浅议现代企业的团队建设[推荐]

第一篇：浅议现代企业的团队建设[推荐]

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浅议现代企业的团队建设

作者：翁维玲

来源：《沿海企业与科技》2005年第04期

[摘 要]现今抱团打天下已经成为企业管理者的共识，团队成为竞争致胜的必要组织形式。文章对如何保证现代企业高绩效，如何激励现代企业从业人员发挥工作积极性，如何提高研究能力，构建学习型的团队进行了分析，提出了现代企业团队建设的对策。

[关键词]目标管理；SMART原则；绩效管理

[中图分类号]F272．9

[文献标识码]A

第二篇：现代企业团队建设要点

现代企业团队建设要点

企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作呢？

企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。

一、重在观念

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

二、设立高目标

留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

三、经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。

四、授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

五、辅导员工发展个人事业

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

六、让员工参与进来

我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

七、信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

八、多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：

公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

九、允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

十、建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

第三篇：现代企业销售团队建设浅议

ｓｕｎｓｈｉｎｅ

现代企业销售团队建设浅议

王怀诗1 张敏2

（兰州大学管理学院，甘肃兰州，730000）

［文摘］现代企业的研究开发能力和市场营销能力，被喻为知识经济时代企业的双翼，只有这两只翅膀不断的壮大，企业才能展翅高飞，而营销队伍的建设则是现代企业提升市场营销能力，实现营销目标，并最终赢得利润的最有力武器。如何打造优秀高效的营销团队是一项系统工程，它不仅需要以领袖型的销售主管作为团队核心，也需要科学的选拔培训制度作为保障，还包括制定明确的团队目标、培养团队精神、塑造团队文化、建立科学可行的绩效考核机制、薪酬制度以及激励等诸方面的措施。

［关键词］现代企业销售团队 团队文化

Title: Discourse upon the construction of sale team of modern enterprise

Wang HuaishiZhang Min

(School of Management, Lanzhou University, Lanzhou Gansu, 730000)

Abstract: The R&D ability and marketing ability of modern enterprises are explained for the enterprise's two wings in the knowledge economy time.Depending on these two wings’ unceasing development, the enterprise can soar to great heights, while the construction of marketing team is the most powerful weapon for modern enterprise as to promoting the marketing ability, achieving marketing goal and finally making the profit on it.It’s a systematic engineering how to construct an outstanding and highly effective marketing team.It not only needs to take the team core by leader's sale manager, but needs the scientific selecting and training institution to take the safeguard also, and including the formulation of explicit team goal, the cultivating of team spirit, the molding of team culture, the establishment of scientific and feasible mechanism to examine the performance, the salary system as well as promoting measures and so on.Keyword: Modern enterprise;Sale team;Team culture

大量实践证明，如果没有一大批优秀的营销人才，现代企业的市场营销就难以获得成功，因此，如何吸引和留住人才，如何培训和管理人才，是现代企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展的一个关键；与此相关，由各种人才构成的营销队伍的能力更是决定了企业市场占有的绩效和规模，同时也直接决定了企业的销售额和盈利水平，因此，大力加强对营销队伍的建设与管理是现代企业，尤其是我国企业的当务之急。

如今，个人英雄主义已经难以市场营销竞争中轻易地赢得胜利，这就必须依靠团队的力量才能提升企业的销售业绩。只有团队的力量比对手优秀才能在竞争中获得优势，因此，有效地发挥团队力量已经成为赢得市场的必要条件。一个优秀的销售团队，有利于企业更好地为客户服务，同时也有利于企业掌握客户资源，避免因为营销人员的流动造成的客户资源流失。所以，重视营销团队的建设，重视将个体科学地结合成一个更加高效的团队，已经是适应市场竞争的基本要求。随着知识经济和网络化的发展，营销团队的建设与管理必须向团队化、专业化和智能化方向发展。从实际工作的角度看，现代企业销售团队建设应当着重做好以下几个方面。

一、以销售主管为营销团队的核心，明确其职能定位

一个优秀的销售团队要想在市场中立于不败之地，必须要有一个核心管理者以领袖的姿态来领导和指挥其运作，销售主管（Sales Supervisor）便是其所负责销售团队的核心，即精神领袖，他要全面负责制定销售计划，执行销售政策以及管理销售人员等工作。从某种程度上来说，衡量一支营销团队是否充满激情，首先看销售主管是否富有激情；衡量一支销售团队是否有战斗力，首先要看销售主管是否有战1王怀诗，男，1965年9月出生，河南济源。副教授，硕士生导师。研究方向：信息咨询、信息检索等，发表专业论文和著作30余篇（部）。E-mail: wwhhss@lzu.edu.cn张敏，男，1983年11月出生，甘肃庆阳。兰州大学管理学院2003级市场营销专业

ｓｕｎｓｈｉｎｅ

斗力。一个使团队成员尊敬且信任的销售主管必定会得到绝大部分下属的认同，同时，销售团队的凝聚力也将随之大大增强[1]。换言之，销售主管的领袖能力直接决定了销售团队整体的绩效。因此，销售主管必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四种能力缺一不可。此外，还要求销售主管同时具备统御能力，即驾驭整个营销队伍的能力；具备实战能力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行；具备营销理论能力，在以市场、以顾客为导向的时代里，营销理论已经成为营销活动的必要依据和准则[2]。我们认为，销售主管应注意以下几个问题来实现其职责与角色的准确定位。

1、管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售团队

不论销售主管在述职、竞聘时，还是在汇报工作过程中，都必须论及销售团队建设的主题，并且将销售团队建设作为销售主管重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志以及快速反应的销售团队，纵使销售主管个人能力很强，也不可能创造辉煌的销售业绩。因此，销售主管应该将销售团队建设作为首要任务，通过关爱下属、以身作则、树立标杆等方式来营造一种平等、和谐、进取的团队工作氛围。关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的日常生活和工作；以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己；树标立杆，则是指销售主管应该在所管辖的范围内培育和树立销售业绩、学习意识等综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会或其他场合介绍并推广他们的成功经验。

2、管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行

一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量一个销售主管有没有水平以及水平的高低，主要看他能否制订科学合理的市场规划、营销目标和营销策略。一个完整的市场规划应该包括销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略等。当销售主管制订好市场规划后，就应该积极地督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。

3、管好重点问题，实现营销管理工作的整体推进

随着市场和企业环境的变化，一个销售团队将会时刻面临很多需要解决的问题，如电子商务的安全问题、产品质量问题、市场串货、客户心态不稳定、客户引进了其他厂家的产品等。这时便要求销售主管保持清醒的头脑，确定哪些问题是重点的、根本的、需要马上解决的问题，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如，区域冲货在表面上可能是经销商的问题，但根本原因却可能是公司没有制定市场规范或销售布点不合理所造成的。这时销售主管不要急于去处理一个又一个的市场冲突，而应将精力放在制定市场规范，或者培训下属如何合理配置销售布点上，从源头和根本上防范市场冲突。

现实中有许多销售主管并不能很好的做到这一点，往往把精力放在一些鸡毛蒜皮的小事上，对一些销售人员在日常生活中出现的小毛病，都要兴师动众、小题大做。假如销售人员跟一个客户产生了矛盾，发生了口角，这时候销售主管应该发现矛盾产生的原因，并观察这种矛盾是否在整个销售团队成员身上都有所体现，然后快速解决这一问题，而不是简单将销售人员批评一番，或采取息事宁人、不了了之的态度。如果一个销售主管为了区区小事而整天忙忙碌碌，其结果必须会影响整个销售队伍的全面发展，以及原则性问题的快速解决。因此，销售主管要尽可能的以实现销售目标为工作重点，从小问题中发现市场中的大问题，从而更好的实现销售目标的整体推进。

4、管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩的整体提升

如果销售团队成员的素质、能力参差不齐，作为销售团队的领头人，销售主管应该主动分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高能力和业绩。“木桶原理”告诉我们，一个木桶能装多少水取决于最短的木板，最短的木板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，能力差的销售员的业绩得不到有效的提高，势必会大大影响到整个团队的绩效；将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力较强、业绩较好的销售员，整个销售团队的业绩自然就会得到提升[3]。因此上，管理好薄弱环节就成为提升销售团队整体绩效的一个重点任务，这样一来，对销售主管的统筹能力和分析能力也提出了更高的要求。比如，对能力差的人员采取怎样特殊的培训方式，如何确立合适的培训时间和地点，以及如何照顾其情绪和态度等都应给予谨慎和科学的思考。

5、管好重点客户，实现销售数量和市场份额的快速、稳定增长

根据二八原理，即20%的客户可以决定着公司80%的销量，销售主管应当牢牢掌握和控制这个20%的重点客户，经常性亲自登门拜访或者电话联系，巩固和发展良好的客户关系。在重点客户的生日、婚庆或乔迁等特定时间，在重点客户的联欢、开会等特殊场合，给予特别的关注，及时把握重点客户的心态，获取他们的充分信任和支持，从而确保市场快速、稳定地增长。

6、管好绩效考评，科学评价和激励下属对销售所做的贡献

销售激励政策好像无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的、富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观评价下属的销售业绩，充分激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳，多劳多得，相互促进，整体发展。

二、选拔、培训合格的营销团队成员

确定了营销团队的核心管理层之后，接下来就是一般销售人员的选拔了。销售团队工作要获得成功，中心问题是选择德才兼备的销售人员，以保证企业销售团队的高效运转。一个销售人员究竟要具备什么样的素质？一种较为理想的方法是询问顾客他们喜欢和偏爱销售人员的哪些品质。通常，大多数顾客都希望销售人员是诚实可靠、富有知识、善解人意和乐于助人的。另一个方法则是研究公司内最成功的销售人员所具有的品质。根据查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）的研究结论：优秀的销售人员一般都具有下列品质：能够承担风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔细做好每次访问[4]。因此，销售团队成员的选拔是一项复杂而艰巨的工作，选拔的成员综合素质的好坏，将直接决定该销售团队未来的发展。

在选拔过程中，人品是第一个要考虑的基本素质。要做事，先做人。营销就是卖品质和信誉，而诚信则是品质和信誉之本，团队成员的诚信就是团队和企业的诚信之本。一个人失去了诚信，也就失去了道德，失去了信任和信用，而这些不仅仅是团队成员的，也是其代表的整个团队的，更是企业的[5]。一个优秀的销售人员除了“诚信”这一基本品质以外，还需要“忠城”、“诚实”、“正直”地去做事情。对企业、对团队、对顾客的忠诚是一种态度；忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可以信任你。诚实是忠诚的前提，向企业和团队如实反映工作情况，不隐瞒或歪曲事实，包括真诚地对待自己的客户和合作伙伴，都是诚实的表现。企业需要正直的人，正直意味着一以贯之地明确支持对企业是正确的事情，用自己的行为实践自己的承诺；正直还意味着坚持不懈地正确表达自己的价值观，并执着追求自己的目标。

在人员选拔时，还应当注重营销人员以下几方面的素质：是否掌握丰富的产品知识、行业知识、营销知识、经营管理知识和技术服务知识等；是否具有良好的沟通能力，在日常业务中能否不断地深化与客户的关系，提高客户的满意度和忠诚度；是否具有良好的敬业精神、勤奋进取、勇于和善于迎接市场的挑战；是否具备善于合作的团队精神等[6]。

我们认为，经过严格的招聘和甄选之后，还需要对营销人员进行系统的专业培训，培训主要从意识、技能、知识三方面入手。意识的培训主要是培养营销人员对企业的责任感，竞争意识和相互协作的团队精神；技能的培训主要集中在“如何使用客户签单”、“如何促进与客户的关系”等销售技能方面，同时兼顾“如何收集和分析相关信息”等方面的信息素质；知识的培训主要集中在新产品的知识，本企业产品的知识，竞争对手产品的知识等方面。在培训的形式上可运用灵活多样的方式和方法：既有定期的组织学习，也有日常工作中的引导，还有各片区、办事处的内部培训等；同时，公司对培训的效果要定期进行针对性的评估，根据评估的结果随时改进培训的内容和形式。通过技能培训与实践锻炼，使他们逐步熟悉产品的基本持点、营销方式和营销对象，从而由新兵变为高素质的专业销售代表，成为营销团队的中坚力量。

三、培养团队精神，塑造团队文化，构筑团队多层次互动的沟通渠道

一个优秀的销售团队的组建通常需要一段持续的时间。团队开始组建之时就是团队精神和团队文化诞生之日。如果不能有好的文化氛围，不良的文化就会开始蔓延。同时，团队文化具有继承性，这对团队以后的整体发展具有至关重要的影响。组建一个优秀的销售团队自始至终都离不开科学合理的团队文化建设。团队对成员的影响和作用也主要是通过团队精神的熏陶以及团队文化的灌输来实现的。

团队文化是在对公司的企业文化和发展战略认同的前提下所形成的一种积极的、易于沟通和学习的精神状态[7]。它包括两个要素：一是平等和民主；二是信息与知识。只有掌握团队活动的信息和必备的知识，团队成员才能对整个流程了如指掌，才能充分发挥自己的聪明才智。在塑造营销团队文化建设中应做好以下几个方面：

1、建立互相尊重、彼此信任的平台

在营销团队中，不管是基层的业务员，还是中层的业务主管，也不管是区域经理，抑或是团队领导，他们只是分工不同，在人格上都是平等的主体，并没有高低贵贱之分。管理者要重视和尊重团队中的任何一个成员，认真倾听他们的呼声，分析他们的观点，有选择的采纳并予以适当的表扬和鼓励，这也是团队沟通的前提条件。显然，团队成员和领导间的相互信任是沟通的保障，团队成员只有信任领导的决策，才会紧随其后，对其言听计从；而领导也只有信任成员的工作能力，才会放心地把一块市场多家客户交给他们去开发和管理，才会放权让他们独立地去打拼一片天地。如果团队成员和领导间能相互信任，那么他们之间的沟通氛围将更加和谐，从而建立起高效的信任平台。

2、建立有效沟通的机制

管理者要通过沟通来了解每一位员工，从而知道如何才能激励或推动他们；员工通过沟通也可以消除与管理者的误解和矛盾。有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，从而迅速而准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻；有效的沟通能集思广益，彼此分享信息与智慧，激发出人们潜在的力量，创造性地解决问题。这在团队的组建阶段显得尤为重要。

3、营造团结向上的团队氛围

团队的氛围是内部共同协助创造出来的。在团队组建过程中，销售主管以及所有公司高层都有必要带领并灌输这样一种思想给每个成员，使得他们把团队的整体利益看得高于一切，只要有利于团队的发展，不同的见解可以趋向统一，内部的矛盾可以有效的化解，工作过程中的问题可以及时加以解决。对于团队取得的每一项成果大家充分共享，在荣誉面前不争高低，在问题面前不相互推委，始终保持荣辱与共的良好态势，激励大家共同赢得团队整体的绩效，获取团队的最大价值。

四、销售团队建设的薪酬设计

以销售团队建设为出发点的薪酬设计首先必须遵循薪酬设计的一般原则，主要包括公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则以及合法原则等五大基本原则。其中，公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”，这是员工对薪酬感到满意的前提；竞争原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业，尤其是竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平能在人才竞争中赢得优势地位；激励原则是指薪酬设计能够有效激发员工的工作热情与工作责任心；经济原则与合法原则主要是指薪酬设计要考虑企业的支付能力，并遵守国家的有关法律、法规、相关政策以及企业的管理制度[8]。

为了引导、促成销售团队的建设，企业在进行薪酬设计时还应该遵循一个特殊原则，那就是团队合作导向原则。也就是说，薪酬设计必须具有团队合作的引导力量。在考核方面，应结合团队的实际情况进行考核，将销售人员的奖金来源划分为个人业绩和团队业绩两个部分，并给予适当的权重，使之不仅关注个人的业绩，也关注团队的业绩，以加强团队意识[9]。这样才能够激励销售人员主动参与团队合作，从而有助于团队合作精神的培养。具体来讲，就是要引入团队激励机制，通过团队激励，培养销售人员的归属感和合作精神，使他们从切身体会中孕育个人与团队同舟共济的感觉，以引导其自觉进行团队合作，从而最终达到团队建设的目的。

五、注重培养员工积极性，给销售人员提供良好的发展空间

建立了一支合格的销售团队后，在团队的管理过程中如何提高、调动团队中每个员工的积极性，提高员工的能力，这是一个涉及团队可持续发展的重大问题。

对于调动员工的积极性和创造性，管理者不仅应该从物质上，还要从精神上全面着手，多管齐下，使员工有一种被信任、被尊重和被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种强烈的责任感和主人翁精神。这样才能使员工在不同时机、不同场合能够最大限度地发挥自己的才能与潜能，感到自己的工作

岗位富有意思，也富有意义，并不是把企业当作是一个提供劳动机会、获取工资维持生存的场所，而是把企业当成不可缺少、相濡以沫的共同体，只有企业发展了自己才有更好的发展。员工要懂得团队的利益就是自己的利益，管理者也应当知道员工的利益就是企业的利益，而整个团队要想得到最好的利益就必须调动员工的积极性，建立利益共同体，同时还要有科学的激励机制，“说到做到”。激励方面的核心是把员工的发展方向和追求目标与企业的目标融合在一起。以市场价值为导向，按贡献率、业绩等来激励员工[10]。

需要指出的是，国内的一些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么更为重要的精神动力。实际上，对于优秀的销售人员，他们的生存需求和关系需求在基本得到满足的情况下，更为看重的是成长的机会。如果企业不能很好的给销售人员一个成长发展的空问，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过“跳槽”等方式来实现晋升或发展，有的甚至到薪水较低但具有较大潜力的企业。因为优秀的销售人才非常重视个人成长的价值和未来的发展空间，我们经常看到，有许多中小企业的销售主管，销售经理往往跳槽到国际大公司去做实习生，这就是他们看重大公司的成长机会[11]。

因此，要留住这些优秀的人才，应当从以下几个方面来思考：

1、让员工说出自己想说的话

销售主管，或者更高层的企业领导，应当给与员工这样的机会——让每个人都可以畅所欲言，表达他们的意见和想法，让他们充分地感受到，团队现行的计划是他们亲自参与设计的，这是他们的计划。同时，通过营造这种公平公开的氛围，员工也会感受到他们的价值得到了充分的体现，他们的才华得到了发挥，公司是认可他们的。这样，员工在工作的过程中，会投入很大的积极性去完成任务。

2、尊重员工，信任员工

团队效能是在团队工作中体现出来的，而团队工作是由团队的全体成员协调配合，共同完成的。大到一个企业，小到一个团队，所有优良的工作质量、完美的服务、积极的创新、英明的决策都是人干出来的。所有优秀、明智的团队都十分重视员工的参与和员工积极性的发挥。尊重员工是员工参与管理的前提。团队中的每一个成员都是享有主权并能承担相应责任的人，尊重员工就是把部门成员当作重要人物来对待。在具体问题上，设身处地的为员工着想，为员工实实在在地去办实事。尊重员工、信任员工的结果，必定会增强团队的稳定性，促进团队工作的效率，从而提高企业的收益。

3、敢于授权，善于授权

敢于授权，善于授权是员工参与管理的关键。员工在团队中积极参与的重要途径是获得能够左右他们的工作、影响团队效能的权力。授权就是团队通过某种形式和程序，把团队工作中的某些部分，包括责任和职权赋予某个成员或某个小组。授权是一种信任的体现，更是企业的一种气度，大力下放与员工具体工作有关的采购、财务、人事等权力，这种高度的信任无疑在很大程度上提高了员工的忠诚度和责任感，团队成员有了一定的自主权，就会全力以赴，更加积极的努力工作，争取圆满地完成任务以回报上司的信任[12]。

参考文献

[1] 张茜琳，王强.浅析优秀高效营销团队的构建[J].市场周刊，2005（09），第112－113页

[2] 杨扬.浅谈营销团队的组建[J].辽宁经济，2004（02），第43页

[3] 万希.团队建设中存在的六个问题[J].领导科学，2004（04），第38－39页

[4] [美]菲利普·科特勒著，梅清豪译.营销管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001，第750页

[5] 王琪，洪鹏.可持续发展营销团队的构建[J].边疆经济与文化，2004（06），第62－63页

[6] 刘春英.企业营销队伍建设与管理[J].山东省青年管理干部学院学报，2006（02），第98－99页

[7] 江桂军.营销团队的建设[J].企业文化与管理，2005（06），第45－46页

[8] 罗建华，张水英.基于销售团队建设的薪酬设计[J].研究探索，2004（1），第30－31页

[9] 彭璀，张光宇.工业品企业的营销团队建设[J].商业研究，2004（331），第95页

[10] 赵敏，段弋宏.浅谈营销部门团队建设与管理[J].集团经济研究，2005（10），第188页

[11] 岳树岭.如何激励你的优秀销售人员[J].市场营销，2004（11），第11页

[12] 曾凡清.提高团队效能的黄金途径[J].人才资源开发，2006（05），第82页

作者简介

王怀诗，男，1965年9月出生，河南济源。大学本科，副教授，硕士生导师。研究方向：信息咨询、信息检索等，发表专业论文和著作30余篇（部）。

通讯地址：兰州大学管理学院 邮编730000 电话0931-8911623E-mail: wwhhss@lzu.edu.cn

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第四篇：企业团队建设方案

北京公司团体活动组织专家

企业团队建设方案

时间： 5分钟

人数： 不限

道具：

概述：

这是一个不可能完成的任务，但是它会给游戏者带来无尽欢笑。

目的：

1．使小组充满活力。

2．创造融洽的气氛，为后续培训活动的开展奠定良好基础。

3．让队员们能够自然地进行身体接触和配合，消除害羞和忸怩感。

准备：

步骤：

1．让队员们紧密地围成一圈，包括你自己。

2．让每个队员把自己的胳膊搭在相邻同伴的肩膀上。如主图所示。

3．告诉大家我们将要面临一项非常艰巨的任务。这项任务是大家要一起向着圆心迈3大步，同时要保持大家已经围好的圆圈不被破坏。

4．等大家都搞清楚了游戏要求之后，让大家一起开始迈第一步。迈完第一步后，给大家一些鼓励和表扬。

5．现在开始迈第二步。第二步迈完之后，你可能就不必挖空心思去想那些表扬与鼓励的词语了，因为，目前的处境已经使大家忍俊不禁了。

6．迈第三步，其结果可能是圆圈断开，很多队员摔倒在地。尽管很难成功地完成任务，但是这项活动会使大家开怀大笑，烦恼尽消。

讨论问题示例：

安全：

在迈第三步的时候尤其要注意，不要让有些队员摔得过重。

变通：

1．如果参加人数较多的话，比如多于40个人，可能分成小组来做游戏会更好一些。

2．可以把队员们的眼睛都蒙起来做这个游戏。

“系在一起”游戏环节（适用:使小组充满活力，增强团队精神）

人数：如果时间允许的话可以不限人数。通常情况是每个小组不超过24人

概述：这个游戏可以打破人际交往的坚冰，培养团队精神，同时使小组充满活力。

步骤：1．让队员们紧密地围成一圈。

2．让大家都举起左手，右手指向圆心。等每个队员都摆好了这个姿势以后，让他们用自己的左手抓住同伴的右手。一旦抓住后就不许松开。

3．大家在不松手的情况下，把自己从“链子”中解开。解开后仍要保持大家站成一个圆圈，面向哪个方向不限。有时会出现这样的情况，大家都把自己解开了，但是却形成了几个小圆圈，而不是仍保持原来的大圆圈。如果你不希望这种情况发生，可以在完成步骤2之后做一个闭环测试。随意在圈中选出一个人，让他用自己的右手捏一下同伴的左手；左手被捏的人接着用自己的右手去捏下一个对友的左手；这样继续下去，直到“捏手信号”返回到第一

陶冶纵横，热切期待您的加入

北京公司团体活动组织专家

个人的左手上。如果捏手信号传不回来，你就需要重新开始了。你可以根据实际情况，决定是否需要进行闭环测试。大家一起分享

一、分组1-5号15-19号一组；6-10.20-23一组；其余一组，每组八人，各组定队长、队歌、队名.以下开展游戏环节，三组竞争，第一名五分，第二名三分，第三名一分，评四个奖项“快乐之星、万人迷、最佳团队、最佳个人表现奖”

五、地雷阵”游戏环节（适用：建立小组成员间的相互信任，促进沟通与交流，使小组充满活力。）

人数：至少12人，越多越好。

道具：1.每组一对选手参赛，每对参赛者一块蒙眼布

2.两根约10米长的绳子(30英尺)

3.一些报纸，使用对角线约60cm(2英尺)的硬纸板、胶合板代替亦可。用来代表游戏中的“地雷”

步骤：1．选一块宽阔平整的游戏场地。

2．安排不想参加游戏的人做监护员。当参加游戏的人较多时，游戏场地会变得非常喧闹。这是一个有利因素，因为这会使穿越地雷阵的人无所适从，难以分清听到的指令是来自自己的同伴，还是来自其他小组的人。

3．让每个队员找一个搭档。

4．给每对搭档发一块蒙眼布，每对搭档中有一个人要被蒙上眼睛。

5．眼睛都蒙好之后，就可以开始布置地雷阵了。把两根绳子平行放在地上，绳距约为10米(30英尺)。这两根绳子标志着地雷阵的起点和终点。

6．在两绳之间尽量多地铺上一些报纸(或是硬纸板、胶合板等)。

7．被蒙上了眼睛的队员在同伴的牵引下，走到地雷阵的起点处，挨着起点站好。他的同伴后退到他身后两米处。

进行比赛，以计时来确定一二三名 大家一起分享

六、“五足蜈蚣”游戏环节

（适用：使各个小组发扬团队精神协同工作，让队员们能够自然地进行身体接触和配合，消除害羞和忸怩感）道具：任何物品作目标，如：雨伞

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步骤：1.每组八个人以五只脚,脚着地并且身体保持接触到对面拿回目标物雨伞并返回为获胜方。

2.队员身体必须直接接触，并且不能借助外物连接在一起。任何时候，每组只能有四个点接触地面，这些接触点可以是脚，手，膝盖或后背。以计时长短分一二三名 大家一起分享

七、“蒙眼三角形”游戏环节（适用：团队合作）

蒙着眼睛做游戏，一个团队还能合作愉快吗？因为我们是一家人，因为我们有着共同的目标，所以我们能行！

目标：使学员互助合作形成共识，完成低难度活动。道具：粗棉绳一条、眼罩（依人数而定）

步骤：用眼罩将所有学员的眼睛蒙上，在蒙上前先观察一下四周的环境。然后，将双手举在胸前，像保险杆般保护自己与他人。目标是整个团队找到一条很长的绳子，并将它拉成正三角形，且顶点必须对着北方。完成时每个人都能握住绳子。分组进行游戏，以计时分出一二三名 大家一起分享

八、“人工机器” 游戏环节（适用：驱除午饭后或早起后的困倦，使大家活跃起来。培

养集体观念。）

步骤：1.给每个小组5分钟的时间设计出一台人工机器，小组中的每个队员都是机器的一个组成部分，各个组成部分相互关联，一个组成部分的活动会引发其他组成部分的相关活动。

2．10分钟后，让各个小组依次展示自己设计的人工机器。

变通：每个小组展示完自己的人工机器后，让大家把所有的人工机器连接起来，形成一个大型人工机器。在设计机器的过程中禁止说话。

你可以事先在纸上写出需要设计的机器的名称，比如香肠加工机、大钟、自行车、计算器、打字机、咖啡过滤器、混凝土加工机等，让不同的小组按纸上规定的名称设计机器。在机器展示的过程中。让其他小组猜出各个机器的名称。

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由评委依照机器的创意度,相像度评出一二三等奖。

评快乐之星一名

九、“同舟共济 ”游戏环节（适用：团队合作）

在一张报纸上团队所有成员脚不能沾地面保持30秒为成功，报纸折得最小的小组胜出。评出一二三名 大家一起分享

十、“走方块” 游戏环节（适用：让整个团队参与到解决问题的游戏中来）道具：·给每个队员准备一块边长为30cm的正方形木板后，还需富余一块。

步骤：1.把所有木板都放到地上．呈一条直线排列，彼此间距30cm。把整个团队分成人数相等的两组，如果总人数为奇数，让一个人做你的助手。

2．两组队员分别从这排方形木块的左右两边站起，每人站在一块木板上，两组相对而立。最后中间只剩下一块木板。

3．如图所示：中间一块闲置木板。每个人占一个方块，方块中的箭头代表各个队员应该面对的方向——所以，整个小组面向同一个方向。

4．两组将分别从这排方块的这一边走到另一边，规则如下。

5．不允许队员转身，可以向后看，但身体必须朝着游戏开始时的方向。每次各组只能有一人转身——也就是说允许转身时，每组只能有一人转向。

6．队员可以移到自己面前的空木板上，如图l：方块1上的人或者方块3上的人都可以移到方块2上。

7．队员也可以超越一名对手移到他们前面的方块上，但是不能后退。如图2：方块4上的人可以超越方块3而移到方块2上，而方块1上的人不能后退到方块2上。

8．队员不能超越和你面向相同方向的人，比如你只能看到他们的后脑勺，就是不能超越他们。也不允许一次穿越两个对手，到达前面的方块上。如图3，方块l，2，3上的人都不能动。

9．如果有人发现自己到了无路可走的地步，所有队员必须回到起始位置，重新开始游戏。

评出一二三名 大家一起分享

由评委根据每队得分评出大奖，“最佳团队”以及根据个人表现评出 “最佳表现奖”，并进行表彰。

大家一起唱队歌，喊口号

十一、午餐，评出万人迷

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第五篇：企业团队建设实施方案

企业团队建设实施方案

实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。下面是小编收集整理的企业团队建设实施方案，希望对您有所帮助!

管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清，不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造相应的培训课程体系更是无从谈起。

在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足，在对管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下几个方面：

1.培训课程设计的层次不清晰，授训对象不明确。目前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级，岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程，出现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管理人员吃不了”的现象。

2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、结构完整的培训体系。

3.不同课程在内容上存在知识点的重复，造成了人员、时间、精力和成本的巨大浪费。

面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展，我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队，负责组织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训经验，将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的知识库、试题库和案例库等。具体规划如下：

1雏鹰阶段：

雄鹰人才开发团队通过培训加实战操练，准确定位自身，掌握企业运作的基本规范与自我成长方法，快速适应企业运营，掌握核心技能标准，成为企业当中的优秀员工，基层干部。

2老鹰阶段：

成就中层管理干部，着重管理、规控、销售的才能培养。才能展现，迅速得到公司认可、上司赏识，成为企业中的管理干部;

3、雄鹰阶段：

成为公司更高的决策层：该阶段侧重决策系统与财务系统的教学实践，培养会员果断的决策风格，合作联盟的策略，抢占市场的技能与统筹大局的能力，为成就一名优秀的领导者奠定坚实的基础。

4、鹰王--总裁阶段：

符合规律的企业管理观念指导，潜心进行总裁修炼，以积极、客观、可控制的思维组织为最强动力，用专业规范的管理技能来执行，每一位企业家都能减少失误，增加总裁决策的胜算概率。

管理人员的能力主要体现在综合素质、心理素质和专业知识三方面，我们通常所提到的管理人员培训多是从专业知识的角度出发。管理人员的能力主要体现在其日常管理经营。

日常管理经营是指管理人员在平时经常使用的具有代表性的管理经营技巧，它包括管理经营的四大层面(即工作的改善、管理经营、培育、公关)、组织、计划、命令、控制、协调、高效会议原则七个部分。

1、管理经营的四大层面

管理经营就是把企业中一切资源做最灵活、最经济的运用，以达成企业经营的目标。管理经营的目的是为了要达成企业的经营目标，因为一切的管理经营方法，必须以企业的经营目标为归依。

(1)工作的改善(ISO9000)

企业是一个有机体，必须因着外在环境的改变而做调整，为了要达成经营目标，管理经营者应有突破现状的眼光与改革的热情，常常思想是否有任何地方需要改造(亦即具有“问题意议”)。要改善工作，可以从四方面着手：改善工作的分配、改善工作的方法、订定各项工作的标准、发挥创造力(亦即以新的观点、新的方法来改善)。

(2)工作的管理经营(用人、运作系统)

在执行工作任务时，为了确保这些工作能达成企业的目标，主管必须拟订工作计划，计划拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、协调的方式来管理经营整个过程。因为工作的管理经营可说是一个“计划—命令—控制—协调”的过程。

(3)部属的培育(育人)

部属能力的好坏将直接影响到工作的成效，身为管理经营者不但需要培育部属能够执行某项工作的能力，并且要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属时应包括部属的个人能力与组织能力。同时必须提供一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育能力，一方面塑造人格。

(4)人际关系(运作系统)

各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有绝对的关系。主管身为一个团体的领导者，必须建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境。要建立这样的工作环境，管理经营者必须要：了解部属的行为、启发部属的良好工作态度、处理解决人事问题、并且要能提高士气。

2、组织架构

为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分门别类，然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，这种编制的方式就叫做组织。每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式，但是其组织的原则却是一样的，那就是：命令系统要统一，控制幅度要度要适当，上司与部属对工作的职责认同要一致，上司要授权。

3、计划(计划—进度—执行)

所谓计划就是管理经营者在执行任务前，依据经营方针、工作目的、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。换句话说，一个好的计划应包括四要素：满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法(亦即人、时间、金钱、方法的组合)、预测突发状况、以及对未来状况的应变措施。计划是一个带有任务与使命的特别工作，这个使命可能是为了解决目前所面临的困难，也可能是未来的某个新的企业目标，做铺路的工作。

4、命令(决策执行)

命令是主管透过各种沟通方式(如强制、征询、请托等)，将工作计划中的各种任务，交给部属分头去执行以达成组织目标的一种管理经营方式。因此命令是一种使计划能付储行动的必要方式，而且是每一位主管责无旁贷的义务。

5、控制(规划控制)

控制不是一个行动(Action)而一个过程(Process),因此它是一种有观察性的管理经营方式。换言之，控制要经过三个阶段：掌握事实、分析、实施。控制的方法与工具有许多，通常只要是能用一为测定工作进度的东西，或是能用来分析工作现状以帮助我们决定是否需要执行控制的东西，我们都可以用来当做是控制的工具。最常用的有报告、报表、会议、统计数字。

6、协调沟通

一个好的协调对工作会有这些影响力

①避免工作、人力、物力的重复，相关人员可产生共识，维持团队精神

②突发事件产生时，对其原因能有共识，并做出正确、适当的处理方式

③分配任务者与接受任务者有期待与要求较能一致，避免错误。

④对组织、主管、同事产生信任感

协调并不是在发生问题或冲突时才做，而在任务一开始前就先和各相关人员取得事先的共识默契，以减少冲突发生。其次当执行的方法、人员或外在环境，任务目标有任务变更时，就应该及时协调。

7、高效会议

凡是三个人以上为同一个目的集合在一起，由其中一个人担任主席，大家面对面地沟通、讨论事情，我们就可称之为会议。会议的基本目的不外是希望藉着团体的力量，共同来解决组织中的各项事情，也就是我们俗话中说的：【三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。】

为了解决管理人员管理能力培训方面的问题，提升其长期竞争力，促进可持续发展，雄鹰人才开发团队根据雄鹰计划，结合管理人员通过管理能力对其管理人员管理能力培训的现状设计了一套行之有效、可以广泛应用的培训课程体系。该体系按照二个基础综合素质、心理素质四个专业模块来制定(参见图1)。

1.岗位梳理

每个企业都可以根据管理人员所处的职级将其划分为几个层级，同一个层级中的管理人员具有类似的管理职能。为了明确不同层级管理人员在管理能力上的不同侧重，真正做到因需施教，雄鹰人才开发团队将所有管理岗位由高到低分为a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级，分别与雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王相对应，每个层级都包括数个岗位。例如，A级管理人员包括董事长、董事、总裁、总经理b级副总、总监、c级主任、副理、经理d级组长、主管

2.能力构建

雄鹰人才开发团队将管理人员的通用管理能力概括为行业基础知识、工作管理能力、在团队凝聚管理能力和综合素质管理能力四部分。同时，通过管理人员日常工作中的管理经营活动对各项能力进行验证，构建了通用管理能力模型。在具体能力上，不同层级的管理人员有不同的能力要求。通用管理能力模型如图2所示。

在通用管理能力模型的指导下，雄鹰人才开发团队结合本身丰富的项目经验和客户的实际情况，进一步为A~D级管理人员分别进行了有针对性的能力模型构建。

以A级管理人员为例，该级管理人员的通用管理能力模型共有各项能力，其中包括行业基础知识、工作管理能力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力、及3项领导力1战略企划能力2专案营运能力和团队组织管理能力。

在行业基础知识方面，A级管理人员既要了解国内行业情况，又需要关注国际行业发展情况(内行);

在工作管理方面，侧重全局管理能力，包括战略管理能力、风险管理能力和人力资本管理能力等。同时，A级管理人员在工作管理方面还需要具备一些独特的能力与高效运营同时对董事会沟通能力和政府与公共关系管理能力等。

在团队凝聚管理方面，A级管理人员更强调领导艺术和下属领导力开发的能力。

在综合素质个人管理方面，A级管理人员除了需要懂得口才、思维、文笔、执行力、还要国际商务礼仪，同时掌握健康和家庭管理能力。其能力模型如图3所示。

在完成构建每个层级的能力模型后，雄鹰人才开发将各级管理人员在基础知识、工作管理能力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力四个方面多项能力进行汇总，建立了管理人员的能力库。

3.专业知识点分解

基于能力库，雄鹰人才开发对多项能力逐一进行了知识点分解。同时也对各项能力分解得到的知识点进行了编码。编码方法沿用能力编码，并在之后加以数字区分。通过将知识点汇总至知识库，保证了知识点的唯一性。

4.培训课程体系构建

在通用管理培训课程体系构建模块中，雄鹰人才开发团队主要对知识点进行了组合，并设计了课程大纲。

▲ 对知识点进行组合(分解细化)，形成课程。

根据不同级别管理人员在管理能力方面的不同侧重，雄鹰人才开发团队将已经得到的知识点进行组合，形成为该级别管理人员量身打造的课程。以风险管理能力为例：

对于A级管理人员，主要侧重于战略层面的风险管理和国内外风险管理的经验、教训与先进理念。

对于B级管理人员，需要更深入、更详细的了解各种商业风险的识别和日常管理。因此，课程进行组合，形成“风险控制和高效率经营”课程。

▲ 设计课程大纲。

对定制的各门课程，雄鹰人才开发针对其中包含的专业知识点进一步进行了开发，并据此分析每门课程的课时、形成完整的课程大纲。

雄鹰人才开发根据岗位疏理后管理人员的所属层级(a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级)，结合每个层级的能力模型，对应知识要点及所占的权重设计了一套行之有效的能力考核评估体系。通过其可以客观、系统的了解管理人员的素质状况、分需培训需求，为该管理人员量身打造课程。

根据雄鹰人才开发的经验成系统，雄鹰人才开发重新梳理了管理类培训课程的开发思路。根据不同层级管理人员工作的侧重点，以层级为单位，重新量身打造了管理类培训课程。同时，建立了科学、完整的培训课程管理体系，按时进行培训体系的阶段性规划，进而消除重复、临时的培训，预计在五年的时间里，按管理能力培训体系统将能开发一系列的雄鹰人才。