任正非已经43岁，在深圳创建了华为公司。这家后来让世界巨头都怵三分的企业，当时的注册资本20000元，还是任正非自己筹资而来。但后来的故事大家都知道了，华为在2002年销售额突破100亿元大关，2008年突破1000亿元大关。到了2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿元“红包”。而同样是这一年，华为的研发费用高达299亿元，是中国许多顶级企业的年产值。华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

一、文化：大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。2002年是华为比较艰难的时刻，我们看到华为当年的年会视频，任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。

二、专注：专注是一种强大的力量。许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为的专注使它健康地走到了今天。由此看来，圣丰在去年剥离了其他产业，坚持种业是第一主业，并且永远是第一主业的决策无疑是正确的。任正非说：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”

三、学习：开放的心态、开放的思路、开放的平台和不断进行世界级的管理实践是我对华为公司的另一印象。从1997年起，华为先后与IBM Consulting、GE、摩托罗拉、西门子、丰田等公司合作，进行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和质量管理等管理咨询的变革。期间，长达10多年的、近乎偏执地削足适履地执行，“僵化、固化、优化”，任正非的穿美国鞋的理论，不但为发展奠定了坚实的基础，更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求，令人心动和震撼。直到今天，在我们眼中管理一流的华为，还在聘请了丰田的管理团队每周一天对其进行现场指导，他们认为，自己的现场管理还有许多需要改进的地方，在管理方面的改进永无止境。同样，华为重视培训是业内有名的，据介绍华为的培训分上岗培训、岗中培训和下岗培训，所有员工都要经过培训，培训合格后才可以上岗。华为还有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。圣丰每年在学习培训方面投入比例很大，也是一些大型企业无法做到的，但是，我感觉公司应该向华为学习，从小公司的时候就按照国际化一流的标准管理，养成好的管理习惯，灌输最先进的管理理念，系统的请业内专业咨询公司指导，全面提高，这是公司目前最迫切需要提升的方面。

四、奋斗：任正非先生有一句名言：在华为改变命运的途径只有两个，一是奋斗，二是贡献。公司在人力资源方面不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。不过，要据传成为“奋斗者”则必须与公司签署《奋斗者协议》，声明主动放弃带薪年休假和法定假期，放弃加班费，自愿买断工龄等，以此保证自身成绩考核达标和获得相关分红、配股。华为干部任职资格制度：

1、经历：没有经过相关岗位的历练，就是经历缺失，需要及时补课。华为认为，“骨干是折腾出来的，干部是经历轮换出来的”。

2、专业：专业不是学历，而是你所从事岗位要求的必备知识和能力。在华为，他们看中的是实际操作的能力，这与集团的“身体、心态、能力、知识”的用人标准十分吻合。

3、接班人：华为规定，每个干部每年必须培养两个接班人；每个干部每年必须学习60节课，回来要讲4节课；每个部门每年必须优化一个流程。高级干部要当讲师，自己备课、授课。接班人要具备“组织性很强、关注客户、关注指标、学习能力、成就导向、诚实正直、团队领导”的特质。

4、宣誓：每个管理干部任职前都要在团队面前宣誓，包括不拉帮结派、收入不能来源于正当工资激励之外的、不能有与公司的关联交易等内容。

5、三权分立：提拔干部的建议权、评议权、一票否决权分别属于不同的部门，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，这三条，王书平董事长做的非常好，值得我们高管好好学习。(任正非推荐华为管理人员必须看的电视剧：《身份的证明》)

五、激励：华为的分配原则是“易岗易薪”，即以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请国际五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。我认为圣丰在上半年的组织机构变革中，对部分中层干部易岗不易薪的政策不利于公司下步发展，相当于工作任务减轻了，责任和压力小了，薪资不变，造成了圣丰干部能上不能下的局面，在员工中影响很大。

六、批判：华为认为，自我批判是管理干部思想、品德、素质、技能创新的重要工具。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是提升企业竞争力。任正非说，自我批判应从高级干部开始，高级干部每年都要有民主生活会。自我批判要“严”，批判别人要“温良恭谦让”。在这种精神倡导下，华为开庆功大会，总是先说别人做得好，再说自己做得差；开批判大会，先说我错在哪里，再说别人的错误。实际上，王董也一直在高管会议上提倡自我批评，与人性的弱点做斗争。下属犯错误首先从自己身上找原因，自我批判就是找问题，找解决问题的办法。自我批判也是一种自信的表现，反应了解决问题的决心与能力。

七：变革：而对于业务变革，华为有三个指导原则，很有启发性，直接摘录如下：

1、聚焦主业务流；

2、七个反对原则：反对完美主义(30%)、反对烦琐哲学(欧洲、巴西市场)、反对盲目创新(已经成熟、业界使用的，拿来主义，学习优化。)、反对没有全局效益提升的局部优化(部门、团体)、反对没有全局观的干部主导变革(培养人才)、反对没有业务实践经验的员工参加变革(业务、贴近实际需求)、反对没有充分论证的流程进入实用(以客户为中心)；

3、僵化、固化、优化。

八、格局：华为还特例安排我们进入华为数据中心，一睹其尊容：“这里作为公司的信息管理中心和神经中枢，全面支撑着华为全球的IT业务运作和客户服务运作，防护很安全，据说防核武器、防8级地震，一般人不能进入”，在楼上向下看，几个半圆形状百余人的数据中心貌似电影里五角大楼数据支持中心，给人的感觉非常震撼，华为人说，十年前任正非决定建造这个最高级别的数据中心时，许多人都不理解，认为华为根本用不着这么大、这么高规格的数据中心，现在看来，任总的高瞻远瞩决策在信息化发展日新月异的的时代，是非常有战略高度的。

华为为什么能成功？四句话：

1、以客户为中心(价值来源，钱从哪里来？)；

2、以奋斗者为本(力量来源，员工多劳多得，持股、福利、保险、培训)；

3、长期坚持艰苦奋斗(行为来源，任何为客户创造价值的微小行动都是奋斗)；

4、持续自我批评(精神来源，动态的创新来源，不满足、持续改进的过程)。这也是华为的核心价值观，核心理念，他是普世的价值观，放之全球皆准。奋斗者是有生命的，将无生命的价值观一代一代传承。

正和岛安排的这次学习非常细致、紧凑，讨论学习交流的形式多样，企业家们在华为学习的时间，从早到晚都充分利用。我们分成三个小组，除了分析华为成功的原因，还重点讨论华为什么时候会倒下？为什么会倒下？大家交流、碰撞，提出了很多意见和建议，华为的管理人员非常认真的记录下来，有些问题准备还提交战略发展委商议。我觉得，圣丰在半年工作会议上，也应该拿出一天的时间，认真分析圣丰的各种发展风险和制约因素，要一直保持冷静的头脑，像华为一样，时刻准备应对“圣丰的冬天”！（来源：正和岛）

第四篇：论浙江企业家精神

论浙江企业家精神

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本质上说,企业家精神是一种与工业文明和市场经济紧密联系的现代文化现象。浙江人民在改革开放的实践中,成功地在传统文化的基础上进行了生动的创造性活动,在浙江区域文化的优秀因素与新时代实践活动的有机结合中,初步实现了传统文化向现代文化的转型,浙江企业家精神的兴起便是这种文化转型的主要标识。因此,深入研究区域文化,并从今天现代化实践要求出发,总结提炼优化和张扬浙江企业家精神,是我们目前理论研究的重要任务

浙商宛如一棵枝繁叶茂的常青树。

在萧山万向节厂，万向集团董事局主席鲁冠球对企业业绩颇为自豪：“从1969年草创至今，136个季度，万向没有一个季度亏损！”

在商贾云集的“华夏第一市”义乌，中小企业歇业、转行的有，破产倒闭的少。

著名经济学家吴敬琏称道：浙江是一个具有炽烈企业家精神的地方。浙江“七山一水两分田”，缺地、缺铁、缺煤、缺油、缺大宗工业原材料„„可浙江又是“资源大省”，约300万浙商群体，得天独厚。到2002年底，浙江私营企业达 24.73万户，注册资本 2515.43亿元，户均注册资金87.19万元。其中年产值超亿元的334家，注册资本 1000万元以上的3348户。全省个私经济总产值、销售总额、社会消费品零售额、出口创汇额、在全国民营企业500强中的户数，均居全国第一。

有了人数众多的浙商，自然资源就可以从无到有，“无中生有”。余姚不产塑料，却享有“塑料王国”美誉。中国塑料城3000余种塑料制品，成为全国塑

料市场供求的“晴雨表”；嘉善没有森林，却崛起全国最大的木业加工基地，年产胶合板335万立方米，总产值30多亿元，占全国三分之一„„

浙商，是浙江一大财富。《浙商制造———草根版 MBA》的作者杨轶清，用一种剔透的文字“触摸”浙商：

“浙商是全国人数最多、比例最高、分布最广、影响最大的经营者群体。敢为天下先，敢争天下强。浙商的创业欲望和创业能力，就是一种资源和竞争力。譬如在‘鸡毛换糖’的发源地义乌廿三里镇，本地人口中外出经商的人就超过了留守当地的人。正是这样一批浙商走南闯北，构成中国最庞大的‘游商部落’。他们每到一地，带去的是实干聪明的企业家精神，留下的是为当地创造的就业和税收，更重要是他们的观念和思路，是一颗启蒙的种子，这是浙商对全国人民的贡献。”

上个世纪 90年代以来，活跃在西部的浙商几近百万，仅在西部就投资了900多亿元，创办企业7000多家。文成县女企业家王月香先后筹资3600万元，到延安承包开发了30口油井，谱写了《南泥湾》新曲，而她的丈夫却因劳累过度倒在了黄土高坡。

自豪不自满 昂扬不张扬

当年初中毕业的农家子弟鲁冠球，如今递出的名片上赫然印着“博士”头衔。他告诉记者，每天看书读报，阅读量不下 4万字。

记者：你已经成功了，你对自己有何评价？

鲁冠球：三句话：一，大家看到的只有我一个冠军，但我背后有无数人的努力和支持；二，任何人想要违背客观规律一步登天，都会吃苦头的；三，凡是我“吃”不下的、没有能力的事，坚决不搞。

记者：万向已站在较高的平台上，有何新目标？

鲁冠球：万向有句话叫“奋斗十年添个零”，即到2010年日创利润千万元，是现在的10倍。当然，“天上不会掉下馅饼”，生产不是喊出来的，而是一步步做出来的，不积跬步无以致千里嘛！

言谈间，鲁冠球笑声爽朗，流露出一种浙商普遍的自豪心绪。

全国民营企业 500强，1999年浙江占据 112席，总量居全国第一； 2000年，又增加到171家，独占三分之一强；2001年，500强前十名，浙商占了半壁江山。

浙商并未陶醉其中，始终处于不断进取的昂奋状态中。浙江省委书记习近平不久前殷切期望对浙商：“自豪而不自满，昂扬而不张扬”。杭州娃哈哈集团的总销量已超过了头号竞争对手可口可乐在中国市场的销量。但一年365天中的200多天，年近花甲的“娃哈哈之父”宗庆后仍奔波在市场第一线，用自己敏锐的触觉去捕捉市场机会。不仅如此，他还常在办公室入神地凝望世界地图，个中含义不言而喻。

志存高远的企业家在成绩面前是不会自满自足、裹步不前的。一向以“抢占高端”而驰名的正泰集团老总南存辉，又把研发“大脑”设在了上海漕河泾新兴技术开发区，还准备投资5000万元建成全面集成的信息化应用平台，进而实现正泰从“电器”向“电气”的转型；无独有偶，在“跨国经营”上走在前列的华立集团，又决定5年内把华立打造为一个“对半开”集团：一半业务在国内，一半业务在海外；温州商人李爱莲在保持巨一集团以皮鞋为主业的同时，正在逐渐涉足房地产业、宾馆业、娱乐业和外贸，近来还雄心勃勃地挺进电力业，她称之为“稳步多元”。

浙江省社科联合会副主席蓝蔚青评价说：“浙商面对指责，不屑争论；面对成绩，不愿炫耀。对探索中的尝试，多做少说，只做不说；对卓有成效的发展路子，无论别人怎么议论，也决不动摇。”

精通水性的“弄潮儿”

几年前，郑永刚决定把杉杉集团总部从宁波迁往上海，不啻是晴天霹雳，在当地引发一场强烈的“地震”。当时，“忘恩负义”、“胳膊肘往外拐”等责备铺天盖地袭来。郑永刚却坚定不移：“我的行为希望留到5年以后再认定。”5年不到，凯泉、均瑶、华东电器等纷纷步其后尘，将公司总部迁往上海。现今，越来越多的人们对之报以掌声和鼓励。

浙商好比一群精通水性的“弄潮儿”，屡屡在长三角掀起一朵朵跳跃的浪花。

在上海，目前有50多万浙商集聚，浙企在沪投资总额、企业总数均居兄弟省市之首。珍珠大王丁美富17岁独闯上海，每天早出晚归，在手臂上挂着各式珍珠沿街叫卖，终于在上海打下一片天地。2001年4月，“中华第一街”南京路上的珍珠城开业，丁美富一夜成名。如今，一面面“浙”旗插进南京路，日月集团的明牌银楼、华东电器的圣德娜商厦、宁波雅戈尔的旗舰店„„鳞次栉比。作为全国旅游业民企的“领头羊”，杭州宋城集团在一炮打响了杭州乐园和宋城之后，又把目光投向了南京。本着“海阔天空地想，脚踏实地去做”的理念，宋城集团董事长黄巧灵大手笔拿出数亿元，在南京塑造了一个与杭州宋城遥相呼应的明城。

浙江地产商更是纵横长三角地产业。在苏州实行土地招标拍卖一年间，浙商拍得土地占总量的近一半；2000年前后，有100多家浙江地产商在上海开发了百余个项目。

这种几乎是与生俱来的扩张力，使浙商成为推动长江三角洲区域联动发展的一股强大力量，而浙商也在一次次融合中日长夜大。

这就是浙商，这就是浙商的风采。

资料来源《浙商制造———草根版 MBA》

《浙商之魂-浙江企业家精神研究》

第五篇：论民国企业家创业精神

论民国企业家的社会责任

摘要：在那段能过一天就一天的乱世变局里，有这么一群人，他们在晚清政府腐败的环境下，或军阀**的状况下，或列强横行国土的时势下，依然抱着一种“实业救国”的理想而耗尽一生的精力。这群人是中国历史上值得受人尊敬的阶层。傅国涌认为他们是“商之大者，为国为民。一群以实业报国为终生理想的大商人，铸就了现代工商业的传统和灵魂。” 关键字：民国；民营企业家；社会责任

以前在思考“一个国家崛起”的问题时，很少会想到商业史。所以对商人阶层缺乏了解。自从这学期选修了“民国企业家创业史”这门课后，开阔了眼界，对这个动荡的年代也有利新的认识。民国乱世，企业家们空有济世理想，却很难着手实现，于是他们就放下抱负，专注于眼皮底下的那片土地。于是，就出现了像张謇、荣氏兄弟、穆藕初等一批“实业救国”的企业家。

一、“状元企业家”——张謇

张謇（1853-1926）：我国民族企业家的精神领袖，民营企业家的一代教父。读过历史教科书的人肯定都会懂得张謇的“状元办厂”事迹。但是未必有很多人知道这个“状元办厂”在当时的意义和其对我国民营企业家所产生的巨大启蒙精神。饱读诗书的张謇在1894年（光绪20年）慈禧太后六十大寿辰设恩科会试，考中状元。但不久的中日甲午战却改变了这个刚刚高中，满怀治国之道的年轻人的命运。1896年（光绪22年）张謇南通创办了“大生纱厂”。从此走上了 “实业救国”的道路。他创办的大生纱厂也对当时的民营企业起着带头作用。大生通过股东大会，分析其在制度建设方面的努力和演变，从一个侧面反映了早期中国股份制企业成长发展的状况；对实行的“官利”分配制度进行了探讨，认为“官利”制度的实行，受当时整个社会高利贷环境的影响和制约，有一定的合理性和积极意义。

张謇还有一个创世之举，那就是他致力于家乡南通的城市建设，大生纱厂的很多利润都被他投入到了公共事业上。将近20年下来，南通已成当时中国最出名的县城。1920年，一位访问者描写他看到的南通： “在登岸以前，我们就已感受到她的现代气息了。大道旁柳树成行，满载面粉、棉花以及旅客的卡车、汽车在奔驰，工厂的机器轰鸣声在回响—一个欢快劳动的日子又宣布开始了。在江岸边建有现代化的码头和仓储设施，运输线四通八达。”而张謇另一个值得记住的地方还有一个，就是南通的建设。张謇的实业精神，体现在南通的建设上。通过对南通的建设投入，“父教育”与“母实业”的建设思想。开启了南通的民智和端正了南通人的风气。当时梁启超对南通的评价是：中国最先进的城市。张謇由此有一个绰号叫“张南通”。南通模式是如此的迷人和让人感奋，在很长时间里它成为企业家的梦想。也是在1920年代，老买办朱葆三在上海郊区购置1000亩地，设想建立一个类似南通的实验城。而荣家兄弟则尝试着在自己的工厂里搞了一个“劳工自治区”。

发展民族工业需要科学技术，这又促使张謇去努力兴办学堂，并首先致力于师范教育。1902年7月9日通州师范择定南通城东南千佛寺为校址开工建设，第二年正式开学，这是我国第一所师范学校，它的建设标志着中国师范教育专设机关的开端。此后陆续兴办一批学校，有的甚至成为现在中国的一流大学。张謇又开辟了一条“教育救国的道路”。

二、“棉花大王”——穆藕初

穆藕初（1876-1943）：吴晓波在《跌荡一百年》中专门论述过他的事迹。吴晓波认为他是当时全中国最懂棉花的人，是“棉花天王”。穆藕初33岁的时候，深感中国棉纺业的落后，下决心到当时棉业最发达的美国德克萨斯州读书，这一读就是整整8年。穆藕初学成归国后，筹办了上海德大纱厂。一年后，德大生产的棉纱在北京商品陈列质量比赛中获得第一名，一夜成名。棉纺织业在当时是中国第一大产业，聚集了张謇、荣家兄弟和周学熙等众多顶级企业家，穆藕初后来居上，居然能迅速崛起，与他在美国学到的棉花专业知识和科学管理方法是分不开的。

穆藕初另外值得记住的有两个地方：一是他翻译了弗雷德里克.泰勒的《科学管理原理》。而且翻译的中文版竟然比欧洲版出得还要早。穆藕初或许是历史第一批在中国实践科学管理原理的企业家。而另一个值得记住的是，他是昆曲得以留存的恩人。穆藕初长得风流倜傥，一表人才，平生喜欢昆曲、书法、学佛、养鱼和斗鸟，是一个少见的才子型企业家。1921年，他感于古老昆曲的日衰，便赞助成立了昆剧保存社和昆剧传习所，这些机构在昆剧的流传上居功至伟。昆曲大师俞振飞在怀念他时说：“我国戏剧自清末皮黄崛兴，昆曲日益式衰，经先生竭力提倡，始获苟延一脉，至于今日。”

三、“家族企业”——荣氏兄弟

荣氏兄弟：荣家在我国是一个传奇的家族。一直到现在仍然是我国商业上举足轻重的家族。哥哥荣宗敬（1873-1938）和弟弟荣德生（1875-1952）是商业界上的一对最佳组合。他们单独一个创业的话，凭才能或许都已经能做到像张謇那样的成绩。但上天偏偏让他们成为兄弟而一起创业，这或许注定了荣氏家族在我国商业史上的一个不灭的传奇。荣宗敬的“雄才创业”和荣德生的“老成持守”代表了创业和守业的两种方向，兄弟两人一攻一守，进退自如。这种搭配能让荣氏在时势机遇到来的时候，能应势而上，创造辉煌。而在险像横生的形势下，仍能保命自守。这种生存智慧以家族传统的形式流传下去。经历几次危机，在晚清、民国和共和国时代变迁中，在革命和动荡的时势下，荣氏家族仍能得以保存。因此，荣氏家族可以算是我国商业史上最长命的家族。企业是社会的一分子，永远不可能离开社会环境而单独生存发展。对于个人来说，做个有钱的老板不是目的，只有心忧天下、有社会责任感的企业家才能为社会所接受和认同。对于企业来说，追求经济效益是企业发展的第一目的，但不是唯一目的。企业只要找到经济效益和社会效益的平衡点，并适当地回馈社会，才能得到社会的认同甚至支持。而这些支持，将进一步促进企业的良性发展。就像中国人说到海尔，在自豪中，也有着特别的尊敬。因为，我们看得到，海尔集团一直秉承“真诚到永远”的理念，在不断追求技术进步的同时，也一直积极投身公益事业，反哺社会。多年来，海尔集团在扶贫、救灾、助残、教育、体育等方面做出积极的投入，为社会公益事业做出了卓著的贡献。而谈到海尔这样的贡献，我们又不得不提起海尔集团董事局主席兼首席执行官----张瑞敏。张瑞敏说的好：“企业最重要的是为社会做出最大的贡献。尽到社会责任后，利润将是一个很自然的事情。不能把利润作为最重要，甚至唯一的目标，否则，可能就得不到利润。”事实上，他就是带着这样的思想发展海尔，最终也使得海尔成为民族工业的骄傲。与此相对的，近来发生过的“毒奶粉”事件可说是一个震撼力极强的反例了。产生的原因自是不用说了。在“发展观”的驱动下，传统信仰大厦坍塌，社会道德滑坡，然而健康的商业道德却始终没有建立起来。如果有什么损害消费者利益却可以更多赚钱的法子，少有企业家去制止、举报，反而趋之若鹜，视社会责任与职业道德为无物。因此，说到底，企业的社会责任承担得如何，企业家有着举足轻重的作用。

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吴晓波《民国企业家的社会责任》厦门航空杂志2011年06期 吴晓波《跌荡一百年》中信出版社2008年

傅国涌《大商人》中信出版社2008年10月第一版

《张謇：一名伟大的失败英雄》南方网2009年04月16日

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